《供应链管理》
第四章 供应链计划管理
理解供应链计划的概念、分类和基本构成
掌握供应链计划的关键原则
理解供应链需求预测的特点和作用
了解供应链需求预测的基本步骤和方法
理解供应链综合计划的概念和作用
【本章学习目的与要求】
《供应链管理》
第四章 供应链计划管理
掌握供应链综合计划的一般策略
掌握供应链综合计划的基本方法
了解供应链计划的组织与实施
理解供应链预计可变性的内涵
掌握应对供应链预计可变性的做法
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
供应链计划是供应链管理的重要内容，对供应链运
作绩效有着直接的影响。一个企业的供应链包括产品
开发所需要的全部功能，从采购制造所需的原材料，
制造产品到最终将产品送到客户手中。企业需要对这
些功能做出计划，以快速响应客户需求。因此，供应
链计划编制应该涵盖整个供应链高效运作所需要的所
有活动。供应链计划需要客户、供应链成员的共同参
与，各方共享统一的供应链协同计划平台，实现计划
的协同 。
一、供应链计划的概念与分类
（一）供应链计划的概念
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
图4-1 供应链的功能
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
供应链计划可以从多种角度进行分类，如按计划
期把供应链计划分为供应链长期计划、供应链中期计
划和供应链短期计划，按涉及范围把供应链计划分为
供应链全局计划和供应链局部计划，但最重要的是从
决策空间角度的分类。基于决策空间标准，供应链计
划可分为供应链战略计划、供应链战术计划和供应链
运作计划3个层次，如下图所示。
（二）供应链设计的分类
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
供应链运作计划
调整生产能力
的局限性
具体计划（每
天每时）
最低风险
供应链战术计划
劳动力、库
存、转包
合同和物流决策
整合计划数
量（每月）
风险适中
供应链战略计划
实体与主要流
程选择决策
高层次计划
（每个季度或
每年）
风险高
现
在
日 /
月
月 年
图4-2 不同层次供应链计划
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
供应链战略计划要符合企业战略规划的总体要求，
与企业战略规划相匹配。
企业通过供应链综合计划决定在一定时期内理想的
产能、生产、转包、库存水平、缺货甚至定价等问
题。
主生产计划是对所生产最终产品和所提供服务的数
量和时间做出的具体安排，涉及生产或提供什么？
何时生产或提供？生产或提供多少？主生产计划要
比综合计划详细得多。
二、供应链计划的基本构成
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
配送需求计划描述的是某个时期内仓库和配送中心
的净需求。
粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计划
从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产阶段
对比可用的产能。
物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物料
清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定对物
料的需求。
能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需求
计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
图4-3 供应链计划架构
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
使用及时、准确的信息
将资源专注于优先业务
以简化为目标
整合所有供应链需求
建立清晰的活动和责任
三、供应链计划的关键原则
为了使供应链计划能够确保决策及时、准备周密
以及易于了解、认同和执行，在编制供应链计划时，
要遵循以下5项关键原则。
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
预测通常是不准确的，因而必须兼顾预测结果和预
测误差。
长期预测的准确性通常比短期预测要低，因为长期
预测相当于均值的标准差要大于短期预测 。
综合预测通常比分解预测要准确，因为综合预测相
对于均值的标准差较小 。
（一）需求预测的特点
一、供应链需求预测的特点和作用
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
需要预测构成了供应链中所有计划的基础。
供应链的驱动力源自顾客的需求，因而供应链管
理者必须进行的第一步就是预测顾客需求将是多
少。
在公司中越往供应链的上游靠近（或者距离顾客越
远），接收到的信息失真就越多。这方面的经典例
子就是牛鞭效应。
（二）需求预测的作用
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
理解预测的目标
把供应链的需求计划和预测整合起来
了解和识别顾客群
识别影响需求预测的主要因素
确定合适的预测方法
设定预测绩效和误差测度
二、供应链需求预测的基本步骤
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
定性预测法 ——定性顶测法主要依赖于人的主观
判断。在只能获得很少的历史数据或专家对市场
的见解十分重要时，采用这种力法是合适的。
时间序列预测法 ——时间序列预测法运用历史需
求数据对未来需求进行顶测。它依赖于这样一个
假设：过去需求是未来需求的指示器。当基本需
求模式按年度变化不大时，这种方式是适用的。
三、供应链需求预测的方法
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
因果关系预测法 ——因果关系预测法假定需求预测
与某些外界因素（经济状况、利率等）高度相关，
它找到这些外界因素与需求之间的关联性，通过预
测这些外界因素的变化来预测未来需求。
