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便利店商业计划书
目 录
一、便利店在市场上的发展趋势
二、便利店在市场上的发展特点
三、公司盈利运作模式定位
1.市场定位
2.经营产品定位
3.有偿增值服务产品
四、门店运营管理模式定位
1.门店经营面积定位
2.门店作息时间定位
3.门店组织架构定位
五、投资预算分析
1.设备投资预算分析（标准配置）
2.单店投资收益预算分析
六、门店发展战略规划定位
七、连锁发展战略规划定位
八、便利店发展 SWOT 分析
1、S（优势）分析
2、W（劣势）分析
3、O（机会）分析
4、T（威胁）分析
九、投资风险规避的渠道
1、员工/创业者/投资者入股
2、委托经营
3、承包经营
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一、便利店在市场上的发展趋势
便利店最早起源于美国，由美国桑斯兰德公司于 1927 年创立原型.当时桑斯兰德公司的创始人
在意识到当杂货店下班关门以后，仍有消费者需要象面包、牛奶、鸡蛋等食品，便决定贮藏一些这些
食品，而当时他的商店已经是一周 7 天每天 16 小时营业。后来这些商店都从早晨 7：00 到晚上 11：
00 营业，成为一周七天、一天 16 小时工作的便利店雏形。1927 年～1946 年为美国便利店的初创期，
60 年代末至 80 年代末为高速发展期。
零售业发展已进入一个成熟阶段，便利店的销售在零售业总体中所占比重迅速提高，按具体公
司规模便利店类别的划分越来越细，便利店的市场更加完善，结合其优越的服务条件，将具有良好的
市场开发潜力。
二、便利店在市场上的发展特点
1．现代便利店起步于 20 世纪 90 年代初，后来在政府的大力推动下，各种形态的传统小店纷纷
改名为便民店、方便店、便利店，却不具有现代便利店的基本功能。实际上，靠政府的意志推动发展
起来的便利店几乎没有一家是成功的。即便真的成功，成本和代价也一定很高。正如顾国建教授所说，
1995 年政府部门在很短的时间里在全国的粮食系统掀起了一场将粮店改造成便民店的高潮，到 1997
年底大约改造了 2 万多家，投入的资金约 20 亿元。然而，这场便民店连锁经营的发展最终是失败了。
当然，这样大规模的运动式的改造也为后来发展现代便利店奠定了基础，正如目前国内便利店的提速
发展可能为便利店国际品牌进入中国以后经营规模迅速扩张提供市场与人才基础那样。然而，20 亿
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元能开多少便利店?可以开 1 万家非常亮丽的现代便利店!结果是造成巨大的浪费。
2．现存的便利店大都是 1995 年以后发展起来的。早在 1993 年 3 月，上海就出现了百式便利店，
可以说是我国大陆最早的、较具现代特征的便利店。后来又出现了百家等十余家便利店“先驱”。但这
些“先驱”早在 1998 年前后就已成了“先烈”。从 1995 年到 2001 年前，上海先后出现了可的、罗森、
联华、良友、85818 等公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便
利店市场将由这五家分占。但到了 2001 年，由于好德、喜士多、21 三个新品牌的诞生，上海便利店
市场出现了新的竞争格局。如由上海农工商超市有限公司与上海好德企业发展有限公司投资创办的好
德便利，8 个月内开出了 150 家便利店，对便利店市场产生了巨大的影响，其展店首选街角铺面，并
坚持“只要位子好，宁可贵一点”的展店原则；从一开始就强调总部的专业化管理，如推行以信息系统
为基础的商品台帐图以后，新开门店的商品出样速度提高到了每店三小时，并为新品引进、旧品淘汰、
日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础；设置宽大的服务台与自助服务区
