掌握中国人性的管理法
专家特色：中国式管理
著名的管理学专家。台湾交通大学教授、国际管理基础会董事、美国东西方大学管理学教授、
成功杂志的首席顾问，是中华管理论坛发起人之一。
主要著作、论文有:
中国管理哲学、中国的经权管理、人力自动化、老板魅力学、中国的经营理念、现代化的中国式
管理、二十一世纪易经管理法、掌握中国人性的管理法、圆通的人际关系管理法、沟通的艺术、
管理哲学通论
儒家管理哲学、传统中国文化中的价值观及其现代诠释、道与高阶管理、易经三才之道在管理上
的应用、伦理可以补管理民主化之不足等。
管理是一门高度智慧的艺术，是一门极为深奥的科学。台湾著名经济学家、著名企管专家曾
仁强教授把握中国人的特质，走出一条中国式管理的路子。这些管理新理念，定会使您在现
代商战中，如虎添翼、稳操胜券。
中国式管理讲座
第一讲 究竟有没有中国式管理
一、到底有没有中国式管理有三种说法：
1、有人认为没有——管理就是管理，没有中国式、美国式、日本式的区别，只有有效
和无效的区别。所以说没有中国式管理。
2、有人认为有——管理离不开文化，各国的文化背景不同，管理当然就不同。所以说
有中国式管理。
3、有人认为——有也对，没有也对——管理的工具是一样的，只因使用的人不一样，
所以有的有效，有的无效罢了。
二、不必过分强调中国式管理
1、如果为了面子，这没有什么必要。有就是有，没有就是没有，跟随面子没有多大关
系。
2、如果为了爱国，这也不是办法。因为爱国之心人人都应该有。但是，也不可心盲目
强调，说人家有的，我们也一定要有。
3、如果为了信心，也不该如此。因为，如果真有中国式管理的话，也要行之有效才行，
才能使我们更有信心。
4、谈中国式管理，不是为了标新立异。因为标新立异是为了表示不一样，这没有什么
价值。谈中国式管理，对人来讲应该是最高的智慧，这样才有收获。
三、认为有中国式管理和没有中国式管理，都有相应的道理
1、原因之一：人都是大同小异的。
2、原因之二：全世界的管理目标都一样，都是要把工作做好，赚取利润，达到目标。
但是各国的气氛又是不一样的。
3、原因之三：管理的工具是通用的。例如：电脑和报表，全世纪都在用，而且学就会，
但是成效却大不相同。
4、站在使用起来巧妙各有不同的观点来看，我们认为——管理是各有一套，特别是中
国人。中国人善于创新，对于一种原则，会因为各自的实际环境而有不同的变化。
四、从硬件看，没有中国式管理
1、硬件是指管理科学。管理科学看得见、摸得着、具体明确。管理科学全世界都一样。
2、从管理的层面来看，没有中国式、美国式、日本式的区别。
五、从软件看，事实不容怀疑中国式管理的存在
1、软件是指管理哲学，它是指人的思想。管理哲学看不见、摸不首。各国人的想法不
一样，民族性不一样，管理哲学就不同，因此表现的的管理行为也就不同。
2、全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理。而对人的管理都
有很大区别。所以用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行不能。
3、管理工具是中性的，无所谓好与不好。用的有效就好，用的无效就不好。
4、从管理的层面来看，就有中国式、美国式、日本式。同时在一个国家内部，因企业
环境的不同，也有不同的管理模式。
六、结论
由此看来，说有中国式管理对，这没有中国式管理也对。只不过没有学问的人讲这句话，
证明他脑筋糊涂，搞不清楚；真正了解的人讲这句话，证明他已经知道这是立场不一样，层
次上的不同。如果他真正能讲出来：从管理科学来看，没有中国式管理；从管理哲学来看又
有中国式管理，这就是已经抓到了问题的核心。所以说，今年没有必要花太多的时间再来争
执到底有没有中国式的管理，因为我们不断改变自己，靠的就是我们自己的一套管理行为，
使这更有效。美国人 19 世纪末期不太重视管理科学,虽然美国人管理科学很强,但是仍然不如
日本。日本人之所以能够发展出一套比美国更有效的日本式管理，主要是因为在应用管理科
学以外，还十分重视管理哲学。美国人经过日本人的冲击以后，开始有了一种反省：认为今
年在寻求管理做法的狂热中，所缺乏的检讨管理的灵魂与管理的精神，这是管理哲学。（美
国人称之为企业文化，日本人称之为经营理念，中国人称之为管理哲学，其实是指的同一个
东西）。因此，我们要关切新的管理技术，而且要关切它的灵魂——管理哲学。
七、仅举一隅的偏失
1、如果你是总经理，你就不能在心里认为，哪个重要，哪个不重要。你应该扮演“天公”
的角色！要认为都要紧，都重要，统统重要，不应偏于哪一面。
2、过份强调行销导向而忽略生产技术，会造成“有市场、无货供应”的缺失。
3、过份强调财务导向而忽略管理会计，则会造成“黑字倒闭”的危机。
4、过份偏重生产技术而忽略研究发展，则会造成“价格竞争”的惨境。
5、过份重视人际关系而忽略工作效率，则会造成“一团和气，一事无成”的笑话。
6、无过与不及，才是理想的中道管理。
第二讲 中、美、日的管理哲学有何不同
管理是美国人整理出来的，美国曾经是“管理”的最大输出国。然而，日本在管理上却比
美国还成功，为什么？因为日本人除了管理科学以外，还十分重视经营理念。
一、什么是管理哲学
中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高
工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。
只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。
相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。
因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。
然而，管理哲学，就是反省自己的管理经验。
二、各国的管理有何不同？
全世界对器物的看法，都是一致的，它是什么就是什么，没有争议。
上升到制度的层面，彼此的看法就不一样了，制度一订下来，就会有人赞成，有人反对。
上升到哲学文化的层面（即思想层面），那就更是见仁见智，争论不休了。
因此，观念会影响人们的行为。
三、美国人主张多数超越少数
美国人解决总是的规则是：少数服从多数和。美国人常采用举手表决的方法，美国人称
之为“用拳头代替打破人头”。今天多数人赞成这条法，这条法就成立；明天多数人不赞成这
条法了，这条法就被废除，换成另一条法。 美国的管理是“划龙舟式”的管理，“划手”背
向前方，一定要步调一致，听从指挥、放弃个人的念头，严格遵守“少数人服从多数人”的信
条。凡是缺乏效力，跟不上多数的人人就要被淘汰。
但是，论道理，有时多数人的看法不一定对，少数人的看法也不一定不对。近代西方人
渐渐发觉：有时也不能完全服从多数，主张要尊重少数。
四、日本人倡导多功能数协调数
一千多年来，日本人被训练得能够全员一致，采取同样的行动，所以没有必要独裁者强
有力的发号施令。
日本的管理采取“抬神轿式“的管理。抬神轿时没有人指挥，抬轿的人有高有矮，有人用
力，有人不用力，有人摇摇晃晃，增加了阻力。但是被抬的神并不发号施令。然而摇晃的结
果，则是每个神轿都平安到达目的地。
日本人说：不能有秘密。秘密就是罪恶。日本人心里有话就讲出来，而且对自己的同胞
很亲切，并乐于帮忙，不喜欢以多数来压倒少数，使少数人受到伤害。
事实上，日本人警惕性很高，他很不愿意让自己变成少数。他会服从前辈的指示，照着
大家的做法去做，如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派
系，一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。
五、中国人数少未必服从多数
《易经》在阴卦也有阳卦，但是阳卦多阴，阴卦多阳。阳卦多阴，因为阳虽然是少数，
却是主要动力，所以叫阳卦，阴虽是多数，但阴不是主要动力，所以不能叫阴卦。可见中国
人并没有少数服从多数的观念。
中国人认为贤大于多数。因为有一个贤人就行了，一百个不贤的人有什么用？
中国的管理，即不是“划龙舟式”，也不是“抬神轿式”，标准答案是“很难说”。意思就是
“不固定”。该“划龙舟”时就整齐划一；“该抬轿子”时就要像抬轿的样子，根据不同情况，该
采取什么方法，就采取什么方法。
中国人在非投票不可时，最好采用不记名投票这样比较能够得到大家的认可。
六、西方人的合理主义
全世界的人都在追求合理，管理也一定要合理化。然而西方人的合理，日本人的合理，
中国人的合理是不一样的，不应混为一谈。
西方人的合理主义，是以一个原则来说明全世界的一切一切，如西方人信奉神教，即上
帝总管。上帝无所不知，无所不在，无所不能，由上帝来主宰世界。西方人认为有一条原则
可以说明全世界，因此他们常常说：什么导向、什么导向。
七、日本人的合理主义
日本人喜欢从许许多多的个别存在出发，去发现共同的原理。因此，他们就找出了大和
魂，找出了武士道精神。
