裁员
用人单位进行经济性裁员的法定条件有两个，只要满足其中一个条件即可以实行
经济性裁员：
一是因生产经营状况发生严重困难，濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期
间。
二是生产经营发生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减
人员的，可以裁员。
由于裁员是用人单位的原因造成的，劳动者没有过错，因此如果劳动者符合以
下四个条件之一的，就不得被裁减：（一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者
部分丧失劳动能力的；（二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；（三）女职工在
孕期、产期、哺乳期内的；（四）法律、行政法规规定的其他情形。
裁员积极的一面：
公司亏损的背后是团队，团队的背后是文化与心态，而改变文化与心态最好的办
法就是换帅与裁员。
裁员的好处是大家都很在意投诉之类的反馈，团队的凝聚力更强，执行力得到提
高。裁员是公司利润要求与文化要求。公司亏损的背后是团队，团队的背后是文化与
心态，而改变文化与心态最好的办法就是换帅与裁员。
裁员的表面是成本缩减，但背后却是业绩文化的强硬逻辑
公司裁员有两个层面：
社会层面，裁员就意味员工的失业，这不仅对员工本人，家庭，甚至对社会的和
谐与稳定都会造成重大影响。在中国这样一个强调家庭温情与社会和谐的环境下，多
数公司不会采取大规模裁员的方式，来完成其业务调整！
商业层面，华尔街就是这个层面商业逻辑的代表。华尔街在面对上市公司业绩下
滑的时候，首先提出的就是裁员或换 CEO！因为华尔街代表着赤裸裸的商业文化：任
何一家业绩有问题的公司，首先是公司的业绩文化出了问题，而业绩文化出问题，那
一定是那出在那些业绩差的部门或员工上。CEO 要么裁掉这些部门或员工，要么自己
被裁，然后让新来的 CEO 继续完成裁员。
所以，裁员的表面是成本缩减，但背后却是业绩文化的
强硬逻辑。
资本市场的反映也证明了这一点，假如大规模裁员作为广泛重组计划的措施之一，
而且制定出完善的战略规划，公司的股价在消息公布之后的数天内平均上涨 4%左右。
裁员是在向客户、竞争对手、供应商和华尔街发出重要的信号。
裁员法定条件
企业在两种情况下可以裁减人员：一种情况是濒临破产，被人民法院宣告进入法
定整顿期间;另一种情况是生产经营发生严重困难，达到当地政府规定
的严重困难企业标准。此外，企业裁减人员，还应当严格依照法律和有关规章规定的
程序进行。企业只有具备了法定条件并严格按照法定程序进行，裁减人员才是合法的，
以裁减人员的方式与职工解除劳动合同才是有效的。
法律规定
《中华人民共和国劳动法》第二十七条规定：“用人单位濒临破产进行法定整顿
期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者
全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减
人员。用人单位依据本条规定裁减人员，在六个月内录用人员的，应当优先录用被裁
减的人员。”这里的“报告‘仅指说明，无批准的含义。”优先录用“指同等条件下优先录
用。
用人单位进行经济性裁员的法定条件有两个，只要满足其中一个条件即可以实行
经济性裁员：
一是因生产经营状况发生严重困难，濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期
间。“法定整顿期间”指的是企业为了恢复清偿债务的能力，依照《中华人民共和国破
产法》和《民事诉讼法》的破产程序进行债务调整和企业整理的一种再建型破产制度。
如企业经营不善，难以清偿到期债务，就可能被债权人申请破产。如企业只是遇到暂
时的困难，经过一段时间的运作就可以恢复清偿能力，则企业可以和债权人达成和解
协议，并由法院宣布进入整顿期。在我国整顿由被申请破产企业的
上级主管部门提出并负责主持。如整顿期限结束，企业仍不能清偿债务，则由法院宣
告企业破产。“进入法定整顿期间”说明企业经营十分困难。
二是生产经营发生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减
