（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国光磁通信元器件行业
经营发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国光磁通信元器件行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业经营发展战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义 ........................................................................................8
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................8
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................8
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ..............................................................................9
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ......................................................................................9
五、是企业充满活力的有效保证 ..................................................................................................9
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................10
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................10
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................10
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用 ......................................................................................10
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................11
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................11
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................11
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................11
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................12
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................12
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................12
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................12
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................13
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................13
第三节 企业经营发展战略的特性 ......................................................................................................13
一、全局性 ....................................................................................................................................13
二、纲领性 ....................................................................................................................................13
三、长远性 ....................................................................................................................................14
四、导向性 ....................................................................................................................................14
五、保证性 ....................................................................................................................................14
六、超前性 ....................................................................................................................................14
七、竞争性 ....................................................................................................................................14
八、稳定性 ....................................................................................................................................15
九、风险性 ....................................................................................................................................15
第二章 市场调研：2018-2019 年中国光磁通信元器件行业市场深度调研............................................16
第一节 光磁通信元器件概述 ..............................................................................................................16
一、光磁通信元器件行业在通信行业中的位置 ........................................................................16
二、产品分类及应用领域 ............................................................................................................18
第二节 我国光磁通信元器件行业发展概况 ......................................................................................21
一、行业监管体制及行业主管部门 ............................................................................................21
二、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................21
三、行业周期性、区域性、季节性特征 ....................................................................................24
四、行业与上下游的关联性及影响 ............................................................................................25
第三节 2018-2019 年我国光磁通信元器件行业竞争格局分析........................................................27
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一、行业竞争格局 ........................................................................................................................27
二、行业主要进入壁垒 ................................................................................................................27
三、铭普光磁在行业中的竞争情况 ............................................................................................29
（二）铭普光磁的竞争优势 ........................................................................................................29
（三）铭普光磁的竞争劣势 ........................................................................................................33
第四节 2019-2025 年下游通信行业发展分析及趋势预测................................................................37
一、2018 年通信业运行情况分析 ...............................................................................................37
二、2018 年通信业行业发展特征 ...............................................................................................51
三、全产业链东风俱备 5G 开启规模投资 ................................................................................54
第五节 2019-2025 年我国光磁通信元器件行业发展前景及趋势预测............................................58
一、光磁通信元器件行业发展前景 ............................................................................................58
二、行业技术水平及其发展趋势 ................................................................................................61
三、影响行业发展的有利因素和不利因素 ................................................................................62
第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................65
第一节 经营发展战略的基本内容与类型 ..........................................................................................65
第二节 经营发展战略的基本类型与途径 ..........................................................................................65
一、按企业经营决策层次分类 ....................................................................................................65
二、按企业经营态势分类 ............................................................................................................66
三、按企业规模分类 ....................................................................................................................67
