*
绩效管理研讨
*
正确理解绩效管理并避免运作中的误区
全面了解绩效管理的运作程序及设计方法
掌握必要的绩效管理的工具和方法
掌握有效反馈和辅导的技能
讨论绩效评估过程常见的问题
实际操作
绩效目标设定与分解
课程目标
*
绩效管理的目的及趋势
绩效管理的流程
平衡计分卡
绩效目标分解与设定
常见绩效评估方法
绩效评估中的问题及解决
绩效评估的反馈系统
面谈前的准备
绩效管理实际运作时的问题
情景模拟练习
课程大纲
*
绩效管理的目的及作用
为什么要进行绩效管理？
绩效管理的作用
绩效管理的用途
绩效管理的发展
案例-王辉的辞职
*
为什么？
*
经营的目的
绩效表现
时间
实际的业绩
业绩目标
*
*
HR管理的目的
*
个人收益
员工从中获益因为他们有机会：
为上司提供反馈
参与自身管理
获取有关他们的业绩、水平和期望方面的反馈
把握自身发展方向
为其培训和工作计划提供反馈
参与问题的解决
*
经理收益
对经理人员来说可从以下方面获益：
为自身的业绩提供反馈
对员工和团队有更好的了解
保持人员的相对稳定性
有助于更好的计划和创新
激励人员
提高团队业绩
*
公司收益
对公司来说可以从以下方面获益：
为成功的选拔和培训人才提供反馈
促进管理人员和员工进行交流
评估是达到企业目标的途径
评估促使团队成员相互配合和支持
*
员工将带着更大的动力和忠诚度，更有效地工作，
如果:
绩效管理的作用
*
管理要素
管理基本要素 关注的问题
1、评估结果
2、分析需要
3、设立目标
4、确定责任
5、衡量进展
6、评价表现
7、认可工作进步
8、规划未来
*
绩效管理的用途
用 途
工作成果的认定
工作表现的回馈
人力潜能的开发
人事调整的参考
薪资奖惩的标准
企业规划的依据
塑造企业文化
*
Management By Objective
MBO 目标管理
Key Performance Indicator
KPI 关键绩效指标
Balance Score Card
BSC平衡计分卡
80年代
90年代
2000年以后
绩效管理的发展
*
案例-王辉的辞职
请阅读学员手册的案例背景，小组讨论以下问题。
讨论题：
王辉为什么会辞职？
对公司不公布每个人的销售额，也不鼓励相互比较的政策你如何看？
这家公司在人力资源管理上有什么可以改进的地方？
*
Q & A
对于本节讨论的内容，您还有什么问题？
您是否愿意分享您的其他建议？
*
绩效管理流程
绩效管理过程
目标达成流程图
绩效管理的框架
过程管理
绩效决策图
案例讨论
*
绩效奖励
培训计划
职业发展
绩效管理的循环
I
绩效计划
III
绩效评估
II
绩效督察指导
绩效管理过程
*
I
绩效计划
III
绩效评估
II
绩效
督察指导
考核
综合等级评定
培训计划
核心结果
尺度
目标设置
标准
督导
跟踪/指导
阶段小结
绩效管理过程
*
目标达成流程图
目标
衡量实际绩效
标准
比较
通过
修改标准
标准达到吗？
Yes
差异是可接受的吗？
标准是可接受的吗？
通过
Yes
识别差异原因
Yes
No
No
No
改进
*
绩效评估的基础
-MBO
-核心能力
-企业的目标、标准
-建立奖励制度
绩效的考核和评估
-准备绩效评估表格
-对照目标和标准进行考核
-有效的反馈
-进行绩效评估面谈
绩效改进計划
-报酬和奖励
-制定有效绩效改进计划
-培训/教练式个别辅导
-内部工作调动
绩效评估的日常准备
-记录工作绩效
-跟踪异常表现
-定期单项反馈
绩效评估的
连续性循环
绩效管理的框架
*
*
第一步： 确定5到8个重要的工作职责
是你直接负有责任的
符合客户需求的
第二步：找出度量方法
度量绩效的工具
你可以考虑：成本、时间、
质量、产量、人际关系
过程管理
*
量化指标方法
第三步：对绩效进行量化
用可测量的标准去度量绩效
例如：
多少(数量)
多少(钱/成本、生产力)
有多好(质量)
何时(时间)
如何影响(人际关系)
过程管理
*
第四步：设立精明(SMART)的目标
