战略方法论-三层面法和财务模型.ppt

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Datang010307BJ(GB)-PR1 战略方法论 三层面法和财务模 型 Datang010307BJ(GB)-PR1 1 公司战略的制订 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 Datang010307BJ(GB)-PR1 2 宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素 宏伟的远景目标是为了 … •对企业形成重大挑战， 使之不满足于现状，从而 确保不断的增长 •鼓舞凝聚人心，吸引人 才，使员工觉得前景广阔 •创造大量的创新机会， 为员工提供发展的平台 •形成以业绩为主导的企 业文化—大家为了共同的 理想而奋斗 •提升在外界的地位 什么是好的远景目标？ •有崇高的意义—如华立的“增进 社会福址，实现人生价值” 微软公司的“让每一张办公桌上都 有一台电脑” •有比较明确的，又是十分具有 挑战性的目标—如30% 年销售额 与利润增长率 •简洁、容易对内对外沟通，尽 可能做到人尽皆知 •基于对今后三、五年及十年的 市场、行业与公司发展趋向和理 想的认真考虑与分析 Datang010307BJ(GB)-PR1 3 公司远景目标的三要素 远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对 公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 对 于 未 来 公 司 业 务 所 出 的 运 作 空 间 中 政 府 法 规 、 竞 争 及 经 济 环 境 的 展 望 公司将参与 的业务及地 理范围 公 司 为 实 现 远 景 目 标 将 开 发/ 重 点 倾 斜 利 用 的 技 能 ； 一 份 对 公 司 如 何 会 取 得 成 功 的 说 明 Datang010307BJ(GB)-PR1 4 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 六、公司战略的制订 Datang010307BJ(GB)-PR1 5 企业的发展战略有近期和长期的规划，从而实现宏 伟的远景目标 价值 时间 三年 五年 五至十年 层面1 拓展并确保核心业 务的运作 层面2 发展新业务 层面3 开创未来的业 务机会 这一时间段有缩短的 趋势 Datang010307BJ(GB)-PR1 6 长期保持领先对任何企业都是一个挑战 100 家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95 ） 100 4 9 3 1 2 0 1912 年是 “前100 强 ” 被收购、 破产或被 收归国有 仍生存下 去，但不 再是前 100 强 1995 年仍 是前100 强的企业 普遍的生存之道 •富有创造性 •愿意进行改革 •能因时制宜，调整 业务组合 资料来源：财富杂志；标准普尔 当年的巨人、上菱 等企业，再看当今 的长虹等公司 Datang010307BJ(GB)-PR1 7 要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进 行均衡管理，增进投资者的信心 价值 时间 第一层面 拓展并确保核心 业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务 机会 Datang010307BJ(GB)-PR1 8 通过其增长战略，美国GE （通用电气公司，销售排名 世界第一）在其所涉及的每个领域都建立了强劲的实 力 价值 时间 层面1 •传统 制造业 务 层面2 •不断拓展业 务领域 •坚决出售已 失去竞争优 势的业务 层面3 •投入大量资金 到技术创新领域 ，保证公司的持 续发展能力 •进军金融、电 视传播等服务业 ，营业收入六成 来自该领域 结果 •成为全球最大的企 业集团之一 •在其所涉及的主要 领域均名列前茅，竞 争优势明显 •业务向全世界发展 Datang010307BJ(GB)-PR1 9 凭借增长战略，法国电信成为欧洲最具优势的传统 电信营运商之一 价值 时间 层面1 •由政府部 门直接控制 ，转型成为 一家自己经 营管理的国 有企业 层面2 •通过改善服 务，以最具竞 争力的价格向 住宅和企业客 户提供最佳服 务 •投入亿 法郎用于研发 工作 •通过提高生 