四、按战略目标分类 ....................................................................................................................67
五、按战略层次分类 ....................................................................................................................67
第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................68
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则 ......................................................................................68
一、科学性 ....................................................................................................................................68
二、实践性 ....................................................................................................................................68
三、前瞻性 ....................................................................................................................................68
四、创新性 ....................................................................................................................................68
五、全面性 ....................................................................................................................................69
六、动态性 ....................................................................................................................................69
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据 ......................................................................................69
一、国家产业政策 ........................................................................................................................69
二、行业发展规律 ........................................................................................................................69
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................70
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................70
第三节 影响经营发展战略的主要因素 ..............................................................................................70
一、影响经营发展战略的主要因素 ............................................................................................70
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素 ................................................................................71
三、企业经营发展战略规划需规避的误区 ................................................................................72
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................73
一、PEST 分析..............................................................................................................................73
二、SCP 模型 ................................................................................................................................74
三、SWOT 分析............................................................................................................................75
四、波特五力模型 ........................................................................................................................75
五、价值链分析 ............................................................................................................................76
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六、7S 分析 ...................................................................................................................................77
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................78
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................79
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................79
十、层面论分析 ............................................................................................................................79
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................80
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................82
第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................84
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................84
一、公司制定经营发展战略规划要点 ........................................................................................84
二、规划企业经营发展战略前的准备工作 ................................................................................84
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容 ..............................................................................85
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容 ............................................................................85
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................86
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................87
第三节 构建经营发展战略研究体系 ..................................................................................................87
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................87
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................88
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................89
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................89
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................89
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................90
第四节 科学制定经营发展战略规划 ..................................................................................................90
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................90
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................91
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................91
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................92
五、科学制定经营发展战略 ........................................................................................................92
六、降低风险 ................................................................................................................................92
第五节 制定经营发展战略需注意事项 ..............................................................................................93
一、企业经营发展战略制定需注意的要点 ................................................................................93
二、制定经营发展战略目标注意事项 ........................................................................................93
三、制定经营发展战略规划的注意点 ........................................................................................94
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................95
五、不同阶段企业经营发展战略的规划 ....................................................................................96
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................96
第六章 2019-2025 年中国光磁通信元器件企业经营发展战略探讨与建议............................................98
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法 ..............................................................98