(DIY)，以增强便利店的服务功能；在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，
已取得了良好的效果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成
熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的
信息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；以好德酒楼为基地
自行研制与开发即食品，如豆浆、早点、便当、熟食等，创立了即食品的经营特色；超市与便利店的
展店人员相互提供店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。这些方面不仅对上海便利店的发展具有重
要的借鉴意义，对全国便利店的发展也具有一定的指导价值。实际上，好德便利正在创导便利店发展
的一种全新模式，这种模式的基本特征是实现了规模、质量与效益三者之间的平衡。
三、公司盈利运作模式定位
公司在现在和未来的发展过程中，将立足于走“商品零售+ 网络销售+创新服务+增值有偿服务”的
经营思路来实现公司的盈利和创造社会价值及品牌诉求。
其具体的盈利模式如下：
1、 市场定位
①、 市场定位
把年轻人作为最主要的目标顾客，特别是大学生、中学生和已经进入工作岗位的年轻人。目前
国内在 15～25 岁年龄段的年轻人一般都是独生子女，其生活方式中一个很大的特点就是追求便
利而不是价格。况且超级市场与他们的生活紧密度不大，而是与他们的父母紧密度很大。由于
这个年龄段的年轻人其父母辈属于 50 年代生育高峰期出生的，数量很大，因此这个年龄段的年
轻人数量也极大，便利店的目标顾客群在中国是非常具有规模的。
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①、 门店开设
便利店的开发，选点是成功的一半，为了更好的减小公司现在和未来的财产损失，创造继续盈利
的能力，我们将门店的地点开设在大学城附近。
①、 装修标准定位
为了体现公司统一的店面形象和装修风格，公司将按照如下标准进行门店装修：
A、落地玻璃；
B、空调、风扇、排气扇、上下水道；
C、防潮地板砖；
D、卫生间：两蹲一站（MALE）、洗手盆、墙体全砖、防潮地板；
E、货仓
2、经营产品定位
基本商品
门店除了与竞争者走错位经营相互互补的经营路线外，还应保持经营与竞争者相类似的基本的商
品品种及结构。公司现有或未来门店经营的商品品种和结构的占比：
商品占比定位
A、 食品占 50%（其中：食品占 35%；鲜食品占 15%）；
B、 日用化妆品 20%；
C、 日用百货 20%；
D、 其他 10%。
3.有偿增值服务产品
为了创造门店的盈利能力和市场竞争力，我们开辟特色化的经营服务产品，以提高其市场竞争力，
来确保门店的盈利，特色社区有偿服务的产品内容如下：
A、二手商品交易、代售服务类（门店展示部分）；
ⅰ、二手玩具置换及代售
ⅰ、销售手段
ⅰ、网络展示获取订单；
ⅰ、门店展示获取订单；
ⅰ、代理服务费用收取标准
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二手玩具置换及代售，每代售成交后，收取其代售商品成交售价金额的 10-15%/件。
ⅰ、二手手袋（男/女时尚精品）
ⅰ、销售手段
ⅰ、网络展示获取订单；
ⅰ、门店展示获取订单；
ⅰ、费用收取标准
二手手袋（男/女时尚精品），每代售成交后，收取其代售商品成交售价金额的 10-15%/件。
ⅰ、二手家具
ⅰ、销售手段
ⅰ、网络展示获取订单；
ⅰ、门店展示获取订单；
ⅰ、费用收取标准
二手家具代理销售，每代售成交后，收取其代售商品成交售价金额的 10-15%/件。
B、自行车租用/保管/加气/维修类；
ⅰ、每店自行车出租数量 5 部；
ⅰ、费用收取标准
ⅰ、自行车出租
ⅰ、-1 小时内，每辆自行车出车一次收取 5 元；