Simple/Specific 简明
Measurable 可度量
Attainable 可达成的
Results Oriented 相关的
Time Bound 有时间范围
第五步：接受并进行沟通
将双方达成共识的目标记录存档
过程管理
*
第六步：持续推动
进行每季度的绩效反馈面谈
对目标做必要的调整
在员工强项的基础上，找出解决方案
提供建设性的反馈，做一个好的教练
对绩效问题进行跟进
年终没有意外惊奇
过程管理
*
绩效决策图
*
问题探讨
周世杰对绩效评估的处理及看法恰当吗？
对管理人来说，有效的绩效评估如何增进他们的管理效能呢？
案例-会计部经理
*
Q & A
对于本节讨论的内容，您还有什么问题？
您是否愿意分享您的其他建议？
*
平衡记分卡
平衡计分卡的历史
平衡计分卡的四个层面
实施的障碍
有效实施的体系
案例
美孚石油公司
保险公司
*
1990年由「诺朗诺顿研究所」(Nolan Norton Institute)赞助，经大卫诺顿(David Norton)与罗伯柯普朗(Robert Kaplan) 共同发展一个崭新的绩效衡量模式。
1992年2 月在【哈佛商业评论】(HBR)发表，初试声啼。
及发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，须用新的衡量系统，建构新的战略管理的衡量指针。
2000年以后，经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。
平衡计分卡的历史
*
何谓平衡计分卡
财务指针
非财务指针
长期指针
短期指针
*
平衡计分卡的四个层面
*
美孚石油公司案例
*
*
保险公司案例
财务
财(1)：满足股东期望 每股盈余
财(2)：改善营运绩效 综合比率
财(3)：达到获利的成长 业务组合
财(4)：降低股东风险 灾难性亏损
学习
学(1)：提升员工技能 员工生产力 人才发展 (相对计划)
学(2)：提供策略信息 策略信息科技可用率
(相对计划)
策 略 目 标 策 略 衡 量 标 准
核心成果(落后) 绩效驱动因素 (领先)
顾客
客(1)：改善代理绩效 争取率和延续率(相对计划) 经纪人绩效(相对计划)
客(2)：满足目标投保人 争取率和延续率(相区隔别) 投保人满意度调查
内部
内(1)：开拓目标市场 业务组合(依区隔别) 业务推展
内(2)：承保获利能力 亏损率 承保品质审核
内(3)：理赔与业务的配合 理赔频率 理赔品质审核
理赔严重性
内(4)：改善生产力 费用率 员工人数的变动
控制开支的变动
*
保险公司案例
财务标面
财(1):满足股东期望
财(2):改善营运绩效
财(3):达到获利的成长
财(4):降低股东风险
顾客构面
客(1):改善经纪人绩效
客(2):满足目标投保人
内部构面
内(1):发展目标市场的业务
内(2):承保获利率
内(3):理赔与业务的配合
内(4):改善生产力
学习构面
学(1):提升员工技能
学(2):改善策略信息的使用
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率与延续率(相对计画)
争取率与延续率(依区隔别)
业务组合(依区隔别)
亏损率
理赔频率／理赔严重性
费用率
员工生产力
经纪人绩效(相对计画)
投保人满意度调查
业务发展(相对计画)
承保品质审核
理赔品质审核
员工人数的变动
控制开支
策略信息科技可用性
人才发展(相对计画)
保险公司－因果关系
策略目标
策略成果量度
(落后指针)
绩效驱动因素
(领先指针)
*
愿景
1.愿景与策略无法付诸行动
3.策略未能衔接资源分配
4.战术性而非战略性的反馈
策略与愿景
每月检讨会议和执行信息系统
财务计划与资本分配
个人目标式管理与奖金制度
2、策略未能衔接部门、团队及个人的目标
实施的障碍
*
有效实施的体系
平衡计分卡
澄清与诠释
愿景与策略
规划与设定
指针
策略回馈
与学习
沟通与
衔接
