2021-2025 年中国一次性健康防护手套
行业海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国一次性健康防护手套行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报
告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国一次性健康防护手套行业市场深度调研....................................13
第一节 一次性健康防护手套概述 ......................................................................................................13
第二节 我国一次性健康防护手套行业监管体制与政策法规 ..........................................................14
一、一次性健康防护手套所处行业分类及依据 ........................................................................14
二、行业主管部门及职能 ............................................................................................................14
三、行业监管体制 ........................................................................................................................15
（1）医疗器械产品分类管理 ......................................................................................................15
（2）医疗器械生产企业分类管理 ..............................................................................................16
（3）医疗器械经营企业分类管理 ..............................................................................................16
四、主要产品对应具体医疗器械类别以及相关产品面临的监管要求 ....................................16
五、行业主要法律法规 ................................................................................................................17
（1）国内市场主要的法律法规 ..................................................................................................17
（2）国外市场主要的法律法规 ..................................................................................................17
六、行业主要政策 ........................................................................................................................18
七、行业最新法律法规及行业政策对企业经营的影响 ............................................................19
第三节 我国一次性健康防护手套行业主要发展特征 ......................................................................19
一、行业主要经营模式 ................................................................................................................19
二、行业的周期性、区域性或季节性特性 ................................................................................20
（1）周期性 ..................................................................................................................................20
（2）区域性 ..................................................................................................................................20
（3）季节性 ..................................................................................................................................20
三、行业发展特点及中红医疗有关创新'创造'创意情况...........................................................20
四、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................21
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................21
（2）资质认证及产品准入壁垒 ..................................................................................................22
（3）客户认证及客户资源壁垒 ..................................................................................................22
（1）资金壁垒 ..............................................................................................................................22
五、一次性健康防护手套行业与上下游行业之间的关系 ........................................................22
（1）上游行业与本行业的关联及影响 ......................................................................................23
（2）下游行业与本行业的关联及影响 ......................................................................................23
第四节 2020-2021 年中国一次性健康防护手套行业发展情况分析................................................23
一、医疗器械行业概况 ................................................................................................................23
2021-2025 年中国一次性健康防护手套行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报
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二、丁腈手套前景广阔、PVC 手套已应用成熟 .......................................................................25
三、欧美及日本等发达地区占一次性防护手套消费市场的主流，新兴市场地区需求增长潜
力巨大 ............................................................................................................................................25
四、中国已成为全球一次性健康防护手套的主要供应国 ........................................................28
第五节 2020-2021 年我国一次性健康防护手套行业竞争格局分析................................................29
一、行业竞争格局及市场化程度 ................................................................................................29
（1）丁腈手套竞争格局及市场化程度 ......................................................................................29
（2）PVC 手套竞争格局及市场化程度 .....................................................................................30
二、出口国家或地区同类产品的竞争格局 ................................................................................30
三、国内一次性健康防护手套竞争格局和主要企业市场份额 ................................................31
四、下游国际医疗耗材品牌商的竞争格局和行业集中度 ........................................................31
五、国际医疗耗材品牌商的采购方式 ........................................................................................32
六、 行业内主要企业情况 ....................................................................................................33
（1）Top Glove Corporation Berhad. ...........................................................................................33
（1）Hartalega Holdings Berhad. .................................................................................................33
（3）Kossan Rubber Industries Bhd. ............................................................................................33
（4）Supermax Corporation Berhad .............................................................................................33
（5）石家庄鸿锐集团有限公司 ..................................................................................................33
（6）英科医疗 ..............................................................................................................................34
（7）蓝帆医疗 ..............................................................................................................................34
七、同行业可比公司比较情况 ....................................................................................................34
第六节 企业案例分析：中红医疗 ......................................................................................................36
一、公司产品的市场地位及份额 ................................................................................................36
二、中红医疗技术水平及特点 ....................................................................................................36
三、中红医疗的竞争优势 ............................................................................................................38
四、中红医疗竞争劣势 ................................................................................................................41
第七节 2021-2025 年我国一次性健康防护手套行业发展前景及趋势预测....................................41
一、行业发展前景 ........................................................................................................................41
（1）发达国家法律法规要求部分领域使用一次性健康防护手套 ..........................................41
（2）新兴市场国家巨大的发展潜力为行业发展提供了长期保障 ..........................................42
（3）行业技术进步推动手套应用领域逐步增加，自动化生产水平提高有利于企业生产成
本不断下降 ....................................................................................................................................42
二、一次性健康防护手套行业发展趋势 ....................................................................................42
（1）健康防护手套用户群体基数庞大，手套消耗量将会稳步增加 ......................................42
（2）国内市场需求强劲，一次性健康防护手套市场增长潜力巨大 ......................................43
（3）丁腈与 PVC 手套将成为一次性防护手套的主流，丁腈手套占比将进一步提咼 ........44
三、影响中红医疗发展的不利因素 ............................................................................................44
（1）市场产品质量参差不齐，影响行业健康发展 ..................................................................45
（2）劳动力成本上升、原材料价格波动将影响企业收益 ......................................................45
（3）国际贸易形势复杂化，对于出口型的防护手套行业产生不确定性影响 ......................45