日本人不要求有一个统一全世界的原理，但是他们却相信有一个统一日本的天皇。日本
虽然民主，但是还维持着一个天皇。在管理方面，日本人很重视前辈的经验，在前辈的指引
下，少数必定跟着多数走。
八、中国人的合理主义
中国人从很多的原则中却把握一个变动的原则。原则有许多许多，而且可刚可柔，可上
可下，可阴可阳，但要把握一个原则，这就是变动性原则。全世界的一切一切都在变动之中，
中国人最懂得变动的道理。“变动不大”，就是说，连神的职位都可能轮调。因此就有了“心物
合一”，“知行合一”，“阴阳互变”。
管理必须要有制度，但招待起来要有弹性，中国人对此是非常执着的。中国人说一切都
在变动，此时上结用哪种方法好就采取哪种方法。多数不一定对，但也有对的时候；少数不
一定错，但也有错的时候。所以，我们用多数人去感应少数人，化阻力为动力，“彼此，彼
此”，将心比心，这对中国最有效。九、我们也无法做到每一次都真正协力
曾子说：“为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？”朋友是五伦之一，人与人相交，朋友
占最大的比数。特别是现代社会，家人的助力越来越薄弱，朋友的比重越来越大。
对同事，我们很会计较，对朋友则刚好相反，此所谓“朋友无议论，买卖要算分。”
公司如果能够宣导：做同事是短暂的，做朋友才是永久的，那么大家就会真正协力，否则，
实在是很困难。
同事，有升有迁，会有变动。而大家做朋友，而不是做同事，大家做事就能相互配合，
处的就比较愉快，并且长久。
合理不合理，不能以多数决断，也不是多数一讲，少数人马上就响应。中国人要看是谁
来讲。如果你平常就善于助人，那么大家就比较容易响应你；如果你平常苛刻大家，那么你
讲的就不会被大家响应。因此，有一条原理棗对待原则棗这个原理真正是孔子的思想棗你对
我好，我没有理由不对你好；你对我不好的时候，我凭什么对你好？
如果多数人能够照顾少数，彼此就很好商量。
如果多数欺凌少数，那么反抗的力量就会很大。
一切要重视事前的疏导。
互动就是感应，事情就好办；有感无应，事情就难办。
公谊私交都重要，先透过私人交情，有时就更具效力。
十、中、美、日管理哲学的主要差异
1、美国人——个人主义 美国人在 200 年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，
理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。所以，美国人崇尚个人主义。
2、日本人——集体主义 日本地方小、有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因
此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。
3、中国人——交互主义 即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此“，也
就是交互主义。
第三讲 中、美、日管理各有什么特性
美国式管理——专业性——重视专业知识
日本式管理——一致性——重视团体精神
中国式管理——变动性——一切都看情况
一、管理三步骤
不管哪个国家的管理都有三个步骤，亦即三个不变的程序。
1、是非化
什么是对的
什么是不对的
怎样做才对
怎样做不对
2、标准化
把时间列为标准
3、制度化
如果这个标准只有少灵敏人知道，那等于没有标准。标准要列为制度，使每个人都知道。
二、美国人专业性的评估
是非化——要么 A 对，要么 B 对，毫不含糊。
专业性，标准化——要么快一点，要么慢一点，请专家鉴定
制度化——大家新生专业知识
三、日本人材力要做到一致性
日本人脑子里没有东西，只要听话就好，因此叫大和民族。
大和＝太顺，绝对服从，是非取得一致看法，标准取得一致，制度大家都贯彻，团队精
神特别高。
四、中国人最喜欢变动性
中国人脑筋里有一条太极线
在不防害面子的情况下，是非分明。
中国人的变动性，是因为爱《易经》的影响，一切都在变，制度在变，是非在变，标准
也在变，中国人的生存力和应变力很强。
五、中国人的个性到底怎么样？
凡是你说中国人怎么样，都不太对；凡是你说他怎么样，结果你都会发现：他不切实际
——
不守时？——守时；守时？——不守时。
不守信用？——守信用；守信用？——不守信用。
不守法？——守法；守法？——不守法。
不守份——守份；守份？——不守份。
不积极——积极；积极？——不积极。
马马虎虎——认真；认真？——马马虎虎。
随便？——不随便，不随便——随便。
不计较？——计较；计较？——不计较。
人情味浓？——翻脸无情。
重视关系？——六亲不认。
拍马屁？——硬骨头。
中国人的个性不一定，中国人的事情有变动性，抓住这两句话管理就比较容易掌握住精
神。
六、美国——竞技民族
美国人崇拜英雄，是英雄主义。
平日，美国人以个人为主，独立自主，为了团体目标，因利害结合，又不忘记自己，而
唤起成就感，会求得均衡。好处是民族参与，使得理性得到发挥，是非分明，简单明了，但
是应变能力不强。企业环境越固定，美国式管理越有用，当企业环境变动时，美国式管理的
应变力就很差，因此，1960 年，美国的企业就慢慢走下坡。
坏处是冲突、矛盾、对立、紧急的时候很难应变，并且容易受利益团体（压力团体）所
左右。
美国人只要多灵敏人结合起来，就可以否定和改变原来的制度，产生对很多人不利的方
式，所以美国人以输赢的方式来判断是非。
七、日本——大和民族
日本人服从至上，是事大主义，谁大听谁的，平日派系多，但为了团体目标，所有派系
纷争均告平息。好处是非常团结，可以一致对外。坏处是十分危险，一旦目标被误导，就难
以自拔。
日本人只讲资历，不讲能力。
八、中国——太极民族
中国人视情境调整对策，是中庸主义。
“中庸”绝不是(A+B)÷2,他绝不是马马虎虎，真正解释“中庸”是“合理”二字，平日派系多，
为了团体目标，可能平息，也可能更乱。
中国人任何事情都有两种不同的结果，我们要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导
正，事先沟通，这是管理中最重要的时刻。好处是不走极端，可以随机应变，因时制宜。坏
处是弹性大，很难确切把握，如果智慧不足，难以恰到好处。
“圆满高于非，做对未必就好”，这就是太极思想。
九、太极思想
太极思想＝整体思想
整体之内，各个构成分子之间隔相克，是事实，无从否认。但同时同事亦有相依相生，
亦是事实，无从否认。因而如何化除相克、减少相克，而为相生发扬相生，以维共存，不致
两败俱伤，趋于毁灭，乃是整体思想最伟大的功能。
万物并育而不相害，道并行而不相悖，小德流，大德敦化，“此天地之所以为在也”。
第四讲 中国人变动中有哪些不变的特性？
有人问：“中国人一直到变，那么过去的管理方法还能不能用？”
就中国人一直在变，这只是事实的一个部分。比较完整的说法是应该：“中国一直在变，
但中国人也永远没有变”。
变，是指物质部分：衣、食、住、行、娱乐等看得见、摸得着的部分；不变是精神方面：
如华侨永远不忘本等。
中国人有三个没有变的特性：
一、中国人没有变的第一个特性
不执着——没有一种固定不变的观念，相反，有一种随机应变的心态。
“那可不一定”，弹性相当大。
二、不执着的特性在管理上的困难
1、不信道——不容易想念典章制度，你再怎么规定，他会说：“真的这样吗？你会照这
样执行蚂？难道没有变动的可能性吗？
2、不重视团体规约——规约易流于形式，你与他签规约，他会到处问：“你签了吗？他
签了吗？既然大家都签了，那我也签吧。”
3、不遵照上级的命令行事——过份自信，过份自作主张，他会自己去变。
4、不完全按照工作规范去做——机器设备容易损坏，因为他不注重看设备说明书。
5、不相信企划——喜欢在执行企划时改来改去，最后改的是面目全非。
6、很难做到科学化——科技相当艺术化，一切都生活化的。
7、不容易完全标准化——常常多重标准，对张三、李四各有不同标准。
建议：对中国人，最好让他心理上有一点准备，然后再来跟他沟通，这样就比较有效，
而不能突如其来、开门见山地就把事情讲出来，否则，他会觉得奇怪。
三、不执着的特性在管理上的好处
1、头脑灵光棗容易随机应变。环境越变动，应变能力就越强。中国人生存能力强的原
因，就是能够随时调整自己的脚步。
2、自动调整棗在工作进行中，能随时随地的加以调整，以求达到目标。
3、弹性应用棗企业内部外部环境在不断变化，当随各种压力时，随时做出弹性反应。
4、把握情势棗有利的情势来临时，能及时加以把握。
5、不怕困难棗水来土掩、珍来将挡，天大的困难也可以设法解决。主要是应变能力强，
心中不害怕。
中西方人的想法不相同。西方人一定是两个选一个，非甲即乙。而中国人是两个同时存
在。我们称其中为“两含思想”，就是从两个不同的角度来看同样的事情。如果稍微领略一下
“话分两头”四个字，那么，对我们的管理就很在帮助。把两方面的意见综合起来，就很容易
被人接受。
四、中国人没有变的第二个特性
不受管——免你管，谁要你管？他愿意自己做决定，不愿服从命令。
