管理的马奇诺防线
【内容提要】当你想把球挖出洞时，你却把洞越挖越深。 【 正 文 】 管理中常会发
生这样一些现象，当管理者力求要按照一般的管理原则来进行管理时，却会出现一些令管
理者事与愿违的结果，这种违背自己初衷的状况常使管理者处于一种令人尴尬的境地。
允许问题的存在 有些管理者从开始进行管理时就下定决心要解决企业存在的一切问题，
但这种观念本身就是一个严重的错误，任何时候任何企业总会存在一些这样或那样的问题
，有问题的存在才是正常的，没有问题反而不正常。因此管理者要允许问题的存在，特别
是要允许那些无关紧要问题的存在。 有这样一家公司，该公司有四十多名员工，公司一
些员工反映中午到外面吃午餐既花费大又浪费时间，总经理听到这个意见后认为应该解决
这个问题，于是决定公司自己办一个食堂，但食堂办起来以后，又出现了一系列新的问题
，食堂吃饭的秩序不好，甚至发生了员工与伙管员打架的问题，还有伙管员的贪污问题，
以及为开办食堂大大增加了开支等等许多问题，结果总经理为解决这个问题反而花费了更
多的时间和精力，矛盾比以前更多了，职工的满意度也下降了。 因此，一个企业不要使
自己的链条无谓加长，因为每个环节都会产生一些新问题，增加环节就会增加管理的幅度
，新的问题可能会比原有问题更麻烦。正如西方的一句谚语：“当你想把球挖出洞时，你
却把洞越挖越深。” 一山难容二虎 企业的发展离不开人才，特别是企业有了一些出类
拔萃的人才，那更是会使企业如虎添翼，这在现代企业的竞争中尤为重要。但是企业在发
展中对人才的配置也应讲究其科学性，如人才的结构、数量、稳定机制等，特别应注意在
人才问题上不要简单盲目求“多”，而是要讲求人才的效率，要讲求通过搭配更大地发挥
人的积极性和创造性。常言道：“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”，好的管理者不仅是要发
挥那些显性人才的作用，更有技巧的是怎样发挥好那些隐性人才的作用，也就是说怎样能
把那些单个的“臭皮匠”凝聚起来，使其发挥诸葛亮的作用。 例如，有个企业的营销负
责人是能力比较强的，但总经理惜才心重，又从别的地方挖来了一个营销经理，期望能产
生翻番的效应，由于这两个营销经理能力和水平比较接近，两个人是互不服气、摩擦不断
，该企业的营销不仅没有明显的增长，而且由于两名经理的矛盾使工作受到了影响，总经
理还要经常来协调他们之间的关系，后来在迫不得已的情况下，把其中的一位调到了他并
不熟悉情况和不易发挥作用的岗位上，造成了人才的浪费。这两个营销经理还都对总经理
形成了很大的意见，致使总经理最后丢了乌纱帽。 这个例子说明，在人才问题上不仅要
有数量优势，还应注意其结构和层次性，尤其是对那些要独挡一面的管理型人才，应尽量
避免让他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的竖向搭配，这样会减少他
们之间的平行摩擦，从而提高人才的效率。 不“多管闲事” 一些管理者深感自己的责
任重大，因此他们经常是事必躬亲，许多管理者甚至是达到废寝忘食、无私忘我的地步，
总希望能更多的关心和处理企业中的事务，在对管理的评价中应该说这种精神是值得肯定
和赞扬的，特别是一些企业在面临着生死存亡之机，企业的最高管理者临危受命，要想把
一个企业从死亡线上救回来，缺少这种身先士卒事无巨细的精神和作法是不行的。 但是
从正常的管理秩序来说，企业的管理人员该注意和防止这种越位管理现象不恰当的存在，
在大多数情况下应该强调按照大家所形成的共识程序来进行管理，而不能让越位管理经常
化和长期化。 无论是从个人的精力和经验看，还是从调动其他管理者积极性、使人尽其
责的角度看，越位管理会带来许多负效应。一个企业厂长对工作认真负责，许多事情不仅
带头干好，往往还直接到一线指挥，对一些基层管理人员经常进行一些不准确的批评，或
是很随意的改变基层管理人员所做的决定。结果久而久之，企业的各管理层都不负具体责
任，大事小事都推到厂长那里。 实际上在管理中往往不管也是一种管理，这就是要区别
开管理的事权界限，该管的不管，这种错误容易被看到，不该管的却管了，这种错误有时
容易被忽视，特别是上级越权下管时还是难以被纠正的，所以高层的管理者在对下层进行
管理时应特别注意这个问题。 “新方法”取代不了过去 有些管理者在对企业进行管理
的过程中，对学习一些新的管理方法和管理形式热情很高，这种学习的热情是完全应该肯
定的，特别是在企业完成向市场经济体制的转变过程中，我们尤其应该多学习一些在市场
经济下运行比较成熟的企业管理经验。 但是这种学习一定要注意，一是要和我们企业的
体制、动作方式相适应，二是得到大多数企业员工的认同和共识，离开了这两点往往会使
学习走偏了方向。 例如有一段时间我们讲企业文化建设的呼声很高，认为企业文化会成
为企业发展的动力，这在道理上是没有问题的，但有些企业的文化建设却与企业的发展成
了两张皮，并没有真正起到促进企业发展的作用。 DvNews