人员的，可以裁员。
裁员是集中的辞退员工，所以某些与个别员工解除劳动合同的条件不在适用。同
时由于裁员往往牵涉面较大，因此在程序上受到法律的严格限制。
由于裁员是用人单位的原因造成的，劳动者没有过错，因此如果劳动者符合以下
四个条件之一的，就不得被裁减：
（一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
（二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；
（三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；
（四）法律、行政法规规定的其他情形。
积极影响
公司亏损的背后是团队，团队的背后是文化与心态，而改变文化与心态最好的办
法就是换帅与裁员。
裁员的好处是大家都很在意投诉之类的反馈，团队的凝聚力更强，执行力得
到提高。裁员是公司利润要求与文化要求。公司亏损的背后是团队，团队的背后是文
化与心态，而改变文化与心态最好的办法就是换帅与裁员。
裁员的表面是成本缩减，但背后却是业绩文化的强硬逻辑
公司裁员有两个层面：
社会层面，裁员就意味员工的失业，这不仅对员工本人，家庭，甚至对社会的和
谐与稳定都会造成重大影响。在中国这样一个强调家庭温情与社会和谐的环境下，多
数公司不会采取大规模裁员的方式，来完成其业务调整！
商业层面，华尔街就是这个层面商业逻辑的代表。华尔街在面对上市公司业绩下
滑的时候，首先提出的就是裁员或换 CEO！因为华尔街代表着赤裸裸的商业文化：任
何一家业绩有问题的公司，首先是公司的业绩文化出了问题，而业绩文化出问题，那
一定是那出在那些业绩差的部门或员工上。CEO 要么裁掉这些部门或员工，要么自己
被裁，然后让新来的 CEO 继续完成裁员。
所以，裁员的表面是成本缩减，但背后却
是业绩文化的强硬逻辑。
资本市场的反映也证明了这一点，假如大规模裁员作为广泛重组计划的措施之一，
而且制定出完善的战略规划，公司的股价在消息公布之后的数天内平均上涨 4%左右。
裁员是在向客户、竞争对手、供应商和华尔街发出重要的信号。
裁员原因
一提到裁员，人们最容易联想到的就是：这个公司完蛋了。然而近期，包括
IBM、柯达等在内的许多大型跨国公司的裁员行动，让人们发现，业绩很好的公司也
会大规模裁人。专家表示，除业绩不佳外，业务调整、公司并购也是公司裁员的原因
之一。
近日伊士曼柯达公司发布了 2003 年第四季度财务业绩，同一天，柯达还宣布，
未来 3 年内全球裁员 万人。一面是以数码为主导发展战略已经取得阶段性进展的
喜人业绩，另一面却是减员 20%的计划，这让很多将“裁员”视为“大厦将倾”信号的中
国人百思不得其解。对此，柯达公司给记者的解释是，正因为以数码为主导的新业务
已见成效，公司才决定，缩减传统胶片的生产厂和员工，投入更多力量到数码领域。
裁员≠经营惨淡
浩竹猎头中心的王常江先生告诉记者，尽管大部分公司裁员的主要原因是业绩衰
败，但并购和局部业务调整也是造成公司裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁
裁员
员，也并非象多数人想象的那样，企业快要完蛋了，多半是企业为挽救下滑而采取的
节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽，对于裁员，尤其是大公司裁员，
国人应该有一个平和、理智的心态。
我们之所以以为“裁员＝经营惨淡”是因为还在用传统的劳动人事观念看待跨国公
司的现代人力资源管理，而没有认识到引起裁员的其他原因。这些原因包括：经济景
气与否；业务经营好坏；公司战略的调整和变化；跨国集团全球事业方向和规模的变
化（这主要指的是地域之间的变化，比如加强中国业务而削减欧洲业务就会导致欧洲
裁员）；组织结构变化导致内部调整；生产力提高，科技进步带来人力资本的节省等
等。
公司并购导致裁员
去年 9 月，两家美国 IT 公司——仁科与 合并后所做的第一件事就是
裁员。据华尔街日报的一篇报道称，仁科 CFO 凯文。帕克（KevinParker）表示，在
以 18 亿美元价格收购 之后，这家企业软件生产商打算解雇 800-1300 名
员工，目的是为了解决两个公司重复设置业务的问题。
而人力资源专家认为，因并购而裁员的最典型的例子是惠普与康柏的合并，这两