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................46
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................46
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................46
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一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................47
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................47
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................48
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................49
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................49
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................50
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................50
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................51
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................51
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................51
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................51
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................52
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................52
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................55
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................57
一、及早占领市场 ........................................................................................................................57
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................57
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................57
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................57
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................58
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................58
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................59
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................60
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................61
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................62
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................64
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................64
一、科学性 ....................................................................................................................................64
二、实践性 ....................................................................................................................................64
三、前瞻性 ....................................................................................................................................64
四、创新性 ....................................................................................................................................64
五、全面性 ....................................................................................................................................65
六、动态性 ....................................................................................................................................65
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................65
一、国家产业政策 ........................................................................................................................65
二、行业发展规律 ........................................................................................................................65
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................66
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................66
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................66
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................67
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................67
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................68
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................69
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一、PEST 分析..............................................................................................................................69
二、SCP 模型 ................................................................................................................................70
三、SWOT 分析............................................................................................................................71
四、波特五力模型 ........................................................................................................................71
五、价值链分析 ............................................................................................................................72
六、7S 分析 ...................................................................................................................................73
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................74
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................75
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................76
十、层面论分析 ............................................................................................................................76
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................77
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................80
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ......................................................80
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ........................................................................80
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ................................................................80
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..............................................................81
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................81
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ....................................................................82
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ............................................................83
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ..................................................................................84
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................84
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................84
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................85
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................85
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................85
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................86
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ..................................................................................86
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................87
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................87
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................88
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................88
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ........................................................................................88
六、降低风险 ................................................................................................................................88
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ..............................................................................89
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ................................................................89
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ........................................................................90
