第四章 决 策
★ 决策的定义、原则与依据
★ 决策的类型
★ 决策的理论
★ 决策的过程
★ 决策的方法
1
• 决策的定义、原则与依据
• 决策的定义
• “从两个以上的备选方案中选择一个的过程
”
——杨洪兰 1996
• “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种
目标而对未来一定时期内有关活动的方向、
内容及方式的选择或调整过程”
——周三多等 1999
• “管理者识别并解决问题以及利用机会的过
程 ”
——路易斯、古德曼和范特
（Lewis,Goodman and Fandt） 2
决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
原因：
组织内外的发展与变化会直接或间接产生某
种影响，很难立即收集到相关信息
只能收集到有限信息
制订的方案数是有限的
对有限方案的认识是有局限性的
3
• 决策的依据
• 决策离不开信息。信息的数量和质量直接影
响决策水平。收集数据、处理数据、产生信
息的成本应低于信息所带来的效益
a.有明确的决策目标。
b.若干可行的备选方案
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
4
• 决策的特点
a.目标性
b.可行性
c.选择性
d.满意性
e.过程性
f.动态性
5
• 决策的类型
• 长期决策与短期决策
——按决策影响的时间划分
1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、
全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略
决策
2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的
短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策
6
战略决策、管理决策和业务决策
——按决策的重要性划分
1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动
态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的
贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的
高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作
业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策
具有局部性、常规性和技术性的特点。
7
集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人
决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，
更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不
明）
2.个人决策
8
初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件
b.决策追求“一次成功率”
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
9
程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例行问
题
2.非程序化决策：非常规决策，处理例
外问题
——赫伯特•A.西蒙（Herbert ）
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确定型决策、风险型决策与不确定
型决策
——按决策问题所处的条件划分
1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策
（已知确定状态的发生）
2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率
3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
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决策的理论
古典决策理论
理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或
经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又
称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世
纪50年代前）
主要内容
a.决策者掌握完全信息
b.决策者了解所有备选方案
c.决策者建立一整套规范的组织体系
d.决策的目的在于追求最大经济利益
12
行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济
因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经
验和动机等
“有限理性”标准和“满意度”原则
a.人是有限理性的
b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上
偏差的影响，决策是直感式的
c.决策者只能了解有限多的备选方案
d.决策者对风险的态度是第一位的
e.决策的原则是满意或合理而不是最佳
f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
13
• 当代决策理论
1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程
序就是整个管理过程
2.决策过程：研究组织的内外环境
确定组织目标
设计可达到该目标的各种可行方案
比较和评估这些方案
进行方案选择
实施决策方案
进行追踪检查和控制
3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统
（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍
14
决策的过程
赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段
1.情报活动
2.设计活动
3.抉择活动
4.实施活动
15
识别机会或诊断问题
从数据、数据处理、信息中去伪存真、去
冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或
诊断问题
忌：信息不足、质量低下
信息扭曲
态度、情感、经验和动机等的局限
16
• 识别目标
• 目标体现的是组织所想要的结果
• 企业常见的目标：
利润与社会责任
T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、
Serve）
企业发展、员工福利提高、员工成长发展
产品研发、市场拓展、
资金筹集、投资
企业走向世界的战略目标
长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、
日、班、个人
17
• 拟定备选方案
• 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案
• 管理者的个人知识、经验、经历、能力
• 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通
• 征询专家、学者的意见
——形成可量化或用其它方法可评价的方
案体系
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• 评估备选方案
• 评估备选方案
• 综合评估：优选出最佳方案
• 单项或有限项评估（敏感项）
• 作出决定
• 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，
选出待实施的方案
19
• 选择实施战略
（1）选择相应的具体措施
（2）确保有关指令为有关人员所接受
（3）将目标分解到每个单位和个人
（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效
控制