以回馈系统测试策略所依据的假设
以团队来解决问题
策略发展是一个延续不断的流程
•设定与接受超前指针 •辨明策略行动方案
•以策略来决定投资方向 •年度预算与长程计划连结
上下一致校准目标
关于策略的教育和公开讨论是授权员工的基础
薪资制度与策略连结
•策略是所有管理流程的准绳
•共同愿景是策略学习的基础
*
平衡计分卡练习
设定一份您所在部门的平衡计分卡
*
Q & A
对于本节讨论的内容，您还有什么问题？
您是否愿意分享您的其他建议？
*
绩效目标分解与设定
目标的作用
公司的目标
目标设置的困难
SIPOC系统观
客户关系图
目标设立的原则
目标的检验表
*
目标会影响行为的改变
目标的作用
*
总公司的目标
工厂的目标
部门的目标
个人和小组目标
瀑布式目标设置
*
利润率：利润的绝对额或投资报酬率
增长：销售额、雇员数量方面的增长
市场份额：本企业销售额占行业全部销售额的比重
财务的稳定性：财务指标的绩效，避免不稳定的波动
产品质量和服务：生产优质的产品或提供优质的服务
效率：以最低的成本将输入转化为输出的能力
雇员福利：关心雇员的满意程度和他们的工作生活质量
社会责任：认识组织对社会承当的责任，如治理污染
多元化：识别和进入新市场的能力
研究和开发：成功地创造出新产品和新过程
公司的目标
P
Q
C
D
S
M
*
*
害怕
如果我失败了怎么办？
这要被白纸黑字写下来的
这常常被用来作为纪律处分的根据
自我怀疑：“我真的可以做到吗？”
不明白怎么做和为什么
不切合实际的目标
缺乏必要的技能、资格和资源
呆板的、一成不变的目标
目标设置的困难
*
SIPOC系统观
企业目标：比竞争对手更好地满足顾客的需要
*
客户关系图
*
公司的策略方向
直接主管/老板
客户 – 内部的和外部的
供应商 – 内部的和外部的
同事和下属
竞争对手
其它个人发展需求
目标是怎么出来的？
*
岗位职责具体化
根据SMART原则来核查建立的目标
目标设立的原则
Simple/Specific 简明
Measurable 可度量
Attainable 可达成的
Results Oriented 相关的
Time Bound 有时间范围
*
目标设立的原则
目标应包含以下内容：
要完成的具体任务
要获得提高的具体技能
与整个企业发展方向一致的目标
个人的发展目标
注意运用平衡计分卡
*
可测量性
使目标可测性更易于追踪成员的成功度
认真选择你的测量手段——鼓励你所期待发生的时事情
区分积极度与成功度
分析你试图解决的问题并且运用恰当的测量手段进行有效地追踪
*
一致性
如果设定的目标不一致，目标就不可能有效的完成
设定目标有助于团队成员循序渐进地完成目标
*
具体性
这样的目标您见过吗？
获取更多的利润
争取更大的销售额
卖更多的汉堡
应如何呢？
*
现实性
有些事情绝对不可能作到
有些事情对某些人来说不可能作到
有些事情对某些人来说在限定的时间和资源情况下不可能作到
*
开展2002的国庆节促销活动，在九月份的前两个星期里将手机的销量提高28%。
目标举例
*
*
SMART的例子
“在本财政年度低以期将定单的录入错误降低50%”
“在一九九四年六月十五日之前将效益回报周期降低五天”
“X部门在02财政年度节约五万美元”
“装配部在下次员工问卷调查中，满意率从上升至。”
*
目标设定练习
获取合理的利润
加强信息沟通
提高生产部门的劳动生产率
培养更好的主管人员
安装一个计算机系统
*
*
关键业绩考核指标(KPI)是用来衡量一个目标是否实现的尺度。是现实和目标的对比。你必须为每一个目标设定一个KPI。
KPI的要点是在你和你的同事之间达成一致，如何来准确地来衡量这些目标。这样可以避免以后在检查这些目标是否达到时出现不同意见。
KPI的目标衡量
平衡计分卡的四个层面
*
*
目标设定练习
设想您是一位指导三名业务代表的销售经理。业务代表张靖明负责上海区域打印机的销售。他现有客户数量为400家，今年的销售任务是7万台。根据公司的工作方针，要求明年的客户数量增加10%，销售任务达到8万台，进一步改进和客户的关系。张靖明的缺点是为了眼前的销售任务轻易许诺客户，而日后无法兑现。