产效率和减少 负债，确保企 业的竞争力 层面3 •不断拓展规模 ，在欧洲的数个 国家提供全套电 信服务 •提供全球性服 务（例如收购 Global One ） •在有高增长潜 能的新兴市场进 行有选择的投资 结果 •成为固线、移动和互 联网服务的市场领头 羊 •过去3年净收入稳步 增长 •强劲的品牌形象 Datang010307BJ(GB)-PR1 10 尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正 在为持续发展做出巨大努力 成为国际一流多元化集团，发展移动通信，使之成为第二大核心业务彩电康佳 投资2亿元进入电信业务彩电厦华 投资汽车业使之成为第二大支柱产业 建立国际水平的年产发动机100 万台，摩托车100 万辆的生产基地 投资7000 万元建成国家技术中心以改进制造技术和质量 空调 彩电 春兰 进入电脑生产和生物技术业，以使业务多元化 成立数学科技发展公司 与北京航空大学成立软件公司 投资九千万元购得80% 青岛第三制药厂的所有权 电冰箱/冰柜 空调机 彩电 海尔 实施远景战略核心业务企业 这些中 国企业 能否成 功地实 现鸿图 伟略， 我们拭 目以待 ！ Datang010307BJ(GB)-PR1 11 海尔增长的三个层面 层面1 •电冰箱主 业 —强大的品 牌，市场占 有率第一 —利润良好 ，尽管利润 率近年有所 下滑 层面2 •更全面的家 电产品，如 —空调 —洗衣机 •信息家电 层面3 •生物制药技术 目标 成功地实现 多元化、国 际化发展 近十年每年50% 以上销售收 入增长，使之成为中国最引 人瞩目的公司之一 Datang010307BJ(GB)-PR1 12 航空也在做出同样的努力 层面1 •几个地区 （海口、宁 波）为主的 点到点航线 •旅游业 层面2 •公务机 •支线“毛细 血管”网络 层面3 •国际网络 目标 成为世界领 先的航空公 司，成为中 国三大航空 公司之一 从几千万资本起家，发展成 为中国八大航空公司之一 Datang010307BJ(GB)-PR1 13 企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现 受困 � � � 失去增长的 权利 � � � 失去未来 盈利能力 � � � 试图发明一个 新的未来 产生观念但 没有新业务 没有为未来 播下种子 � � � �� � � � � � � � 核心业务受到严重 威胁或由于没有新 业务或长期规划而 面临业务下滑 以核心业务为代价 ，过分强调增长 过分重视核心业务 ，而没有新业务 初始缺乏核心业务 ，因此无法为层面 2和3的原动力提 供资金 许多令人激动的未 来业务选择没有转 变为新业务 营建下一代业务， 但并未发展层面3 的新业务来确保长 期发展 Datang010307BJ(GB)-PR1 14 均衡发展三个层面的关键议题—层面一 层面一 •公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力 吗？ •经营业绩是否稳定？ •市场份额是否稳定/增长？ •公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法 规时，是否仍能保持住自己的市场位置？ •核心业务是否正在产生足够的 收益和现金用来增长投资？ •在以后的几年中是否存在强大 的业绩导向来驱动利润的增加 ？ Datang010307BJ(GB)-PR1 15 均衡发展三个层面的关键议题—层面二 层面二 •公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？ •在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？ •新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？ •有哪些新业务能够产生与核心 业务相同的经济价值？ •新业务在市场上是否具有分量 ？ Datang010307BJ(GB)-PR1 16 均衡发展三个层面的关键议题—层面三 层面三 •这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相 比呢？与5年前相比呢？ •公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成 新业务？ •这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？ •领导层是否花足够的时间去思 考增长机会和产业演变？ •公司是否已开发出一套用于扩 展现存业务和创建新业务的新 选择组合？ Datang010307BJ(GB)-PR1 17 要成功启动增长，企业首先必须争取增长的资格 Datang010307BJ(GB)-PR1 18 优良的营运业绩：诺基亚（1990-96 ） •采取激烈的营 运合理化方案 ，提高效率（ 如关闭工厂、 裁员和降低营 运资金） •外包零件生产 •外包产品研究 与开发 投资回报率 199 1 199 2 199 3 199 4 199 5-5 0 5 15 25 35 % 举例 Datang010307BJ(GB)-PR1 19 诺基亚卖掉不良资产 重回增长轨道 从… 变为… 非电信业务的销售额占 总销售额的比例从70% 下降到30% 电信业务的销售额从20 亿芬兰马克增至258 亿 芬兰马克 到1996 年成为全球电信业的领导 力量 在14 个国家有生产基地，在45 个 国家有员工，在120 国家销售产 品 1986 年时有多元化的业务，但没 有盈利。 1988 年出售歇类业务 1990 年出售手巾纸业务 1991 年出售化工和电器业务 1993-95 年出售公用事业业务 1996 年出售电信和电缆业务 Datang010307BJ(GB)-PR1 20 同时，企业必须做出增长的决心 获得高层主管的承诺 提出更高的目标 去除组织结构中的障碍 •统一领导层的认识 •关键管理人员要符合工 作要求 •树立远大目标是表示决 心的有力方法 •推动员工采用新思维 •企业活动和投入要有重 点 •确保企业文化、个人偏见 、管理系统和激励机制不 会对启动增长产生负面影 响 Datang010307BJ(GB)-PR1 21 另外，企业还需要建立能力平台，取得增长的动 力 •获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以 良好的状态战胜竞争对手 —— 它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的 能力平台所需要的 ——他们用切实地、一步一步地获取尚没有的能力 ，以充实能力平台 •成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不 同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上 进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力 Datang010307BJ(GB)-PR1 22 实现增长应具备的能力 能力平台 营运能力 实现增长 的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 规章管理 资产运用效率 品牌 网络 基础设施 信息 知识产权 执照 政府关系 互补关系 Datang010307BJ(GB)-PR1 23 海尔“阶梯式”增长分析 举例 以质量取胜 ，逐步形成 核心竞争力 开始资本资产扩张 开始相关多元 化，形成产业 群 异地扩张， 开始无关多 元化 寻求未来 利润增长 点 引进德国 利勃海尔 电冰箱生 产技术， 成立青岛 冰箱总厂 兼并青岛 电镀厂， 投入资金 进行技术 改造，在 此基础上 成立海尔 微波电器 厂 兼并青岛空调 器厂、冰柜厂 、冷凝器厂、 红星电器厂， 成立海尔集团 ，业务范围扩 大到空调、冷 柜 3月 60% 控股 广东爱德洗衣 机厂 4月 60% 控股 杭州海尔，合 作开发大屏幕 数字电视，进 入电视机行业 8月 兼并莱阳 电器 80% 控股青岛 第三制药厂， 进入生物制药 行业1984 1988 1991-1995 1997 1997 Datang010307BJ(GB)-PR1 24 诺基亚的台阶式增长：手机案例 播种增长方案 检测业务模型 复制经证实有效的模型 诺基亚手机部成 立 •在斯堪的纳维 亚生产了第一步 模拟式汽车电话 •开始在英国销 售 “诺基亚”品牌下 的国际化营销和 生产，在以下地 区生产： •美国（Tandy 合资工厂） •法国（Matra 合 资工厂） •德国 随着第一台 GSM 网络制式 的数字手机的 推出，实现了 技术性突破 推动全球性拓展 •在英国采取收 购（ Technophone ） •东欧 •南美 •西班牙 •日本 •澳大利亚 技术扩展 •第一批符合所 有数字化标准的 手机 •第一台多功能 合一的手机（ Nokia 9000 ） 产品创新 