仿真预测法 ——仿真预测法模拟消费者选择来预测
需求。
公司通常很难决定到底用哪一种预测方法才是
最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使
用得到的综合预测值将比单独使用任何一种预测方
法更为准确。
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
无论采用哪一种预测方法，都存在一些不能用过
去的需求模式解释的随机因素。于是，任何观察到的
需求都可以分解成系统成分和随机成分。
观察的需求（O）=系统成分（S）十随机成分（R）
系统成分衡量需求的期望值，它由下面几方面组
成：“需求水平”是扣除季节因素影响后的当前需求；
“需求趋势”是需求在下一期增长或衰退的比率；“
季节成分”为可预计的需求季节性波动。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
一、供应链综合计划的概念与作用
（一）供应链综合计划的概念
供应链综合计划又称为总体计划或销售与运营计
划，它是由高层管理者引导的一个过程，该过程通常
以月份为基础，对供给、需求以及相应的财务方面的
经修订的阶段性项目进行评估。同时，它又是一个决
策制定过程，确保供应链合作伙伴和企业所有职能部
门的战术计划不仅要相互协调而且能够支持整个供应
链和企业的计划。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
综合计划者的主要目标就是识别在特定时期内的以下
运作参数：
生产率：单位时间（如每月或每周）完成的产品数
量。
劳动力：生产需要的员工数量或产能数量。
加班量：计划加班时间的量。
机器产能水平：生产需要的机器产能的单位数量。
（二）供应链综合计划的作用
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
转包：在计划期内的转包生产能力。
延期交货需求：当期没有满足而转移至未来期交付的
需求。
现有库存：计划期内各个时期的库存持有水平。
综合计划为生产运营提供蓝图，提供制定短期
生产和分销决策的参数，使供应链能够改变资源分
配和供应合同。具体来说，综合计划的作用包括以
下几个方面：
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
综合计划揭示了企业如何使用其各种能力资源来
满足潜在顾客的需求。这些能力资源包括劳动力、
库存、机器产能，以及转包合同的有效性等。
综合计划可以使供应链合作伙伴之间的各种需求
和约束实现均衡。
综合计划作为一个协调机制为各种供应链合作伙
伴提供服务。
综合计划能以所有当事人都能够理解的术语来对
企业计划做出解释。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
编制综合计划需要如下一些信息：
计划期内T个时期的第i（i=1,2,……,T）时期的需
求预测Fi；
生产成本；
正常时间的劳动力成本和加班时间的劳动力成本；
转包生产成本；
二、供应链综合计划的策略
（一）综合计划所需要的信息与决策
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
产能变更成本，特指雇佣或解雇工人的成本和增
加或减少机器产能的成本；
单位产品需要的劳动力工时/机器台时；
库存持有成本；
缺货或延期交货的成本；
约束，包括加班、解雇、可用资本、缺货、延期
交货、从供应商到企业等的约束。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
使用这些信息，企业可以通过综合计划制定下列决
策：
正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来
确定员工数量和供应商购买水平。
持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量。
缺货或延期交货的数量：用来确定顾客服务水平。
雇佣/解雇劳动力数量：用来处理可能遇到的劳资
纠纷。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
（二）综合计划的一般策略
编制综合计划必须在产能、库存和延期交货成本
之间进行权衡。增加其中一项成本的综合计划，一般
会使得其他两项成本减少。从这层意义上讲，成本决
策就代表着一种权衡：要降低库存成本，就必须增加
产能和延期交货的成本。在这三项成本之间进行权衡，
通常可以得到三种不同的编制综合计划策略，即追逐
策略、劳动力或产能的时间柔性策略和平稳策略。实
际使用的策略大多是这三者的结合，也就是所谓的剪
裁式策略。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
追逐策略——将产能作为杠杆
它适用于库存成本较高，而改变产能和机器水
平成本较低的情况。
劳动力或产能的时间柔性策略——将利用率作为杠杆
它适用于库存成本高，而改变产能的成本较小
的情况。这种策略用于存在过剩机器产能的情况。
平稳策略——将库存作为杠杆
在这种策略中，机器和劳动力的产能都保持不
变的产出，而产品短缺和过剩导致库存水平随时间
改变。这种策略适用于库存和延期交货成本相对较
低的情况。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
自上而下计划法
自下而上计划法
三、供应链综合计划的主要方法
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
否是
提供的各种产品
或务的资源需求
是否相似，或随
时间推移产品组
合或服务组合是
否相似？
自上而下计划法
备选生产战略：
水平
阶段
组合
自下而上计划法
备选生产战略：
水平
阶段
组合
图4-4 为综合计划选择合适的方法
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
适当的综合计划的提出是一个互相作用的过
程。在提出一项计划前，为了使所有当事人都能
接受，组织需要对该计划进行多次修改。详细的
调整通常意味着决策制定者需要进行多方面的权
衡。
四、供应链综合计划的组织与实施