一、中国企业经营战略存在的主要问题 ....................................................................................98
二、解决问题的思路和方法 ........................................................................................................99
第二节 2019-2025 年中国光磁通信元器件企业经营发展战略探讨与建议..................................100
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................100
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................101
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................101
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四、创新经营模式 ......................................................................................................................101
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................102
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................102
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................103
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................103
第三节 2019-2025 年中国光磁通信元器件企业其他经营战略......................................................104
一、建立企业战略联盟的经营战略 ..........................................................................................104
二、塑造企业品牌的经营战略 ..................................................................................................105
三、实行以顾客满意为核心的经营战略 ..................................................................................106
第四节 新经济时代中小光磁通信元器件企业经营战略及其选择 ................................................107
一、中小企业已经进入了战略制胜的新时代 ..........................................................................107
二、“专”“新”战略 ..................................................................................................................107
三、差别战略 ..............................................................................................................................108
三、特许权战略 ..........................................................................................................................108
四、品牌战略 ..............................................................................................................................108
五、绿色战略 ..............................................................................................................................109
第七章 2019-2025 年中国光磁通信元器件企业全方位推进“经营发展战略”及实施路径探讨 ........111
第一节 构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施 ....................................111
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................111
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................111
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................111
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................112
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................112
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................112
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................112
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................113
五、积极促进光磁通信元器件企业的集约化建设 ..................................................................113
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................113
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................113
第三节 技术创新层面 ........................................................................................................................114
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................114
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................114
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................114
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................115
第四节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................115
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................115
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................116
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................116
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................117
第五节 营销推广层面 ........................................................................................................................118
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................118
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................119
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................120
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................120
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第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................121
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................121
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................121
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................122
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................122
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................122
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................122
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................123
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................123
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................123
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................124
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................124
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................125
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................125
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................125
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................126
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................126
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................126
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................127
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................127
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................127
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................128
第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................129
一、确立经营发展战略人才队伍建设目标 ..............................................................................129
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................129
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................130
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................130