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ........................................................................90
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ................................................................91
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ....................................................................92
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ........................................................93
第六章 2021-2025 年中国一次性健康防护手套企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议....................94
第一节 一次性健康防护手套企业海外新兴市场开拓战略 ..............................................................94
一、新兴市场的战略扩张 ............................................................................................................94
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二、生产能力 ................................................................................................................................95
三、专业能力 ................................................................................................................................95
四、风险 ........................................................................................................................................96
五、地点、地点、地点 ................................................................................................................96
六、选择合适的经营模式 ............................................................................................................97
第二节 一次性健康防护手套企业新兴市场突围策略 ......................................................................98
一、新兴市场企业的成长壁垒 ....................................................................................................98
二、打造世界级能力 ....................................................................................................................99
三、自主研发：构筑战略性能力 ................................................................................................99
四、并购：迅速成长的捷径 ......................................................................................................100
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ..........................................................................101
第三节 一次性健康防护手套企业本地化的新兴市场战略 ............................................................102
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................102
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................102
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................103
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................103
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................104
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................104
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................104
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................104
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................104
五、产品创新策略 ......................................................................................................................105
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................105
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................105
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................105
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................105
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................106
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................106
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................106
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................106
第七章 2021-2025 年中国一次性健康防护手套企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路
径探讨 ..........................................................................................................................................................108
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....108
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................108
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................108
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................108
第二节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................109
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................109
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................110
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................110
第三节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................110
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................110
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................111
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三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................111
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................111
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................112
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................112
第四节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施112
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................112
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................113
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................114
第五节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................114
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................115
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................115
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................115
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................116
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................117
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................117
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................117
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................117
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................118
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................118
六、小结 ......................................................................................................................................118
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................119
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本一次性健康防护手套行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依
据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究
单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研
究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国一次性健康防护手套业市场发展进行深入的
调研和分析的基础上，对一次性健康防护手套行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，
并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
一次性健康防护手套行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国一次性健康防护手套企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建一次性健康防护手套企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为一次性健康防护手套行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企
业未来海外新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对一次性健康防护手套行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和
梳理，您对行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管
理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本一次性健康防护手套行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、
比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，
对一次性健康防护手套行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
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在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于一次性健康防护手套企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运
用相关的营销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
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海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国一次性健康防护手套行业