ⅰ、-2 小时内，每辆自行车出车一次收取 10 元；
ⅰ、-3 小时内，每辆自行车出车一次收取 15 元；
ⅰ、-4 小时内，每辆自行车出车一次收取 20 元；
ⅰ、-5 小时内，每辆自行车出车一次收取 25 元；
ⅰ、消费者承租门店自行车时，每承租一辆自行车，需交押金 300-500 元或办理门店会员卡，
凭卡租赁自行车。
ⅰ、自行车保管
ⅰ、1-2 小时内，收取保管费 2 元；
ⅰ、2-3 小时内，收取保管费 5 元；
ⅰ、3-5 小时内，收取保管费 8 元；
ⅰ、自行车加气
ⅰ、消费者自愿来门店给其交通工具加气时，每加气一次，收取加气费 5 角，代保管的自行
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车可享受免费加气服务一次，限当天。
ⅰ、自行车维修
ⅰ、门店根据其消费者的自行车所出故障程度，每维修一次，收取 5-10 元手工费；此费用不
含零配件费用；
ⅰ、当天代保管的自行车，可享受免费维修检查一次或维修一次，但不承担零配件费用；
C、凉茶售卖服务类
为了提供门店商圈内的消费者消费的需求和提高市场竞争能力及体现社区服务的特色化，现在和
未来门店引进广东地区内有知名品牌影响力的凉茶售卖商家从事凉茶售卖服务，以提高门店为社区服
务的能力和创造商品销售的利润空间。
ⅰ、经营模式：
ⅰ、自营；
ⅰ、联营（公司提供场地+销售额提成，扣点率 20-35%）；
ⅰ、租赁（公司出租门店场地，收取租金和水电费）；
ⅰ、合伙（公司提供设备和员工、合作伙伴提供配方和师傅、销售额双方提成，提成比例：我
方占 70%；对方占 30%）。
ⅰ、结算方式
ⅰ、7 天结算一次；
ⅰ、15 天结算一次；
ⅰ、30 天结算一次。
D、电讯相关服务类
各类电话卡、手机充值卡、补换 SIM 卡及提供手机充电等；
E、互联网相关服务
上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；
F、票务卡类服务
国家发行的各类彩票、各类演唱会、展览会门票以及停车卡等；
G、代收报名服务
代办各类培训班的报名手续等；
H、订购礼品服务
代购考试教材、潮流用品、礼品等；
I、传统便民服务
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出售报纸、杂志、邮票、复印、传真等；
2、 创新免费服务产品
为了体现企业对社会的责任感和使命感及为社区消费者提高便利的服务条件，我们在门店推出如
下与众不同的创新免费服务产品：
ⅰ、公厕；
ⅰ、自助吧台；
ⅰ、雨具；
ⅰ、公用电话机；
ⅰ、送货上门服务 步行时间在 15 钟内的，根据不同区域顾客需求，提供免费送货上门服务；
四、门店运营管理模式定位
①、门店经营面积定位
门店面积以 80 平方米的店铺为基准。
①、门店作息时间定位
根 据 门 店 所 在 社 区 的 商 圈 和 商 圈 内 的 消 费 者 的 消 费 特 点 ， 门 店 的 营 运 时 间 暂 定
为:AM:7:00-PM:11:00
①、门店组织架构定位
以经营面积为 80 平方米的门店和三班制的作息时间为人力编制的依据，人力需求在 4-6 人。
其中：
店铺经理
店务助理
店
务
员
店
务
员
店
务
员
店
务
员
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店铺经理 1 人；
店务助理 1 人；
店务员 2-3 人；
收银员 1-2 人；
①、门店员工工资结构定位
ⅰ、店员
薪酬：基本工资+绩效考核工资+月度奖金（开业后，根据本店收益确定）
ⅰ、店长
薪酬：基本工资+绩效工资+月度奖金（开业后，根据本店收益确定）+期权
五、投资预算分析
1、 设备投资预算分析（标准配置）
设备投资预算表（单位：元）
序号 设 备名 称 数 量 预算金额
1 货架 4 组 3200
2 冷饮柜 1 组 16000
3 热狗机（池） 1 组 500