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................131
第十一节 小结 ....................................................................................................................................131
第八章 构建光磁通信元器件企业实施经营发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......133
第一节 构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................133
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................133
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................133
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................134
第二节 构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................134
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................134
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................135
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................135
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................135
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................135
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................135
第三节 构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施 ................................136
一、完善经营发展战略 ..............................................................................................................136
二、完善企业经营发展战略的有效措施 ..................................................................................136
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三、企业经营发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................137
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓 ........................................................................................138
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................139
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................139
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................139
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................140
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................141
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................141
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................141
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................141
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................142
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................142
六、小结 ......................................................................................................................................142
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................143
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第一章 企业经营发展战略概述
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义
经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系
到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
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略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重
要基础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
经营发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
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六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
经营发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营
发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义
上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施经营发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施经
营发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
经营发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就
具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果
企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
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经营发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
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五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
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管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
第三节 企业经营发展战略的特性
一、全局性
企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企
业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部
活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
二、纲领性
企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基
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本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它
必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。
企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内
如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发
点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，
是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行
动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
经营发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的
问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业经营发展战略具有导向
作用。
五、保证性
企业经营发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调
企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要
的地位。同时，经营发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业经营发展战略一经确定，首先就需要通过经营发展战略在各个职能部门之间合理调配企业
资源。因此，相比其它职能战略企业经营发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自
各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而
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单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作
与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明
确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因
为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保
证自己的生存和发展。
通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业经营发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即
使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战
略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有
一定的灵活性。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施经营发展战略充满风险，为了保证经营发展战略的有效实
施，就需要通过各种措施来分散风险。
经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略
的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的
经营方案的谋划。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国光磁通信元器件行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业经营发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 光磁通信元器件概述
一、光磁通信元器件行业在通信行业中的位置
光磁通信元器件行业属于通信行业中的细分领域。通信行业包含运营商、通信设备制造、增值
服务及其他三大子行业，上述三大子行业共同组成整个通信网络服务系统，支撑运营商为社会提供
各种通信服务。其中，通信设备制造又分为核心网设备、网络覆盖设备和终端用户设备三个制造领
域，光磁通信元器件行业为通信设备制造的上游行业，为各类通信设备制造厂商提供重要的光磁通
信元器件，与通信设备制造业息息相关。光磁通信元器件在核心网设备、网络覆盖设备及终端用户
设备中均有广泛的应用。公司所处的细分领域在通信行业中的位置大致如下图所示：
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光磁通信元器件行业是随着通信行业的发展而逐渐发展，主要为其下游的通信设备制造商提供
通信磁性元器件以及通信光电部件等，从通信行业的整个产业链中可以看到，光磁通信元器件厂商
处于整个产业的最上游，为通信设备制造商提供基础部件，而通信供电系统设备则处于行业供应链
的中游，产品直接面向运营商。具体如下图：
