·论坛ILUN TAN 黯JU:I竟事口舰篇1\回 E山野阻四噩翻辑.霍晓萍/文业内的企业往往有相似的价值链，但竞争对手的价值链常撞撞提要:基于核心竞争力培育的视角.将企业并购过常有所不同，这种差异是竞争优势的一个关键来源。第二，程分解为并购筹备期、并购谈判期、并购执行交易斯、并购与行业特点比较。行业的利润水平决定了企业潜在投资报整合期和并购巩固期等五个阶段.对应每个阶段的企业并酬率。如果一个行业的五种力量均很强，那么这个行业的利堕丘主i逐步完成核心竞争力的识别、竞争力要素的获取、润水平潜力就较低。这样企业所确认的核心竞争力便不能转移和整合及核心竞争力的强化与提升，推动企业并购战给企业带来高于社会平均利润率的投资报酬率，企业就应略的成功实施。该考虑是否要建立新的核心竞争力或进入相关行业。(三)核心竞争力关联目标选择阶段。与无形关联相企业并购是培育企业核心能力的有效途径。企业通过比较，业务间存在关联关系更有助于提高资源配置效率。并购来构建新的、更高层次的核心能力，使原有核心能力得企业并购可以选择非关联行业或改行调整经营方向进入以扩展与渗透，并进一步加以强化，以此来实现企业持久的新领域，以培育新的主导业务和核心竞争力。但自身核心竞争优势。本文基于核心竞争力视角，探究如何组织企业的竞争力较弱，则应选择围绕主营业务，以核心竞争力关联并购过程，推动企业并购战略的成功实施。企业并购战略是为核心，向有潜力的相关领域延伸。基于企业核心竞争力的获取与提升而制定的。按照核心竞二、并购交易和整合期:竞争力要素转移与整合争力理论，企业核心竞争力的培育需要完成竞争力的识别、并购交易完成后进入了并购整合期，整合是并购战略竞争力要素的获取、转移与整合以及核心竞争力的强化与的延续，而其实现的具体过程则是核心竞争力要素在并购提升等关键步骤，这种培育过程可与企业的并购过程相衔双方间的转移和嫁接，即从优势企业向劣势企业转移或双接且互相渗透，即在并购的筹备期、谈判期、执行交易期、整方之间的相互渗透。以下从六个方面对并购后核心竞争力合期和巩固期等五个阶段逐步实现竞争力的培育和提升。要素的整合进行深入的探讨。一、并购筹备期:竞争力要素识别与获取(一)战略整合O企业并购后的战略整合是对并购后企并购筹备期是针对市场对企业发展战略进行调整，对业的方向性调整，可能决定未来企业的发展定位。并购后企业现有竞争力状况进行评估对目标企业情况进行详细企业的发展战略要根据并购后企业的发展方向及未来面研究分析。应该重点寻找具有某种能力或作为某种能力基临的环境加以整合。战略整合包括战略决策组织的一体化础的资源和知识的企业。并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力，是并购成功的关键，具体从三个阶段及各子系统的战略目标、战略手段、战略步骤的一体化。它是将目标企业纳入并购企业的发展战略内，使目标企业的进行:资产使用和业务拓展服从并购企业的总体战略目标及相(一)信息输入阶段。从宏观环境、行业竞争结构和企业内部条件分析并购双方的潜在优势和竞争力。通过双方关安排，从而取得战略协同效应。企业内部组织和外部环境相关信息的录人，使分析者掌握(二)技能和知识的整合。核心竞争力是技能或知识的集群，并购中技能的转移有三种类型:一般管理技能的转较全面的信息，为评估企业、制定战略做好准备。移、经营资源的共享和职能技能的转移。(二)核心竞争力识别与评价阶段。第一，与竞争对手(三)人力资源整合O人力资源整合，首先要保持人力比较。企业可在资源、管理方式等多个方面与竞争对手进行资源的相对稳定O一方面通过向员工传递企业的人力资源比较，但主要是与竞争对手比较企业价值链。一定水平的价政策信息，指引员工形成新的"愿景"体系，快速形成组织凝值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合，同一产Commercial Accounting 期14
·论坛ILUN丁AN计理保证"实获取充分、适当的证据，为发布内部控制审计意见提供合董事提要:本文从内部控制审计"合理保证"哇生金鱼理保证;第六章(出具审计报告)审计报告的参考格式中质谈起.分析了内部控制审计要实现"合理保证"所面临"我们认为"等文字都说明了内部控制审计是以积极方式的问题.并说明了明确内部控制评价标难、规范相关的法提出审计结论的。由此我们不难看出，目前我国将内部控律法规、完善内部控制审计方法等内部控制审计"合理保制审计界定为合理保证的鉴证服务，但在具体的实施过程证"实现的方法，阐述了内贯坚盟主主室里鱼宜旦旦王不可避免地面临一些问题。一个渐进的过程。一、内部控制审计"合理保证"实现将面临的问题2010年4月，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引}，其中《企业内部控制审计指引H以下简称(一)缺少明确的衡量标准是内部控制审计"合理保"审计指引")的第一章总则中对内部控制审计下了明确的证"实现的现实问题。审计"合理保证"实现的前提是明确的定义:内部控制审计是指会计师事务所接受委托，对特定衡量标准，因此对内部控制发表审计意见，其衡量的标准是基准日内部控制设计与运用的有效性实行审计;第四条中十分重要的，目前我国已发布的《企业内部控制规范》和配套作了如下阐述:注册会计师执行内部控制审计工作，应当指引，都是基于原则导向制定的，在我国上市公司内部控制聚力;另一方面人力资源部门以及相关职能部门要及时与三、并购巩固期:核心竞争力体系强化和提升员工沟通，获取员工的理解和支持。其次是注重对关键人员企业顺利通过并购整合期，意味着并购过程在组织层的留用和整合。关键人才最具有战略资产的特征，能否留住面上已经取得初步成功。但是在战略层面上，这个时候企关键人才，往往在一定程度上决定了并购的成败。-业的并购行为并不一定已经在核心竞争力方面体现出了(四)组织整合。组织整合是并购后的企业在组织结构显著的市场效应o因此，整合期后的巩固是企业并购构建和管理制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织和提升核心竞争力的必要延伸。这个阶段，既要在业务上协同效应。由于核心刚性的存在，并购整合过程也是流程体现出核心产品的开发和树立，又要在战略上实现并购和重组的时机，借着各业务单元的整合，建立积极的组织机核心竞争力互动发展的良性循环。制以鼓励他们追求关联并克服内在的协调和交流困难。企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环(五)管理系统整合。并购后管理系统的整合主要体现的、动态的过程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植在管理制度的整合上，即双方在研发、生产、营销、财务、人或强化只是其发展过程中的一部分，但关系着企业核心竞事等职能管理制度上实现统一规范、优势互补，由此带来争力的整个发展过程。因此，企业在选择并购作为其获取管理协同效应。和提升竞争力的途径时，围绕核心竞争力的获取与提升而(六)文化整合。文化整合涉及到双方价值理念、经营进行企业的并购流程工作，对于保持企业竞争优势是非常哲学、行为规范、工作风格等方面的结合，是优质文化向劣重要的。(注:本文系广西壮族自治区教育厅科研项目资质文化的灌输和移植。由于不同的文化具有不同的组织适助;项目编号:200911LX123) 应性，因而整合的难度也就不同，需要因地制宜采取针对性策略。文化整合是影响企业并购战略与长期经营业绩的(作者单位:桂林理工大学管理学院)关键因素，是影响并购成功的最终标志。责任编辑春霞Commercial Accounting 期15