战略性联盟 技术领导地位 国际化扩张 能力平台 举例 Datang010307BJ(GB)-PR1 25 赢得持久的增长必须形成新的企业文化与管理体 系 •要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企 业内部鼓励和培养增长的文化，建立小型企业所具 有创新、创业精神 •还要对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式 ，包括系统化、各有所别的人力资源与业绩管理模 式 Datang010307BJ(GB)-PR1 26 不同发展层面的系统化的业务管理模式 人才管理 业务计划 业绩管理 Datang010307BJ(GB)-PR1 27 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 —所需考虑的关键议题 —战略与业务计划制定的具体内容 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 六、公司战略的制订 Datang010307BJ(GB)-PR1 28 制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题 何时竞争 如 何 竞 争 何 处 竞 争 需要回答三个 维度的问题 Datang010307BJ(GB)-PR1 29 何 处 竞 争 第一维度：何处竞争 客户 地域 市场 渠道 垂直一体 化程度 产品 ？ Datang010307BJ(GB)-PR1 30 如 何 竞 争 第二维度：如何竞争 客户 内/外 部的参 与者 竞争者 行业 价值链 ？•易于接受变 革 •上下游竞争的程 度 •一体化程度 •竞争 对手的 地位 •自己 的竞争 优势 Datang010307BJ(GB)-PR1 31 第三维度：何时竞争 何时竞争 行业内成功因 素的重大变化 行业的非均衡 不存在结构性 的优势 •市场进入/退出时 间 •执行投资和运营项 目 •决定是否改变竞争 的基础或革新的基础 •以不断的变化来追 求一系列暂时性的优 势 重要性因素 何时竞争 Datang010307BJ(GB)-PR1 32 何时竞争 如 何 竞 争 何 处 竞 争 某网络公司实例 —客户获取：低成本 品种全和送货及时 —竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 兴企业 —行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应 —内外部的参与者： 创始人信心十足 —产品：书籍、玩具 和医药产品 —地域：全球 —渠道：因特网到客 户 —垂直一体化：通过 战略联盟来实现 —以书籍为起点，然后 进入其它产品领域 —以美国市场为起点， 迅速扩张至全球 Datang010307BJ(GB)-PR1 33 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 —所需考虑的关键议题 —战略与业务计划制定的具体内容 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 六、公司战略的制订 Datang010307BJ(GB)-PR1 34 业务单元业务计划的主要内容 主要内容 1、业务单元发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元 影 响的评估 •今后五年内国内、外宏观经济 环境发展 变 化趋势 •今后五年内行业的发展展望 -产品发展趋势 -主要法规及经营环境变化 •宏观经济和行业发展将对本单元造成影响 -创造的主要机会 -造成的主要威胁 3、单元现状分析 •本单元近年业绩及发展趋势 •本单元主要竞争优势及弱点 4、业务面临的主要竞争对手分析（国内外 竞 争者） •竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较 ） •竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 •对手战略举措对本单元的潜在威胁 5、业务单元五年战略方案 •本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 -地理市场 -产品定位 -业务模型 •如何竞争：主要竞争手段 •主要战略举措 -市场扩张 -新客户、渠道的建立 6、业务单元五年经营及财务目标预测 •主要增长点预测 •总销售额 •市场份额 •投资资本回报（ROIC ） 7、配合业务单元战略的主要资源需求预测 •资本投资 •人才 8和前一年战略规划的差异及总结 Datang010307BJ(GB)-PR1 35 •以下将通过举例，对战略与业务计划的部分内容 加以解释和说明 •这些例子来自不同的行业、有些是实例，有些仅作 为 示意，演示的数据并不准确 •此部分演示内容不宜作为对任何行业做分析和评估 的 依据，特此说明 Datang010307BJ(GB)-PR1 36 业务单元发展宏图及五年战略目标 业务范围：彩电 开拓业务范围至其他业 务（如：手机）？ 