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二、产品分类及应用领域
光磁通信元器件行业是整个通信设备产业链中对研发、生产及销售能力要求较高的环节，其研
发与通信设备同步，并且随着通信行业的技术发展而不断演进。
光磁通信元器件广泛应用于以太网、核心交换网、数据传输网、宽/窄带接入网等网络接口设
备中，以及通信网络与终端的电源设备中，起到线路与设备接口连通、隔绝、降噪、数据传输、光
电转换等功能，是通信设备中不可缺少的重要部件。
通信供电系统设备是通信网络设备运行的基石，是通信网络设备可靠运行的安全支撑体系。通
信供电系统设备通过电能的转换、存储与管理，为通信网络设备提供强大动力。通信供电系统设备
的技术发展始终跟随通信技术飞速发展对电力需求的变化而不断发展。
光磁通信元器件按照功能和用途的分类结构图如下所示：
通信磁性元器件产品及应用领域
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通信光电部件产品及应用领域
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通信供电系统设备及应用领域
第二节 我国光磁通信元器件行业发展概况
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一、行业监管体制及行业主管部门
光磁通信元器件行业实施国家行业主管部门宏观调控与行业协会自律管理相结合的监管体制。
行业主管部门为工信部，其职责是实行行业管理和监督，拟订并组织实施行业规划、产业政策和标
准，监测行业日常运行，推动重大技术装备发展和自主创新，管理通信业，指导推进信息化建设，
协调维护国家信息安全等。光磁通信元器件行业中的一些自律组织包括中国通信企业协会、中国通
信标准化协会、中国通信工业协会、中国电子元件行业协会、中国光学光电子行业协会等，行业协
会履行自律、协调、监督和维护企业合法权益，协助政府部门加强行业管理和为企业服务的职能。
二、行业主要法律法规及政策
光磁通信元器件行业为计算机、通信和其他电子设备制造业，属于国家鼓励和支持发展的行
业，国家没有专门针对本行业的监管法规。由于通信行业是国家进行总体建设部署的重点行业，国
家在对通信及相关产业的政策上有着明确的规范与指导，目前主要的行业及产业政策如下：
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三、行业周期性、区域性、季节性特征
（1）行业周期性特征
光磁通信元器件的发展依托于国民经济和国家信息化建设的整体发展，主要受经济建设周期与
节奏的影响。近年来，我国经济持续较快增长，各级政府对通信方面投入不断加大，有效增加了光
磁通信元器件市场需求。特别是随着 3G、4G 网络的逐步普及以及 5G 网络、宽带中国、三网融合
等通信行业建设热点的逐步推进，通信市场对于光磁通信元器件产品的需求也逐步增大，而在建设
放缓的时候对光磁通信元器件的需求也将减小。因此本行业随着通信行业的投资波动会体现出一定
的周期性，但是通信行业是一个技术导向型的行业，新技术、新业务的出现对于整个通信行业来说
将是一个常态，因此从中短期来看，本行业会随着通信行业的建设进行周期性的波动，但是从长期
来看，本行业将随着通信行业一起呈不断上升的趋势。
（2）行业区域性特征
由于全国各地的通信运营网络都有光磁通信元器件的需求，所以本行业不具备明显的区域性。
（3）行业季节性特征
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通信运营商的采购影响通信设备厂商对光磁通信元器件厂商的采购，因此通信运营商的采购时
间与通信设备厂商趋同，进而呈现光磁通信元器件行业的季节性特征。通信运营商的采购遵守严格
的预算管理制度，国内通信运营商对通信设备产品的招标一般安排在每年的 1-2 季度，正式签订
合同则主要集中在每年的 2-3 季度，交货、安装、调试集中在 2-4 季度，尤其是 3-4 季度。因
此，行业内公司通常每年下半年的销售收入会高于上半年，表现出一定的季节性特征。
四、行业与上下游的关联性及影响
1、行业与上下游的关系
（1）光磁通信元器件行业与上下游的关系
光磁通信元器件是通信网络发展的重要基础，目前已经形成了相对完整的产业链，上下游之间
的分工明确、合作紧密，共同推动整个通信行业的进步和发展。
上游原料分为专用原料和大宗原料，其中专用原料包括管芯、滤光片、磁芯、下套等，大宗原
料主要包括漆包线、锡材等。
下游行业包括交换机、路由器、接入设备、传输设备、网络终端设备等在内的通信设备厂商，
具体图示如下：
（2）铭普光磁所处通信供电系统设备行业与上下游的关系
通信供电系统设备是通信网络可靠运行的基石，属于通信设备制造业的一个分支，上下游分工
明确，随着通信行业的发展而逐渐形成一个具有一定市场规模的细分行业。
铭普光磁产品的上游行业基本上是专业通用原材料和大宗原料。其所涉及到的材料品类繁多，
基本上都是电子电气行业中的通用物料，上游供应商较多。铭普光磁产品的下游行业明确，为通信
网络运营商和建设机构。
2、上游行业对铭普光磁所处行业的影响
通信磁性元器件的上游原料及组件主要为磁芯、漆包线、锡材、塑胶料等，市场供给充足，原
料及组件短缺风险较小，已形成完备的产业群，为本行业的发展提供了稳定坚实的基础，同时供应
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商数量众多，可以通过多方面比价、比质、比实力来确定优质供应商，降低采购成本。
磁芯所用磁性材料主要分为低碳钢、铁氧体等，其中主要包含铁、锰、锌、镍等几种金属；漆
包线的主要材料为铜材，因此磁芯、漆包线的价格波动除受工艺、生产管理因素影响外，主要受金
属类市场价格波动影响。因此铜等金属原材料价格的波动会给本行业企业的采购成本带来影响。
通信光电部件的上游原料及组件主要为管芯，随着国内企业的对于管芯中主芯片的研发能力以
及管芯封装技术及能力的提升，公司主营产品中低速率的光器件和光电模块所需核心原材料之一的
管芯采购由海外企业逐步向国内企业转变。
但高速率/长传输距离产品管芯中主芯片研发难度大、研发投入高、研发周期长，目前全球能
提供商业化量产及保持领先优势的中高端主芯片提供商只有日本三菱、Broadcom、MACOM 等少数几
家海外企业，形成了一定程度的技术垄断优势，若上述供应商的供货因各种原因出现中断或减少，
或上述主芯片提供商利用其垄断地位大幅提高供货价格，会对本行业的公司生产经营稳定性和业绩
造成不利影响。
由于通信供电系统设备是复杂系统产品，使用到的物料品类繁多，绝大部分都是通用物料。因
此，上游供应商也较多且较为分散，替代方案也比较丰富，原材料供应比较充足。由于物料品类
多，每一种物料占产品成本的比例较小，因此个别物料的价格波动对产品成本的影响较小。
3、下游行业对铭普光磁所处行业的影响
铭普光磁所处行业的下游厂商主要包括交换机、路由器、接入设备、传输设备、网络终端等通
信设备厂商。从全球范围来看，由于设备产品分工合作与功能标准化等特点，通信设备市场是一个
竞争相对充分的市场。从近年来跨国企业的并购活动来看，如阿尔卡特与朗讯、爱立信与马可尼、
诺基亚与西门子的合并等，使通信设备市场的市场份额向前几大厂商如爱立信、阿尔卡特-朗讯、
华为、诺基亚与西门子、中兴等集中，通信设备市场已具有一定的市场集中度。
随着国内通信设备厂商综合竞争实力的不断增强，国内厂商已从境外设备厂商手中争夺到了更
大的市场份额，如中兴、华为已成为国际主流的通信设备供应商，全球市场份额逐步扩大，国内通
信设备厂商在全球市场份额的提升有利于国内光磁通信元器件行业的发展壮大。另一方面，随着通
信技术的日益发展，光磁通信元器件在技术和生产工艺水平需同步提升，对本行业的技术及生产工
艺水平提出了更高要求，如小型化、大功率、高速率成为未来本行业产品的发展方向，下游行业的
发展对本行业的技术水平要求越来越高。
由于铭普光磁所处行业的下游通信设备厂商相对集中，企业规模大、实力强，在市场上拥有较
强的话语权，而光磁通信元器件厂商规模较小且分散，造成其处于弱势地位。通信设备厂商采购均
通过招标方式，议价能力强，因此光磁通信元器件厂商只能被动接受产品定价、回款期及支付方
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式，在生产成本及营运成本不能降低或降低幅度低于产品价格下降幅度的情况下，产品的毛利率将
面临一定幅度的下降。在后续订单执行过程中，由于通信设备厂商对交货期、产品质量要求极为严
格，因此光磁通信元器件厂商通常会提前备货来保证正常的交货，如此将一定程度增加光磁通信元
器件厂商的存货量及运营成本。综上所述，由于通信设备厂商的强势地位，若通信设备行业有所不
利变化或波动时，行业的不利因素将较快传递给光磁通信元器件厂商，对其生产经营造成不利影
响。
第三节 2018-2019 年我国光磁通信元器件行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
目前国内市场上的光磁通信元器件厂商达到数百家，但由于光磁通信元器件细分产品众多，单
个光磁通信元器件厂商通常只在某一类或几类细分产品拥有相对优势，因此光磁通信元器件厂商规
模普遍偏小，行业集中度较低。
光磁通信元器件产业发展成熟，市场供求处于基本平衡状态，市场充分竞争，行业整体利润水
平保持稳定。行业内规模较大厂商凭借较低的生产成本、稳定的产品质量及优质客户资源，保持了
稳定快速发展势头。随着通信网络环境的进一步升级，对光磁通信元器件的质量、性能、技术的要
求将进一步提高，缺乏竞争力的光磁通信元器件厂商将在行业整合过程中逐步被淘汰，优势厂商在
行业整合中将拥有良好的市场机遇。
目前境外规模较大、知名度较高的光磁通信元器件厂商主要为外资企业或中外合资企业，如普
思电子（Pulse）、帛汉股份（Bothhand）、菲尼萨（Finisar）、新飞通（NeoPhotonics）、索尔思
（Source Photonics）等企业。境内规模较大本土的光磁通信元器件厂商主要有铭普光磁、可立
克、京泉华、华工科技、中航光电等企业。上述企业在研发、制造工艺水平、客户资源、质量控
制、规模等方面占据一定的优势。
二、行业主要进入壁垒
（1）产品认证壁垒
随着国内外对通信网络环境、环保和产品质量的日益重视，各国陆续对本国使用的产品制订了
适应本国国情要求的认证体系，因此客户在选择光磁通信元器件时既要考虑产品符合国内认证，又
要符合产品出口地的诸多认证，如 CB 认证、RoHS/WEEE 测试、欧盟 CE 认证、美国 FCC 认证、
UL 认证等。
（2）客户准入壁垒
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光磁通信元器件是通信设备的核心部件，由于通信设备价值较高，通信设备厂商在选择光磁通
信元器件供应商方面十分谨慎，大的通信设备厂商对于其合格供应商均有严密的认证体系和认证流
程，认证涉及该供应商的管理体系、技术水平、生产能力、产品质量、配套开发能力等方方面面，
整个认证过程不仅需要较长的时间（通常为 1-3 年）而且往往需要高额的投入。而通信设备厂商
为了保障其零部件的质量稳定，通常不会轻易更换已通过其认证且长期合作的供应商，这些都为行
业新进入者带来了障碍。
（3）生产工艺壁垒
无论通信磁性元器件还是通信光电部件产品均具有多样化的质量和技术性能要求，对工艺设计
及工艺过程控制的要求极高，很多关键技术都需要通过工艺过程来实现。生产工艺的创新和技术水
平的提高主要来源于企业长时间、大规模的生产实践的积累和提炼。另外，光磁通信元器件对产品
的制造精度要求高，与客户的研发和设计能力与制造加工工艺相匹配，才能生产出可靠、高性能的
合格产品。大多数中小企业因无法解决生产工艺瓶颈，产品一致性差，性能不稳定，很难进入主流
市场，掌握这些技术与工艺，并使技术与工艺较好地匹配需要相当长时间的积累。
（4）技术与研发壁垒
由于通信行业技术创新步伐不断加快，产品升级换代较快，客户需求随时变化，行业内企业需
要不断研发新技术、新工艺以适应行业技术的发展并满足客户的需求，这就要求生产企业具备快速
响应客户需求的研发能力，而上述能力需要生产企业通过在技术和研发方面投入大量资金和长年累
积研发设计经验才可形成。较强的研发能力是市场反应速度的保证，及时提交样品并根据客户测试
后快速调整产品方案对获取客户订单至关重要，而新进入者在短时间内难以形成及时、快速响应客
户需求的研发能力。
3、行业的产能利用率
通信磁性元器件属于劳动密集型产业，人工占比较高，产能受设备制约的程度相对较低，行业
中资产周转率较高，产能利用率较高。
通信光电部件生产一方面需要十万级、万级的无尘生产车间，另一方面由于技术要求相对较
高，工艺设备及检测设备的投资对产能影响较大。由于通信光电部件行业的快速发展，产能的集中
释放，一定时期内产能利用率相对较低，同时受通信设备厂商集中招标的影响，产能利用率存在较
大波动。随着产能集中释放效应的减弱、行业内竞争整合，目前通信光电部件的产能利用率处于较
高水平。
4、行业中产品的差异化程度
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通信磁性元器件技术、产业发展成熟，不同种类及不同型号的产品基本可实现标准化生产，产
品的技术路线无较大差别。市场上的不同生产厂商除在产品质量控制、产品性能优化、产品设计、
产品成本等方面有所差异外，在产品功能、用途等方面不存在实质性差异。
通信光电部件中的中低端产品与通信磁性元器件类似，产品差异化程度较低。而通信光电部件
中的高端产品相比中低端产品还是有较大差异，在技术要求、设计及研发等方面存在较高门槛。
5、品牌认知度
光磁通信元器件行业虽然已形成了一定的规模，但行业内企业通常以直接面向通信设备厂商的
直销为主，企业品牌建设普遍滞后，具有强势的品牌影响力的企业还很少，下游客户多根据其产品
指标要求来选择供应商，对供应商品牌的关注度和认知度相对较低。但随着光磁通信元器件行业的
进一步发展，行业内的优秀企业逐渐认识到加强品牌建设的重要性，以诚信为基础，以产品质量和
产品技术为核心，培育客户的信誉认知度，最终提高市场占有率。
三、铭普光磁在行业中的竞争情况
（一）行业竞争地位
公司自成立以来，一直专注于光磁通信元器件的生产和研发，凭借多年的不懈拼搏和积累，公
司已形成了行业领先的大规模、高质量、高效率的生产和制造能力，并拥有成熟的生产工艺、快速
的研发和技术反应能力以及良好的售后服务，公司产品受到了越来越多高端通信设备厂商的认可，
在国内和国际市场均具有较强的竞争实力。
目前，公司已与华为、中兴、烽火通信、三星（Samsung）等知名企业建立了长期稳定的合作
关系，在行业当中占据了一定的市场份额，并树立起了公司在光磁通信元器件行业中的相对领先地
位。在中国电子元件行业协会公布的 2014年（第 27 届）、2015 年（第 28 届）、2016 年（第
29 届）中国电子元件百强企业中，公司分别位列第 53 位、46 位、38 位。
（二）铭普光磁的竞争优势
1、优质客户资源优势
目前，境内外的高端通信设备厂商在选择光磁通信元器件供应商时通常都有严格的筛选、评
审、认证程序，需对供应商的研发实力、生产条件、生产规模、产品质量、产品交期等进行全面的