家以强强联合为目的公司合并，面临着大量人员和机构的重叠，裁员也就成为其必然
的选择。
最近的一项报告显示，美国公司宣布的 1 月计划裁员人数超过 10 万人，主要原
因是并购活动造成部分多余职位，负责此项调查的公司指出，今年以来并购活动上升，
一桩并购案将导致“裁员最多 1 万人，因多余的职位要被削减。”
业务调整引发裁员
由于营销方式的调整，美国 IBM 公司日前宣布将裁减 300 名软件员工，旨在减
少使用面对面销售方式的员工，而要增加通过电话或因特网进行促销的员工数量，IB
M 称，这一转变是必须的，因为电话和因特网促销对象更多的是中小企业，而这一领
域是 IBM 软件公司增长最快的市场。IBM 此举与柯达为从传统胶片转向数码而裁员
殊途同归。
虽然很多公司裁员与经营业绩下滑有很大的关系，但是一个跨国集团，某一项业
务的下滑并不等于集团整体经营的下滑，相反，很多公司在整体业绩还没有下降的时
候就敏锐的感觉到市场的变化而采取裁员等等手段加以控制，使得整体财务状况保持
良好。
专家表示，除了因业务调整而裁人外，市场或业务的区域性调整也会导致公司局
部的裁员。德国工业巨擘西门子上周表示，它在德国的电信设备部门 ICN 将裁员 500-6
00 人，并将生产业务移往成本较低的地区，可能是中国。
无独有偶，总部位于伦敦的英国汇丰银行宣布，在未来的 3 年内，将实
裁员
施一项全球性的“职位移民”计划，在英国裁减 4000 个职位，并将这部分职位转向亚
洲地区。
有的公司为了将非主营业务剥离，也会实施裁员。几年前，郭士纳接手 IBM 时，
为给 IBM 减负，想把一些非主营业务卖出去，但业绩不好很难卖，郭士纳就先在这
些业务部门裁员，降低成本，使业绩上升，再伺机出售。
裁员——人力退出机制
“企业以追求利益的最大化为己任。一个企业最初就应考虑到有一个退出机制，
人力资源管理也是一样。近几年来炒得很热的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之
一，裁员也是。”中国人民大学劳动人事学院副教授林新奇认为，人力资源管理上保
留一个退出机制才可以保证企业人力资源的活力，没有退出机制的人力资源管理是一
个不完善的管理体系，没有退出会影响公司在考核、薪酬、培训等各各方面的管理。
保留人力资源的退出机制还对贯彻企业的战略有重大意义。比如，几年前朗讯的
一项大规模裁员计划，裁员对象重点为以下几种：一是拒绝变革者，拒绝变革者会成
害群之马，应立即裁掉；二是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然；
三是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；四是能够精简的人员，像外包业务的员工，
职能部门和行政部门的岗位。
与国外这种通过正常渠道把人请走的方式不同，目前国内很多企业对员工，尤其
是中层员工还在采用偷偷摸摸的方式，我不明着说，但我挤兑你，挑剔你的工作，把
你放到最不重要的部门，最终达到让你走人的目的。我们的很多国有企业就是因为在
劳动人事管理上没有退出机制，结果在实行战略性业务转型的时候没有办法将不愿变
革者或原有富余人员进行安置。
在人力资源的教科书里，裁员是人力资源管理的五项基本职能之一。但是人们通
常只注意人力资源管理的选、育、用、留四个方面，而忽略最后一项职能——裁。
裁员——让员工开心离开
一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱
那个公司。
“裁员也没事，从柯达出去再找工作并不难，而且如果我们是自己要求辞职，公
司什么都不会给，但如果是公司让你走，会给你非常优厚的福利，有的公司裁员，补
偿金可以让员工一年不用工作。”对于有可能到来的裁员，柯达中国公司的一名员工
态度乐观。
国外企业的裁员都是有高昂成本的，2000 年到 2003 年，朗讯裁员 8 万人共花了 8
0 亿美元来处理善后，员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在
3 个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。因此对于跨国公司