业务的主要市场：地 区A、B（各市场占 总业务额的X% ） 市场分布：地区A-E 地区A：占业务额X% 地区B：占业务额Y% 地区D：XX% 地区C：占业务额Z% 地区E：YY% XXX 名员工 ? 业务处于 国内第X位 国内第几 国际第几 总收入达 XX 亿元 ？亿人民 币 年递增率 = ？% 现 在 2005 年需要很强的集团组织来配合未来增长 使命与远景 成为未来的索尼 Datang010307BJ(GB)-PR1 37 市场规模分析 关键增长因素 •随经济增长的数据通 信需求增加 -快速增加的用户数 -每用户通信量的剧 增 •对宽带数据通信的需 求增加 •互联网用量迅猛增加 •多媒体信息量增加 •目前数据通信渗透率 很低，有巨大发展潜 力 •目前价格比世界水平 高很多，而价格的迅 速降低降抵消部分增 长 增值服务 网络联接 199 8 200 2 200 5 230- 240 52 0 87 0 <1 023 0 90 43 0 20 0 67 0 增值服务 •网络管理 •系统整合 •数据中心外包 网络联接 •租用专线 • •帧中继 •ATM-IP •Vpn( 虚拟网络) 年递增率 1998- 2002 2002- 2005 22% 18% 保守的预计增长比目前 美国和欧洲市场稍低（34-40% ） 中国数据通信市场 亿人民币 *包括租用专线 数据通信行业举例 Datang010307BJ(GB)-PR1 38 行业的未来市场发展趋势 0 10 20 30 40 50 普及 率 百分比 1998 99 2000 01 02 03 04 年份 农村地区 4级，小城市 3级，中等城市 2级，大城市 1B级，特大城市 1A 级，超大城市 •一级、二级城市市场在2004 年开 始逐渐趋于饱和 •三级、特别是四级城市将是2004 年以后市场增长的主要驱动因素 移动电信行业举例 市场总体 年增长率 （% ） 57 40 35 23 15 12 10 10 10 9 9 Datang010307BJ(GB)-PR1 39 本公司的竞争优势及弱点 其他业务 通信产品业务 国际家电业务 国内家电业务 主要弱点/局限主要优势 • 我们在每个业务市场有什么关键 的技能？有什么成功因素？ • 哪些是我们的弱点/主要局限？ 示意 Datang010307BJ(GB)-PR1 40 公司无形资产状况分析 举例 公司目前无形资产状况 •专业知识如何 •员工如何 •与政府机构关系如何 •与部分客户和供应商 关系如何 •品牌如何 知识 人员 关系 商誉 Datang010307BJ(GB)-PR1 41 国 际 通 信 公 司 • 香 港 电 信 ， 和 记 黄 埔 ， AT&T ： 租 用 线 路 ； 主 要 为 跨 国 公 司 提 供 数 据 通 信 ， 主 要 是 网 络 增 值 服 务 行业竞争分析 联 通 • 已 建 成 干 线 光 缆 万 公 里 ， 覆 盖 全 国30 多 个 主 要 城 市 • 正 在 建3 条 国 际 出 入 信 道 • 将 可 提 供 包 括 数 据 通 信 ， IP 电 话 ， 长 途 电 话 ， 移 动 通 信 及 互 联 网 等 一 体 化 的 通 信 服 务 吉 通 • 已 在 全 国 建 设 金 桥 卫 星 小 站 100 多 个 ， 覆 盖 了 30 个 省 市 的 大 中 城 市 • 拨 号 上 网 用 户 数 百 万 •3 条 国 际 出 入 信 道 • 提 供 卫 星 通 信 ，Internet 接 入 ， 增 值 服 务 ， Intranet/Extranet 工 程 、IP 相 关 服 务 等 业 务 中 国 广 播 电 影 电 视 局 • 全 国 广 播 电 视 网 25 万 公 里 ， 其 中 干 线 光 缆 5 万 公 里 ； 覆 盖 全 国50% 面 积 ，70% 的 城 市 • 将 实 施“ 中 国 高 速 互 联 网 络 示 范 工 程” ， 在 一 年 半 的 时 间 在 全 国 构 造 一 个 宽 带 数 据 传 输 网 • 主 要 针 对 家 庭 用 户 中 国 铁 通 公 司 　 • 总 资 产136 亿 元, 从 事 固 定 电 话 、 互 联 网 、 数 据 通 信 、 IP 电 话 等 业 务 。 • 覆 盖 全 国 万 公 里 铁 路 沿 线 的 通 信 网 络 和12 万 公 里 长 途 通 信 线 路 的 资 源 ， 其 中 干 线 光 缆 万 公 里 ， 数 字 微 波4593 公 里 。 • 已 建 成 国 内28 个 城 市 的IP 电 话 网 ， 还 将 扩 大 覆 盖 范 围 到100 个 城 市 ； 开 通 运 营 覆 盖36 个 城 市 的 互 联 网 以 及 覆 盖700 个 城 市 的 无 线 寻 呼 网 ， 采 用 最 新 技 术 的 电 视 电 话 会 议 网 ， 覆 盖 全 国70 个 大 中 城 市 。 中国电信 Datang010307BJ(GB)-PR1 42 业务发展的市场选择 示意 业务一 100% = XX 亿 XX 亿 地区A 地区B 地区C 200 0 200 5 _% _% 业务二 100% = XX XX 地区A 地区B 地区C 200 0 200 5 _% _% 业务一 100% = XX XX _% _% 地区D 地区E 地区F 地区G 地区A 地区B 地区C 200 0 200 5 地区D 地区E 地区F 地区G 明确各业务今后五年应在哪些市场 竞争 Datang010307BJ(GB)-PR1 43 各客户群主要驱动因素 •一级城市市场的需求最大 •二级市场的需求的增长不大 •三级市场需求较低，但会逐渐增加 •农村市场目前限于客观条件， 需求启动缓慢 不同区域消费分布 100% = 230 870亿 人民币 出口 农村市场 一级市场 199 8 200 5 百分比 三级市场 二级市场 46% 1 8 1 3 1 2 1 1 41% 1 8 1 5 1 4 1 2 业务的客户选择 Datang010307BJ(GB)-PR1 44 未来的业务选择 现有业务 A类产品/业务/客户 增长型业务，通常是行业内的新兴业务 B类产品/业务/客户 获利率高但增长前景有限或不明的业务， 在必要投资时需谨慎 C类产品/业务/客户 业务目前赢利但无发展潜力，需从中榨 取现金 业务不赢利*但有一定发展潜力，给其机 会扭亏为盈，但需进行严格的扭亏管理 D类产品/业务/客户 业务已无望翻身，亦无增长可能（通常 都亏损） 未来 成为 战略 支柱 业务 的潜 力 * 业务不赢利也包括利润率低于保守的资金成本估计 Datang010307BJ(GB)-PR1 45 未来的战略举措 高 低 业务多元化 建立联盟 市场扩张 Datang010307BJ(GB)-PR1 46 业务单元五年经营及财务预测目标 举例 总销售额（亿元 ） 200 0 200 1 200 2 200 3 200 4 200 5 960 1,10 4 1,27 0 1,46 0 1,67 9 193 1 CAGR= 15% 销售额的增长驱动因素 业务1以X% 的速度增加 开拓新市场A、B 主要业务的市场份额预测 业务1（% ） 200 0 200 5 7 5 8 0 业务2（% ） 200 0 200 5 1 0 4 0 业务3（% ） 200 0 200 5 2 0 3 5 Datang010307BJ(GB)-PR1 47 与前一年战略目标的比较 举例 Datang010307BJ(GB)-PR1 48 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 公司战略的制订 Datang010307BJ(GB)-PR1 49 关键输入 • 经营业务的历史数据 -业务的地理分布 -业务的市场份额 -用户细分 -价格战略等 • 财务历史数据 -损益表 -资产负债表等 •不同的情景假设（假设：战略 选择1，战略选择2） • 基本假设 -利率 -税率 -通货膨胀率等 通过建立财务模型分析未来的运营及财务状况 关键输出 • 不同情景下的财务预测 -总销售额 -利润 -自由现金流 -ROIC -净现值 • 不同情景下的业务预测 -各业务的市场份额 -用户数量等 关键在于每个利润中心都要有自己的财务报 表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以 及利润中心的数量应根据资产结构来决定 Datang010307BJ(GB)-PR1 50 业务模型将显示各情景下的财务预测 示意 