中国人有句话：“天大、地大、人也大”。即然人这么大，怎么可以管他？
孟子当年告诉我们：“不要顺”。意思就是说部属对上司不是要绝对服从。但是“不要
顺”，不是“要不顺”，中国人讲“不要顺”就是要顺，就是站在“不要顺”的立场上来顺，才能
顺得恰到好处，主管讲得合理就要顺，讲得不合理就不要顺。
人不能管，还谈什么管理呢？管理，一个是管，一个是理。我们发现：人，你不能管他，
但是不能不理他。你管他，他很气，你不理他，他更气。我们应当采取理他的方法。“理”就
得看得起。因此中国式的管理就是从彼此看得起开始，互相尊重。
五、中国人没有变的第三个特性
爱讲理——就怕人说他“蛮不讲理”。中国人讲究“面子”，更爱“脸”。蛮不讲理也就是连
脸都不要了。
以理服人就有一定的作用。但中国人又善变，一会一个理，要什么理有什么理，反倒不
好管理。
因此需要“情、理、法”三管齐下。孔子讲“仁、义、礼”，实践起来就是“情、理、法”：
先动之以情，再晓之以理，最后以法约束之。
第五讲 怎样因应中国人的特性来管理
一、中国人对管理的态度
态度之一：你不能管我。
地方认为政府管得太多；基层认为中层管得太多；中层又认为高层管得太多。可见，基
本的观念就是：“拜托了，少管一点”，你不能管他。你管他，他会气死你。
态度之二：你不能不理我
你不理我，我就没有面子。你为什么不理我？你应该理我才对。
二、中国人充分的自主精神
中国人过分自作主张——妈妈让孩子去买万金油，小孩子却买回了绿油精。妈妈说：“我
不是让你买万金油吗？”小孩子回答说：“万金油已经不流行了，人家都在买绿油精。”他会自
己做主张。
在管理上，要让员工感到：计划我有份，考核我有份，执行我有份。从计划、执行到考
核，都有我的份。
中国人善于参与，不参与就没有面子。因此，我们要把这种自主精神利用在管理上。即：
成功带给我快乐，失败会使我难过。这样，就会变为一个整体感：荣辱与共。
按照中国的民族性，参与管理的意愿相当好，可是做法不太一样。中国人很想参与，但
是又不敢参与，这点要突破，要让他们很自然的参与。要让所有员工都感受到：老板很重视
他，公司的事情都会让他参与，他就是一种荣辱与共的感觉。
中国是一个相当感性的民族，除了理性以外，还要充分重视他感性的部分。
三、安人之道
管理的目的，就是一个“安“字。
有人认为：“利润很重要。”管理是要追求利润，这在中国人是不必多讲的。我们唯一的
利润，要考虑会不会使我们安，这才重要。有的利润会使我们安，有的利润会使我们不安，
使人不安的钱，我们不要赚，要赚使我们安的的利润，这是我们讲“安“的真正目的。
孔子说：“修己以安人”。一个人先把自己管好，然后使跟你在一起的人都感到很安，你
的管理就上轨道了。建议管理不要太严，太严部属不安；也不要太松，太松你自己不安。
如何在使大家都安的程度里找到一种恰当的方法呢？
孔子说：“安无群”——如果安的话，就不会内乱和内斗；
老子说：“人，很渴望得到安定”偏偏人又得不到安定；
荀子说：“人，最贵的就是生，人最乐的就是安，只有安才乐”；
所以，管理的最终目的就是安人，这是中国式管理最大的特色。
国家的经济发展，有经济的层面，也有非经济的层面。经济层面容易控制，而非经济层
面却非常复杂，如社会风气和文化等。
所谓安，就是全面的提高品质。
四、企业经营的目标
衡量一个人肯干与否的标准，包括四个层面：（1）能干（2）肯干（3）忠诚（4）持久
不安有五种情况，就要用五种方法，使其不安变为安。
1、不会做的时候。技能不足、技术不佳、过程不明了、标准不确定。方法是教他。
2、会做而不做时，待遇低、工作多、同仁相处不愉快，方法是知他。
3、会做、肯做而不敢做时。怕做错了骂他。方法是原谅他。
4、会做、肯做、敢做而不多做时，怕越过自己的份内，方法是信他。
5、做错了事时，怕背后对他不利，方法是用他。
安，叫做大家好。员工好，股东好，顾客好，社会大众也好，这就是大家好，大家好，
就是真正的安。安包括的范围相当广，也是我们做一切决定的标准，归纳起来就是企业的安
人之道。
因此要做到以下几点：
（1）适当的关怀；
（2）真诚的服务；
（3）合理的待遇；
（4）安定的保障；
（5）适当地工作；
（6）相当的尊重；
（7）合适的升迁。
安定的总结就是“爱人如己”。
1、要消除人我之间，不要说“我”，要说“我们”。
2、不要在自私的功利上做打算。一个人越会算，最后就变成越不会算。人们常说：“人
不自私，天诛地灭”，但是还应该再加上句话：“人一自私，也天诛地灭”。
公司要使员工：身体健康、内心愉快、生活有保障、工作有能力，这样，管理才会上轨
道。要让每一个工作成员，跟着公司的发展而发展，否则就会断层，结果还是公司倒霉。所
以要顾及到员工身心两方面的发展，这样就会使员工和公司结成一体，变成一家人。
第六讲 到底怎样才能安人
中国人受“易经”的影响很大。实际上，中国人读不读《易经》关系不大，因为我们在小
孩子 3-6 岁的时候，就已经灌入了《易经》的思想，而且已经把《易经》中一些高深的道理
变成浅显通俗的话在家庭里流通。
《易经》解释两个不同的意义。
1、不易（形而上）是不变的，世界上有许多不变的真理，如太阳从东方升起，从西方
落下，潮水会进会退等。
2、变易（形而下）是瞬息万变的。
世界上有变的部分，也有不变的部分，这就叫易。易是变，不易还是变，叫做变中不易，
这就是一切一切都在变，但是有一种东西不变，这个东西就是“变”，只有“变”是不变的，其
他的一切都变。不过有长期、短期而已。长期不变的就是不易，即经；瞬息万变，经常在变
能叫做权，所以，有经有权。 我们讲管理，要注意道理是不变的，而方法是千变万化的，
比如说怎样才能安？这就是变化无穷。
一、合理化管理
管理有绝对部分，也有相对的部分，绝对的部分叫经，相对的部分权，也就是原则不变，
方式可变。
从事管理的人要记住；安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安，但是环境在
变，所以方法就要跟着时代改变，安人的目的不变，叫常；安人的方法要变，叫变。所以要
有常有变。常的部分又叫经，变的部分又叫权，所以管理又从安人之道引伸出一个“经权之
道”。
中国式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，还要注意安人，我们叫做人性化管理，
中国人最讲“仁”和“义”。“仁”是安人之道，就是用仁心去安人；“义”是经权之道，就是恰到
好处，管理的最高境界就是做到“恰到好处”。
经权的法则：时中。（此时此地最合适的决策）
1、不可墨守陈规——过去有效的方法，现在不一定有效。
2、应该力争上游——不进则退，要不断求取上进。
不断的求取上进和不墨守陈规，才是管理者应有想法。
这样我们可以把它分为以下四点：
第一点：取经用宏——牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。
第二点：折衷致当——折衷不是取中点，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。
第三点：因时制宜——时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在
时代的前面。
平常要按照常规做事情，叫做守经，非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。
二、经权的要义
1、中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。
2、经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。
3、各阶层应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。
4、经权都是动态的，必须平日多多默契。
三、管理的守经达权
要使中国人敢授权，就要使部属做到内方外圆或内圆外方。
方＝基本原则，是不可变的部分。圆＝应该有弹性的部分。
权的后面往往要一个“限”字，就是“权限”，这说明，权是有一定限度的。掌握某种权力，
都不可超越界限。
每一个人，碰到一件事情，每一件事要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？
如果可以，我才斟酌去改变，如果不可以，要向上面去请求。只有养成这种习惯上司才敢授
权。
四、无可无不可
孔子说：“无可无不可”。棗这样也可以，那样也可以，结果没有一条路是通的。
主管不要坚持自己的意见，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去衡量他
应该怎么做，要给他适当的权限，你要抓住原则，方法要让你的部属去权变。部属尽量发挥
自己的能力，达一主管交街的目标，这就叫权不离经。
具体做法可分为几个步骤：
1、主管要把基本要求让部属知道得很清楚。
2、对部属的要求不要太多，约法三章最重要。
3、规定要详细说明，灌输在部属的脑子里。