来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说，有一
家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，
员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但是它却从一个侧面反衬出国
内企业在裁员时为员工考虑得过少。
此外，跨国公司高昂的裁员成本在保障员工的同时也是对公司的制约，使其在做
出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。目前国内企业的裁员几乎看不到成本。
事实上，随着越来越多的跨国公司进入中国，裁员也会和产品降价一样成为一件
非常普通和正常的事情，裁员是一种基于市场的理性行为，不应该总是从感性角度看
问题，员工不要惊慌失措，媒体不要大呼小叫。专家分析，裁员越频繁的地方，就业
也会越容易。
企业为什么裁员
裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，
经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能
力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓
解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导
致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人
力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员
工的行为。
三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这
三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性
裁员属于被动裁员行为。在人们的观念中，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时
的被动应对方式。在评论这次联想裁员时，也有很多人认为是联想遇到经营危机，不
得已实行裁员。事实却并非如此，我们必须看到：裁员及裁员管理是企业人力资源管
理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。
第一，企业的变革是一种常态。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取
持续竞争优势，谋求更大的市场发展。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程
的重组是企业变革的重要组成部分，反映到人力资源方面，都会导致人力资源结构的
变化，从而引起裁员。
第二，中国企业所面临的一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营
与管理，靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业
要致力于提高人均效率，要从资源消耗型走向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。
第三，人力资源区别于其他资源，它既有创造价值的一面，又有其独特的一面。
首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于其个人发
展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退
化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，
就会退化。再次，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力
工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以铲除沉淀
层，使组织的效率提高，这也是一个必然趋势。