战 略 选 择 一 战 略 选 择 二 - 25 15 4 - 21 15 3 21 84 16 17 78 14 41 40 32 贴现终值 为53 亿 39 46 36 贴现终值 为48 亿 Datang010307BJ(GB)-PR1 51 并预测各情景下的业务状况 200 0 200 5 17 40 年增长率 =18% 示意 A业务市场份额（%） 200 0 200 5 14 27 年增长率 =14% 战 略 选 择 一 战 略 选 择 二 Datang010307BJ(GB)-PR1 52 业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要 财务目标，并为公司价值评估奠定基础 年递增率（%）2005 年年递增率（%）2005 年 14 XX 27% XX 18 XX 40% XX •A业务的市场份额 •XXX 39 46 36 - XX 78 亿 40 亿 14 亿 17 亿 XX 41 40 32 - XX 84 亿 44 亿 16 亿 21 亿 XX •净收入 •EBITA •净利润 •自由现金流 •XX 战略选择1 战略选择2 财务指标 营运指标 战略选择1从总体上优于战略选择 2 示意 Datang010307BJ(GB)-PR1 53 人力资源管理 经营/预算计划 用严格的管理流程推动业绩增长 远大目标 环境 集团战略规划 制定经营计划及 关键业绩指标 编制预算 7月-9月 9月-11 月 12 月-1月 目的 •决定公司哪 些方面及如 何在市场上 竞争 •展望未来， 提供由战略 议题驱动的 方法 •把战略转 变成下一年 的计划并最 后制定下一 年的关键业 绩指标 •确定下一 年所用的资 源和优先行 动 •为实施 经营计 划分配 资源 •参照经营计划和 预算中制定的关键 业绩指标，确定主 要经理人员（例如 100 名）的考核方 法及指标 •制定具体的薪酬 、激励计划 •制定人力资源计 划，支持战略规划 的需求 •对主要经理人员 及后备管理人才进 行考核 Datang010307BJ(GB)-PR1 54 财务预算计划 示意 业务状况 成本 资本结构 基本假设* 输入 运营收入 运营成本 EBIT 财务预算（现金流量表 ） 第一年 利息支出 税后利润 折旧 运营资本的变化 资本支出 自由现金流 * 包括通货膨胀率、利率、税率等 Datang010307BJ(GB)-PR1 55 根据战略规划与财务预算制定下一年的指标 举例 20% 员工总量 50% 营运收入 营运成本 营运资本周转 30% 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 量化目标权重（举例） 效益类指标 运营类指标 组织类指标 类别 指标 指标重要性 预算目标 • 可以根据每年战略方向的调整或管控需 求的不同调整指标及权重 • 每年系统地、科学地制定各个目标，落实 到各单元与岗位 Datang010307BJ(GB)-PR1 56 具体的实施计划 关键里程碑 必须明确每 一项经营举 措的责任人 及完成时间 ，并设立关 键里程碑 Datang010307BJ(GB)-PR1 57 评估、建立薪酬及激励机制 工作： 关键业绩 指标 Datang010307BJ(GB)-PR1 58 业绩评估 超级明星 规划多重快速发展步骤 ，确保有足够的薪酬 业绩 不佳者 给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持 表现尚可 保留原位 失败者 淘汰出局 表现尚可 考虑发展 中坚力量 进入下一个 发展机会 中坚力量 计划下一步 的提拔，并 提出特殊的 发展指导 能力潜力 • 可简单地描 述为“有能力晋 升二级” • 可明确地包 括诸如领导能 力、智利、价 值观等特有品 质 高 中 低 高中低 业绩 • 基于业绩评估打分，A/B/C 或五分 制 • 强调结果/成就 经常使用硬性等分 ，以使每个分类都 达到一定的百分比 超级明星 10- 15% 中坚力量 25- 30% 表现尚可者 25- 40% 业绩不佳者 15- 25% 失败者 5-10% Datang010307BJ(GB)-PR1 59 薪酬和激励机制 业绩合同 总分 100 * 不包括股票期权 薪酬总额 * 固定工资 +200% 业绩奖金 固定工资 +100% 业绩奖金 固定工资 50 10 0 15 0 20 0业绩和统分 数 Datang010307BJ(GB)-PR1 60 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 六、公司战略的制订 Datang010307BJ(GB)-PR1 61 复杂企业组织中的管理和领导 管理 计划、预算过程——确定实现计划 的详细步骤和日程安排，调拔必需资源实 现计划 企业组织和人员配备——根据完成 计划的要求建立企业组织机构，配备人员 ，赋予他们完成计划的职责和权利，制定 政策和程序对人们进行引导，并采取某些 方式创刊建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题——相当详细地监督 计划的完成情况。