（一）备选计划的选择
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
谈判并
进行权衡
编制综合计划
实施综合计划
各方参与者是否都
接受该计划？
图4-5 综合计划的详细调整
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
基础建设——企业必须构建成功实施综合计划所
需要的管理支持系统和基础设施。
过程的整合与高效精简——经理开始适应了对计
划进行常规升级，而且重要的是他们使用计划的
结果来引导重大的需求和资源决策。
获得竞争优势 ——只有少数企业能够做到将综合
计划发展为企业竞争优势的源泉 。
（二）综合计划的实施
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
获得竞争优势企业只有达到以下情形时才能获得竞争
优势：
需求计划过程得以很好地整合，其中包括预测模型
的使用；
持续改善作为综合计划过程的一个组成部分使计划
得以监控；
资本设备计划可以随时制定；
假设分折是一种生活方式，而且可以将综合计划数
据库网络化，以便于获取综合计划数据。
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
供应链预计可变性是指可以预测到的供应链需求
量波动。可预测变动需求的产品会给供应链带来很多
问题。如需求高峰期大量缺货，淡季过量库存，这一
系列问题增加了供应链的成本，并降低了对市场的响
应性。而将供给和需求管理应用于这种预计可变动产
品上，会有显著作用。
一、供应链预计可变性内涵
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
通过使用产能、转包、库存和延期交货来实现供给
管理。
通过使用短期价格折扣和促销来实现需求管理。
为了应对预计可变性，企业必须在以下两种方案之
间进行选择：
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
企业控制产能以满足预计的可变性时通常使用下列
几种方法的组合 :
劳动力的时间柔性
使用季节性劳动力
使用转包合同
双重设施——专用设施和柔性设施的使用
在生产过程的设计中融入产品柔性
二、供给管理
（一）产能管理
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
企业控制库存以满足预计的可变性时，通常采用下
列几种方法的组合
多样产品使用通用零部件
为高需求产品或可预测需求产品建立库存
（二）库存管理
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
供应链可以通过价格和其他形式的促销活动影响
一年中各个时期的需求。典型的情况是，销售部门制
定促销和定价策略，但没有考虑对供应链其他组成部
分的影响，因而单纯从收入考虑的定价策略会导致整
个盈利水平降低。因此，为了实现供应链绩效最大化
目标，需要供应链成员共同制定价格和综合计划（包
括供给和需求管理）。下面以示例进行说明。
（三）需求管理
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
B零售商与其A供应商签订协议，负责销售A供应商
生产的产品。在做规划时，两公司的目标都是实现来
年利润最大化，只有这样才能有更多的利润可以分配。
为了实现这一目标，B零售商和A供应商需要设计一个
协作方法，并且与之同等重要的是设计利润的分配方
法。决定利润如何在供应链不同成员之间分配上合作
成功的关键。
B零售商和A供应商必须在需求预测的基础上制定
一项最优综合计划（这与第三节中讨论的一样）。需
求预测如表4-1所示。
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
A供应商的需求预测
表4-1 A供应商的需求预测
月份 需求预测
1
2
3
4
5
6
1600
3000
3200
3800
2200
2200
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
单位产品的零售价是40元，A供应商把产品运送
到B零售商处，在那里建立库存。B零售商在1月份的
起始库存是1000件。A供应商在1月份的劳动力有80
名员工。每月总共有20个工作日，每个工人的工资是
每小时4美元。每个工人每天的正常工作时间为8小时，
其余为加班时间。因为供应商的市场过程主要是手工
装配，所以产能主要取决于总的工人劳动时间，也就
是说，不受机器产能的约束。工人不允许加班在10小
时以上，所有变动成本如表4-2所示。
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
表4-2 A供应商和B零售商的成本
成本项目 单位成本
原材料成本
库存成本
缺货或延期交货的边际成本
雇佣或培训员工的成本
解雇员工的成本
需要的劳动时间
正常工作成本
加班成本
转包成本
10元/单位
2元/单位/月
5元/单位/月
300元/人
500元/人
4小时/单位
4元/小时
6元/小时
30元/单位
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
对于转包、库存总量和缺货也没有约束，所以
库存都用于供给下个月的生产。库存成本在本月
底发生。公司的目标是制定最优综合计划，使公
司能够在6月底留下至少500单元的库存，且不发
生缺货的现象。
A供应商和B零售商的最优综合计划如下表4-3所
示。
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
时期
t
雇佣
数
量
Ht
解雇
数
量
Lt
员工
数
量
Wt
加班
时
间
Qt
库存
It
缺货
St
转包
Ct
总产
量
Pt
0
1
2
3
4
5
6
0
0
0
0
0
0
0
0
15
0
0
0
0
0
80
65
65
65
65
65
65
0
0
0
0
0
0
0
1000
1983
1567
950
0
117
500
0
0
0
0
267
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2583