4、要求他要记住，告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。
5、检查他是否做到了，做的好就奖励他，做的不好要规劝他，辅导他。
五、权不离经
1、权不离经的意思是：如果你一直变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违
反原则的，这不叫变而叫反。
2、变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不良其宗，千变万化不离目
标。
3、经必须很慎重，尤宜时时修正。
六、权不损人
1、任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。
2、经不损人才能普遍获得支持，权而损人，受害人就会阻挠。
3、凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。
4、取得协调之后，上司行命名同意权，部属自然会顺利执行。
5、实在无法达成协议，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。
6、在权变中培养自动自发的精神。
七、权不多用
权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变，就要常常修改经。
1、权而多用表示“经”有了问题。制度常常例外，便是没有制度。
2、权而多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对
法制失去信心。
3、权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。
4、权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。
八、经法原则
《易经》中有四个字，要好好记住：即时、位、中、应：
1、时——时机。我们做事情，应先考虑时间对不对。选择好做事情的时机。
2、位——身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。
3、应——反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机
动调整，以求其中。
达成目标是不变，可是怎么样才通达成目标，却随时要变。
只要心很正，意很诚，察颜观色并不是小人的行为。以不变应万变，用不变的原则，应
付万变的现象，这就是经权。
原则不能变，目标不能变，管理要求安人不能变，其他都是万变的。用这种不变的原则，
来应付万变的现象，不管怎么变，都会命中目标。
中国人最懂得持经达权。我们不能有经无权，有经无权的人太固执、太呆板，而有权
无经是乱变，要避免有权无经。也要避免有经无权。我们中国人最了不起，有经有权，有不
变的部分，也有变的部分，不变的部分要坚持，变的部分要放手，抓住目标，放手让部属去
发挥，这样，我们的管理就会有很大的功效。
第七讲 经权配合怎样才能合理
管理要不要制度化？管理要不要求新求变？什么事都求新求变，怎样维持制度？如果一
切讲制度，那又怎样求新求变？这就导致一种奇怪的现象，即制度是管别人的，而管不了他
自己。
一、中国人最喜欢合理化管理
管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。
中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。当他有信心、有把握时不要你管，当
他做得不好、有困难时，又希望你管。这要看需要而定。
管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴，而完全不管，他
就会乱来。
但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家
就要抗拒，这就是适中。
企业内外环境在不断的变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能因应内外环境
的变化，而达到目标。
二、到底什么叫合理
中国人最喜欢讲道理，但是，跟中国人讲道理也最难，你说东，他就说西；你说西，他
又说东。
中国 5000 年的资料非常丰富，顺手一抓就是一大把理由。
道理不是绝对的，而是相对的。因此，我们常说：“公说公有理，婆说婆有理。”
中国人喜欢比大小。如果听到一句说他错了的话，他会问：“谁说的？”如果说他的错的
人职位比他高，他就不讲话（实际上是申诉）；如果说他错了的人职位与他平等，他就会说：
“好好好，我错了难道你就没有错？”（我难看，也让你难看）。如果说他错了的人职位比他
低，那人就彻底倒霉了（一脚把他踩到底）。
不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐，就是因为制度不合理造成的。所以，要协
调内部纠纷，促成各方面合作、提高工作效率，就要制度合理化验室。中国式管理不但要有
制度，而且制度要常常修订，使之保持合理。外界也是如此，同业的竞争如果是合理的，就
是良性公平竞争；如果不合理，就是恶性竞争，一旦走上恶性竞争，就会两败俱伤。
所谓合理不合理，要看在什么地方，在这里合理，在那里就不一定合理，合理不应该用
主观来认定。
主管说了就合理？（不一定）训练出来的员工会有勇无谋。
老板说了就合理？（不一定）太霸道、太专制，结果人才跑掉了，留下的统统是奴才。
专家说了就合理？（不一定）专家有真的有假的，而且专家有时也会骗人。
员工说了就合理？（不一定）员工的要求无止境，永远不会完全满意。
因此，该讲的话，要表达到合理的地步，而不是谁说了才合理的总是合理应该是客观的，
应该用科学的方法，找出什么叫做合理。例如绩儿评评估，绩效评估绩效评估要包括三个基
本因素：
（1）评估的基准；
（2）责任的归属；
（3）有儿而落实的追踪考核。
这三点都要用科学的方法。可见，中国式管理并不排斥科学方法和现代化科学管理工具，
但是，最重要的还是：高阶层主管经营理念要合理化。尽量保持客观，多听听大家的意见，
多协调各部门的立场，这样才能逐渐合理化。
中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑总是这样就会比较
合理。因为，我们讨厌；我们喜欢的人，人家多半也喜欢。所以，将心比心，建立一个良好
而立体的人际关系，你我他、上下左右都要考虑到。我们要用合理的方法和正当的途径，得
到对立心理的认同。
任何事物都有先天的矛盾性、阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的，而使用方法
的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。
中国式管理，可以用“关心、休谅”来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。管理者
将心比心，要把握四个原则：
（1）凡是对自己有利、对别人也有利的事情，尽量去做；
（2）凡是对别人有害，而对自己没有利的事情，最好不做；
（3）对别有的害，而对自己没有利的事情，最好不做；
（4）损害自己，而对别人有利的事情，必要的时候，还要去做。
三、员工自动自发的三进程
自助自立自主
让员工帮助他自己，从给他责任开始，让他提问题，并且找出解决问题的办法，让他自
己尽到责任，当他能够把自己的责任做好以后，再让他自主。自立的目的，是让他有信心。
他自己做的很好时，才给他相当的自由，让他自己去发展，走上自主管理。
主管始终不放手让部属去发挥，部属就永远长不大。然而，主管一下子就放手，部属就
会摔跤。因此要慢地放手。
主管要做到以下三点：
（1）适时支援
（2）尽量鼓励
（3）表示感谢。
第八讲：中国式管理的Ｍ理论是什么
“Ｍ”代表很多意义，其中：中庸、人性、管理统统在里面。
创造Ｍ理论不是要与西方面的 X 理论和 Y 理论相对抗，而是在中国人的文化、民族性
里面，的确存在着Ｍ理论。
一、X 理论和 Y 理论的简介
X 理论棗认定员工懒惰、不负责任，以自我为中心，不愿改变，没有抱负，容易受骗。
因此，管理者不想念员工，要掌握大权，自己做决定，并参加控制，善于利用奖惩。相信 X
理论者就是权威主义者，喜欢用操纵的型态来管理员工。
Y 理论棗认为员工勤奋、负责任、发展自己的能力、自己朝向组织目标，既有野心、想
把事情做好、开拓自己的前途，又有想象力。因此管理者就用友善、坦诚、正直的态度对待
员工，跟员工共同分享决策，自己成为团体的一分子，我们称之为：民族主义、触媒型态。
实际上，人不像 X 理论那么坏，也不像 Y 理论那么好，二者各偏一端。人不完全是 X
理论，也不完全是 Y 理论。
二、日本的 J 理论简介（J 理论只适合日本的民族性）
（1）团体意识——彼此很信任，相互有一种很微妙的亲密关系。