市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 一次性健康防护手套概述
一次性健康防护手套按照材质主要分为丁腈手套、PVC手套、乳胶手套和 PE手套，不同种类
的手套比较分析如下：
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一次性健康防护手套根据品质等级和用途可分为医疗级和非医疗级，医疗级手套需满足目标国
家医疗市场质量认证体系或准入标准，主要用于医疗检查、医疗护理等领域；非医疗级手套技术规
格及品质标准低于医疗级手套，主要应用于食品加工、电子化工、家庭日用清洁卫生等领域。医疗
级手套在针孔率等核心技术指标方面较非医疗级手套要求更高，生产线能够以较高的出品率稳定产
出符合医疗级要求的手套产品的企业通常具有较强的市场竞争力。
医疗级丁腈手套与 PVC手套是发达国家用于健康防护最为普及的一次性消耗品之一，广泛应用
于医疗检查、医疗护理、食品卫生等诸多领域，具有较大的市场发展空间。尤其是近年来诸如埃博
拉、中东呼吸综合征、2019新型冠状病毒感染等全球公共卫生事件频发，普通大众对于手部卫生
防护的重视程度逐渐提高，医疗手套行业未来发展前景较好。
第二节 我国一次性健康防护手套行业监管体制与政策法规
一、一次性健康防护手套所处行业分类及依据
根据国家食品药品监督管理总局编制的《医疗器械分类目录》，一次性医疗健康防护手套属于
注输、护理和防护器械。
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引（2012年修订）》分类，一次性健康防护手套
属于专用设备制造业（分类代码：C35）。按照《国民经济行业分类（GB/T4754-2011）》，一次性健
康防护手套所属行业为医疗仪器设备及器械制造业（行业代码：C358）。
二、行业主管部门及职能
一次性医疗级健康防护手套属于医疗器械耗材，国家从企业生产、经营、售后监督等多方面对
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医疗器械耗材的生产和经营实施管理。行业的主管部门为国家食品药品监督管理总局。行业自律组
织为中国医疗器械行业协会等。各个部门的职能如下：
三、行业监管体制
国家食品药品监督管理总局负责对医疗器械的研发、生产、流通和使用进行行政监督和技术监
督。我国对医疗器械实行分类管理，主管部门主要依据《医疗器械监督管理条例》（国务院令第
680号）的规定，一方面监督产品，另一方面监督生产制造及经营企业。
（1）医疗器械产品分类管理
产品类型 管理方式 管理部门 临床验证
第 I 类
风险程度低，实行常
规管理可以保证其安
全、有效
备案
所在地设区的市级人民
政府食品药品监督管理
部门
无要求
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第 II 类
具有中度风险，需要
严格控制管理以保证
其安全、有效
注册
所在地省、自治区、直
辖市人民政府食品药品
监督管理部门
第 III 类
具有较咼风险，需要
采取特别措施严格控
制管理以保证其安
全、有效
注册
国务院食品药品监督管
理部门
应当进行临床试验，但
符合《医疗器械监督管
理条例》相关规定，免
于进行临床试验的除外
（2）医疗器械生产企业分类管理
产品类型 管理方式 管理部门
第 I 类 备案 所在地设区的市级人民政府食品药品监督管理部门备案
第 II 类 审批
第 III 类 审批
所在地省、自治区、直辖市人民政府食品药品监督管理
部门审核
（3）医疗器械经营企业分类管理
产品类型 管理方式 管理部门
第 I 类 无 无
第 II 类 备案 所在地设区的市级人民政府食品药品监督管理部门
第 III 类 审批 所在地设区的市级人民政府食品药品监督管理部门
四、主要产品对应具体医疗器械类别以及相关产品面临的监管要求
一次性丁腈手套及 PVC手套，对应的具体医疗器械类别及监管要求如下：
具体产品 类别 医疗器械具体类别 监管要求
一次性丁月青手
套及 PVC 手套
第一类医疗
器械
根据《国家食品药品监
管总局关于发布医疗器
械分类目录的公告》
(公告 2017 年第 104
号)之附件《医疗器械
分类目录》，中红医疗
手套产品属于列举的
"14 注输、护理和防护
器械”项下的"14 一般
医疗用品中检查手套、
指套”
1、第一类医疗器械产品及生产企业实
行备案管理，由所在地设区的市级人民
政府食品药品监督管理部门备案；
2、经营企业无具体监管要求。
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灭菌丁月青手套
及灭菌 PVC 手
套
第二类医疗
器械
1、第二类医疗器械产品实行注册管
理，生产企业实行审批管理，由所在地
省、自治区、直辖市人民政府食品药品
监督管理部门注册和审批；2、经营企
业实行备案管理，由所在地设区的市级
人民政府食品药品监督管理部门备案
五、行业主要法律法规
（1）国内市场主要的法律法规
文件名称 发布单位 发布/修订时间 主要内容
医疗器械监督管理条例 国务院 2017 年 05 月
对医疗器械分类管理、生产与经营
分类管理、产品的注册与备案、不
良事件的处理与医疗器械的召回等
进行规定
《医疗器械网络销售监督
管理办法》
国家食品药品监
督管理总局
2017 年 12 月
对医疗器械网络销售、网络交易所
需资质、要求等进行规定
医疗器械生产监督管理办
法
国家食品药品监
督管理总局
2017 年 11 月
对医疗器械生产许可与备案管理、
委托生产管理、生产质量管理等进
行规定
医疗器械经营监督管理办
法
国家食品药品监
督管理总局
2017 年 11 月
对医疗器械经营许可与备案管理、
经营质量管理、监督管理等进行规
定
《医疗器械标准管理办
法》
国家食品药品监
督管理总局
2017 年 02 月
对医疗器械标准的制定与修订、实
施与监督进行规定
《医疗器械召回管理办
法》
国家食品药品监
督管理总局
2017 年 01 月
对医疗器械缺陷的调查与评估、召
回要求、召回方式等进行规定
《医疗器械使用质量监督
管理办法》
国家食品药品监
督管理总局
2015 年 10 月
对医疗器械的采购、验收、贮存、
使用、维护、转让等进行规定
《医疗器械注册管理办
法》
国家食品药品监
督管理总局 2014 年 07 月
对医疗器械注册或备案的要求、流
程等进行规定
医疗器械生产企业质量体
系考核办法
国家食品药品监
督管理总局
2000 年 05 月
对医疗器械生产企业质量考核要
求、考核申请等事项进行规定
（2）国外市场主要的法律法规
区域 法规 相关内容
美国 FDA 质量检验标准和操作指南 对进口到美国的医疗级产品进行注册和检验
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21CFR820（质量体系法规）
产品销往美国之前，生产商必须注册，产品由
FDA 进行抽样检验
欧洲
欧盟指令 89/686（个人防护用
品）、93/42（医疗器械指令）
产品只有通过 CE 认证才能在欧盟销售。对企业经
营管理上要求 ISO9001，ISO13485 医疗体系认证
和相关的社会责任认证
日本
《JIST9116-2000：单用途聚氯乙
烯检查手套》标准方案
岀口到日本的 PVC 手套必须满足该标准的要求。
并且注重对产品及相关包装的外观的检查。对企
业经营管理上要求 ISO13485 和 ISO9001 认证
六、行业主要政策
（1）《健康中国行动（2019-2030年）》
2019年 7月，健康中国行动推进委员会颁布的《健康中国行动（2019—2030年）》要求牢固树
立“大卫生、大健康”理念，坚持预防为主、防治结合的原则，以基层为重点，以改革创新为动
力，把健康融入所有政策，政府、社会、个人协同推进，建立健全健康教育体系，引导群众建立正
确健康观，形成有利于健康的生活方式、生态环境和社会环境，促进以治病为中心向以健康为中心
转变，提高人民健康水平。
（2）《“健康中国 2030”规划纲要》
2016年 10月，中共中央、国务院印发了《“健康中国 2030”规划纲要》，明确到 2030年，促
进全民健康的制度体系更加完善，健康领域发展更加协调，健康生活方式得到普及，健康服务质量
和健康保障水平不断提高，健康产业繁荣发展，基本实现健康公平，主要健康指标进入高收入国家
行列。
（3）《国务院关于实施健康中国行动的意见》
2019年 6月，国务院发布《国务院关于实施健康中国行动的意见》，积极有效应对当前突出健
康问题，要求必须关口前移，采取有效干预措施，细化落实《“健康中国 2030”规划纲要》对普
及健康生活、优化健康服务、建设健康环境等部署，聚焦当前和今后一段时期内影响人民健康的重
大疾病和突出问题，实施疾病预防和健康促进的中长期行动，健全全社会落实预防为主的制度体
系，持之以恒加以推进，努力使群众不生病、少生病，提高生活质量。
（4）《“十三五”卫生与健康科技创新专项规划》
2017年 6月，科技部、药监总局等六部委联合印发《“十三五”卫生与健康科技创新专项规
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划》，旨在进一步完善卫生与健康科技创新体系，提升我国卫生与健康创新能力。规划要求在医疗
器械研发方面指出要重点突破一批引领性前沿技术，推动适宜、高性价比通用医疗器械的品质提
升，协同推进医疗器械技术及装备升级，完善设备标准体系，加强医疗器械在不同层级医疗机构的
规范化应用。
（5）《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020年）》
国务院办公厅在 2015年 3月印发的《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020年）》中
明确提出医疗卫生资源相关目标：优化医疗卫生资源配置，构建与国民经济和社会发展水平相适
应、与居民健康需求相匹配、体系完整、分工明确、功能互补、密切协作的整合型医疗卫生服务体
系，为实现 2020年基本建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度和人民健康水平持续提升奠定坚实
的医疗卫生资源基础。
（6）《医疗器械标准规划（2018—2020年）》
2018年 1月，药监总局印发《医疗器械标准规划（2018—2020年）》，将新型卫生材料和敷料
领域作为无源医疗器械标准化的重点领域之一，要求加快医疗器械标准管理信息服务平台的建设，
健全以需求为导向的标准立项机制，加强对涉及人体健康和生命安全的通用性基础标准的修订，加
快完善涵盖质量管理、临床试验管理等内容的管理标准，强化风险管理和过程控制，满足监管需
求。
七、行业最新法律法规及行业政策对企业经营的影响
医疗器械行业属于国家重点监管行业，存在一定的资质准入门槛。国家制定的监管规则有利于
维护行业的正常经营，制定的最新行业政策均属于鼓励性政策,既有利于加快国内一次性健康防护
手套使用习惯的培养，扩大市场需求空间，又有利于生产制造企业有序竞争、良性发展。
第三节 我国一次性健康防护手套行业主要发展特征
一、行业主要经营模式
我国一次性健康防护手套行业基本上采用境外销售为主、境内销售为辅，且境外销售采用 ODM
的经营模式，即中国生产商根据客户的特色化需求，负责自行开发和设计产品并供客户选择，再根
据客户的订单情况进行生产，产品贴装客户的商标后出售。这种模式被行业内的主要企业广泛采
用。
公司名称 主要手套产品 主要销售模式 销售占比
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英科医疗
（300677）
PVC 手套、丁月青手
套
以境外 ODM 销售为主
收入主要来源于境
外销售
蓝帆医疗
（002382）
PVC 手套为主、丁月
青手套为辅
以境外 ODM 销售为主
收入主要来源于境
外销售
中红医疗
丁腊手套为主、PVC
手套为辅
以境外 ODM 销售为主
收入主要来源于境
外销售
二、行业的周期性、区域性或季节性特性
（1）周期性
一次性健康防护手套的需求主要来自于医疗手术、医疗检查、医疗护理、食品加工、电子工
业、家庭日常护理等领域。在医疗领域的消费具有刚性和重复性消费的特征，通常随着医疗消费扩
张及产品渗透率提升而不断增加，同时也会因突发性公共卫生事件，尤其是传染性疫情而出现阶段
性爆发式增长，但整体上受经济周期影响较小；在其他领域的消费在一定程度上存在受宏观经济和
人均收入的波动影响的情形。
（2）区域性
受大众卫生健康意识以及医疗卫生条件差异等因素的影响，一次性健康防护手套的普及率具有
一定区域差异。目前，丁腈手套、PVC手套等产品的主要消费国为欧美日等经济较为发达的国家和
地区，主要生产国为中国、马来西亚、泰国、印度尼西亚等东亚及东南亚国家，行业产销布局均相
对比较集中。
（3）季节性
本行业的生产和销售无明显的季节性特征。
三、行业发展特点及中红医疗有关创新'创造'创意情况
一次性健康防护手套使用场景多样，使用环境复杂，且事关使用者的健康安全，因此对产品性
能、产品品质等具有较高要求。公司坚持“至诚至精、追求卓越”的经营理念，注重产品创新与质
量提升，通过产品自主研发、工艺设备提升改进等方式保持自身的创新能力及市场竞争力。
例如，报告期内，公司针对无菌手套、超净手套、钻蓝手套、耐酸手套等新产品进行研发，针
对手套检测、内外粘连等工艺进行提升，针对 VOC降解装置、车间散烟回收装置等环保设施进行提
升改进。经过多年的经营积累及自主创新，公司现拥有 28项专利技术，累计开发多种规格的一次
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性健康防护手套，可满足客户对手套性能、尺码、颜色、克重、长短等多种规格要求，并先后通过
美国 FDA认证、欧盟 CE认证等，彰显了公司的创新理念与创新成果。
四、进入本行业的主要障碍
（1）技术壁垒
一次性健康防护手套广泛应用于医疗行业，要求生产企业能够持续稳定地生产出医疗级产品，
同时为增强市场竞争力，生产企业需要保持较高的医疗级产品出品率，这就对工艺流程、生产设
施、生产配方等方面提出了较高的要求。
工艺流程方面：一次性健康防护手套的生产涉及配料、浸渍、塑化/硫化、脱模等环节，若需
能够稳定的生产医疗级产品并保证较高的医疗级出品率，需要对生产全过程进行实时的全方位的控
制。因生产环节较多，影响产品质量的生产指标因素亦较为复杂，部分关键因素无法通过一套程序
化的系统进行控制，必须根据具体情况对生产线运转速度、烘箱温度、原料批次、人员操作等状况
进行相应调整。企业只有在相关领域积累多年生产经验才能探索出一套科学可行的技术及工艺流
程。
生产设施方面：一次性健康防护手套生产设备并非完全标准化设备，需要根据手套生产企业自
身的产品特点、车间布局、工艺流程、环境温度、能源供应以及对生产线运作速度要求等要素进行
定制设计生产。另外，为了提高生产效率、提升产品质量、适应产品的升级换代要求，优秀的生产
企业还会及时对机械设备进行综合调整、改装，将其转变为企业的专有设备。因此，企业要拥有一
流的生产、检验等机械设备，必须在熟练掌握产品生产技术与工艺的基础上，准确地提出设备设计
结构和加工参数，并且拥有在机械、热能、电子等方面具备丰富实践经验的维护改进人员。
在生产配方上：PVC手套生产需要 PVC糊树脂、增塑剂、稳定剂、降粘剂等原辅料，丁腈手套
的生产需要丁腈胶乳以及多种辅料。生产企业欲想生产出高等级、品质稳定的手套，在行业惯用的
生产配方基础上，还必须根据设备运行速度、原辅材料批次、生产环境温度及湿度、不同产品的质
量要求对原辅料配方进行相应的调整和优化。生产企业拥有的成熟、系统的可用于规模化生产的配
方技术只有依靠自身探索取得。
一次性健康防护手套行业需要融合高分子材料、运筹学、力学、热能、化工、机械、自动化控
制等多学科进行交叉综合运用，新进入的竞争者难以快速达到相关技术要求，很难在短期内稳定地
生产出医疗级产品。
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（2）资质认证及产品准入壁垒
一次性健康防护手套主要销往美、欧、日等发达国家和地区，不同国家与地区均设有其较高的
准入标准，特别是对医疗级手套的质量标准要求更高，产品必须具有良好的品质、满足相关的准入
标准、通过指定的质量管理体系认证或产品认证，例如美国需通过 FDA认证、欧洲需通过 CE认
证，另外还需要满足国际上通用的 ISO9001和 ISO13485等质量体系认证，才能被准入目标国市
场，行业存在一定的资质认证及产品准入壁垒。
（3）客户认证及客户资源壁垒
我国的一次性健康防护手套主要以 ODM等形式出口给发达国家的医疗器械及医疗耗材品牌商。
通常国际大型品牌商对供应商的选择有较高的要求，需要通过严格的验厂程序，生产厂商自身及其
产品前期设计、生产设备及流程、生产工艺、产品质量与技术规格需通过品牌商客户的资质审定，
并通过长时间的跟踪检验才会决定是否被列为合格供应商。新进入行业的竞争者无法在短期内积累
起客户资源和销售渠道，这在一定程度上形成了较高的进入壁垒。
（1）资金壁垒
一次性健康防护手套的工艺环节较多，生产的自动化程度越来越高，需要众多先进的配套设备
及技术支持，尤其是丁腈手套生产线，其已经从传统的单模生产线升级到目前的双模生产线，投资
成本大大增加。另外，近年来国内对一次性手套行业环保要求不断提高，同时随着一次性手套设备
的升级换代，自动化设备的不断应用，进入一次性手套行业尤其是高端产品领域的门槛不断提高。
拟进入的企业必须具备较为强大的资金实力和技术装备能力，行业具有一定的资金壁垒。
五、一次性健康防护手套行业与上下游行业之间的关系
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（1）上游行业与本行业的关联及影响
一次性健康防护手套行业的上游主要为丁腈胶乳、PVC糊树脂、增塑剂、降粘剂以及多种辅料
助剂生产行业，主要为基础化工行业。上游行业各类原材料市场供应充足，但其价格受宏观经济、
石油等市场环境因素以及自身供求结构等影响存在一定的波动，并进而对一次性健康防护手套生产
企业的采购成本产生一定影响。