试根据SMART原则为您的下属张靖明制定明年具体的工作目标和主要业绩指标，并提出检查方式和频度。
以小组方式进行练习，3分钟
*
*
辅助指标
经营计划完成质量
对公司实际贡献
培养与举荐人才
与上游企业联系
与下游客户联系
市场竞争地位
效率指标
销售收入增长率
资金利润率
货款回收期
成本/费用控制率
其他经营效率情况
成果指标
销售利润
销售收入
销售总成本
货款回收
其他经营成果
某销售总监的业绩指标内容
业绩指标示例
*
目标是否概括了该岗位的主要特点？
所定目标数量是否太多？能否把有些目标合并？
目标能否考核，也就是说，人们能否在计划期末知道他们是否已实现了目标？
目标是否指明了数量、质量、时间、费用？
这些目标是否有挑战性？是否现实可行？
是否给这些目标安排了优先顺序（秩序和侧重）
这些目标是否包括了：改进工作的目标和个人发展目标？
这些目标是否同其他主管人员和组织的目标协调？
目标的检验表
*
*
这些目标是否向需要知道的所有人传达了？
短期目标是否和长期目标相一致？
目标依据的假定是否已清楚查明？
目标表达是否清楚，并用文字写出？
这些目标是否能及时提供反馈，从而采取必要的纠正步骤？
目标实现人所掌握的资源和权利是否足以实现这些目标？
是否考虑给予那些想实现目标的个人一些机会去提出他们的目标？
分派给下属人员的责任是否都能控制？
目标的检验表
*
*
练习
请根据上述原则设定您自己岗位的目标
*
Q & A
对于本节讨论的内容，您还有什么问题？
您是否愿意分享您的其他建议？
*
常见绩效评估方法
书面描述法
等级择一法
强制分布法
评分表法
述职鉴定法
多人比较法
排序法
行为定位评分法
360度评估
其它
案例分享
*
*
书面描述
以上哪位是更好的管理人员？
——不清楚
*
等级择一法
这种方法，赋予评价档次A，B，C，D，E以相应的等级内涵，比如，
工作成绩：A=非常出色，从未出过任何差错；
B=优秀，几乎不曾出过差错；
C=达到标准，略有差错；
D=较差，差错较多；
E=特别差，经常出错。
根据这些规定的“等级内涵”做出单项选择。
*
等级择一法
*
强制分布法
这是根据世上事物一般服从正态分布规律而防止主管偏宽的评价而规定的方法。
由考核者将员工分成几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效（或能力）归入某一类。
注意：
强制分配法并不表明最低的10%那部分人一定干得最差，只是表明，与其他人相比，这部分人的工作表现和成绩属于最低的部分。所以，各部分之间差异的涵义，仍需要用具体的工作信息做出补充说明。
*
案例：GE公司的考核等级处理
S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。
A：占15%。90%得到股票期权。
B： （中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。
C：占15%。需要敲警钟，督促上进。
D：占10%。辞退。
强制分布法
*
评分表法
评级量表法
评级量表法，是在工作考核中采用最普遍的考评方法。由评定人用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用5点量表。
*
述职鉴定法
述职鉴定法是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种常用考核法。
这一考核方法主要用于对企业中、高层管理岗位的考核。
优点：
是内容详细，能为考核主管部门提供重要的依据。
缺点是：
由于是自我鉴定考核，主观性较强，难以独立地作为最终考核的结果。此方法应与其他考核方法配套使用。
*
配对比较法