（2）终身雇用棗自己训练员工，实行内部升迁。
三、另一种 M 理论简介（不同于中国式管理的Ｍ理论）
认为员工的表现常受到环境、早期教育及其性格的影响。同时员工如果了解他所需要的
东西和自己的目标，他就能自然而然的关心这个目标。管理者能够看出个别差异用共所长，
关心部属，部属才有信心。
四、中国人有三个“性”，是非常固定的
（1）合理性——讲道理。 （义）合理不合理（经权之道）
（2）主动性——不喜欢被动。（礼）洁矩之道
（3）交互性——彼此彼此。 （仁）人爱人——安人之道
五、中国式管理的Ｍ理论简介
1、人性可塑。管理的条件：按排良好的工作环境，使员工安心工作，即安人之道。
2、给员工相当的责任，让他自己想办法完成规定的目标。给他经，让他有权变的范围，
即经权之道。
3、在都需要被了解和同情。因此要彼此同情。管理的态度是：己所不欲，勿施于人，
即洁矩之道。
六、管理三向度
任何事情都用安不安来做考虑的标准。股东、员工、顾客、社会大众会安吗？（安人）
如果安，你做的就是正确的；如果不安，就要适时调整（经权）。沟通时，要将心比心。
对高兴的人，要鼓励他，使他做的更好，对不高兴的人，要安抚他使他安心接受改变。（洁
矩）
中国的主管对员工的要求：（1）忠诚；（2）持久；（3）肯干；（4）能干。
能干与否、忠诚与否，都是可以改变的。但是，要——
（1）慎选员工：看看这个人可用不可用，可用就用，不可用则不用，宁缺勿滥。严格
训练新员工，并让老员工及时照顾新员工。
（2）诉之以诚：用诚意来发行新员工，介绍公司环境；辅导其一件一件的做工作，让
其适应并改善环境，将其塑成公司所需要的员工。
（3）待之以理：尊重员工，使其愿意留下来。
中国式管理的Ｍ理论，就是要使员工既忠诚又肯干。
七、使员工忠诚肯干的法宝
1、安人之道。了解员工的不安。不安全为个别不安和团体不安。个别不安要给予解决；
团体不安，要向上级反映，做整体考虑，全面解决。实在做不到，要给予说明和答复，取得
谅解。只有员工心安，他才能忠诚、肯干。
2、经权之道。使员工了解持经达权的道理，即上级交待的原则不能变，但是为了达到
原则的方法可以变，如果能够真正变通，就可以放心授权，反之，则不能授权。但是，违法
的事情不能做，即不能使其侵权、越权，只有切实授权，员工才能忠诚而又肯干。
3、洁矩之道。安人与经权，都应将心比心。凡事尊重对方，片此协调，解决面临的总
是修己并且安人，员工才能忠诚而肯干。
修己是基础，一切从修己开始。安人是目标。一个人只会修己不会安人，那他只配做隐
士。而管理者应既会修己又能安人。方法是：有计划，能控制，透过组织，适当领导，会协
调，不断训练，通过这些活动，修己后才能安人。主管修己后要能发挥一种感应的作用，即
主管的感，要有员工的应，才能产生力量。
第九讲 Ｍ理论的实施架构是什么
中国人的管理一向都是按照情、理、法，我们称之为中国式管理Ｍ理论的架构。
要了解中国人的思想方法，最好采用“垂直式”思考法。因为中国是一个哲学民族，考虑
任何总是都有层次性，对甲合理的事情，对乙不一定合理，可见层次不同，它的道理就会起
变化，因此，中国人喜欢用层次性的思考，我们称它为“垂直式思考法”。
1、情、理、法是一个不可分隔的架构。
2、法是基础，离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩，大家都要崇法务实。国有国
法，家有家规，公司也典章制度。法提升到理
规矩如果定的合理，大家就乐于遵守。制度要时时求其合理，才是合理化的管理。
中国人最重视理
中国人又认真，又不太认真，这是有道理的。
东汉以前多说道，东汉以后多说理。中国文化特别重视道理，中国人常用道理来批判一
切。“这是什么道理？“”看起来各有各的道理”。“岂有此理？”可见中国人很重视理。
天有天道，人有人道，道不会僵化，比较可以变通。天有天理，物有物理，而理是不变
的。物比较没有变化，人却有变化，因此，管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化。
理不容易讲得清
理是可以变动的，粗理很好讲，细讲不好讲，微理就更难分得清。宏理犹可讲，妙理不
可言。
理多数是相对的，但是很多人都认为自己绝对有理，因为：人喜欢把道理往自己这边拉，
而不喜欢把道理推到那边去。
真的希望管理合理化，就应该道理很难讲，到底怎样才合理，应该是大家都谦虚一点。
不要自以为是，要多听听大家的意见，片此多沟通，从而找到最适当的这才叫合理。
理再提升到情
情，是从理提升上来的，情、理、法是规矩。理就是合理，规矩要订的合理，大家才会
遵守。但是什么叫合理，很难说清，因此，就要各凭良心，人们常说：“你凭良心才合理，
合理就合法”。 日本的工厂里常有一句话：“品质从良心来”。美国的科技超过日本，但
为什么竞争不过日本？主要是日本的工厂里没有监督层，整个监督层的成本都省掉了。他不
需要监督，他会凭着良心认为“这个产品是我做的，我就要做好。如果做不好，将来流程到
下一个工序，人家发现是我做的，我会很惭愧。”所以，如果我们不能氢良心发挥出来，这
在管理上是个很大损失。而良心恰恰是我们中国人开发出来的，而日本人却用得很好。
合理不合理，很不容易认定。如果条凭良心，道理就很明了。
情，是彼此彼此，互相互相，用情来讲理，大家才能够接受。情像中药的引子。就是讲
理之前，彼此的心理建设。
“情”，是中国各地最宝贵的东西；“孝”是子女对父母应有的情；“忠”是部属对主管应有
的情；“理”就是表达情的一种方式，所以我们常讲“君子发乎情，止乎理”。孔子主张，人的
感情要自然的流露。
如果员工完全没有情，没有喜怒哀乐，什么都不在乎，那就不好管理，因此还要利用他
的情，利用他的喜怒哀乐来管理，这才是合乎人性的管理。
人而无情，怎么能叫做人？情并不可怕，要珍惜情。庄子讲“无情”的情是指好恶之情，
你有你的好恶，我有我的好恶，这就不会起纠纷。庄子又主张“忘我”，把总是忘掉，把苦恼
忘掉，就会减少很多困扰。人不可能无情，虽然能暂时忘情，但终究还要回到现实社会中来，
还是要讲情的。
管理者如果具有仁爱之心，就应该反情扩展到所有的人，替大家着想。
建议：
（1）对人要爱他——他就会拿出他的真本领做工作。对人，要看他的长处，不要看他
的短处。“把对方的长处放在眼睛里，把对方的短处放在肚子里”才会防止弊端。管理，只要
用人之所长就够了。
（2）对事要重视——我们要重视员工的贡献，肯定他的成功，不要把他的功劳埋没掉。
（3）对物要珍惜——这是中国的美德，不良费物力，要物尽其用。
一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才
真正叫中国式管理所能行得通的途径。
第十讲 情、理、法的双轨运作是什么？
情、理、法有它的不可分割性。运作起来，要双轨动作，而不要单轨运作。要了解情、
理、法的双轨运作，首先要从“中”字了解，“中”是中国人的基本信念。
中国人最重视人，因为人在天地之中。我们常讲“天时不如地利，地利不如人和”，“二
五居中”、“居中为吉”。
中国人非常重视中间：
（1）天、人、地（人在天和地之中）
（2）群、家、已（个人主义）
（3）中国人的次序观——重视摆在中间的
例如：三个人走路，总是年龄大的或职位高的中间。
那么，情、理、法以什么为中心呢？理在中间，理最大，理就是中心。
有人敢说：“我这个人不讲情面。”也有人敢说：“我才不管什么法不法”。但是没有人说：
“我这个人不讲理”。
当人提到情时，总是说“合情合理”，提到法时，总是说：“合理合法”。要么“合情合理”
要么“合理合法”，两边都要拉上“理”字，这才站得住。讲情讲到合理的地步，讲法也讲到合
理的程度，这才是真正“情、理、法”的意义。
中国人先以情讲理
西方人走的是的单轨，用法来讲理，法怎么规定，这就是理，法来修订理，谁也不能更
改。
中国人走的是双轨，先用情来讲理，讲不通，不得已时，再用法来讲理。即先用情讲理，
后用法讲理，有先有后，走出双轨来。
情是面子，理是脸。面子和脸不是一回事。面子只是情方面受到伤害，而脸就很严惩“不
要脸”就是不讲理。只要给他面子，给他情，他就讲理，这样大家一团和气，不致伤感情。
如何运用情呢？
（1）上对下——关心他。你关心他，他就讲理，方法：1、关怀态度；2、请教态度；
3、征询态度。
（2）下对上——报告、请示、试探、抱歉
（3）平行者——感谢、关心、欣赏
情绝对不是讨好
讨好是一种虚情假意，讨好是死路一条，绝对不要存心讨好任何人。
中国人不容易被讨好，而且也怕你计好他，你讨好他，他就会提高警惕。不讨好才是真
情。要诚心诚意，发自内心的关心，这才叫情。
情行不通，再绳之以法
1、先运之以情；
2、再晓之以理；
3、情和理都讲不清时，再绳之以法。
掌握中国人性的管理法
第一讲 中国人的基本理念
中国人的基本理念，说起来相当简单，做起来并不容易。因为正反之间的差距十分细微，
稍为不留意，就会「差之毫厘，失之千里」，走上偏差的途径。
一、和谐绝非讨好。
一般人的错觉，总以为「中国人喜欢被讨好」，只要肯用心去讨好中国人，自然左右逢