（2）下游行业与本行业的关联及影响
一次性健康防护手套主要用于医疗手术、医疗检查、医养护理、食品加工、电子工业、日常家
用护理等领域，这些领域的需求将直接决定着本行业的发展。目前，一次性健康防护手套在欧美日
等发达国家和地区已得到了一定程度的应用普及，随着人们对现代医疗卫生防护意识的重视，以及
各个国家强制性医疗卫生防护制度与法规的完善，一次性健康防护手套的市场普及率及行业渗透率
将进一步提升，尤其是亚洲地区的市场需求将出现明显增长，从而进一步带动本行业的发展。
第四节 2020-2021 年中国一次性健康防护手套行业发展情况分析
一、医疗器械行业概况
医疗器械行业是集高分子材料、生命科学、临床科学、电子、机械等多学科于一体的技术密集
型行业。随着经济的快速发展、社会老龄化程度的加深、社会保障的完善以及人民保健意识的不断
提高，全球医疗器械市场需求快速增长，据东北证券研究，2018年全球医疗器械市场销售规模已
超过 4,000亿美元，近几年年均增速达 6%左右。
全球医疗器械市场规模
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注：2019年与 2020年市场规模为估算数据
数据来源：东北证券、EvaluateMedtech
欧美等发达国家经过长期的发展，医疗器械行业已步入成熟发展期，美国是最大的医疗器械市
场，欧盟是仅次于美国的第二大医疗器械市场，发达国家的经济基础较好，医疗器械的消费能力较
强，具有较强的内部驱动力。
以中国为代表的发展中国家因庞大的人口基数和经济社会的发展，市场潜力巨大。近年来，国
内医疗器械行业发展迅速，根据中国医药物资协会统计，国内医疗器械市场规模从 2009年的 812
亿元增长到 2018年的 5,304亿元，近几年增长率持续达到 20%左右。
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二、丁腈手套前景广阔、PVC 手套已应用成熟
丁腈手套由于在抗静电、拉伸性、舒适性、耐油性等方面表现出色，主要用于医疗防护、健康
卫生防护领域中对防护强度、防尘量、抗化学性、耐油性与机械防护性等要求较高的场景，属于一
次性防护手套中的较高端产品。相较其他手套品种，丁腈手套属于新增的朝阳品种，在全球范围内
逐步取得用户认可，增量需求空间广阔。
PVC手套在上世纪 50年代末发明，上世纪 80年代左右艾滋病被确认并在全球范围集中爆发的
过程中，PVC手套需求在欧美市场急剧增长，随着欧美等国家关于医护人员手部防护的强制指令及
法规的实施，医疗护理领域对 PVC手套已形成良好的使用意识。从医用手套大类而言，PVC手套属
于存量品种，其需求增速虽然不大，但庞大的历史长期客户基数以及较低的生产成本仍然能保证其
巨大的市场需求量。我国企业于 20世纪 90年代开始引入 PVC手套生产技术，经过多年创新与改
进，PVC手套生产技术取得了质的提升。目前，国内 PVC手套生产技术已经十分成熟，全球 PVC手
套的产能绝大部分集中在中国。
三、欧美及日本等发达地区占一次性防护手套消费市场的主流，新兴市场地区需求增
长潜力巨大
目前全球一次性健康防护手套的消费量主要集中在美国、欧洲、日本等发达国家和地区，但随
着对安全防护问题的日益关注，亚太地区成为增长速度最快的一次性手套消耗区域。
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美国是全球消耗一次性健康防护手套数量最多的国家，根据美国国际贸易委员会网站公布的进
口数据统计，2012年至 2017年，一次性健康防护手套的进口数量整体呈现上升趋势，丁腈手套进
口数量从 3,万箱增加到 5,万箱;按产品分类看，乳胶手套占一次性健康防护手套的
比例从 %下降到 %,PVC和 PE手套占比从 %下降到 %,丁腈手套占比呈现上升趋
势，从 2012年的 %上升至 2017年的 %。
数据来源：美国国际贸易委员会网站()。
注:乳胶手套海关编码为 4015190510及 4015110110；PVC/PE手套海关编码为 39262010；丁月
青手套海关编码为 4015110150及 4015190550。
欧洲地区消耗量仅次于美国，根据联合国商品贸易统计数据库的数据显示,2012年至 2017年
欧洲地区的一次性手套进口量从 万吨增加至 万吨,
其中 PVC手套进口数量有所放缓，乳胶手套和丁腈手套进口数量增长明显，丁腈手套从 2012
年的 万吨增加到 2017年的 万吨，丁腈手套的进口量在 2014年超过了 PVC手套的进口
量，丁腈手套越发受到市场欢迎。
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数据来源：EuropeanCommissionTradeMarketAccessDatabase，欧洲地区选取的指标为德国、
法国、英国、西班牙、意大利等主要国家的数据
注：手术用乳胶和丁月青手套海关编码为 40151100,考虑用于手术的绝大部分为乳胶手套，故
用海关编码为 40151100项下的数据表示乳胶手套数据（下同）；PVC/PE手套海关编码为 39262010
（下同）；非手术用乳胶和丁青手套海关编码为 40151900,考虑用于非手术的绝大部分为丁青手
套，故用海关编码为 40151900项下的数据表示丁青手套数据。
日本相关的法律法规约束了某些特定行业必须使用一次性健康防护手套，日本地区对一次性健
康防护手套的需求量也较大，从 2012年的 万吨增长到 2017年的 万吨。就其产品结构
而言，丁青和 PVC/PE手套占据绝大部分,丁青手套进口数量占一次性手套进口总量比例由 2012年
的 %上升到 2017年的 %，PVC/PE手套占比从 2012年的 %下降到 2017年的
%,丁青手套受到市场的广泛欢迎。
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数据来源:日本海关官网。
随着中国、亚太地区及其他发展中国家经济水平的提升，人民健康意识的不断增强，新兴市场
地区对一次性健康防护手套的使用习惯亦逐渐培养起来，新兴市场庞大的人口基数将带来巨大的市
场发展潜力。
四、中国已成为全球一次性健康防护手套的主要供应国
丁腈手套方面，全球范围内丁腈手套产能主要集中在马来西亚，我国丁腈手套生产则始于
2000年初，近年来产销量和市场占有率持续增长。相较于 PVC手套的生产，丁腈手套在生产技
术、生产工艺方面的要求明显更高，且生产线投资建设成本亦远高于 PVC手套，进入丁腈手套生产
行业具有一定的技术和资金壁垒。
中红医疗是我国较早大规模建设丁腈产能的企业，现已成为我国丁腈手套产能产量最大的企
业。未来募投项目建成后，中红医疗在丁腈手套领域的产量、成本优势将进一步巩固。此外值得一
提的是，公司积极进行技改研发，首创了以蒸汽余热清洁能源实施生产供热的技术，成本得以有效
降低，建立了一定的竞争优势。
PVC手套方面，我国企业于 20世纪 90年代引入 PVC手套生产技术。经过多年的创新改进、生
产经验积累和市场培育，国内厂商在产品创新与质量提升、生产设备改进、成本控制、客户拓展等
方面已取得长足进步，目前全球范围内 PVC手套产能主要集中在我国。
2021-2025 年中国一次性健康防护手套行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报
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根据国家海关总署数据统计，2015年，我国一次性丁腈及乳胶手套(以海关编码 40151100及
40151900合计计算）出口量为 万吨，2019年已增长至
万吨，其中丁腈手套出口不断增长，出口总量（海关编码 40151900口径）由 2015年的
万吨增长至 2019年的 万吨，呈持续增长趋势。
第五节 2020-2021 年我国一次性健康防护手套行业竞争格局分析
一、行业竞争格局及市场化程度
一次性健康防护手套的消费国主要集中在欧美日等发达国家及地区，而产品供应国主要集中于
中国、马来西亚及泰国等。具体情况如下：
（1）丁腈手套竞争格局及市场化程度
目前，全球范围内丁腈手套产能主要集中在马来西亚。丁腈手套由于技术水平要求更高、专用
性更强、投资成本更高，市场存在一定的进入壁垒，行业集中度相对较高，市场竞争态势较为良
性。
以中红医疗为代表的国内丁腈手套生产企业通过对技术的引进、吸收与持续自主创新，其技术
水平、产品质量、性能表现等已达到或超过国外领先企业水平,中国厂商生产的丁腈手套在国际市
场上的占有率正在逐步提高。
中红医疗是我国较早大规模建设丁腈产能的企业，现已成为我国丁腈手套产能产量最大的企业
之一。未来募投项目建成后，中红医疗在丁腈手套领域的产量、成本优势将进一步巩固。此外值得
一提的是，公司积极进行技改研发，首创了以蒸汽余热清洁能源实施生产供热的技术，成本得以有
效降低，建立了一定的竞争优势。
丁腈手套国际市场竞争属于全球化竞争市场，全球范围内丁腈手套产能主要集中于马来西亚、
中国、泰国。其中，马来西亚为全球丁腈手套最大生产供应国，市场份额超过 80%，中国与泰国为
重要生产国，市场集中度较高。
对于马来西亚，根据方正证券研究结果，TopGlove及 Hartalega为全球丁腈手套生产规模最
大的 2家厂商，产能均超过 300亿只，二者产能合计超过 700亿只，占全球市场份额约 40%。中红
医疗拥有丁腈手套产能约 60亿只，约占市场份额 3%-4%，位居国内领先地位；英科医疗 2019年末
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丁腈手套年化产能规模约 50亿只，市场份额略低于中红医疗；而蓝帆医疗主要经营 PVC手套业
务，丁腈手套产能规模约 30亿只，市场份额为中红医疗一半左右。
（2）PVC 手套竞争格局及市场化程度
我国企业于 20世纪 90年代引入 PVC手套生产技术。经过多年的创新改进、生产经验积累和市
场培育，国内厂商在产品创新与质量提升、生产设备改进、成本控制、客户拓展等方面已取得长足
进步。目前，全球范围内 PVC手套产能主要集中在我国。
由于 2016-2017年度 PVC手套毛利率水平较高，我国国内启动新建多处 PVC手套产能，并于
2018-2019年度陆续建成投产。在此背景下，市场竞争加剧，产品价格及毛利率水平下滑。依市场
规律推断，未来 PVC手套市场竞争将集中在成本管控方面，小厂商的低端产能难以为继，长于规模
化经营和成本控制的大型企业将在行业竞争中脱颖而出。
为更好地应对行业竞争，保持市场竞争力，中红医疗围绕 PVC手套市场发展现状及发展趋势，
及时在产能布局调整、产品及订单结构优化等方面积极应对。预计未来随着具备成本优势的江西中
红 PVC手套产能逐步释放，公司 PVC手套产品的市场竞争力有望显著提升。
二、出口国家或地区同类产品的竞争格局
目前，全球一次性健康防护手套主要销往美国、欧洲、日本等发达国家和地区，而生产供应商
主要集中于马来西亚、泰国及中国等。
具体来看，根据方正证券研究结果，马来西亚为全球最大的一次性健康防护手套生产供应国，
占全球市场份额超过 60%；根据申万宏源证券研究结果，马来西亚 TopGlove、Hartalega>Kossan
及 Supermax四大手套厂商产能合计占全球手套市场产能比例约 33%,国内英科医疗、蓝帆医疗产能
分别约占全球产能比例 3%-4%，中红医疗占比约 3%,位居国内前列。
在丁腈手套领域，目前马来西亚是最大生产供应国，占全球市场份额 80%以上，主要厂商包括
Hartalega、TopGlove、Kossan等，中国、泰国为丁腈手套重要供应国。国内丁腈手套供应主要集
中于中红医疗、英科医疗、蓝帆医疗等少数几家厂商，行业集中度较高。其中，中红医疗目前丁腈
手套年产销规模约 60亿只，占国内市场份额约 30%；英科医疗丁腈手套产能约 50亿只（根据英科
医疗 2019年年度报告披露），市场份额低于中红医疗；蓝帆医疗 2019年丁腈手套产能规模约 30亿
只至 40亿只，市场份额不及中红医疗。
在 PVC手套领域，中国已成为全球最大的生产供应国，供应量约占全球市场份额超过 80%。国
内 PVC手套供应市场集中度整体低于丁腈手套，成规模的大型生产商主要为蓝帆医疗、英科医疗、
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中红医疗、石家庄鸿锐集团有限公司等。其中，蓝帆医疗、英科医疗年产销规模约 140亿只至 150
亿只，分别占市场份额约 10%-15%，中红医疗市场份额约为英科医疗及蓝帆医疗的 25%-30%。2020
年上半年江西中红产线投产后，中红医疗 PVC手套年化产能超过 80亿只，市场份额将进一步提
升。
三、国内一次性健康防护手套竞争格局和主要企业市场份额
目前，中国已成为全球 PVC手套最大生产供应国，以及重要的丁腈手套生产供应国。国内一次
性健康防护手套生产企业主要分布在河北、山东、江苏、江西等省份，但产量较大、具备一定生产
规模的厂商并不多。总体来看，国内一次性健康防护手套市场较为集中，但未形成垄断，同时 PVC
手套、丁腈手套因各自进入壁垒不同，市场格局亦存在一定差异。
国内 PVC手套厂商数量众多，行业整体较为分散，但成规模的企业主要包括蓝帆医疗、英科医
疗、石家庄鸿锐集团有限公司、中红医疗等。2019年，基于方正证券研究结果推算，国内 PVC手
套总产销估算约 1,000亿-1,500亿只，蓝帆医疗、英科医疗、石家庄鸿锐集团有限公司、中红医
疗四大厂商合计占比约 40%，其余以中小厂商为主。其中，蓝帆医疗、英科医疗年产销规模约 140
亿只至 150亿只，分别占市场份额比例约 10%-15%，中红医疗市场份额约为英科医疗及蓝帆医疗的
25%-30%。2020年上半年江西中红产线投产后，中红医疗 PVC手套年化产能超过 80亿只，市场份
额将进一步提升。
丁腈手套由于技术及工艺要求更高，产品投资规模更大，进入门槛更高，因此国内丁腈手套生
产以中红医疗、英科医疗、蓝帆医疗等大型生产商为主，三家厂商合计占市场份额约 70%，行业集
中度相对更高。其中，中红医疗目前丁腈手套年产销规模约 60亿只，占国内市场份额约 30%；英
科医疗丁腈手套产能约 50亿只（根据英科医疗 2019年年度报告披露），市场份额低于中红医疗；
蓝帆医疗 2019年丁腈手套产能规模约 30亿只至 40亿只，市场份额不及中红医疗。
四、下游国际医疗耗材品牌商的竞争格局和行业集中度
医疗器械及医疗耗材市场规模巨大，根据东北证券研究结果，2019年全球医疗器械市场规模
超过 4,500亿美元。虽然医疗器械及医疗耗材市场厂商及品牌商数量众多，市场化程度及竞争程度
较为充分，但仍然形成了若干知名大型品牌商，并占据主要市场地位及份额，行业集中度较高。
按各品牌商 2019年销售收入计算，全球主要品牌商市场份额情况如下:
2019年全球医疗设备及用品市场销售收入占比
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数据来源：wind（选取 wind医疗保健设备与用品、wind保健护理产品经销商两个行业分类中
的上市公司作为比较范围）。
其中，MCKESSON(含旗下的公司 CYPRESS MEDICA LPRODUCTS）、 CARDINAL HEALTH、国药控股
股份有限公司的关联公司中国国际医药卫生有限公司均为中红医疗报告期前五大客户。从行业集中
度来看，大型企业收入及市场份额遥遥领先，2019年 MCKESSON销售收入位居第一，达到 2,
亿美元；CARDINAL HEALTH位居第三，销售收入 1,亿美元；国药控股股份有限公司位居第
五，销售收入 亿美元，前五名企业收入占比超过 60%。
从市场区域来看，美国、欧洲地区国家的医疗产业发展时间较早，医疗器械及耗材行业知名企
业较多，对医疗器械耗材产品的技术水平和质量要求较高。全球医疗设备器械用品最主要的市场在
美国，欧洲和日本地区需求亦为主要市场区域之一。
五、国际医疗耗材品牌商的采购方式
目前，国际医疗耗材品牌商主要通过议价采购方式进行一次性手套产品的采购，报告期内，中
红医疗的国际医疗耗材品牌商客户不存在通过招投标方式向中红医疗采购的情形。
在医疗器械、医疗耗材领域，全球性供销合作已较为深入，国际性医疗展会已较为成熟。中红
医疗主要通过参加国际性医疗展会、行业内客户介绍、境外子公司营销人员搜寻拓展以及少量贸易
中间商拓展等方式拓展海外业务。此外 2020年新冠肺炎疫情爆发以来，亦存在部分外销客户通过
公开渠道主动与中红医疗取得联系的情形。
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六、 行业内主要企业情况
生产企业主要集中在马来西亚等东南亚国家，国内仅包括中红医疗在内的少数企业得到国际市
场的认可。PVC手套生产企业主要集中在中国大陆，主要分布在河北、山东、江苏、广东、江西等
省份，但产量较大、具备一定生产规模的厂商并不多。
本行业国外主要竞争企业为 Top Glove Corporation Berhad, Hartalega Holdings Berhad,
Kossan Rubber Industries Bhd, Supermax Corporation Berhad, WRP Asia Pacific Sdn Berhad
等。
（1）Top Glove Corporation Berhad.
该公司成立于 1991年，拥有数百条生产线，手套年产量超过 500亿只，是全球最大的乳胶手
套制造商。该公司产品包括乳胶手套、丁腈手套、PVC手套、PE手套等多个系列产品。该公司于
2001年 3月在马来西亚股票交易所上市,2019年度营业收入约 亿美元。（资料来源：该公司
网站及马来西亚交易所网站）
（1）Hartalega Holdings Berhad.
该公司成立于 1988年，拥有超过 100条手套生产线，是全球最大的丁腈手套生产厂家，产品
包括丁腈手套、乳胶手套等。该公司于 2008年在马来西亚股票交易所上市，2019年度营业收入约
亿美元。（资料来源：该公司网站及马来西亚交易所网站）
（3）Kossan Rubber Industries Bhd.