第四，裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内
在要求。通过裁员，使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织
充满活力。
40 岁以上人员受影响较大
据《中国经营报》报道，在中国银行界，一场裁员风暴已经来临。日前从中国银
行传来的消息是，预计该行将在今年 9 月份中会有一场大的裁员行动，资产保全部将
是机构整合中被撤并的对象，估计将遣散 70%-80%的人员。
届时 40—45 岁以上人员受影响较大。大学毕业做了几年的人可能流向其他部门。
裁员流水线
除中行外，建行、工行、农行也在推进人事改革。从中国建设银行得到的消息是，
到目前为止，该行已经将 24 万人裁到了 17 万人；而工行在全国已经撤掉了近 2 万个
网点，以后亏损的网点还要继续撤。据笔者了解，工行在 2000 年一年多的时间内全
国减员人数就达到 7 万多。
一家银行人事部门的人士透露，银行精简人员的地区多是一些效益较低、网点过
密的外地机构；从人员构成来看，主要是学历低、年龄大的职工。而减员多采用一次
性买断工龄，或者提前退休的方式。另外，部分银行还开始大胆尝试网点柜面人员多
为聘用的机制，一年一聘，不合格立即辞退。可以肯定，银行业不再是摔不烂的“金
饭碗”。
作为银行而言，改革不仅仅裁员那么简单，首当其冲的是必须考虑员工的出路。
对于员工安置的问题，首先要做结构调整，削减中线和后线的员工，把他们移到前线
为客户服务。因为银行业的发展日新月异，现在的产品还非常有限，大量的银行新产
品等待着去开发和处理。与此同时，现在银行可以代理保险、证券、基金，这些都需
要更多的人员去做。因此，做人事改革方案中，无论是留岗的，还是被裁的，针对不
同的员工，进行相关的培训是必要的；对于内退、病退、闲置和待业人员退出、违章
违纪违法人员退出必须区别对待。
值得注意的是，在改革的同时，还要注重抓好员工新观念和新文化的培育，使其
思想观念跟进，尽快转变角色，适应新机制。在改革中要大胆启用新人，让新事业由
新人来干，必要时果断撤换思想观念顽固不化、屡教不改的员工，尤其是中层干部，
这样就会减少改革的阻力，增强改革的活力和动力。
当然，银行裁员肯定有其自身的理由。分析起来，不外乎两点。其一是外部环境
使然，随着 2006 年大限迫近，中国政府及银行业监管机构将严格履行银行业的市场
开放义务。与此同时，加入世贸组织对我国银行业的竞争压力和激励效应也逐步显现
出来。“而中资银行与外资银行相比，仍存在”公司治理结构、资产质量、资本金与盈
利能力、创新能力“方面的差距。显然，随着我国加入世界贸易组织金融业 5 年过渡
期的临近，外资银行届时将享受国民待遇，留给国有银行改革的时间已经不多。加上
外资银行诱人的待遇，用人的机制，爱人的氛围，让各路见异思迁者想入非非，如果
国内金融界对此熟视无睹，无动于衷。还有，虽然四大银行对人事改革已经下了大力
气，但是与汇丰全球 3 万左右的员工相比，动辄三四十万员工的国有四大银行机构还
是”相当庞大“。其二是国内金融机构竞争的需要。据了解，目前四大银行全都提出了
上市计划，其中”走在前列“的建行要”力争在年内上市“。根据”成熟一家批准一家“的
原则，国务院的批示是对上市方案要”继续研究“。此间，专家认为银行改革应当在法
人治理结构、运行机制等核心层面上加大改革力度，而人事改革显然是整体改革中的
关键一环而已。
让幸存者受伤更深
4 成出现紧张压力
匹兹堡大学医学院曾经针对 141 名女性员工，进行裁员后的身心健康研究。其中
有 73 名员工遭到裁员，一年后与另一群（68 名）未遭裁员的员工相比，发现遭裁员
者普遍出现忧郁症的相关症状，如失眠、对事物丧失兴趣、情绪低落…等。如果他们
的伴侣无法提供有效的情绪支持，患者的忧郁症程度会更加严重与持久。
葛罗西（Grossi）教授等人在 2001 年针对一群平均年龄 42 岁被裁员的男女研究
其皮质醇（压力贺尔蒙）的分泌状况，发现这群人中有许多人的压力贺尔蒙浓度在晚
间明显升高（健康的成人则是降低），因此引起焦虑、易怒、心悸、失眠等症状。
企业发生经营不善倒闭，或是大量裁员，社会和媒体关注的焦点通常是「失去工
作」的那群人，但鲜有人了解，在一波波裁员潮中幸存下来的员工，身心健康的状况
也很容易受到影响。这些外人眼中看来幸运逃过一劫的工作者，有许多人一点都不觉