考察评审，整个评审和认证过程通常耗时 1-3年甚至更长时间。而一旦与某家供应商建立稳固的
合作关系，通信设备厂商一般不轻易更换供应商，因此，行业中的新进入者要想进入高端客户市场
极为不易。
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公司通过多年的积累，凭借良好的产品质量、大规模高效率的生产能力、快速响应的研发实
力、良好的售后服务，已成功成为了多家国际领先的高端通信设备厂商的供应商。公司已与华为、
中兴、烽火通信、三星（Samsung）等知名企业建立了长期稳定的合作关系。从近几年的情况来
看，公司产品的技术水平、质量均获得了客户的认同，客户订单逐年增加，稳定优质的客户资源不
仅为公司带来了稳定的营业收入，而且提升了公司产品品牌市场知名度，为公司长期持续稳定发展
奠定坚实基础。
随着通信技术的升级及根据光磁通信元器件的市场供求情况，公司适时进行产品结构升级，生
产较高毛利率的产品，公司凭借已有的优质客户资源基础，客户对公司新产品的认证期相对较短，
因此优质客户资源有利于较快实现新产品的商业化量产及规模销售，增强公司盈利能力及市场竞争
力。
2、快速市场反应优势
随着云计算、大数据等领域的发展，通信技术及通信设备生产不断升级，因此光磁通信元器件
产品研发、设计、试产、批量生产整个周期的长短至关重要，若上述周期长，不能跟上通信技术及
通信设备发展变化的步伐，将逐步被市场淘汰，若上述周期短，市场反应速度快，不仅可以保证现
有的市场份额，还可以根据市场最新发展趋势开拓新的市场及开拓高毛利率的产品，增强盈利能
力，巩固公司的优势地位。
公司凭借多年的光磁通信元器件生产和研发经验，以及与众多优质客户的长期紧密的合作，对
产品市场变化和用户需求的变化已能够做到及时的觉察和快速反应，实现技术设计同步更新，最大
限度满足客户需求。公司研发团队与客户研发团队直接沟通、全面紧密结合，形成高效的互动关
系，不仅可以按照客户的要求在最短的时间内提供高性价比的产品，而且可以将这种互动延伸到整
个的产品生命周期，甚至新产品的联合研发阶段，与客户共同提升、改进产品和研发新产品，快速
提供市场需要的新产品，形成长期稳定的互惠共赢关系。
3、产品质量优势
由于通信设备单台价值高且对通信运营影响较大，为提高通信设备运营的稳定性，降低故障
率，因此对通信设备质量要求非常高，同样对作为通信设备基础部件的光磁通信元器件质量要求也
非常高。
为确保公司的产品和服务质量满足境内外知名企业客户的要求，公司借鉴国际先进的质量管理
模式，采用国际通行的质量管理控制方法，对产品质量实施全程监控，极大提高了产品质量。公司
在采购、生产、销售等各个环节建立了一系列质量管理制度并得到有效执行来保证产品质量。公司
已通过 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、TL9000 等质量管理体系认证，并且进入了华为、中
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兴、烽火通信、三星（Samsung）等数十家知名企业的合格供应商名录，并且在长期的合作过程
中，保证了稳定的产品质量，未发生因产品重大质量问题而大批量退货的情形。
4、成本优势
受通信运营商、终端用户对通信网络建设和使用成本不断要求降低的影响，通信设备的平均成
本总体呈逐年下降趋势，因此，作为通信设备的光磁通信元器件供应商，为保持自身竞争地位和盈
利能力，成本优势至关重要。公司通过外协加工模式、增加自动化设备、加强内部管理等多种措施
有效降低了生产成本，保持了较强的成本优势，具体如下：
（1）外协加工模式降低成本
通信磁性元器件属于劳动密集型产业，人工成本占生产成本比重较大。公司积极顺应制造业向
中国内陆转移的产业潮流，逐步引入外协加工模式来降低通信磁性元器件的生产成本。目前公司已
在云南、贵州、四川等地拥有多家稳定的外协加工合作厂商，充分利用上述地区劳动力成本较低的
优势，公司通信磁性元器件中的部分产品的部分生产环节由外协加工商来完成，有效降低了产品生
产成本。
（2）精细化管理降低成本
公司还通过实施精细化管理，在保证产品质量的前提下，将成本控制在一个较低的水平，保证
公司产品的竞争力。公司建立了严格的原材料采购控制体系，采购部门对供应商建立了有效的评价
和采购比价控制体制，从源头上控制公司的采购成本；此外，公司还建立了 ERP 管理系统，针对
生产成本、制造费用、管理费用的明细每月进行分析总结，制订改善方案，不断降低成本。
5、设计及研发优势
由于通信行业技术的快速发展，对通信设备及光磁通信元器件的要求日益提高，公司为适应快
速多变的技术发展趋势，十分重视研发投入，建立了一支稳定的研发团队。公司最近三年及一期的
研发投入分别为 3, 万元、4,万元、6, 万元及 2, 万元，总体处于增
长态势。
公司研发团队在产品研发、设计阶段对每一个细节进行优化，对产品的材料成本、工艺、质量
进行充分考虑，做到产品研发与设计上的低成本、高可靠性，在满足客户需求的同时，降低了产品
制造成本、提高了生产效率、节约了资源和能源。
截至 2017 年 6 月 30 日，公司已取得 173 项专利，其中发明专利 11 项。公司较强的研发
能力保证了公司可以持续向市场提供质量高、性能可靠、较低成本的产品，为公司赢得了良好的市
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场口碑及优质的客户群，也为公司的盈利提供了保障。
6、经营管理优势
公司经营管理水平的高低直接影响公司的运作效率、经营的稳定性、发展的持续性等多个方
面，特别是随着公司规模的逐步扩大，经营管理水平对一个公司的持续快速健康发展尤为重要。公
司凭借优秀的管理团队、成熟的生产制造工艺、规范的管理制度、先进的管理系统、有效的激励制
度等经营管理优势保持了较强的市场竞争力，具体如下：
（1）公司拥有经验丰富、先进管理理念的高素质经营管理团队，公司研发、生产、销售等团
队的管理层及业务骨干基本拥有国内外同行业知名企业长期的工作经验，并具备先进的管理理念，
高素质的经营管理团队在公司快速持续健康发展过程中起着极为重要的作用。
（2）生产管理及生产制造工艺直接决定了光磁通信元器件规模化生产能力及其产品质量，由
于华为、中兴、烽火通信、三星（Samsung）等多家国际领先的高端通信设备厂商对供应商的生产
工艺流程及生产管理要求严格，在长期合作东莞铭普光磁股份有限公司首次公开发行股票
的过程中，公司通过长期摸索、客户的反馈及分析总结，在产品设计、生产工艺、制造流程管
理、可靠性设计等方面积累了丰富经验和技术，为光磁通信元器件产品的规模化生产和品质提升提
供了保证，目前公司的生产制造工艺水平已符合国际化标准。
（3）基于公司原材料及组件种类、产品种类、产品批次较多以及多地跨区域外协生产的行业
特性，公司通过对订单评审分析及生产能力评估后，进行合理安排厂内生产及外协生产，同时安排
原材料的采购并及时分配至厂内或外协加工地的生产环节，然后将完工的产成品按照客户要求分批
次或集中完成交货，即公司通过多部门统一、高效的联动协作，促使客户订单、原料采购、生产制
造、产品交货等各个环节的高度衔接及优化，形成了公司大规模、多协作、高效率的集成管理经营
运作模式，不仅与上游供应商及外协加工商建立了稳定的业务关系，而且最大限度满足了下游客户
及时、快速、保质保量的交货要求，实现了公司稳定高效的经营运作。
（4）公司在采购、生产、销售、财务、安全等各个环节建立了完备、规范的管理制度，并且
有效执行，使各部门分工明确、各司其责、相互配合，提升了公司运行的规范化、高效化、标准化
程度。
（5）由于公司产品、原材料种类繁多，对应的客户及供应商数量巨大，公司通过实施 ERP 管
理系统，使客户订单、存货收发、生产计划、收入成本核算、资金收付等各个环节紧密联系起来，
使信息流、资金流、物流有效融合在一起，大幅度提升公司运作效率，降低成本。
（6）公司制定了完善的绩效考核制度及细化的考核指标，另外通过管理层及业务骨干持股，
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充分发挥员工及管理层的积极性，共同为企业发展增添动力。
（三）铭普光磁的竞争劣势
1、生产规模有待进一步提高
目前国内光磁通信元器件的竞争，除了技术、品质竞争外，主要是体现为企业间的规模竞争，
较大的生产规模及丰富的产品线有利于降低生产成本、提高公司抗风险能力，有利于增强企业的综
合竞争力。
公司有待扩大生产规模增强市场竞争力，另外公司的产能已接近饱和，随着国家对信息消费、
宽带中国等一系列鼓励政策的出台以及 4G 应用的逐步深入、大数据领域的持续发展，通信设备及
相关产业更新升级将进一步加快，对光磁通信元器件的需求进一步扩大，因此公司需进一步扩大生
产规模提高产能来满足不断扩大的市场需求。
2、面临成本上涨压力，自动化程度有待提高
公司通信磁性元器件产品的生产成本中人工成本占比相对较高，公司虽然已采取外协加工模式
等措施来尽量降低公司的生产经营成本，但随着劳动力成本的不断上涨，外协加工模式的成本优势
也将会逐步减弱，因此需要在保证产品质量稳定的前提下，不断提高生产的自动化程度来长期保持
公司的低成本优势。
3、产品结构有待进一步升级
目前公司所生产的产品中具有高附加值、高毛利的产品还比较少，为应对不断上涨的成本压
力，公司需要通过加大研发投入及市场开拓力度，提高高毛利率产品比重来保持公司的持续盈利能
力。
4、资金实力偏弱、融资渠道单一
公司所从事的光磁通信元器件行业在通信产业链中处于较弱势地位，随着规模不断扩大，
运营资金需求量随之增加，导致公司资金较为紧张。通信光电部件的生产对车间及设备的高标准要
求、持续的研发投入及较长的研发周期，后续发展的资金需求量大。目前公司的资金来源主要为股
东投入、历年利润滚存及银行贷款，但是上述资金不足以支持公司未来的规模扩张及技改升级，因
此融资渠道单一将可能制约公司未来的发展速度。
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（四）竞争对手情况
1、通信磁性元器件主要竞争对手
（1）普思电子（Pulse Electronics Corporation）
普思电子于 1947 年在美国宾夕法尼亚州成立，是国际著名的跨国电子元件制造商，其主要从
事于磁性电子元件、网络产品和无线产品及其设备的研发、生和销售。
2017 年 1-3 月普思电子实现销售收入 7,130 万美元，较 2016 年同期增长 %。普思电
子业务覆盖全球市场，在美国、德国、英国、荷兰、芬兰、意大利、中国大陆、中国台湾、中国香
港、新加坡拥有数十家在研发能力与生产能力均全球领先的独资企业和控股企业。
普思电子的研发能力和开发能力一直处于世界领先，是 IEEE（电气和电子工程师协会）、ATIS
（世界无线通讯解决方案联盟）、ETSI（欧洲电信标准化协会）、MoCA（多媒体同轴电缆联盟）的重
要成员，也是关于网络产品、移动天线以及电磁电子元件标准的制定单位。
（2）帛汉股份有限公司（Bothhand）
帛汉股份于 1992年在台湾成立，于 2003年在台湾证券交易所公开发行上市，其主要从事
DC/DC 转换器、脉动变压器、滤波器、区域网路元件（RJ45 接座，含脉动变压器及 LED）、宽频网
路元件、交换式电源供应器等产品的研发、生产和销售。
截至 2016 年年末，帛汉股份资产总额为 亿元新台币，2016 年度销售收入 亿
元新台币。
帛汉股份是我国台湾地区领先的网络变压器生产制造企业，其主要客户群为富士康等台资企
业。帛汉股份共开设了 6 家工厂，包括台南厂、开平厂、德阳厂、德阳世笙、广州厂和常州厂。
帛汉股份已获得 ISO9001、IECQ、SONY 环境品质认定等认证。
（3）深圳可立克科技股份有限公司
可立克于 2004 年在深圳成立，其主要从事高低频变压器、电源产品及相关电子零配件、ADSL
话音分离器、电感、滤波器、电路板、连接器、镇流器及电脑周边产品的开发和生产。
截至 2016 年年末，可立克资产总额为 亿元，2016 年度销售收入 亿元。可立克
已拥有百条以上磁性元件产品生产线和数十条电源产品制造生产线，年产磁性器件 亿只以
上、电源 800 万只以上的生产能力。可立克 70%产品销往欧美、澳洲、南美及亚洲等地区，是亚
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太地区较大型的磁性元件和电源厂商之一。
可立克已拥有一整套现代化的电源验证和检测实验室（如 EMI、EMS 等），并拥有 100 多人的
研发队伍，年实现研发项目 3,000 多个。
（4）深圳市京泉华科技股份有限公司
京泉华于 1996 年在深圳成立，其主要从事电子变压器、电源滤波器、电感、电抗器等磁性元
器件、电源类产品及相关电子零配件的研发、生产及销售。 截至 2016 年年末，京泉华资产总额
为 亿元，2016 年度营业收入 亿元。京华泉业务覆盖欧洲、美洲、亚洲等地，客户约
300 家。
京泉华以磁性元器件生产为基础，以电源及特种变压器同步开发为特色，形成了可靠性高、质
量稳定、技术先进、应用领域广泛、规格品种齐全的产品线，并已通过包括 CQC、CCC、CE 等及国
际多边认可的 CB 认证。
2、通信光电部件的主要竞争对手
（1）菲尼萨（Finisar Corporation）
菲尼萨于 1987 年在美国硅谷成立，是一家美国纳斯达克证券交易所上市公司，其主要从事光
通信领域的传感器、有源、无源器件及通信发射装置的研发、生产和销售，是全球光纤通讯器件领
域最大供应商，以产品的高质量和高技术著称。
截至 2017 年 1 月 29 日，菲尼萨资产总额为 亿美元，2016 年 11 月至 2017 年 1
月销售收入为 亿美元。菲尼萨在全世界各地设有销售办公室、渠道商和支持机构，共有约
13,000 名员工。菲尼萨总部位于美国加州，另外在加利福尼亚、宾西法尼亚和德克萨斯以及澳大
利亚、中国、德国、以色列、马来西亚、新加坡和瑞典设有产品开发和制造工厂。
菲尼萨已经拥有 50 余项中国专利、1,000 多项美国专利，在光电模块领域许多创新技术都是
菲尼萨率先推出，全公司每年研发经费接近 2 亿美元。菲尼萨的产品符合以太网、光纤通道 FC、
Infiniband、SONET/SDH/OTN、CPRI 和 PON标准，运行时的数据率可超过 100Gb/s。
（2）新飞通（NeoPhotonics Corporation）
新飞通于 1996 年在美国加州成立，是光纤通信行业领先的器件供应商，主要从事骨干网
（WAN）、城域网（MAN）、接入网（FTTx）、储存网（SAN）所需的全线有源和无源光器件，产品涵盖
芯片、组件、模块及子系统。
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截至 2016 年 12 月 31 日，新飞通资产总额为 亿美元，2016 年度销售收入 亿
美元。新飞通全球员工总数约 3,000 人，美国、中国、欧洲和世界其他地方分都设有销售办事
处。
新飞通的产品应用于高带宽、超高速通信网络，产品能够实现光网络高品质、低成本传输并有
效地分配带宽，传输速率能够达到 100Gbps。
（3）索尔思（Source Photonics Corporation）