该公司成立于 1979年，手套年产能超过 200亿只。该公司产品销往 100多个国家和地区，于
1996年在马来西亚股票交易所上市，2019年度营业收入 亿美元。（资料来源：该公司网站及
马来西亚交易所网站）
（4）Supermax Corporation Berhad
该公司成立于 1987年，年产手套约 200亿只。该公司于 2000年 8月在马来西亚股票交易所上
市，2019年度营业收入 亿美元。（资料来源：该公司网站及马来西亚交易所网站）
（5）石家庄鸿锐集团有限公司
石家庄鸿锐集团有限公司成立于 2001年，注册资本 32,052万元，在河北省石家庄、晋州、辛
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集、赞皇、深泽等地设有生产基地。该公司产品有 PVC系列手套、丁腈系列手套、PE系列产品及
无纺布产品，手套年生产超过 100亿只，产品销往世界各地。（资料来源：该公司网站）
（6）英科医疗
英科医疗成立于 2009年，总股本 19,万元，2017年 7月在深圳证券交易所上市，业务
涵盖医疗防护、康复护理、保健理疗、检查耗材等板块，主要产品包括一次性手套、轮椅、冷热
敷、电极片等多种类型的护理产品，其中医疗防护产品主要包括一次性 PVC手套与丁腈手套、防护
服等。2018年，英科医疗手套产量约 130亿只，医疗防护产品销售收入约 16亿元。（资料来源：
英科医疗相关公告文件）
（7）蓝帆医疗
蓝帆医疗成立于 2002年，总股本 96,万元，2010年 4月在深圳证券交易所上市，主要
业务包含健康防护手套、心脏支架及介入性心脏手术相关器械产品的生产及销售，健康防护手套产
品以 PVC手套为主。2018年，蓝帆医疗防护手套产销量超过 150亿只，实现销售收入约 16亿元，
其中 PVC手套产能及产销量位居全球第一。（资料来源：蓝帆医疗相关公告文件）
七、同行业可比公司比较情况
中红医疗以主营业务、主要产品相同或相近为标准，将同类产品报告期内收入占比超过 50%的
A股上市公司列为同行业可比公司。根据上述标准，公司选取了英科医疗、蓝帆医疗作为比较对
象。
（1）经营状况比较
项目（2019 年） 中红医疗 英科医疗 蓝帆医疗
产品销量（亿只）
营业收入（万元） 117, 208, 347,
营业利润（万元） 10, 20, 56,
归属于母公司所有者的净利润（万元） 8, 17, 49,
2020年上半年，随着江西中红生产线陆续建成投产，公司产品产能扩大,产品销量增加至
亿只。
（2）市场地位比较
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1）蓝帆医疗
蓝帆医疗一次性防护手套以 PVC手套为主，2019年 PVC手套产能达到约 150亿只，产销量及
市场占有率均居全球第一，产品销售网络覆盖 5大洲 110余个国家。2019年，蓝帆医疗健康防护
手套总产能约 180亿只，总销量 亿只，居国内行业第一。
2） 英科医疗
英科医疗一次性防护手套主要生产 PVC手套及丁腈手套。2019年末，英科医疗 PVC手套产能
达到年化约 140亿只，丁腈手套产能达到年化约 50亿只；2019年，英科医疗 PVC手套及丁腈手套
总销量达到 亿只，居国内行业第二。
3） 中红医疗
中红医疗自成立以来一直专注于一次性健康防护手套的研发、生产和销售，主要产品包括丁腈
手套及 PVC手套。2019年，中红医疗拥有丁腈手套产能约 60亿只，居国内全行业第一，拥有 PVC
手套年化产能约 40亿只，居国内同行业前列。2020年上半年，随着中红医疗江西中红 PVC手套产
线陆续投产，公司拥有 PVC
手套年化产能约 80亿只，丁腈手套及 PVC手套合计年化产能约 140亿只，市场规模及市场地
位进一步提升。
（3）衡量核心竞争力的关键业务数据、指标比较
一次性健康防护手套行业企业业务规模主要由产品产能产销规模及产品结构决定，产能及产销
规模越大的公司，产品供货能力越强，市场竞争力整体越强；同时，由于丁腈手套正成为一次性防
护手套的主流应用品种，其价格水平、利润水平均高于 PVC手套，因此丁腈手套产销占比越高的公
司，未来市场地位及竞争力越强。此外，衡量一次性防护手套生产厂商核心竞争力的指标还包括单
位成本、毛利率等。中红医疗与英科医疗、蓝帆医疗对比情况如下：
产能情况 中红医疗（2019 年） 英科医疗（2019 年） 蓝帆医疗（2019 年）
产能及产品结构
丁月青产能约 60 亿
只，
PVC 产能约 40 亿只；
丁月青占比约 60%
PVC 产能约 140 亿
只，丁月青产能约 50
亿只；丁青占比约
26%
PVC 产能约 150 亿
只，丁月青产能约 30
亿只；丁青占比约 17%
产品销量（亿只）
单位成本（元/千只）
毛利率 % % %
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2019年，与同行业公司相比，中红医疗产能产销规模不及英科医疗、蓝帆医疗。2020年上半
年，中红医疗江西中红新建产线陆续投产，PVC手套年化产能达到约 80亿只，丁腈手套及 PVC手
套总产能达到约 140亿只，市场规模及市场地位将得以提升。
中红医疗单位成本整体高于英科医疗、蓝帆医疗，一方面因中红医疗丁腈手套占比更高，而丁
腈手套单位成本高于 PVC手套，另一方面，中红医疗使用天然气、蒸汽作为供热能源，而英科医
疗、蓝帆医疗主要使用煤炭供热，公司能源成本更高。
中红医疗毛利率高于蓝帆医疗，主要因中红医疗丁腈手套占比更高，而丁腈手套毛利率高于
PVC手套；毛利率低于英科医疗，主要因中红医疗成本高于英科医疗，同时英科医疗因销售价格包
含出口费用等原因导致价格高于中红医疗，因此毛利率亦高于中红医疗。
第六节 企业案例分析：中红医疗
一、公司产品的市场地位及份额
公司自成立以来一直专注于一次性健康防护手套的研发、生产和销售，确定了“高端化、差异
化”的竞争策略，一次性健康防护手套产能位居国内前列。通过对丁腈手套、PVC手套生产技术、
工艺的深度开发、应用和长期积累，公司逐步拥有了快速高效的规模化生产能力。尤其在丁腈手套
领域，公司是我国较早大规模建设丁腈产能的企业，现已成为我国丁腈手套产能产量最大的企业，
且未来有望在规模、成本、技术方面进一步巩固行业领先地位。
目前，公司拥有丁腈手套产能约 60亿只，为国内丁腈手套行业领先厂商；自江西中红产线于
2019年底及 2020年上半年投产后，公司 PVC手套年化产能达到约 80亿只，丁腈及 PVC手套合计
产能约 140亿只，居国内行业前列。根据申万宏源证券研究结果及最新市场变化情况分析，目前马
来西亚 TopGlove、Hartalega>Kossan及 Supermax四大手套厂商产能合计占全球手套市场产能份额
约 33%，国内英科医疗、蓝帆医疗产能分别约占全球产能份额 3%-4%，中红医疗占比约 3%,位居国
内前列。
二、中红医疗技术水平及特点
（1）中红医疗技术水平及特点，与国内外可比公司在技术上存在的差异
中红医疗是国内最早从事 PVC手套生产的厂商之一，经过长期技术研发和生产工艺改进，中红
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医疗在材料配方、产线运转速度、料槽液面自动控制等方面拥有较为丰富的技术积累，技术水平已
处于国内外同行业领先地位。
国内丁腈手套生产技术最初源自马来西亚，中红医疗亦为国内最早规模化建设丁腈手套产线的
厂商之一。公司丁腈手套生产线早期经过引入国际先进的技术工艺，并在多年生产过程中通过对原
有生产线进行改造提升整体生产技术水平。同时，公司率先在行业内研究蒸汽余热供热技术，并成
功使用蒸汽进行硫化供热，不仅降低了能源成本，还提升了环保水平。目前在与马来西亚厂商竞争
过程中，中红医疗的生产技术已获得行业国际知名品牌商的认可，与境外同行业公司相比已不存在
明显技术差距。
目前，包括中红医疗在内的行业内厂商一次性丁腈手套的生产主要采用丁腈胶乳一次浸渍、硫
化成型生产技术，PVC手套生产采用一次浸渍、塑化成型生产技术，中红医疗主要产品生产技术与
国内外可比公司生产技术不存在明显差异，各家厂商差异部分在于材料配方及工艺等方面。
（2）公司与国外主要厂商在技术水平方面各自优劣势
与马来西亚 TopGlove、Hartalega、Kossan等大型厂商相比，中红医疗技术工艺优势主要包
括：
1）硫化温度控制精细、产品质量稳定。烘干硫化为丁腈手套核心生产环节之一，而硫化温度
控制为直接影响产品质量及稳定性的重要因素。根据对行业内大型客户的走访调查，相较于竞争对
手，中红医疗产品整体上在质量及稳定性方面表现良好，得到较多客户认可。
2）具备蒸汽供热技术及经验，有利于降低能源成本、提升环保水平。中红医疗是行业内率先
研究并运用蒸汽供热的厂商，蒸汽供热相比天然气等传统能源供热，成本相对更低，且不产生污染
物排放，环保水平更高。
3）新建生产线运转车速较高。经过技术工艺及设备改进，中红医疗江西中红新建生产线运转
车速可达到 35米/分钟以上，而同行业产线车速以 30米以下为主，相比之下具备一定的生产效率
优势。
劣势主要包括：
1) 产品配方及色彩规格丰富程度不及马来西亚厂商。目前，中红医疗丁腈手套主要生产蓝色
及蓝色相关颜色的产品，而马来西亚厂商因经营历史更长、生产规模更大，产品配方及色彩规格更
为丰富，可同时生产粉色、灰色、紫色、绿色等其他颜色产品。
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2) 低克重产品技术不及马来西亚大型厂商。低克重超薄手套有利于降低生产原材料成本，但
对产品工艺要求较高。根据方正证券研究结果，目前马来西亚 Hartalega>TopGlove等大型厂商低
克重产品单只重量可达到 克克，而中红医疗目前低克重产品水平约 克/只左右，尚不
及马来西亚龙头厂商水平。
(3)公司与国内主要厂商在技术水平方面各自优劣势
国内蓝帆医疗主要经营 PVC手套生产业务，根据其公告，蓝帆医疗近年专注提升自动化生产能
力，包括自主研发自动配料系统、全自动手模在线点数器、全自动包装、全自动仓储系统、全自动
温度和工艺参数控制系统等，使其在自动化生产方面具备一定技术优势。例如，蓝帆医疗 2020年
新投产产线搭建有智慧工厂指挥中心，利用信息化集成实现了从配料到包装、入库等全流程的自动
化和从原材料到成品出货的物联网管理，处于行业领先水平。但同时，蓝帆医疗在丁腈手套生产技
术及工艺方面不及中红医疗，其丁腈手套生产规模、产品质量等与中红医疗相比处于劣势地位，以
及尚未成熟应用蒸汽供热等。
国内英科医疗近年来扩张较为迅速，其在生产设备改造、研发升级、自动化的提升方面具有一
定优势，并已拥有若干与设备集成相关的专利技术，其劣势包括尚未成熟应用蒸汽供热等。
中红医疗与蓝帆医疗、英科医疗相比，主要优势在于温度控制精细使得产品质量稳定性较好、
具备蒸汽供热技术及经验等。不足之处主要在于旧生产线自动化水平有待进一步提高。目前，中红
医疗唐山生产基地自动化生产主要体现在自动化点数方面，自动化水平整体不及蓝帆医疗及英科医
疗，但中红医疗江西中红新建生产线已在红外自动点数、自动检测、自动包装、料槽自动液面控制
等环节实现自动化控制，自动化水平明显提升。
三、中红医疗的竞争优势
公司在发展过程中不断加强对生产设备的投入，在技术工艺方面积累了丰富的行业经验，凭借
对市场的准确把握和对行业的深刻理解，致力于为市场和客户提供优质的产品。在多年的经营中，
公司积累了良好的客户资源，树立了自身优质的品牌，竞争优势较为显著。
1、公司较早布局丁腈手套业务，符合丁腈手套主流化的市场变化趋势，同时具有先发优势
国内一次性手套生产企业以 PVC手套和 PE手套为主要业务，丁腈手套行业门槛较高，在原材
料配方、生产工艺、设备投资等方面要求更加严格，国内能够规模化生产丁腈手套并稳定保证产品
品质的企业较少。
目前在一次性健康防护手套领域，丁腈手套因其在性能上的比较优势，正逐步成为主流应用品
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类。中红医疗是国内最早一批着手研发并从国外引进丁腈手套技术的企业之一，目前已掌握丁腈手