得自己幸运，甚至心理压力比被裁掉的员工还大，经常担心自己可能是下一个受害者、
丧失人际信任感，还有奉命实施裁员的高阶主管，内心可能会累积沉重的愧疚感。
顾朗伯格()教授于 2001 年，研究西雅图一家企业大量裁员后留下来的
2,000 多名员工的身心健康状态后，发现普遍存在忧郁、失眠、饮食习惯改变等明显
徵兆。其中女性员工的体重增加更达到统计学上的差异。由此可见，受到裁员影响的
绝对不只是失业者而已。针对这群经历过裁员风暴仍然生存下来的人，所产生的身心
健康变化，有一种新名词来形容：「裁员幸存者症候群」。
根据 1997 年「美国管理协会」的调查显示，在公司大量裁员之后，有 70%的公
司表示留下来的员工生病的情形明显增加，包括心理疾病、药物或酒精依赖、高血压、
心脏血管疾病等。
经济性裁员
顾朗伯格教授的研究中也发现「裁员幸存者」中，43%的人有人际关系方面的困
扰，38%的人表示自己的家庭生活变得更为紧张。其他「裁员幸存者症候群」还包括
脾气变得暴躁、沟通能力变差、无法准时完成工作、请病假时间增加、失眠、专注力
变差等。更惊人的事实是，光是裁员的「谣言」，就足以导致员工产生上述的症状了。
重建对组织的信任
最近发表的一份「全球就业展望市场调查报告」，台湾雇主的聘雇需求连续两季
在亚太八地区中垫底。可以预期的是职场工作者一生中遭遇裁员的机率必定大为增加。
政府、工会以及相关机构应及时整合资源，提供这群受影响的工作者专业之心理谘商
与转职辅导，协助他们努力对抗非理性想法、保护自尊心及工作权不受伤害，这才真
正是重视人权的作为。在此同时，企业内部应表现出耐心与被裁撤的员工沟通，提供
交流的管道让所有人讲出他们的痛苦。针对被留下来员工，应该重建他们对组织的信
任，并提出明确的指导方针，让员工能尽快把注意力放到建设性的行动上。
相关资料
“不裁员承诺”让网络传言无地自容
2008 年，全球金融危机来势汹汹，对企业经营带来了不利影响，正当人们齐心协
力、共同应对挑战、转“危”为“机”的关键时刻，在互联网上传出了一些毫无根据裁员
信息，有所谓 150 多家裁员企业名单等帖子肆虐网上，造成网民的无端恐慌。对此现
象，笔者曾经在东方评论上发表一篇快评，呼吁网民在创造网上内容的同时，必须牢
记自己的社会责任，传播真实可靠的信息，共同维护和建设网络诚信体系。
上海这些企业带了一个好头，他们通过网络等各种媒体，响亮地宣布在目前金融
危机的困难下，承诺不裁员，以此来回击网上出现的一些不负责任的裁员传言，起到
了非常好的社会响应和反响。如宝钢集团在成本高企与价格“跳水”两面夹击的严峻形
势下，没有裁员、减薪和生产岗位缩减，职工们面对危机，人心齐，泰山移，大家表
示开动脑筋把活儿干得更好。盛大网络董事长陈天桥近日在一次内部会议上表态，面
对金融危机之下的经济低潮，盛大不减少战略投资、不裁员、不降薪资三大承诺。对
近日网上流传所谓裁员，上海三维生物技术有限公司和施乐公司均予以否认。闵行区
已有 239 家企业和工会响应区总工会号召，承诺“不作经济性裁员”，以此齐心协力共
渡难关。
谣言止于事实的公开，谣言还止于智者。在金融危机的冬天中，“不裁员承诺”就
像一股正气、一股暖流，既回击了谣言，也温暖了人心，更让智者把握住了难得的发
展机遇。事实上，顶不住寒冷的企业，会被无情的寒流冻结，适者生存，优胜劣汰，
行业有了一次重新洗牌的机会，抓住机遇，转危为机，乘势而为，是这些智者的成功
法宝。机遇还留给那些善待它的人们，好多著名的中国本土企业就是把握住这次全球
金融危机下行业人才流动的机会，引进稀缺人才，抓住机遇提高企业科技研发和科技
含量，就是十分成功的做法。当然，面对金融危机，我们在作出承诺的同时，也一定
要合理控制企业运行成本，减少不必要的开支，杜绝奢侈和浪费现象。
相比华尔街那些金融危机肇事祸首在获得政府注资抢救后，依然花天酒地、度假
潇洒的没心肝做法，相比那些抛下数千工人玩起“失踪”把戏的无良企业主，我们这些
企业的确有道德、有良心，而且还站得高、看得远，对他们在金融危机严冬中的不裁
员承诺，表示敬意，表示感谢，表示赞同。当然，对那些在金融危机发生前肆意制造
经济泡沫、扰乱金融秩序、给企业和社会带来重大损失的“高管”，似乎应不在“不裁
员承诺”保护的范围内，可参照国际大企业的裁员规则，裁员先从这些拿高薪不干好
事的“高管”开刀。