索尔思于 2007 年在美国加州成立，是一家领先的光通信产品供应商，其产品广泛应用于电信
系统和数据通讯网络。
索尔思的业务领域涉及到各类光通信产品的研发、生产和销售从光器件、模块化产品直至子系
统，包括目前广泛应用于企业网、接入网及城域网的子系统及光电模块产品。
索尔思提供的产品数据传输速率达 100Gb/s，支持包括 40Gb/s 的短距离（SR4）和长距离
（LR4）QSFP 封装在内的接口。索尔思享有自行研发的 100Gb/s QSFP28 收发模块的专利技术，在
同类产品的性能和成本方面都具领先优势。
（4）华工科技产业股份有限公司
华工科技于 1999 年在武汉成立，于 2000 年在深交所上市，是中国激光行业的领军企业。华
工科技旗下的全资子公司武汉华工正源光子技术有限公司主要从事于半导体激光器、探测器管芯、
光电子器件和光收发模块等产品的研发、生产和销售。华工正源的产品主要被应用于通信网络领
域。
截至 2016 年末，华工科技资产总额为 亿元，华工正源资产总额为 亿元，占华
工科技资产总额的 %。2016 年度，华工科技销售收入 亿元，华工正源销售收入
亿元，占华工科技销售收入的 %。华工正源作为国内知名的光电模块供应商，已经与
华为、三星（Samsung）、爱立信等知名企业建立合作伙伴关系。
华工正源拥有国内先进的批量有源器件和光电模块生产线，具备从芯片-TO器件-模块垂直整
合能力，其在此基础上开发、生产具有自主知识产权的各种新型光电器件和模块，是一家拥有从芯
片外延生长、管芯制作、器件、模块批量生产全套工艺生产线的厂家，其中 10G SFP+ER 的高速光
电模块产品已经实现批量生产。
（5）中航光电科技股份有限公司
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中航光电于 2002 年在洛阳成立，于 2007 年在深交所上市，是中国大型的军工防务及高端制
造领域互连技术解决方案提供商之一，其主要从事于中高端光、电、流体连接技术与设备的研究与
开发。
截至 2016 年年末，中航光电资产总额为 亿元，2016 年度销售收入 亿元。中
航光电产品广泛应用于航空航天、通讯网络与数据中心等高端制造领域，产品销往海外 30 多个国
家和地区。
中航光电累计获得授权专利 2,000 余项，主编并发布行业标准 200 多项，并已通过了
AS9100 国际航空航天质量管理体系认证，具备国家二级保密资格和武器装备生产资格，其研制的
光电产品被应用于航空、航天、移动通信、计算机局域网等领域。
第四节 2019-2025 年下游通信行业发展分析及趋势预测
光磁通信元器件行业属于通信行业的子行业，其发展状况和未来发展趋势与通信产业的发展密
切相关。
一、2018 年通信业运行情况分析
2019年 1月，工信部发布《2018年通信业统计公报》，公报显示：2018年我国电信业务总量
保持高速增长，2018年电信业务总量达到 65556亿元（按照 2015年不变单价计算），比上年增长
%。电信收入增速保持平稳态势，电信业务收入累计完成 13010亿元，比上年增长 %。
公报指出，2018年我国通信业发展继续取得新进展，通信网络和业务更新迭代步伐加快，互
联网应用向纵深发展，移动用户和固定互联网宽带接入用户规模不断扩大，建成世界最大 4G网
络，有力支撑了经济社会发展。
公报显示，2018年我国通信业发展呈现出五个主要特点：一是行业保持健康发展，数据和互
联网业务收入占比稳步提高；二是网络提速和普遍服务效果显著，百兆宽带接入成主流；三是移动
数据流量消费继续高速增长，融合业务为发展添活力；四是网络基础设施能力不断提升，光网改造
工作效果显著，4G移动网络向纵深覆盖；五是东中西部地区协调发展，东中西部地区电信业务收
入份额稳定。
公报指出，2018年，移动数据及互联网业务收入 6057亿元，比上年增长 %；移动互联网
接入流量消费达 711亿 GB，比上年增长 %，增速较上年提高 个百分点；全年移动互联网
接入月户均流量（DOU）达 ，是上年的 倍；其中，手机上网流量达到 702亿 GB，比上年
2019-2025 年中国光磁通信元器件行业经营发展战略制定与实施研究报告
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增长 %，在总流量中占 %。
2018年通信业统计公报
2018年，我国通信业深入贯彻落实党中央、国务院决策部署，大力推进网络强国建设，着力
提升基础设施能力，助力信息消费活力释放。行业发展稳中有进，对国民经济和社会发展支撑作用
不断增强。
一、行业保持健康发展
（一）电信业务总量高速增长，电信收入增速保持平稳
初步核算①，2018年电信业务总量达到 65556亿元（按照 2015年不变单价计算），比上年增
长 %。电信业务收入累计完成 13010亿元，比上年增长 %。
图 1-1 2010-2018年电信业务总量与电信业务收入增长情况②
（二）固定通信业务增长加快，话音业务收入占比继续下降
2018年，固定通信业务收入完成 3876亿元，比上年增长 %，在电信业务收入中占 %，
占比较上年提高 个百分点；移动通信业务实现收入 9134亿元，比上年增长 %，在电信业务
收入中占 %。
图 1-2 2013-2018年移动通信业务和固定通信业务收入占比情况
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在互联网应用的替代作用及取消长途漫游资费双重影响下，2018年，话音业务收入完成 1776
亿元，比上年下降 %，在电信业务收入中的占比降至 %，比上年下降 个百分点。
图 1-3 2013-2018年电信收入结构（话音和非话音）情况
（三）融合业务快速发展，数据和互联网业务收入占比稳步提高
大力拓展光纤宽带接入业务，带动家庭智能网关、视频通话、IPTV等融合服务加快发展，用
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户价值不断提升。2018年，固定数据及互联网业务收入完成 2072亿元，比上年增长 %，在电信
业务收入中占比由上年的 %提升到 %；移动数据及互联网业务收入 6057亿元，比上年增长
%，在电信业务收入中占比从上年的 %提高到 %。IPTV业务收入比上年增长 %；物
联网业务收入比上年大幅增长 %。
图 1-4 2013-2018年固定数据及互联网业务收入发展情况
图 1-5 2013-2018年移动数据及互联网业务收入发展情况
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二、网络提速和普遍服务效果显著
（一）电话用户规模稳步扩大，移动电话普及率大幅提升
2018年，全国电话用户净增 亿户，总数达到 亿户，比上年末增长 %。全年净增
移动电话用户达到 亿户，总数达到 亿户，移动电话用户普及率达到 部/百人，比
上年末提高 部/百人。全国已有 24个省市的移动电话普及率超过 100部/百人。固定电话用户
总数 亿户，比上年末减少 1151万户，普及率为 部/百人。
图 2-1 2000-2018年固定电话及移动电话普及率发展情况
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图 2-2 2018年各省移动电话普及率情况
（二）网络提速加快，百兆光纤宽带接入用户占比超七成
继续加快光纤带宽升级，接入网络基本实现全光纤化。截至 12月底，移动宽带用户（即 3G
和 4G用户）总数达 亿户，全年净增 亿户，占移动电话用户的 %。4G用户总数达到
亿户，全年净增 亿户。截止 12月底，三家基础电信企业的固定互联网宽带接入用户总
数达 亿户，全年净增 5884万户。其中，光纤接入（FTTH/O）用户 亿户，占固定互联网
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宽带接入用户总数的 %，较上年末提高 个百分点。宽带用户持续向高速率迁移,100Mbps及
以上接入速率的固定互联网宽带接入用户总数达 亿户，占固定宽带用户总数的 %，占比
较上年末提高 个百分点。
图 2-3 2013-2018年移动宽带（3G/4G）用户发展情况
图 2-4 2017-2018年固定互联网宽带各接入速率用户占比情况
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（三）网络扶贫继续推进，农村宽带用户增长加速
截至 12月底，全国农村宽带用户全年净增 2364万户,总数达 亿户，比上年末增长
%，增速较城市宽带用户高 个百分点；在固定宽带接入用户中占 %，占比较上年末提
高 个百分点。
图 2-5 2013-2018年农村宽带接入用户及占比情况
（四）新业务发展动能强劲，融合业务用户增长显著
加快培育新兴业务，扎实推进 IPTV、物联网及智慧家庭等新业务。截至 12月底，三家基础电
信企业发展蜂窝物联网用户达 亿户，全年净增 4亿户。IPTV用户比上年末增长 %，全年
净增 3316万户，净增 IPTV用户占净增光纤接入用户的 %。
图 2-6 2013-2018年 IPTV用户发展情况
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三、移动数据流量消费继续高速增长
（一）移动互联网接入月户均流量（DOU）继续呈现成倍上升态势
2018年，各种线上线下服务加快融合，移动互联网业务创新拓展，带动移动支付、移动出
行、移动视频直播、餐饮外卖等等应用加快普及，刺激移动互联网接入流量消费保持高速增长。
2018年，移动互联网接入流量消费达 711亿 GB③，比上年增长 %，增速较上年提高 个
百分点。全年移动互联网接入月户均流量（DOU）达 倍；12月当月
DOU高达 702亿 GB，比上年增长 %，在总流量中占
%。
图 3-1 2013-2018年移动互联网流量及月 DOU增长情况
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图 3-2 2018年移动互联网接入当月流量及当月 DOU情况
（二）移动短信业务止跌转升，话音业务量小幅下滑
在服务登录和身份认证等应用带动下，移动短信业务量大幅提升。2018年，全国移动短信业
务量同比增长 14%（去年同期同比下降 %）；收入完成 392亿元，同比增长 9%（去年同期同比下
降 %），增速自年初以来保持正增长态势；移动彩信业务量同比下降 %。
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图 3-3 2013-2018年移动短信业务量和收入增长情况
互联网应用对话音业务替代效应继续显现。2018年，全国移动电话去话通话时长 万亿分
钟，比上年减少 %。
图 3-4 2013-2018年移动电话用户和通话量增长情况
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四、网络基础设施能力不断提升
光网改造工作效果显著，4G移动网络向纵深覆盖。光纤宽带部署规模不断扩大，完成骨干网
IPv6部署，构建云网互联平台，夯实为各行业提供服务的网络能力。4G网络覆盖盲点不断消除，
移动网络服务质量持续提升。2018年，新建光缆线路长度 578万公里，全国光缆线路总长度达
4358万公里。互联网宽带接入端口“光进铜退”趋势更加明显，截至 12月底，互联网宽带接入端
口数量达到 亿个，比上年末净增 亿个。其中，光纤接入（FTTH/0）端口比上年末净增
亿个，达到 亿个，占互联网接入端口的比重由上年末的 %提升至 88%。xDSL端口比上
年末减少 578万个，总数降至 1646万个，占互联网接入端口的比重由上年末的 %下降至 %。
图 4-1 2013-2018年互联网宽带接入端口发展情况
2018年，全国净增移动通信基站 29万个，总数达 648万个。其中 4G基站净增 万个，总
数达到 372万个。
图 4-2 2013-2018年移动电话基站发展情况
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五、东中西部地区协调发展
（一）东中西部地区电信业务收入份额稳定
2018年，东部地区实现电信业务收入 6974亿元，占全国电信业务收入比重为 %，与上年
持平。西部地区收入占 %，比上年提升 个百分点。中部地区收入占 %，比上年下降
个百分点。
图 5-1 2013-2018年东、中、西部地区电信业务收入比重
（二）东部百兆及以上固定互联网宽带接入用户占比领先
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截至 12月底，东、中、西部地区 100Mbps及以上固定互联网宽带接入用户分别达到 14003万
户、7767万户和 6871万户，比上年末分别增长 %、%和 %，在本地区宽带接入用户
中占比分别达到 %、%和 %。中部地区增速明显加快，增速比东部和西部分别快
和 个百分点；东部地区 100M及以上宽带接入用户占比较上年末大幅提高 个百分点。
图 5-2 2016-2018年东、中、西部地区 100Mbps及以上固定宽带接入用户渗透率情况
（三）西部地区移动互联网流量增速全国领先
2018年，东、中、西部地区移动互联网接入流量分别达到 335亿 GB、175亿 GB和 201亿 GB，
比上年分别增长 %、%和 %，西部增速比东部、中部增速分别高 、17个百分
点。西部地区月户均流量达到 5GB/月/户，比东部和中部分别高 854MB/月/户和 776MB/月/户。
图 5-3 2012-2018年东、中、西部移动互联网接入流量增速情况
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①2018年取 12月快报初步核算数，2017年及之前年份采用年报年终决算数据。下同。
②2010-2015年电信业务总量按照 2010年不变单价计算，2016-2018年按照 2015年不变单价
计算。
③1GB=1024MB
二、2018 年通信业行业发展特征
2018年，我国通信业发展继续取得新进展，通信网络和业务更新迭代步伐加快，互联网应用
向纵深发展，移动用户和固定互联网宽带接入用户规模不断扩大，建成世界最大 4G网络，有力支
撑了经济社会发展。
电信业务总量保持高速增长
电信业务收入突破 万亿元
2018年，电信业务总量达到 65556亿元（按照 2015年不变单价计算），比上年增长 %，
增速同比提高 个百分点。电信业务收入累计完成 13010亿元，比上年增长 %。
信息技术不断发展，通信网络和业务更新迭代，用户通信水平和便利性得到极大提高。固定互
联网宽带接入光纤化和 4G网络快速覆盖，带动网络视频、手机购物、网络游戏、各种线上线下生
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活服务等互联网应用加快普及，刺激移动数据业务流量爆发式增长，2018年移动数据及互联网业
务总量同比增长 %，在业务总量中占比 86%，是拉动电信业务总量高速增长的主要动力，也是
通信业保持平稳发展的助推器。
近几年，我国通信业积极落实提速降费政策，在取消国内流量漫游资费之后，继续下调国际漫