2583
2583
2583
2583
2583
表4-3 A供应商和B零售商的综合计划
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
相应的供应链总成本、利润、平均季节性库存、库
存平均周转时间如表4-4所示。
项 目 金额/数量
计划期内总成本
计划期内利润
平均季节性库存
库存评价周转时间
422275元
217725元
895单位
月
表4-4 计划期内供应链总成本、利润、平均季节性库存、库存周转时间
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
这一结果只适用于没有进行促销活动的情况，现
在公司决定进行促销活动，有四个因素将影响促销活
动时机的选择：①促销活动对需求的影响；②产品的
边际利润；③库存持有成本；④改变产能的成本。
双方公司的管理者都想要确定是在需求的旺季进
行促销活动还是在淡季进行促销活动更有效率，他们
首先考虑促销活动对需求的影响。当促销活动在一个
特定时期推行的时候，这一时期的需求会相应增长，
增长由下面几个因素构成：
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
（1）市场增长。新顾客和现有顾客对产品消费量的增
加，比如丰田公司进行促销活动，它可能吸引原来那
些考虑购买更低端汽车的消费者，因而促销增加了丰
田汽车的销售额和整个轿车行业的市场规模。
（2）抢占市场份额。顾客用一家公司的产品替代另一
个竞争者的产品，当汽车进行促销活动时，原本准备
购买本田雅阁的消费者可能被吸引过来，这使得整个
轿车行业的市场规模不变，但对丰田产品的需求增加。
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
（3）预先购买。这里指顾客将未来的购买转为当前的
购买。促销活动可能吸引原定几个月后购买丰田佳美
汽车的客户提前进行购买活动。从长期看，促销并不
增加丰田的销售量，整个家庭轿车市场也不会变化。
前面两项因素都能够增加丰田的整体需求量，第
三种只是单纯地把未来需求转为当前需求，所以在需
求旺季进行针对第三种因素的促销活动就显得不必要，
因为这样会使需求比不促销时候还要不确定，生产成
本也会增加。
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
B零售商预计：由于打折，A供应商的销售价格
如果从40美元降低到39美元，销售量将会提高10%
，并且未来两个月的销售量会有20%提前至当月。管
理者正在考虑是在1月还是4月进行促销活动更有效。
管理者首先分析了1月打折的影响。如果在1月份
进行促销活动，需求预测如表4-5所示。
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
月份 需求预测
1
2
3
4
5
6
3000
2400
2560
3800
2200
2200
表4-5 在1月打折至39元的需求预测
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
最优综合计划如表4-6所示，相应地，计划
期内总成本=421 915（元），计划期内总收入
=643 400（元），计划期内利润=221 485（元）
。
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
时期
t
雇佣
数
量
Ht
解雇
数
量
Lt
员工
数
量
Wt
加班
时
间
Qt
库存
It
缺货
St
转包
Ct
总产
量
Pt
0
1
2
3
4
5
6
0
0
0
0
0
0
0
0
15
0
0
0
0
0
80
65
65
65
65
65
65
0
0
0
0
0
0
0
1000
610
820
870
0
90
500
0
0
0
0
320
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2610
2610
2610
2610
2610
2610
表4-6 需求的最优综合计划
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
下面分析4月打折的影响。如果在4月份进行促销
活动，需求预测如表4-7所示。
月份 需求预测
1
2
3
4
5
6
1600
3000
3200
5060
1760
1760
表4-7 在4月打折至39元的需求预测
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
最优综合计划如表4-8所示，相应地，计划期内
总成本=438 857（元），计划期内总收入=650
140（元），计划期内利润=211 283（元） 。
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
时期
t
雇佣
数
量
Ht
解雇
数
量
Lt
员工
数
量
Wt
加班
时
间
Qt
库存
It
缺货
St
转包
Ct
总产
量
Pt
0
1
2
3
4
5
6
0
0
0
0
0
0
0
0
14
0
0
0
0
0
80
66
66
66
66
66
66
0
0
0
0
0
0
0
1000
2047
1693
1140
0
0
500
0
0
0
0
1273
387
0
0
0
0
0
0
0
0
2647
2647
2647
2647
2647
2647
表4-8 对应表4-7需求的最优综合计划
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
可以看到，需求的波动比表4-5中的波动幅度更
大，因为折扣活动在需求高峰月份提供，对应这种需
求模式的最优综合计划方案如表4-8所示。与不进行
促销活动相比，可知在1月份进行价格促销活动能带
来的利润最多，而在4月份进行促销的利润比较少，
所以A供应商和B零售商决定在需求低谷的1月份进行
价格促销活动。尽管在4月份提供价格折扣所得的收
入较高，但运营成本的增加使盈利减少。
《供应链管理》
本章小结
1.概述了供应链计划管理
2.对供应链需求预测的分析
3.介绍了供应链的综合计划
4.应对供应链预计的可变性方法的具体措施