源，什麽事都办得通。其实，中国人最不容易讨好，因为我们的警觉性很高，遇到有人讨好，
立即提高警觉：「他为什麽对我这麽好？」因而怀疑「他究竟安的是什麽心。」以致「心里
好笑」，处处加以防备。
历史上有根多事实，证明喜欢被讨好的人，最後被小人所包围，因而拖累了自己。更加
让後代的中国人，对存心讨好的人，敬鬼神而远之。
中国人喜欢和谐，用「和谐的途径」来「解决问题」，才能够「圆满」。和谐而非讨好，
是中国人的重要特性。
二、看开而非看破。
看开不是看破，一切都看破，就会消极而退缩。一切都是空的、假的，我们心理明白；
但在未破之前，仍旧把它当做真的。等不等得到、获不获得成，根本无所谓，却能够「当一
天和尚撞一天钟」，兢兢业业地撞下去，叫做看开。中国人主张「尽人事以听天命」，便是看
开的表现。我只管尽自己的力，至於成功不成功，并不计较。这不是」般人所批评的「尽力
主义」，好像对成功不抱强烈的企图心，而是进一步了解「成功」本身也是假的。此时的成
功，也不过是以後的失败。历史上每一朝代的开创，终究免不了末代的危亡。
任何人看不阂，就会只许成功不许失败，苦恼多於欢欣。人生不如意事十常八九，那里受得
了？
三、圆通绝非圆滑。
一般人分不清「圆通」和「圆滑」的异同，以致把圆通当做圆滑，滋生众多的不满和厌
恨，殊为遗憾＊．「圆通」和「圆滑」在过程中看起来，完全一模一样，都是不断地「推、
拖、拉」。但从结果来看，却完全不一样。推、拖、拉到最後没有解决问题，叫圆滑。推、
拖、拉的结果，把事情圆满解决，便是圆通。过程相同，结果完全不同。
中国人非推、拖、拉不可，如果一昧认为推、拖、拉是坏事，那就会到处看不惯，甚至
整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫发挥到出神人化的地步，才是真正的
圆通。
四、尊重而不盲从。
有些人一直以为中国人喜欢玩乖乖牌，似乎只要顺从，就有前途。实际上中国人并不欣
赏完全听话的人，甚至把他们称为「奴才」。中国人最重视的，是「有所听有所不听」的人，
亦即「尊重他人的意见」却「不会盲目顺从」。
尊重不一定是「口服心服」，它代表「你对我好，我没有理由不对你好」，以及「你尊
重我，我当然也尊重你」的「交互」心态。中国人相信「敬人者人恒敬之」，便是此理。
做为一位堂堂正正的中国人，和谐绝不讨好、看开而非看破、圆通绝不圆滑、尊重而不
盲从，才是光明正大的合理心态。
第二讲 和谐绝非讨好
王先生来了，主人李某招呼他坐下，顺日问他：「喝点什麽东西？」王先生循惯例回答：
「随便，随便！」
李某当然心里有数，中国人的「随便」，至少具有三种含义：
第一，我不知道你家里究竟有什麽好东西，猜来猜去，反而弄得大家都没有面子。
第二，让主人自己衡量，好好斟酌，把合理的东西拿出来，这样才显得自动自发的诚
意。
第三，我从主人拿出来的东西，可以估量出我在他心目当中占有的地位，才能够充份了
解彼此具有什麽样的关系，来决定采取那一种谈话的方式。
既然明白对方的心意，李某暗自思量：家里还存有半瓶 XO。但是，讲好张总经理下一
次来的时候要好好喝几杯，当然不能拿出来。而且，像王先生这样的朋友，论交情很不错，
可是在利害关系方面，似乎不能够和自己的顶头上司张总经理相比。於是断然决定，泡一壶
乌龙茶请他。
王先生满心欢喜，主人的确有诚意，并没有真的随便倒一杯白开水给他，也没有相当随
便地拉开冰箱倒一杯冰红荼充数。承蒙他看得起，给我冻页乌龙茶喝，可见在主人的心中，
我王某还是相当有份量的。
中国人心里高兴，所有的乌龙茶都是冻顶的；如果不高兴，一切洋酒也会变成本地酿造
的假冒品，要不然就是别人送的，用不著感谢。王先生很高兴，觉得主人十分热诚，自己也
就开怀畅谈了起来。谈著谈著，门铃又响了。李某打开门一看，糟糕，来的人竟然是刚才想
起的张总经理。
「欢迎！欢迎！请进，请进！」嘴巴嚷著，心里也忙著：张总提前光临，大概是想起那
瓶 XO，这下子该怎麽办才好？
「总经理，这是我的老同学王先生。」
「请坐，请坐！」
一阵寒暄，李某已经想好了一套解决问题的方法。他大声地喊叫太太：「惠君，我刚才
找了半天，你到底把那半瓶 XO 藏到那里去了？
太太毕竟是同居人，十分有默契。马上听懂先生的话意，也大声地回答：「我昨天清洗
厨房，怕把它弄脏，特别藏起来的。」声到人也到，太太手中端著 XO。李某准备好酒杯，
顺手接过酒瓶，笑嘻嘻地人各一杯。然後又大声告诉大太：「既然酒找到了，那鱿鱼丝跟牛
肉乾呢？」於是大盘小盘一起出现，总经理很有面子，王先生也很高兴，因为自己也沾了光。
李某大声喊叫太大，这是中国人的绝招，在人际关系的运作中，具有化危为安的决定性
力量。中国人很有意思，都知道「两个人如果大声说话，就是讲给其他人听的」道理，而且
能够把握时机，运用自如。想想看，张总经理提前到来，显然是担心那半瓶 xO 被喝掉了。
如果只顾虑王先生的面子，请张总经理一道坐下来喝乌龙茶，他心里一定很不高兴：「你以
为我真的那麽空闲，到你家喝这种粗茶？」
但是王先生来的时候，很聪明地说了一句「随便」，闽南话叫做「请裁」，虽然是文言
文，不是白话文。毕竟李某还是听得懂「请裁」的意思，正是「请你自己裁量，看看拿什麽
东西给我最合理」。当时凭良心也想起这半瓶 XO，结果没有拿出来，现在张总一到，立即
改喝 XO，将来传扬出去，岂不变成十足的马屁精，不拿不行，会气煞张总；拿也不行，王
先生面子受损，一定到处抱怨，把自己形容得既势利又现实。左也不是，右也不是，总算让
一句大声话解决了。王先生听说李某「刚才找了半天」，一颗心顿时安放下来。李某把我当
成好朋友看待，刚才我来的时候，已经有意思把 XO 拿出来，只是「找了半天」也没有找到，
原来是李大大「怕把它弄脏，特别藏起来的。」有人说这是中国人的阿 Q 精神，管他怎麽
说，至少不会大小事情都看不开，动不动就要闹自杀。
张总经理更是开心，王先生是主人的「老同学」，再怎麽老也喝不到 xO，还是我这个
老总行，那怕是「特别藏起来的」，到了紧要关头，也该及时显露出来。
当然，最开心的，莫过於李某夫妇，真的是夫唱妇随，十分有默契。夫妇之间的一问答，
搭配得天衣无缝，把原本非常尴尬的场面，一下子化解开来；所有的人，都觉得圆满，岂非
人生一大乐事？
中国人请求「和为贵」我们解决问题的方式，和西方不同。主要的差异，在於西方人解
决问题，以科技知识为工具，拿宗教信仰做背後支持的力量。他们相信「知识即力量」，也
相信「信主得永生」。前者来自希腊传统，後者得自希伯来精神，形成现代西方人的「二希」
途径。
中国人则自古以来，便发展出另外一条「追求极大和乐」的「和谐」途径，用和谐来解
决所有的问题。实际上，了解中国人性格的人，就很容易看出「中国人太喜欢争，而且一争
起来往柱不择手段，多半不遵守游戏规则」，所以不能鼓励中国人竞争，却应该走出「不争
之争」的道路，「用不争来争」，「以让代争」，也就是在「和谐当中」化解「恶性竞
争」，以免两败俱伤，甚至同归於尽。
对於那半瓶 XO 而言，张总经理、王先生和李某人，都是竞争者，如果摆明的胜利者属
张总经理，那麽王先生的面子必然挂不往； 依据「中国人有仇必报而且报复期特别长」的
定理，将来受害者一定是李某自己。若是为了顾虑王先生而委屈了张总经理，後果如何，更
是不必多费口舌，中国人心里都根明白：吃不完兜著走。
有人会产生这样的误解：对中国人来说，讨好他总是没有错的。这种存心讨好的心理。
不知道害死了多少人。
第一，中国人很不容易讨好，常听说「把身上的肉割下来给他吃，他还会嫌咸」，可见
一斑。
第二，中国人警觉性很高，十分提防人家讨好他，老是觉得「他不可能无缘无故对我这
麽好，是不是在动什麽脑筋」？
还有，中国人一旦发现人家存心讨好他，不是谢绝他，不须情；便是吃定他，丝毫没有
情，两者对讨好的人都是不利的。
喜欢被人家讨好的人，最後被小人包围，拖累了自己。喜欢讨好别人的人，由於讨好所
有的人结果等於没有讨好任何人，势必采取压宝的方式，压对了固然可以得势一时，终究会
败下阵来。万一压错了，徒然费尽心机而毫无所得，亦将悔恨不堪。
喜欢被讨好和喜欢讨好人，既然都缺乏实质利益，中国人明白道理的，当然不屑为之。
不以「讨好」的方式，不抱「讨好」的心情，却能够得到他人的欢迎，在他人心目中建立自
己坚宇的位置，这才是我们人际关系的精髓所在，惟一的途径，便是「在圆满中解决问
题」。
知识很重要，但是知识之外，人际技巧也狠重要，如何既和谐又能够圆满解决问题，便
是在知识之外，还需要一些艺术气氛。
王先生来了，主人李某在他心里毫无准备的情况下，便顺手倒一杯白开水给他，不久张
总经理到来，李某将何以自处？
中国人问一句「喝点什麽东西」？显然是随时可以适应环境的埋伏。就算只倒一杯白开
水，也应该说：「开水还没有开，先来一杯白开水，好吗？」将来翻转就会顺利得多。李某
聪明，王先生也实在不含糊，什麽话都不回答，光说「随便、随便」。试想王先生不经意讲
出「来一杯茶吧！」或者「有咖啡吗？」这一类的话，可能造成什「随便」绝对不是含糊，
而是「在和谐中找到合理」的．种代名词。中国人如果真的随
随便便，一定没有前途。大声问太太 xO 在那里，不能存有讨好任何人的意图，才能够成功