套生产全流程的关键技术，并利用市场经验、先发优势及丰富的客户资源取得较高的市场占有率，
在国内丁腈手套行业处于领先地位。
2、公司拥有的高医疗级产品出品率是公司的重要竞争力之一
相较于非医疗级手套，医疗级产品在针孔率、洁净度、拉伸性等核心指标方面具有更高的准入
要求。只有高品质的医疗级产品才能销售给医疗机构等要求较高的客户，能够以稳定且高水平的出
品率生产出高品质医疗级产品是一次性健康防护手套企业的重要竞争力之一。
公司依靠多年的一次性健康防护手套生产经验、高素质的专业人员，采用先进的设备、优质的
原料、独特的配方、科学的工艺流程以及先进的产品检验检测方法，在生产过程中遵循高于 FDA
和 CE的质量要求标准，根据 ASTM和 ISO13485的要求控制关键点，按照产品质量高于进口国的标
准的要求进行生产，从技术上、生产上和管理上确保了产品的品质。科学有效的工艺流程和质量控
制体系使公司成为国内可以持续稳定地以高出品率生产医疗级手套的少数企业之
3、 公司是行业内少数能同时生产丁腈手套和 PVC手套的厂商之一，产品种类规格齐全，可满
足客户多样化的采购需求
目前，行业内的医疗器械及医疗耗材品牌商习惯于同时采购丁腈手套和 PVC手套两种产品，既
用于满足不同终端用户的需求，又可有效降低分批下单、分批收货的额外成本。公司是国内外行业
内少数能够同时生产丁腈手套和 PVC手套的厂商之一，公司不同品种的产品又分为多种颜色、多种
尺码，应用领域覆盖了医疗检查、医养护理、食品加工、电子工业、日常家庭护理等，品类多样的
产品可以很好地满足客户一站式、多样化的采购需求;此外，针对客户的个性化需求，公司配有专
业的产品设计与研发人员，能根据客户对克重、拉伸性、颜色等产品指标的要求进行设计生产，满
足客户的个性化需求，大大增强了客户合作粘性。
4、 公司产能规模位居行业前列，具备较强的产品供应能力，可满足大型优质客户的战略采购
需求
一次性健康防护手套行业下游大型优质客户通常采取战略采购的方式。由于该类客户的战略采
购一般具备年度采购总量大、分批订单提货的特点，因此其要求生产厂商具备强大且持续的规模化
供应能力和快速响应能力。规模优势显著的厂商，其连续规模生产能力不仅能有效确保自身产量能
满足客户对手套总量的需求，同时能满足客户对于特殊产品的个性化需求及加急订单的应急性需
求。因此,规模占优的企业在下游大型客户的采购竞争当中更具优势。
公司立足行业多年，生产规模位居行业前列，在一次性手套市场上有较大的影响力。规模上的
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优势，使得公司具备持续供货能力的同时，在一定程度上增加了公司与上游供应商和下游客户的议
价能力。随着募集资金到位后募投项目的实施，公司丁腈手套的产能将进一步扩张，产品供应能力
及市场竞争力将进一步增强。
5、公司客户资源遍布全球，与多家国际知名客户保持良好合作关系
全球一次性健康防护手套的产能主要位于中国、马来西亚等地，消费群体主要集中在欧美日等
发达国家和地区。手套生产商具备成熟、高效及低成本的生产技术与生产体系，而大型医疗器械及
医疗耗材品牌商在消费目标市场深耕多年，拥有强大的营销网络及终端用户渠道，二者各自以自身
所具备的有利条件在产业链上实现良好的分工合作，最大限度发挥各自的比较优势，共同推动行业
的发展,因此丰富而优质的品牌商客户资源是手套生产厂家业务发展的基石。
公司始终重视和保持同品牌商客户的沟通和联系，即时与客户沟通，充分了解客户的需求。公
司拥有广泛的客户资源，产品销往包括美国、欧洲、日本等全球主要发达国家和地区，其中不乏
CardinalHealth>Mckesson、Itochu等国际知名客户，公司依靠优质的产品和服务与其保持了多年
的良好合作关系。丰富而优质的客户资源使公司确立了其在行业内的渠道优势，为公司业务的稳定
发展奠定了坚实的基础。
6、公司管理层和生产技术团队稳定，有效保障了业务战略的前瞻性及技术工艺创新的持续性
公司在长期的一次性健康防护手套设计、生产、销售实践过程中，锻炼和培养了一支具备丰富
产品设计经验、善于解决技术工艺难题的生产、技术、销售及管理团队，公司主要管理人员及核心
技术人员视野开阔且长期保持稳定，能够在把握业内新技术、新产品的发展趋势基础上，从公司长
远利益角度制定业务发展战略（如在行业内较早布局丁腈手套业务）及进行产品与技术创新。公司
管理层和生产技术团队稳定，有效保障了业务战略的前瞻性及技术工艺创新的持续性。
此外，公司管理团队在行业及公司深耕多年，进一步提升了公司的凝聚力,而核心生产技术人
员在公司服务多年，实践经验丰富，团队稳定，对公司归属感强，能有效理解客户产品需求，有利
于公司在产品推广过程中赢得客户信任。
7、公司在能源管理方面积极创新，在利用蒸汽余热清洁能源上取得突破
在我国，煤炭资源储量丰富、价格低廉，是现阶段丁腈手套、PVC手套行业广泛使用的供热能
源。
近年来，随着全社会环保意识不断增强，部分企业开始使用天然气等清洁能源替代燃煤供热。
与燃煤供热相比，“煤改气”后供热成本提升，使用清洁能源的企业在成本方面缺乏竞争优势。
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在此背景下，中红医疗在能源管理方面积极探索创新，在利用蒸汽余热清洁能源上取得突破，
在行业内率先利用蒸汽余热清洁能源替代燃煤用于丁腈生产线供热，其成本与燃煤较为接近，具备
竞争优势。
四、中红医疗竞争劣势
1、 资金实力不足
通过多年的发展，公司已经在研发、生产和销售等方面具备了良好的优势。公司已步入快速发
展期，但相对于国际大型企业及同行上市企业而言，公司的融资渠道单一，在生产规模扩张、技术
与设备创新、新产品研发、营销渠道拓展等需要大量资金投入的方面形成了一定的限制。目前，全
球一次性健康防护手套市场需求不断增长，公司自身也具备良好的市场竞争力，但由于公司资金规
模有限,无法单纯依靠自身力量快速扩产或推出新产品，在一定程度上制约了公司发展。因此，公
司有必要积极寻求上市，拓展融资渠道，增强资金实力，补齐竞争短板。
2、 与国外大型竞争对手相比规模较小
与国外大型竞争对手相比，中红医疗的生产和销售规模仍然较小，市场占有率有待进一步扩
大。此外，公司唐山生产基地分布相对分散，单个生产基地生产规模有限，生产过程中的规模效应
未能完全体现。
第七节 2021-2025 年我国一次性健康防护手套行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）发达国家法律法规要求部分领域使用一次性健康防护手套
为了保证员工在工作中的安全与健康，欧美等发达国家均在建立、健全相关的法律法规，要求
医疗机构和部分行业领域的企业须提供、从业者须配戴健康防护手套，并对其进行有力的监督管
理。
美国已颁布实施《1970年职业安全卫生法》，同时美国职业安全与卫生管理局（OSHA）颁布的
《职业安全与卫生标准》中规定雇主必须选择并且要求雇员使用适合的健康防护手套。欧盟发布的
关于个人防护用品的欧盟指令 89/656/EEC规定了劳动者在工作中使用个人防护用品的最低要求，
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澳大利亚颁布的《职业、安全和福利法规 2010》要求雇主必须提供合适的个人防护装备并且维持
使用，并要求对使用者进行使用方法和相关知识进行培训等。在日本以及其它国家也都制定了相关
的职业安全与健康法律法规，对健康防护用品的提供与配戴做出了要求。
（2）新兴市场国家巨大的发展潜力为行业发展提供了长期保障
受经济发展水平、居民收入水平、公共卫生健康法规完善程度及居民消费习惯的影响，目前全
球一次性健康防护手套的主要消费地仍以发达国家和地区为主。随着以中国及其他亚太地区为代表
的新兴市场国家经济的不断进步，人们生活水平逐渐提高，国家法律法规不断建立健全，企业和个
人的安全健康防护意识也在不断提咼。
同时，近年来全球接连发生甲型 H1N1、埃博拉、中东呼吸综合征、2019新型冠状病毒感染等
大规模的公共卫生事件，普通大众对于日常手部卫生防护的观念逐渐形成，新兴市场地区对一次性
健康防护手套的使用习惯亦逐渐培养起来,其庞大的人口基数将带来巨大的市场发展潜力，为行业
发展提供了长期保障。
（3）行业技术进步推动手套应用领域逐步增加，自动化生产水平提高有利于企业生产
成本不断下降
随着医疗行业、电子工业不断发展，工作环境越来越复杂，行业间的相互渗透越来越普遍，对
一次性健康防护手套的性能要求越来越高。在技术与工艺进步带动下，一次性健康防护手套在拉伸
性、防撕裂、耐磨性、防酸防碱、耐油耐脂、防静电等性能不断提升，应用领域不断拓展。
同时，一次性健康防护手套生产的自动化程度越来越高，多种自动化设备及配套技术投入使
用，在配料、浸渍、脱模、点数等环节基本实现自动化。随着自动化生产水平的不断提高，更多生
产环节将实现自动化生产，可有效降低一次性健康防护手套制造商的生产成本。
二、一次性健康防护手套行业发展趋势
（1）健康防护手套用户群体基数庞大，手套消耗量将会稳步增加
一次性健康防护手套主要用于医疗手术、医疗检查、医养护理、食品加工、电子工业、家庭日
常护理等领域，其中医疗行业和食品行业消耗量最大。根据中国塑料加工工业协会和马来西亚手套
行业协会统计以及申万宏源证券研究分析，2017年全球一次性健康防护手套销量达 4,170亿只，
其中医疗级防护手套占比达到 %，预计到 2020年，全球总需求量将突破 5,300亿只，其中医
疗级手套规模将达到约 3,310亿只。
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（2）国内市场需求强劲，一次性健康防护手套市场增长潜力巨大
在与疾病预防及健康防护息息相关的一次性医疗防护手套的应用层面，我国近年来处于使用习
惯的培养期。早年由于国内市场对于 PVC手套及丁腈手套的优势与作用尚不了解，政策与法规环境
亦无具体规定与强制措施，国内一次性防护手套仍以进口乳胶手套或者廉价低质量 PVC甚至 PE手
套作为主要使用的手套类型。因此，国内丁腈及 PVC手套产量主要用于出口。根据马来西亚橡胶出
口促进会数据显示及申万宏源证券研究分析，2018年全球一次性医疗防护手套人均使用量达到 33
只，荷兰、美国等欧美国家更是超过 200只，而我国大陆地区人均消费量仅为 6只，远低于世界发
达国家水平。
数据来源：申万宏源证券、TopGloveCorporationBerhad公司资料。
针对医疗卫生及健康事业，2019年 6月，国务院发布《国务院关于实施健康中国行动的意
见》，为积极有效应对当前突出健康问题，要求必须关口前移，采取有效干预措施，聚焦当前和今
后一段时期内影响人民健康的重大疾病和突出问题，实施疾病预防和健康促进的中长期行动。
同时，社会和民众在卫生、健康方面的习惯已发生长足进步。在我国，近年来医用手套的应用
也日益推广普及，尤其是在近期我国爆发新冠疫情期间，防护手套产品的重要性以及供给不足的现
状得到社会的重视，众多机构与家庭短期内形成了防护手套的使用习惯。
针对食品行业，一方面消费者对餐饮制作与食品生产的卫生要求越来越高,更多的餐饮企业与
从业人员开始使用一次性健康防护手套；另一方面，我国餐饮行业近年来保持快速发展，2018年
我国连锁餐饮企业门店总数增至 31,001家，2015-2018年复合增长率达到 %。持续增长的门店
数量及从业人员数量为一次性健康防护手套行业的发展提供了良好的机遇。
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数据来源：国盛证券研究所、国家统计局。
中国已成为全球 PVC手套最大生产供应国，同时丁腈手套产能产量规模也在持续扩大，随着国
民的消费观念和消费习惯的养成，一次性手套在中国的广泛应用将成为必然，市场前景十分广阔。
（3）丁腈与 PVC 手套将成为一次性防护手套的主流，丁腈手套占比将进一步提咼
在一次性健康防护手套需求总量增长的同时，产品需求结构也将发生变化。PE手套常用于食