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• 监督和评估
• 内外环境变化
• 多阶段时间节点的目标控制
• T、Q、C、S 发生偏离的协调
• 寻求新机遇、新目标、新方案
• 对决策实施结果进行评估
• 对员工的绩效进行评估
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决策的方法
• 集体决策方法
1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时）
• 头脑风暴法的创始人奥斯本（）提出
四项原则：
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限
制在最低限度内
（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什
么就应该说出来
（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新
颖、奇异越好
（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力 22
2.名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解且
意见严重分歧，则可采用名义小组技术
（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、
协商
（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的
人，把要解决的问题和关键内容告诉他
们。思考后制定备选方案。陈述他们各
自的方案
（3）对方案进行投票优选
（4）决策是否实施
23
3.德尔菲法（专家决策法）
由美国兰德公司提出
要点：
（1）匿名、反复、函讯
（2）选择好专家
（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，
则人数为45 ~ 60人）
（4）拟订好意见征询表
（5）做好意见甄别和判断工作
24
有关经营方向的决策方法
1.经营单位组合分析法（四象限法）
a.基本思路：
企业应该根据每个经营单位（Business
Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。
b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率
①市场增长率是指整个同类产品在某一市场
片的需求增长情况
②相对市场占有率指本产品（经营单位）的
市场份额与市场最大竞争对手的市场份额
的比值
25
c.四种划分
①金牛
②明星
③问题
（幼童）
④瘦狗
明星
瘦狗金牛
问题
转变 放弃
清算
高
高
低
低
10%
业
务
增
长
率
相对竞争地位
26
d.分析步骤
①划分经营单位；
②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ；
③计算各经营单位的相对规模；
④绘制组合图；
⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
27
• 2.政策指导矩阵（九象限法）
a.基本思路
用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经
营方向。
b.两种标准
①市场前景：总体市场大小、市场增长率、
行业规范度、产品赢利能力、技术要求、
政策法规、环境影响、通货膨胀、居民
收入等因素
②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、
产品质量、品牌、分销网络、生产能力、
单位成本、供应商关系、研发能力等因素
28
• c.九种划分
建立模型计算其市场前景和相对竞争
地位的分值，然后根据市场规模和市场
份额，以其所处的象限进行决策。
29
弱
中
强
经
营
单
位
的
竞
争
能
力
强 中 弱
市场前景（吸引力）
A
投资或成长 收获或放弃选择或赢利
30
有关活动方案选择的决策方法
• 实质是活动方案经济效果的评价
• 1.确定型方案的选择
a.线性规划：在一些线性等式或不等式
的约束条件下，求解线性
目标函数的最优解。
决策步骤：
①确定影响目标的变量；
②列出目标函数方程；
③找到实现目标的约束条件；
④求得最优解。
①图解法
（P71）
②代数法
31
b.量本利分析法
• 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产
量、成本和利润的关系以及盈亏变化的
规律为决策提供依据的方法。
(P72 例4-2)
32
TR/TC
TR1
TR
TC
F
Q*
Q
Q1
安全边际
π
33
• 2.风险型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态
以及每种状态的概率的决策问题。常用
的风险型决策方法是决策树法。
34
决策点
决策分枝
状态点 状态分枝
50
-10
-1
开工
不开工
3
2
天气好
天气好
天气不好
天气不好
1
例1
：
35
36
例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂
内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的
同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚
难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场
行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面
临两个方案。决策分析以下列资料为依据：
37
（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一
次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可
获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销
售情况不好，则每年只能获利3万元。
（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售
情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，
则每年可获利万元。
若三年后追加投资40万元扩大生产规模。
此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万
元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获
利3万元。
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• 自然状态与概率见下表：
前 三 年 后 七 年
销售情况 概 率 销售情况 概 率
好 好
不好
不好 好
不好
39
1
4
5
2
3
11
10
9
8
7
6
更新
不变
扩产
更新、
扩产
扩产
不变P=
P=
P=
P=
P=
P=
P=
P=
P=
P=
P=
P=
P=
P=
P=
15万元
15万元
3万元
6万元
万元
15万元
3万元
15万元
3万元
3万元
6万元
万元
P=
60万
35万
40万
40万
40
• 节点6的期望值
E6=15×7×+3×7×
=
• 节点2的期望值
E2=×+×
=
• 节点3的期望值
E3 =(12×3+)×+(3×3+ )×
=
41
3.不确定型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态，
但每种状态的概率未知，甚至有多少自
然状态都未知的决策问题。
42
Max=240
Max=16a.乐观原则（大
中取大法）：
新建生产线
b.悲观原则（小
中取大法）：
协作生产 43
c.折衷原则
取乐观系数α，悲观系数β
，α+β=1
期望收益值
选择新建生产线
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d.遗憾原则
（最小最大后悔值法）
①计算每种状态的遗憾值
②确定各方案的最大遗憾值
③选出最大值中的最小值
选择改进生产线
（本章结束）
45