地达成任务。因为存心讨好王先生，李某就不会想起那半瓶 XO，或者当王先生来临时就拿
出来，心想张总经理来时，再买一瓶也不迟。存心讨好张总，就会不兜圈子，直接拿出来。
鱿鱼丝和牛肉乾出场时，王先生竟然也不会起疑，更是和谐的气氛，发生了解决问题的威力。
中国人务须把握这一重大原则：和谐可以化解许多不必要的猜忌和怀疑，因为和谐绝对
不是讨好。
第三讲 看开而非看破
A 单位主管出缺，王甲、李乙、张丙都有意争取这一职位。
但是，他们心里有数：争得不剧烈，显得没有什麽力量；争得太剧烈，反而引起决定者
论关系，谈实力，三位都差不多，可以说难分上下。主管缺只有一个，争来争去，很明显是
一胜两败。
王甲、李乙、张丙都无意跳槽，用不著孤注一掷。所以他们不的而同，采取「不争之争」
的策略。既然没有获胜的绝对把握，又不愿意争不到就离职他去，乾脆用「不争」来
「争」，看看结果如何。
不久，李乙获得晋升，狠高兴地走马上任。王甲，张丙落选，难免闷闷不乐。
老板做得根漂亮，分别安慰玉甲和张丙，说是「原本要升你的，不料有一些流言，才临
时改变」，希望「不要灰心」，并且承诺「只要好好工作，以後机会还根多，一定不会忘
记」。
王甲和张丙的反应有一些不同。王甲微笑地回答：「升不上去没关系，我会好好工作，
以後还请多多提拔。」张丙则显然狠不服气，愤慨地说：「升不上去没有关系，我会好好工
作。不过平白遭受流言的伤害，我实在不甘心，希望能够彻查，以明是非。」
如果您是老板，对王甲、张丙的印象如何？以後真的有机会，会优先考虑王甲，还是张
丙？
主管出缺的原因狠多，归纳起来，也不外乎下述三种类型：
第一种是强势的升迁型。老板非常贪识他，让他晋升，也让他安排继任人选。在这种情
况下，王甲、李乙、张丙根本用不著争，因为没有争的机会，只有看平日和主管的关系，够
不够让他把自己安排上去。第二种是弱势的升迁型。老板让他晋升，也问他谁来继任？但是，
只接受他的推荐，不一定如他的意。甚至他自己量力，根本就不推荐。还有一种是空白的出
缺型。包括原任主管平调或离职，退休或死亡，以及新增单位的主管。有如一片空白，所以
引起抢夺位置的竞争。
部属最好有机会追随强势的主管，只要尽力而为，好好协助他，便可以「同登龙门」，
这是最有效的升迁途径，不需要经过激烈的混战。然而，强势主管毕竟是「可遇不可求」的，
求不到机会，一点办法也没有。同时强势主管多半要求严格而且丝毫不荀，追随这样的主管，
升得快死得也快。升不上去又让他有不好
的印象，那就更加倒楣。遇到弱势主管，部属得不到强而有力的支持，也狠难在主管晋升的
时候，获得顺理成章的升迁。但是，在背景不够强的环境中，才能够真正磨练自己，使自己
更加机警与稳健，就算必须竞争才有升迁的机会，也是成败操之在我，总是值得自豪的。
主管平调或退休，多半是可以预儿的。退休的年龄，为有关人员共同注目的焦点。干调
的主管，则是专长不合的一种迁移，明眼人看得相当清楚。这两种情况，必须及早准备，届
时瓜熟蒂落，自然成功。
死亡出缺，通常称为死缺。怕是怕，还是要当，搬一搬座位，改一改风水，便可以心安
理得。主管离职，接的人是谁？顿觉阴谋家露出真面目。其实，表面上是死亡或离职引起混
乱的战争，实际上有心人早就摩拳擦掌，准备决一死战了。至於新增单位的主管，我们如果
想得长远一些，也不难看出「先有人动脑筋，千呼万唤才增设出来」的不易之理。
不论那一类型，不管什麽情况，在决定的关键时刻，都免不了一番争夺。尽管不争之争
老早已经开始，最後关头，总是明显化而白热化，最少也要让老阅对自己加以考虑，才算真
正达到「不争之争」的目的。老板可能速战速快，理由是「夜长梦多」，愈拖问题愈多，愈
不容易摆平；何况主管职位空得太久，势必耽误要事。老板也可能采取拖延的策略，理由是
「冷却一下」，大家才不会闹情绪；就算摆不平，至少也表示已经尽力在摆平。
这两种理由，都有道理，也都很牵强。可见理由是人编出来的，自己相信，那就是道理。
重要的是决定，锅盖得再紧密，终究要掀开来。竞争的人不止一位，结果总是一家欢乐几家
愁。老板决定之後，对新任主管要激励一番口让他好好表现。对落选者安慰的话，当然一则
要找出理由，再则要给他希望，所以说来说去，离不阁「原本要升你的」、「以後还有机
会」。落选的人，当然不可能恼羞成怒，除非他愤而辞职。「升不上去没关系」便成为大家
不约而同的惯用语，并不代表真正的心意。倒是下面接著说出来的话，可能发自内心，构成
自己未来发展的助力或阻力。
王甲微笑地说：「我会好好工作，以後还请多多提拔。」这种「看得开」的态度，必然
对他将来的升迁，带来良好的契机。因为老板听了，会觉得他很善於领会老阅的话意，也能
够体谅老板的心意，因而对他产生歉意。以後有机会，自然优先考虑王甲。
张丙愤慨地说：「平白遭受流言，实在不甘心。希望彻查是非，以明事实。」听起来很
有道理，也是「不要让自己的权利睡著了」的一种表现。但是，老板会觉得他根本听不懂自
己的话意，把安慰的藉口当做是真的。如果听懂自己所说的，不过是一种藉口，却坚持要彻
查，那就是不够体谅的态度。
老板可能口头答应他一定查明，心里则好笑得很，转而庆幸自己没有升错人，暗中告诫
目己，此君「看不开」，最好不要招惹他。
看开并非看破，看不开却必然看不破。我国的云门禅师说过这麽一句话：「日日是好
日」，便是看得开的最好说明。一个人的理想未能如愿达成，不妨在鸟云密的云层上面，假
想有一道明朗的阳光。忧郁的心情，自然会跟著明朗，这就是看得开。
孔子说：「富贵於我如浮云！」他不是看破，却是真正的看开。孔子并不是不在乎富与
贵，他只是明白「努力和成功没有绝对的因果关系」的道理，主张「尽人事以听天命」，希
望我们「尽力去追求，却不必把富与贵当作永久存在的东西」。
有些人失败之後会成功，有些人则失败之後不会成功，这是什麽原因？我们不是常说
「失败为成功之母」吗？．为什麽有不同的後果呢？
仔细观察的结果，很容易发现那些遭遇失败，却不怨天尤人，不乱发牢骚，反过来好好
检讨自己，进而充实自己，等待下一次机会到来的人，他就获得成功。
至於那些失败之後，便归罪於别人，认为自己受委屈、吃大亏，因而到处发牢骚，就算
下次机会到来，他也把握不住，自然无法得到成功的果实。
王甲看得开，知道「多人竞争，不可能人人成功」的机率，也明白「原本要升你」只是
安慰的话，更了解「这一次不成，还有下一次」的道理，因此坦然地接受失败的事实，洒脱
地微笑著，并且表达出「以後还请多多提拔」的愿望，等於开始下一梯次的部署，所以助力
最强。
张丙看不开，心中始终不服气，说不定认为老板有意歪曲事实，竟然拿「有一些流言」
做藉口，真是令人不平则呜，要求彻查真相，自以为「如果不反驳，等於默认」，因而据理
力争。
老板可能承认自己编造籍口，请张丙原谅吗？老板会由於张丙要求查明是非，便坦承自
己的过失吗？他只是觉得好笑，这种话也听不懂，幸好没有升他当主管。
一个人不可以看破，一旦看破了便无所争，失去竞争的原动力。在世俗的社会上，显得
过份消极。一个人不可以看不开，否则只许成功不许失败，就算成功，後面的路也走不通。
因为不可能没有挫折，依然通不过。
看开不是看破，看破一切，就觉察所有一切都是假的。明知是假的，在未破之前，仍然
是真的，叫做看开。
看不开的人，十分苦恼。人生不如鸢事十常八九，那里受得了？看破的人，往往流於
「不争」，群体就不会进步。看开而不看破，乃是「不争之争」的最佳原则。
第四讲 圆通绝非圆滑
朱先生自己经营一家小型生产工厂，制造一些零件，分别供应外商和本国厂商使用。他
喜欢汽车，拥有一部华贵的进口车，但是却坚持一个原则，到本国厂商去接洽生意，一定不
开那部进口车。
他的理由十分简单，本国厂商多半是家族企业，采购人员不是老板的亲戚，便是相当可
靠的亲情，看见他开豪华的进口车，马上就会联想到他赚了他们公司很多钱，而提出杀价、
延期付款或其他的要求，势必弄得自己焦头烂额。朱先生白认为是聪明人，当然不做这种对
自己不利的事情。
至於外商公司，老板是外国人，采购人员心中只有公司，一切公事公办。看到未先生有
能力开进口车，则认为短时间内大概不会倒闭，和他打交道，不但可以放心，而且对公司也
有交代，至少可以证明自己的选择能力还不差。
李老板经常朝令夕改，弄得左右的干部摸不著头脑。不过李老板自己却坚守一个原则：
碰到银行界的朋友便吹嘘公司的获利力很强；遇见税务界的朋友则抱怨自己运气差，赚不到
钱。笔者自己也何尝不是如此？
西方朋友听了我的演讲，赞美我讲得很好，我会回答：「谢谢你的欣赏。」日本朋友夸
奖我，我会说：「请多多指教。」如果是中国朋友，我必然说：「那里，那里！」
这种态度是「圆滑」吗？可以说「是」，也可以说「不是」。若是一口咬定：「这样的
回答，根本就是圆滑。」那就没有什麽好说的。
中国人最讨厌「圆滑」，任何人只要给人家一种「滑头」的感觉，便成为别人心目中
「狡猾的人」，注定没有前途可言。常言说得好：「看他一副滑头滑脑的样子，做事一定不
牢靠。」
千万不可以圆滑，这是所有中国人都应该互相勉励的。很多人很痛心，大骂「推、拖、
拉」的坏习惯，因为他们只看到「圆滑」，却看不清「圆通」。「圆通」和「圆滑」仅仅一