如发现偏差点，中制定 计划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持 秩序，并具有反比持续满足赌金保管者的 主要期望有的潜力（如，对顾客而言总是 要求准时；而股东们则要求实现预算） 领导 确定经营方向——确立将来，通常 是遥远的将来的远期目标，并为实现远期 目标，并为实现远期目标制定进行变革的 战略 联合群众——通过言行将所确定的 企业经营方向传达给群众，争取有关人员 的合作，并形成影响力，使相信远景目标 和战略的人们形成联盟，并得到他们的支 持 激励和鼓舞——通过唤起人类常未 得到满足的最基本的需求，激励人们战胜 变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面 的主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形 成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾 客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调 办法，增强企业的竞争力等） 制 定 议 程 发展 完成 计划 所需 的人 力网 络 执 行 计 划 结果 Datang010307BJ(GB)-PR1 62 变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理 企业运行 中所需变 革的数量 （由环境 的不稳定 和快速增 长等引起 ） 高 高 低 低 企业运行的复杂性（由规模、技术、地理位置的分 散、产品和服务数量等引起） 相当强的领导而较 少的管理（创业公司） 很少管理和领导（本 世纪以前的多数企业组织） 相当强的领导和管 理（目前的多数企业） 相当的管理而较少的领导 （我国八十年代崛起的企 业） Datang010307BJ(GB)-PR1 63 管理和领导的不同作用 管理的作用 领导的作用 目的 数 量 内 容 任 务 分 配 制定一个管理过程以帮助在很多重要 方面达到预期效果 通常为一个企业组织中工作总量的 10——20% ，一般说来运作愈复杂 ，管理角色就愈复杂 制定一个领导过程以帮助引起变革， 以适应变化的商业环境 变化幅度很大：为一个企业组织中 工作总量的1——50% ，取决于运 作方面需要变革的程度 所谓的“分线管理”工作，主要负责某 一领域内管理的所有三方面（计划、 组织、控制）；“人事管理”工作有时 负责某一领域内总体过程中的某一有 限方面（例如预算或补尝）。工作的 总体规模可大可小，变化各异 变化极大。有些注重于某些活动或企 业组织中全方位的领导过程；另一些 侧重于此过程中的某一方面（例如确 定经营方向或甚至确定经营方向过程 中的一个方面）。工作的整体规模变 化各异，有大有小 任务作为管理过程本身的正规部分分 配下来，担当管理角色的人同时也可 担当领导角色，后一角色可能比前一 个角色重要或次要 任务以一种更为随意的方式分配给每 个人，任务更具流动性和变化性。担 当领导角色的人通常也担任管理角色 Datang010307BJ(GB)-PR1 64 协调管理角色 和领导角色 多重管理角色 多重领导角色 主要协 调机制 机制运 行过程 正规结构（定岗与指挥链）和综 合计划。 深厚非正规网络（共享一定价值观念 的人员具有良好的工作关系）以及相 互交叉重叠的远景目标。 定岗明确了职责和权限，使工作间 的交叉减至最小，从而减少相互间 的冲突。指挥链将所有的工作联系 在一起，提供了解决冲突的途径。 这些机制用于计划过程时，便产生 出一套完整的计划，可消除未来的 潜在冲突。 深厚非正规网络中，人员之间具有的 诸多有效的沟通渠道和信任度，对于 谁扮演什么角色以有及角色之间的冲 突，产生了一个不断包容和适应的过 程。这些渠道也有助于形成相互联系 和容纳的远景目标，而不是彼此隔离 ，相互竞争。