品加工行业，但其极易破损、使用不便、操作灵活度差，属于一次性健康防护手套中的低端产品，
仅因价格低廉而被经常使用，随着社会收入水平的提高和对生活品质要求的趋严，PE手套的需求
占比将会逐渐降低。乳胶手套虽具有佩戴舒适、服帖性出色等优点，但其因含有胶原蛋白易引起部
分人体过敏，具有天然缺陷。
丁腈手套和 PVC手套具有良好的防水、耐酸碱与化学抗性，在安全防护功能上远胜 PE手套，
且不逊于乳胶手套。在体外检查等领域，丁腈手套和 PVC手套因完全具备乳胶手套的功能，而不存
在过敏隐患，正在逐步替代部分乳胶手套。丁腈手套由于在抗静电、拉伸性、舒适性、耐油性等方
面表现较为出色，将成为一次性手套增量市场中的主流产品。
三、影响中红医疗发展的不利因素
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（1）市场产品质量参差不齐，影响行业健康发展
目前，市场上不同质量的产品同时存在：一方面很多一次性健康防护企业，特别是以中红医疗
为代表的大型骨干企业，产品质量达到国际标准的要求；另一方面部分小企业以“低质、低价”的
产品冲击市场，甚至少数企业采用不合格原料以及填充料降低成本，造成市场上产品质量水平参差
不齐，损害了消费者利益，影响了整个行业的健康发展。
（2）劳动力成本上升、原材料价格波动将影响企业收益
随着我国经济的快速发展，国内人工成本相应提高，从而会减弱国内一次性手套生产企业的成
本比较优势，在市场拓展上面临着新的挑战。
另外，一次性健康防护手套的主要原材料为丁腈胶乳、PVC糊树脂、增塑剂、降粘剂。受原油
价格波动及自身供求结构影响，一次性健康防护原料价格波动较大，致使一次性健康防护手套企业
产品生产成本也产生一定波动，对企业生产成本控制和对外销售带来一定影响。
（3）国际贸易形势复杂化，对于出口型的防护手套行业产生不确定性影响
受市场需求地区结构影响，目前国内一次性健康防护手套生产企业的销售模式仍以出口外销为
主。而近年来，以中美贸易为代表的国际贸易形势存在复杂化趋势，贸易争端加剧、国际汇率大幅
波动等因素均将对国内出口型的一次性健康防护手套生产企业生产经营的稳定性产生不利影响。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
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基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
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战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
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四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
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有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
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一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
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通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
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巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
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进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
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下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
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第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
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（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
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赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
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老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
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争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
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2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
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进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
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经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
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一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
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市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
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2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
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威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
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的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
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7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
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低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可 需求只被现有产品 需求已被满足一大部 增长潜力已很好 增长潜力明显有限
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预见性 满足一小部分，增
长潜力难以预料
分，需求上限开始清
晰
确定
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
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“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点
科学的制定公司海外新兴市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司海外新兴市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司海外新兴市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司海外新兴市场开拓策略
公司海外新兴市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响海外新兴市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司海外新兴市场开拓策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作
企业海外新兴市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
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针对企业制定海外新兴市场开拓策略的准备工作总结如下：
1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
对于企业海外新兴市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司海外新兴市场开拓策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司海外新兴市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
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经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
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与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业海外新兴市场开拓策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的海外新兴市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
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第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业海外新兴市场开拓策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
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