宇之差，但是「差之毫厘，失之千里」，彼此的境界和产生的观感，相去何止十万八千里。
朱先生若是脑筋转不过来，只会在 Yes 或 N0 之间选择；便只能够在「开」与「不开」
之间，选择其中的一项。
朱先生若决定开进口车，而且也不避讳让本国厂商知道，万一真的惹本国厂商眼红，诸
般打击纷至杳来，吃亏的难道不是朱先生自己？
为了避免本国厂商的不愉快，朱先生只好决定不开豪华进口车，然而他辛辛苦苦地经营
事业，难道连个人的乐趣都要被剥夺吗？何况开华贵汽车，并不是什麽不良嗜好。
朱先生并不是在「是」或「否」之间作个抉择，却两者兼顾满足自己的喜好，买下一部
豪华进口车，并为自己订下一个原则：「开豪华车到外商，开普通车到本国厂商。」他这样
做，算是「圆滑」？还是「圆通」？
李老板遇见税务人员，倘若不抱怨自己赚不到钱，却吹嘘自己获利力很强，请问大家对
他的看法如何？
恐怕会觉得这个人脑筋有点问题。相对地，如果他对银行界朋友抱怨经营不顺，有朝一日想
要贷款，是否开得了口？
有人会认为，何必见人说人话，见鬼说鬼话？．实情实说岂不更好？相信没有人反对这
种论调，也没有人否定这种说法。但是，当事人为了强调某一种立场，建立某一种关系，有
时会稍微调整一下，这也是理所当然的。李老板说话朝三暮四，算是「圆滑」吗？还是为了
「圆通」？
其实，人生是阶段性的发展，圆满境界绝非一蹴可几。只有能力开普通车的人，属「看
山是山，看水是水」阶段，几乎没有选择的馀地。真正有钱的大老板，也是「看山是山，看
水是水」的第三阶段，买豪华汽车闵来开去，根本不必有所顾虑 0 朱先生则是第二阶段「看
山不是山，看水不是水。」说没有能力开豪华车吗？．「不请司机，自己驾驶，自己保养应
该还可以。」说有能力开豪华车吗？「开出去的时候，常常需要有意无意地指明自己是车主，
否则常常被误认为司机」，这种不上不下的尴尬位置，多亏他头脑灵光，否则便要苦恼万分。
将心比心是圆通的先决条件，多以欣赏的眼光，来体会他人的圆通，便比较容易吸取他
人的经验，而能迅速成长。常以厌恶的心情，来批评他人的圆滑，结果便只有生气的份儿，
而失去学习他人的经验的机会。
圆通绝非圆滑。圆滑的人，大家都厌恨，也等於断了自己的前程。圆通的境界虽然很难达到，
但却是不可轻易放弃的。
第五讲 尊重而不盲从
经常向总经理们提出这样的问题：「如果您讲什麽，干部们总是百依百顺，您觉得怎麽
样？」他们几乎没有例外地都会表示：「不好，这样不好。」追问原因，则会得到同样的答
案：「我迟早会被这些人害死！」这真是中国人的智慧。
换一个角度，请教这些总经理：「如果您讲什麽，干部老是有意见，您觉得怎麽样？」
他们通常都不需要考虑这个问题，马上回答说：「那怎麽行，存心要捣蛋，那还得了。
其实，总经理心中明白，自己并不是万能的神仙，那能担保所有的决策都十分正确？依
中国人看法，神仙打鼓也有失误的时候；所以部属百依百顺，对主管说来，真是危险万分。
无论什麽事情，只要总经理开口，干部便不动脑筋，顺口叫好。如果总经理的决策是对的，
当然很好，表示上下一条心，步调一致。若是总经理的决策是错误的，不免会被这些有口无
心的 Yes Mam 害得死死的？
当然，总经理心里也有数，自己再笨再蠢，也不可能所有决策都错。干部样样有意见，
很明显的是存心不合作，自然难以忍受。
干部完全听话，不好；完全不听话，也不好；必须把「听话」和「不听话」做一番合理
的安排，才能合乎「中」的道理。
总经理不欣赏「几事都有意见的干部」，正如唐明皇有一回忍耐不住，大声指责高力士：
「每一件事情都依你的，朕还当什麽皇帝？」部属样样有意见，就算真的比主管高明，也会
弄得主管没有面子，因而老大不高兴。
然而，总经理也不放心「凡事都说好的干部」，特别是那些「话还没有讲完，他那边就
已经答好」的人，更是叫人担心害怕，所谓轻诺寡信，大概就是这一型干部的写照。
总经理最欣赏也最放心的干部，是那些「应该听话的时候听话」而「不应该听话的时候
不听话」，也就是「听话听得合理」的干部。部属「有所听有所不听」，才能得到上司的信
任与赏识。「有所听」是「作用」；「有所不听」则是「根本」。我们深深懂得「本立而道
生」，因此更应该切实把握「根本」的「有所不听」，而不是处处留神「作用」的「有所
听」。著重「有所听」，就狠容易落人「唯唯诺诺」的「歧途」。因为存心听话，就很难把
握做到「如果不合理，便不要听」的地步。
时时以「有所不听」为念，才能够不马上答腔应好，而冷静地听完、思考、判断，应该
说好时才说出口，不应该答好时则不说话。换句话说：部属必须站在有所不听的立场来有所
听，才能够确保「听得恰到好处」的良好品质。反过来，以「有所听」的立场来达成「有所
不听」，则相当困难。具体的行为表现，应该是下述三种方式：
一、注意聆听上司的指示，边听边思考，最好能够在听话完毕以後，便马上判断是否合
法、合理？有否困难？
二、如果上司的指示合理合法，当然要听话，这时要明显地应好，有问题则可以提出来
请示。
三、万一上司的指示不合理、不合法，当然不要听话。不过，最好不要马上表示自己的
观点，亦即当场提出异议，让上司没有面子。应表现出一直在思考的样子，不答腔、保持沉
默。
第一种方式的要点，在於听的速度必须快过说者，通常保持在四倍左右。避免听完再思
考，因为如此一来，便会和第三种方式混淆不清，很容易引起上司的误解，以为部属有不同
的意见。部属惟有边听边想，才能很快地有所反应，亦即听毕之後，马上可以选择第二或第
三种方式，来表示自己的「听话」或「不听话」。
第二种方式是：「听话」的讯息既容易表现，上司也很容易接受。这种管道比较畅通，
收受与发放之间，不易遭受扭曲，不致产生误解。
第三种方式是「有所不听」的信号，上司和部属平时应该彼此了解，才不致引起误会。
部属听完指示之後，居然保持沉默当然不可能是「听话」的表示，也没有什麽「默认」的必
要。部属保持沉默，便是「有话要讲」。既然有话，为什麽不讲出来？为什麽要保持沉默？
这正是中国人的沟通艺术之一。
想想看，部属与主管看法不一致，马上把自己的意见表达出来，主管受得了吗？面子上
过不过得去？就算表面上宽容大度，笑著采纳不同的意见，内心的感觉又如何？无论怎样。
部属毫无顾虑地表示自己的异议，是一种对上司的不敬，等於是一种对自己的伤害，何苦来
哉！部属有相反的意见，并不马上表现出来，正是对上司的一种尊重。部属听毕指示，沉默
不语，即在发出这样的讯息：「我有不同的意见，不知道您要不要我讲出来？．如果不要我
讲，我便不讲。」既客气又合乎自己的身份。
上司接收到这种信息，如果不想让部属表」不意见，便会接著说：「我看，就这麽办好
了？」部属这时当然以不说为宜，至於是不是真的照办，那又是另外一回事。可见主管必须
在察觉部属有异议时，再予详细的解说，或者乾脆请他们把不同的意见说出来，以便进一步
有所沟通。
如果上司有意听取部属的意见，便可以问：「你有什麽意见？．」部属此时便不用客气，
尽管把不同的意见表达出来，但须注意口气婉转。部属也可以不当场讲出来，因为会伤害到
在场的其他同仁，或者会让上司没有面子。有了这种顾虑，可以表现出相当为难的样子，让
主管知悉「有意见，但此时此地不便直说」的苦衷，真正具有诚意的上司，就会另作安排，
让部属得以畅所欲言。并不是所有的部属，都可能得到上司如此这般的重视。部属尽管发放
他的信号，如何处置仍然是由上司做主的，例如：
一、对一向表现良好、值得信赖的部属，上司当然会倍加尊重，耐心地听取他的意见，
甚至乐鸢另外安排合适的时间和地点，详细地个别和他商量。
二、对偶有卓见的部属，主管可能提供一些机会，让他得以顺利表达。
三、对若干爱胡乱表示意见的部属，主管多半会以忙碌为理由，委婉拒绝听取他的意见，
以免浪费时间。
部属仅仅用沉默不语来传达「有话要说」的讯息，至於如何处置，依然由上司做主，这
种尊重上司的态度，是部属必须具备的修养。而上司了解部属的行为表现，知道他有话要讲，
也能够合理地「有所听取」或「有所不听取」，这种尊重部属的态度，正是上司与部属之间
合理的互动。部属不必埋怨上司不公平：常常接受别人的异议，却不愿意听取自己的不同意
见，筒直是看不起我，至少也是对我怀有成见。
部属最好自己反省；为什麽上司不喜欢听取我的意见？是不是我平日所表达的鸢见，并
无实质的助益中国人的？或者表达的态度或方式有所偏差，以致上司不愿鸢听取？只要自己
充实、谨慎发．言，必然蓄逐渐改变上司对自己的观感，因而愈来愈受到上司的尊重。
上司不要责怪部属有鸢见并不表示出来，却应该自我反省：是不是我平日的态度过分严
厉，让他们觉得害怕？是不是我听不到几句，便打断他们的鸢见，不让他们讲下去？是不是
我对他们不够尊重，使他们舍不得把意见说出来？
双方面都各自反省而无不当，上司就可以放心地让部属表示意见，因为他既不会平白浪
费时间，也不致使上司难堪。
我们不必再相信那些「中国主管爱用乖乖牌，部属能听话就好」的传言，事实上主管所
重视的，是那些「有所听有所不听」也合理接受指示的部属。
换句话说，部属不应该存心听话或不听话，却应该时时刻刻提醒自己，最好站在有所不
听的立场来有所听；惟有如此，才能够听得恰到好处，成为最受主管敬重的「时中」（时时
刻刻合理反应）的部属。