把每一位员工的工作表现，与同一组的其他员工一一做出比较，选出每一对中较好的一位，再就别的评定内容进行成对比较；在全部评价结束以后，计算每个人被选为“较好”的次数之和，按被选次数的多少排出等级顺序。
用这种方法，在每个人都工作得很好时仍能断定谁最佳，谁最差。它不仅仅是反映了一个人工作完成得好坏，而且说明这个人与所有的员工相比干得怎么样。其优点是判断范围小，准确度高，但是，如果被评人较多，则工作量较大。
*
排序法
这是用来评估员工某一单因素特征或综合特征的简便而又流行的测评方法。
它以最优和最劣两极作为标准等次，采用比较选优和淘汰的方法，交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。
评定的程序是：先选出最好的一位员工，然后评出最差的一位，再评定出第二名和倒数第二名的员工，以此类推，直到全部评定。
*
行为定位评分法
某IT公司的核心能力评价。
360度反馈是从不同的多个方面获取信息
自己
老板
下属
同事
同事
360度评估
*
人们希望知道别人对他们的看法
可以让被反馈者明白自己的强势和需改进的部分
在双方宽松的氛围中进行双向沟通
360度评估
*
360度评估
人员选择的方法
下属的选择
同事的选择
上司的选择
绩效反馈的方法
记名还是不记名？
如何统计？
异常事项的如何处理？
*
其它方法比较
目标管理法 关注人的成就，需要达到什么样的目标 不管人们怎样去达到目标
不允许计划外的优秀表现
优缺点法 关注人们如何完成任务及其对工作的投入
可以确认提升和发展的真正领域 对优缺点的过分关注，将削弱对业绩的关注
关键事件法 关注卓越的表现—可以挖掘出新的信息 对细节的拘泥会歪曲对他人的判断
*
绩效评估案例
某国内股份制企业的绩效考核法
某跨国电子公司的综合考评法
某跨国电气公司的绩效面谈法
*
Q & A
对于本节讨论的内容，您还有什么问题？
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*
绩效评估的问题及解决
可能出现的问题及解决方法
常见的人性化误差
案例分析
*
问题及方法
就评估人来讲：
担心其是否有权对同事进行评估
担心自身的偏见对人员的前途带来负面影响
担心评估所带来的各种反应
就被评估人来说：
担心评估人的反应
担心评估人不听其解释
担心评估达不到任何目的
其实只要评估人和被评估人：
都理解了评估所带来的益处，
明确了评估会谈是为了解决问题，
双方就都能克服这些障碍。
*
问题及方法
为什么会生气？
他们觉得受到了指责
认为自己不被欣赏
*
近期的事件的影响
个人关系
光环效应
假定
比较
回避事实
常见人性误差
*
*
案例提问
这种现象在你周围是否有？
说他工作绩效为零，你认为合理吗？
为什么他也认可这种价值体系？
这样做的优点是什么？
这样做的缺点是什么，如何克服？
*
*
Q & A
对于本节讨论的内容，您还有什么问题？
您是否愿意分享您的其他建议？
*
绩效评估反馈系统
反馈的两种类型
提供反馈的技能
接受反馈的技巧
有效反馈的原则
反馈的功用
*
积极的反馈：
让人们知道他们干的很好，并鼓励他们继续这样好的表现。
消极的反馈：
让人们知道他们干的不是有效的并提供在以后同样情况下他们可以考虑的选择。
反馈的两种类型
*
Action
Specific
Example
Result
*
接受反馈的技巧
下面是接受反馈的一些技巧：
准备好绩效评估得全过程
深呼吸
仔细倾听
确信你真正听懂了其他人正在说的话
避免引起防卫
参与计划下一步
接受反馈，但化些时间去整理你所听到的
*
*
有效反馈的原则
叙述具体的行为或事件，不要定性或作评论
不要夸大
以你的名义说而不要以其他人的名义说
以你自己开始谈话，而不要其它人开始谈话
让你的员工作为下一步行动的主体
*
*
反馈的功用
没有反馈，目标设置对绩效改善的作用就不大
人们需要反馈，但对未知的事物感到恐惧，他们害怕坏的事实使他们失去自尊自信
当人们发现反馈可以推进进程，或可以增强他们的自尊，他们一定会积极主动地寻求这种反馈