4 开放式冻柜 1 台 3000
5 空调 2 台 6000
6 收银 POS 机 2 台 6000
7 验钞器 1 个 100
8 监控器 1 套 1000
9 电话机 1 部 100
10 红外线感应报警器 1 套 1000
11 音响设备 1 套 500
12 收银台 1 个 3000
13 烟酒柜 3 组 1500
14 灭火器 2 个 400
15 自行车 5 部 1000
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2、 单店投资收益预算分析
以单店经营面积为 80 平方米的标准为预算基准，以月为计算单位：
六、连锁发展战略规划定位
从公司筹备时间起，1 个月内开出第一家 50-80 平方米的旗舰便利店；公司根据在第一年开设的便利
店的成功运营情况、市场占有率和规模效应的需求及资本运营的需要，改善经营方针。
七、提升门店单店营业额和利润的途径定位
1、客单价提升的途径：单次消费金额从 10 元提高至 15 元，需增加产品和服务种类，通过规模采
购降低成本，提升商品毛利率，提供组合营销的产品促销；
单位：元
项 目 预 算 金 额 备 注
一、商品销售收入 ￥ 150, 每天平均销售额 5000 元，客流 500 人次，平均客单价 10 元。
二、毛利率 %
三、商品销售毛利额 ￥ 30,
四、营业费用
工资 ￥ 8, 人员编制 6 人
福利费 ￥ 工资的 ％计提
水电费 ￥ 3, 门店水电费，以月为单位计提
通讯费 ￥ 店内电话费 90，采购员补助 30 元，光迁月租费 80 元。
修理费 ￥ 各种设备维修费。
运输费 ￥ 1, 采购商品车费。
包装费 ￥ 购物袋费用。
广告费 ￥ 2, 快讯单张、工商广告牌费、美工用品的费用。
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2、吸引商品消费客流的途径：店面整体形象提升，增加产品和服务种类，增加社区宣传；
3、吸引个性需求的客流的途径：便捷还款、目录销售；
4、吸引消费者重复消费的途径：会员卡商品折扣、消费积分奖励、便民服务优惠等；
5、从其他便利店吸引客流的途径：店面整体形象提升，阶段性的产品促销，新的产品和服务种类
（凉茶等），提供公益设施（公共卫生间）、社区便民服务；
6、通过购物卡的推广，与其他商家合作，获取营业收入以外的盈利来源；
八、便利店发展 SWOT 分析
1、 S（优势）分析
公司在投资便利店时，具有如下发展优势：
①、具有完善的零售管理体系；
①、具有优势的管理团队；
①、具备差异化经营的思路和项目。
2、 W（劣势）分析
①、区域内竞争激烈；
①、不具备规模效应的气候；
①、不具备批量采购的能力；
①、不具备完备的物流体系；
①、品牌知名度不高；
①、规模存在差异；
3、 O（机会）分析
①、便利店市场发展前景趋向良好；
①、便利店正处在发展期和成长期；
4、 T（威胁）分析
①、国外同业态进军的速度加快；
①、国内同业态竞争者的迅速扩张；
九、投资风险规避的渠道
由于行业风险的不确定性，建议在门店筹备的前期和门店开业之后，采取下列方式来规避企业的
投资风险和经营风险，以降低损耗，从而实现降低风险的目的，且能提高员工的工作积极性，其具体
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的风险规避的渠道如下：
1、 员工/创业者/投资者入股
统一品牌、标准化店面规划、布置，统一商品和服务规划、统一采购渠道、物流配送，标准化管
理与培训服务（人员、技能、相关店面经营知识）、统一信息系统、财务管理系统；
2、 委托经营
开业后，以委托经营的方式交给员工经营，员工承包门店，员工在完成下达的销售指标任务
后，多劳多得，员工上交费用。在管理上，统一由总部监督管理，指导。
3、 承包经营
公司前期负责开设门店，开业后，员工采取缴纳承包金的形式承包门店，进行承包经营。在
管理上，统一负责监督和指导及商品配送。