*
反馈的功用
4. 我们工作中的许多反馈是负面的
员工常常得不到经理积极的反馈，原因在于经理认为这是员工工作的一部分、是应该做的
或者，经理只是笼统地给一个反馈，如：“报告得不错”
5. 负面的反馈往往伴随粗鲁和指责
我们不愿给予负面反馈的原因在于害怕会伤害今后的工作关系，同时希望问题可以自动消失
*
反馈的功用
6. 好的反馈是及时的、依照以下原则的(ABCs)
Actionable 可行的 对方可以做到的
Balanced 平衡的 正面、负面兼而有之
Candid 坦率的、公正的 开放式的、相互尊重的沟通
Specific 需要改进 什么该做，什么不该做
*
消极反馈的流程
*
案例-开会迟到的张华
张华是你的直接下属之一。
开会一直迟到，与内部员工和外部员工一起开会时也是如此。
事实上，大多数人通知张华开会时，已经把通知时间说得要比实际计划时间来得早，希望老张会准时到会。
张华的同事就此事同他讲过几次，你最近也告诉过他开会不要迟到。
这种反馈并没有对张华的行为起到作用。张华甚至说他的迟到是由于他的工作的性质和不可预测性造成的。
讨论：您怎样解决张华的问题？
*
Q & A
对于本节讨论的内容，您还有什么问题？
您是否愿意分享您的其他建议？
*
面谈前准备
寻找一个合适的地方
适当安排桌椅的摆放避免胆怯和引起对质
设法减少被打断和分心
控制好每一评估的时间
*
寻找一个合适的地方
以下哪个地方是较好的选择？
你的办公室
会议室
他们的办公室
员工休息间
*
适当安排桌椅
以下哪张桌子能减少评估中的冲突和胆怯感？
*
适当安排桌椅
以下哪对椅子你认为最为适合评估所用？
*
适当安排桌椅
你认为开放式交谈中的椅子应放在以下哪里才合适？
*
适当安排桌椅
你认为以下环境中椅子的最佳摆放方式应如何？
*
减少被打断和分心
如何才能有效地避免被经常打断？
指派某人处理紧急事务
挂断电话
锁上门
*
控制好评估的时间
你认为每一人的评估需花费多久？
半小时
至少一小时
半天
取决于被评估人
*
控制好评估的时间
如果需要进行长时间的评估面谈：
安排一些点心
经常进行休息
当任何一方注意力不集中时应停止
*
Q & A
对于本节讨论的内容，您还有什么问题？
您是否愿意分享您的其他建议？
*
实际运作中的问题
主管缺乏评估技能
出现圈地运动
主管过度关注自己绩效
期望一劳永逸
*
主管缺乏评估技能
咨询专家负责：
引导和协助建立绩效计划，设计评估与反馈体系。
辅导和跟踪绩效管理的初步运行。
各级主管负责：
直接与下属进行绩效沟通。
主管应具备相关人际技能：
教练辅导、激励、倾听、提问、说服等。
*
出现圈地运动
个人绩效指标可能导致圈地运动：
员工之间相互戒备、协作精神变差；
公司信息资源发生阻隔、流转不畅；
业务人员争抢客户；
企业人际氛围恶化。
导入团队绩效指标可有效避免圈地运动发生。
*
主管过度关注自己绩效
部门主管可能：
过分关注本人的工作产出；
忽视对下属的工作指导和激励。
部门主管的绩效包括：
本人的工作产出量；
所有直接下属的工作产出之和。
*
期望一劳永逸
错误认识：
通过导入绩效管理系统，解决所有管理中的问题。
完善人力资源管理：
针对薪酬体系，员工招聘系统，员工培训体系，职业生涯规划等进行重新审视，并加以完善。
*
简单有效的方案
*
情境模拟练习
请按学员手册中的情景模拟考核要求进行。
分两个阶段进行。
第一阶段：
每个人自己做，相互之间不要讨论。
第二阶段：
小组成员相互讨论，并汇总结果。
对比两次练习的结果，差异有多少？
再与正确的答案作比较。
*
情境模拟答案
*
*
*
*
*
*
*
*
*
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*
*
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*
Action
Specific
Example
Result
*
*