游流量资费，推出大流量资费套餐等优惠政策，让利于民，电信综合价格指数逐年下降，2018年
综合价格指数同比下降 %。2018年移动流量平均资费不足 10元/GB，按照每兆（元/M）价格计
算的固定宽带接入平均资费仅为 2014年的 1/10。
移动新增用户规模创十年新高
4G发展全球领先
2018年，全国移动电话用户总数达到 亿户，净增移动电话用户从 2017年的不足 1亿户
提高到 亿户，净增规模创十年新高。全国移动电话用户普及率达到 部/百人，比上年末
提高 部/百人，已经高于全球平均的 104部/百人（国际相关数据均来源于中国信息通信研究
院，下同）。全国已有 24个省市的移动电话普及率超过 100部/百人，位居前三位的北京、上海和
广东普及率均超过了 150%。近年来，三家基础电信企业认真落实提速降费要求，推出包括全终端
套餐、大流量套餐、与互联网公司绑定的异业融合业务卡等让利于民的措施，深度挖掘用户需求，
是新增用户规模创新高的主要推动因素。
我国已建成全球最大 4G网络，2018年新建 4G基站 万个，总数达到 372万个，4G网络向
纵深覆盖，人口密度较大的农村地区均已实现较好覆盖，网络能力提升拉动 4G用户规模快速扩
大。截至 2018年 12月底，4G用户总数达到 亿户，全年净增 亿户，普及率接近 84%，低
于国际领先的日本（近 110%）和韩国（99%）等国家和地区，仍有发展空间。大力发展 4G同时，
我国积极推进 5G标准研究和技术试验，构建了全球最大 5G试验外场，并完成第三阶段试验规范，
初步形成全球领先优势。
网络提速成效显著
百兆宽带接入成主流
2018年，在国家网络强国战略和提速降费专项行动等政策指引下，我国宽带网络建设取得巨
大成就，光纤化进程基本完成，光网城市全面建成，老旧小区光网改造基本完成，光网改造效果显
著。固定宽带接入用户普及水平持续快速攀升，已接近国际领先水平。截至 12月底，互联网宽带
接入端口数量达到 亿个，比上年末净增 亿个。其中，光纤接入（FTTH/O）端口比上年末
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净增 亿个，达到 亿个，占互联网接入端口的比重由上年末的 %提升至 88%。三家基础
电信企业的固定互联网宽带接入用户总数达 亿户，全年净增 5884万户。其中，光纤接入
（FTTH/O）用户 亿户，占固定互联网宽带接入用户总数的 %，较上年末提高 个百分
点。光纤宽带发展已经进入全球领先行列，光纤到户渗透率已经超过了韩国（%）、日本
（%）、美国（%）等 OECD国家。
光纤到户网络的部署为宽带用户接入速率持续提升提供了保障，随着光纤网络覆盖到位以及提
速降费深入推进，主流宽带接入速率正在迈向 100Mbit/s时代。截至 2018年 12月底，100Mbps及
以上接入速率的固定互联网宽带接入用户总数达 亿户，占固定宽带用户总数的 %，占比
较上年末提高 个百分点。可以预测，在百兆宽带普及后，千兆网络将成为固定宽带网络新的
发展目标。
移动互联网流量增长迅猛
融合业务为发展添活力
2018年，移动互联网应用形态更加丰富，在社交、娱乐、购物等基础需求之外，与线下生活
结合更为密切的服务类应用增长迅猛；小程序、短视频、视频直播等应用延长了用户使用手机时
间，手机游戏、生活服务和移动购物等成为用户日常活动，生鲜送达、订餐订票等线下流量反哺线
上趋势明显，刺激移动互联网接入流量消费保持高速增长。2018年，移动互联网接入流量消费达
711亿 GB（1GB=1024MB），比上年增长 %，增速较上年提高 个百分点。全年移动互联网
接入月户均流量（DOU）达 倍；12月当月 DOU高达
已超过美国、日本等发达国家，仅次于韩国等国家和地区。青海等西部省份 DOU已接近 10GB/月/
户，网络负载较重的部分省市 DOU低于 5GB/月/户，但 5G网络商用后消费潜力会得到释放。
通信企业大力拓展光纤宽带接入业务，积极参与数据中心等互联网基础设施建设，资源供给规
模持续增长，拓展融合业务应用范围，用户价值不断提升。2018年，固定数据及互联网业务收入
比上年增长 %，在电信业务收入中占比由上年的 %提升到 %。以云计算、物联网、企业
服务等为代表的新兴业务快速增长成为仅次于移动数据业务的第二引擎。截至 12月底，三家基础
电信企业发展 IPTV用户比上年末增长 %，全年净增 3316万户，净增用户占净增光纤接入用户
的 %，IPTV业务收入比上年增长 %；基础电信企业基于网络接入和平台管理能力，依托物
联网产业联盟和专业化运营机构，大力推进物联网在各领域的应用创新和产品推广。车载智能终
端、医疗健康服务、智能城市建设等垂直领域需求不断释放，2018年，蜂窝物联网用户净增 4亿
户，总数达 亿户，业务收入比上年大幅增长 %。
行业内生动力进一步增强
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有力支撑新经济发展
我国政府正继续推动高质量发展，加快建设现代化经济体系。工业、能源、教育、医疗等传统
产业将加快向数字化、网络化、智能化升级，带动通信业从体系架构、技术标准、应用模式到生态
体系的深刻变革。为满足物联网、工业互联网、云计算等新业务的发展对 IP地址的需求，下一步
将持续推进骨干网、城域网、接入网以及运营支撑系统的 IPv6升级改造，为我国新经济发展提供
强有力的支撑。
当前，信息通信技术创新活力和应用潜能裂变式释放，5G、工业互联网、车联网、物联网等新
型网络形态不断涌现，人工智能、区块链、边缘计算等应用层技术不断升级，可穿戴设备、无人
机、机器人等智能终端形态不断扩展，共享经济、科技金融等新应用、新模式、新业态不断推陈出
新，网络空间从人人互联向万物互联演进，泛在网络时代已崭露头角。信息通信行业需继续发挥基
础支撑和创新引领作用，加强对新技术、新应用的跟踪研究和规划部署，补足核心技术短板，夯实
基础设施能力，加快应用服务创新，深化供给侧结构性改革，加速自身转型升级，担当起新时代的
历史使命，引领和支撑经济社会转型升级。
三、全产业链东风俱备 5G 开启规模投资
“缘溪行……忽逢桃花林，夹岸数百步……复行数十步，豁然开朗，土地平旷，屋舍俨然，有
良田美池桑竹之属。”盛路通信董事长杨华对记者说，5G应用之广泛，就犹如初进桃花源，渐行渐
美。
面对巨大的需求，投资已经成为必然，唯一的担心是投资进度。“经济下行周期下有望加速 5G
建设。”有接受记者采访的券商研究员表示，尽管大规模的投资仍要等到 2020年，但 2019年也将
迎来 5G资本开支的规模投入。
资本市场上，5G概念股近期明显躁动，部分个股甚至短期翻倍。上证报记者实地调研发现，
现实生活中，通信运营商对 5G的投资正有序展开，并有明显的加速迹象。“现在大家看到基建在加
速，5G网络也是基础建设。”
5G 投资已批量启动
对国内投资者来说，5G的震撼性消息最早来自于华为的大订单。这家全球最大的通信设备供
应商于 2018年 12月 25日宣布，已经获得了 22个 5G商用合同订单，将提供 1万套 5G基站。
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海外部分地区的 5G网络建设已全面展开。2018年 9月底的“2018中国国际信息通信展”期
间，爱立信宣布已经获得了 7个 5G商用合同。2018年 10月至 11月期间，韩国运营商 KT、LG U+
也选择了爱立信为其提供 5G商用网络设备。
尽管国内运营商还普遍处于规模试验阶段，但政策面的指引已经非常明确。前不久召开的中央
经济工作会议上，加快 5G商用步伐成为 2019年要抓好的 7项重点工作任务之一。根据规划，我国
将于 2019年开始 5G试商用。
“我们预计 5G会在 2019年 5、6月份起步，年底或者 2020年就会进入大规模商用。”对于 5G
的如期部署，盛路通信董事长杨华、奥飞数据董事长冯康等均非常笃定。
2018年底，5G频谱划分的尘埃落定给行业吃了一颗定心丸。在中金公司、中信建投等看来，
5G频谱方案的确定给运营商的 5G建设铺平了道路，接下来运营商将会加快开展 5G的实验和测
试。中信建投甚至预计，运营商将在 2019年第一季度至第二季度启动 5G设备的集采工作。
国内运营商也在积极行动。频谱划分的次日，中国移动就宣布了首期 100亿元、总计 300亿元
规模的 5G联创产业基金，计划对 5G创新应用进行战略扶持。中国移动还宣布将于 2019年一季度
推出首批 5G终端。2018年 12月 26日，围绕 5G应用落地，中国联通也发布了“智慧冬奥”市场
战略。
试验阶段，中西部城市意外地抢到了头筹。1月 6日，成都市政府新闻办发布消息称，全国首
个 5G地铁站已在成都正式开通。中部城市武汉也不甘落后，“今年武汉的世界军运会，将提供 5G
商用网络。”日前，武汉市政府相关负责人向上证报记者介绍。武汉是中国移动进行 5G规模试验的
五大城市之一，也是中国联通的首批试点城市。
广电入局 5G的确定也为 5G带来新的玩家。2018年 11月 28日，在全国“智慧广电”建设现
场会上传出，工信部已经同意广电网参与 5G建设，广电系的国网公司正在申请移动通信资质和 5G
牌照。在业内人士看来，广电的强势入局，不仅给三大运营商带来竞争压力，加快 5G布网，也有
利于 5G时代视频等内容供应的发展，利好 5G应用大产业。
在财通证券看来，5G的确定性更来源于中国“内循环”动力充足。作为全球最大的单体通信
市场，中国有最庞大的移动网络和用户、完备的产业链，需求和供应的对应带来“内循环”发展潜
力。
设备商只待发令枪响
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面对 5G建设的大机遇，产业链上的公司早已提前做好准备。上证报记者采访获悉，多家天
线、基站等核心器件领域的上市公司不仅已经做好了技术储备，部分产品已经在安排生产。
在接受上证报调研时，超讯通信董事长梁建华介绍，经过 3G/4G的技术研发积累，公司在小基
站方面具有领先的技术优势，力争在近期完成 5G小基站的功能验证。目前，公司在持续完善 NB-
IoT小基站以及 5G小基站及相关终端产品的研发。
由于 5G将采用毫米波通信，考虑到毫米波覆盖范围较小，5G网络将需要部署低功耗基站的密
集微型小区架构，5G小基站的部署数量将远高于 4G基站。中信建投预计，2019年新建并开通的
5G基站数量将达到 10万台左右。具体来看，中信建投认为中国电信和中国联通需要的 5G基站数
量可能约是 4G的 倍，中国移动初期可能将以 为主，其基站数量与 4G基本持平。
5G基站建设也给 PCB电路板行业带来新的发展机遇。博敏电子董事长徐缓介绍，公司已经跟
通宇通讯、摩比发展等基站、天线类上市公司展开了 5G合作研发；叠加新能源汽车、人工智能等
需求，公司迎来二次飞跃的机遇。
毫米波通信对天线也提出了全新的要求，5G天线厂家将面临大规模天线导致的导频污染、传
输信道复杂化、天线阵列设计、与现有蜂窝网络和移动设备不兼容等挑战。
对此，杨华表示，盛路通信已经储备了迎接 5G商用的核心技术，并将重点布局车联网、智能
驾驶、信息安全等领域。据悉，盛路通信已经开发出 5G用毫米波天线，并实现了小批量的出货。
盛路通信开发的首款模拟芯片的 28G 64通道毫米波有源相控阵天线，在巴塞罗那国际通信展上展
出后受到全球通信商关注。
飞荣达近日在互动易表示，公司 5G天线振子已开始供货。安信证券认为，飞荣达拟收购标的
博纬通信是波束赋形（5G射频核心技术）全球引领者，这将有助于飞荣达走向 5G天线系统供应
商。
上证报调研获悉，一个可能的趋势是，鉴于 5G MASSMIMO天线技术、网络切片技术等复杂度，
网络端的设备融合度可能进一步提升，比如滤波器、天线可能进一步集成到主设备商。杨华表示，
公司不仅具有天线技术，天线振子等元器件也是自主的。
立讯精密此前披露，公司 5G基站用滤波器产品是国内外许多设备商首选方案之一，且已有部
分产品小批量出货或处在与客户共同开发阶段。
此外，5G高速高频通信也给光模块带来新的发展机遇。华工科技此前披露，公司已经获得了
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来自华为的、国内首个 5G光模块订单，公司称早已做好了光模块大规模量产的准备。光迅科技则
把目光聚焦在了 100G的数据中心通信用光模块。
新易盛透露，公司现已拥有丰富的 5G系列产品（涵盖前传、中传、回传），在客户拓展及产能
方面已做好充足的准备，公司的部分 5G产品已开始出货；在高速率产品方面，公司已成功发布
200G、400G系列高速率光模块，部分产品已实现批量出货。
应用市场静候遍地花开
高速率和低延迟，是 5G网络具备的两大核心优势，并有望带来一场万物互联的革命，下游应
用市场被认为是最大的蛋糕。上证报记者了解到，与之前的“充满想象”相比，5G应用的需求已
经开始显现，给部分上市公司带来真正落地的业务。
“有家物业公司，半年前开始合作，已经用了我们 4个机柜，后续还会增加；我们正在跟一家
汽车制造公司谈合作，他们一期就要用 400个机柜，3年计划用 1000个机柜……”谈到 5G的机
遇，奥飞数据董事长冯康这样形象地给记者描述自己意想不到的新客户。
在冯康看来，5G对数据中心（IDC）产业的发展非常关键，5G将推动物联网、智能制造、人工
智能等的快速发展，这些 5G应用落地将给 IDC行业带来意想不到的广泛客户。
在 5G应用领域，券商普遍看好物联网、北斗应用、数据中心、车联网等。国信证券认为，
2019年物联网行业或有大量创新应用涌现，主要增长点可能出现在移动支付、智能表、智能车
载、智能电网等。
冯康则认为，撇开公共事业领域，与互联网和移动互联网时代相同，5G快速大规模应用将依
然先从娱乐行业开始，再拓展到生产应用。多位业内人士表示，一旦终端、尤其是移动终端落地，
就能带动网络建设和应用从而产生盈利模式和收益，最终促成产业的良性循环。
多家整机商及 ODM商均已经紧密锣鼓地准备推出终端产品。记者了解到，小米将于一季度发布
5G手机，中国联通、OPPO、三星等表示将于上半年推出终端应用；闻泰科技代工的 5G手机将于下
半年实现出货。
中国移动副总裁简勤日前提出，5G时代是泛智能终端时代，终端品类日益丰富，终端市场空
间广阔。简勤预测，2019年手机换机量将达 亿部，家庭智能硬件将超过 1亿部，行业模组及
终端将超过 3亿部。
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工业上的应用效益可能更为明显。“以前美的需要 20万名员工，现在可能只需要 10万名了，
真正的工业互联网落地后，需要的员工将更少，很多甚至可能变成‘无人工厂’。”赛意信息董事长
张成康畅谈 5G带来的工业互联网场景。
赛意信息已经把工业互联网视为接下来的主赛道。目前，赛意信息已经联合华为云和星徽精密
发布了赛意工业手环及工业互联网平台，来解决大量差异化设备无法联网的难题，通过手环收集机
器震荡情况来进行故障诊断。据悉，赛意信息接下来将联合某运营商，进行工业手环及工业互联网
平台的落地，共同推动 5G应用。
有业内人士认为，正是基于对 5G产业的看好和推进，工信部才力挺 VR（虚拟现实）。2018年
12月 25日，工信部印发《关于加快推进虚拟现实产业发展的指导意见》，提出要在经济社会重要
行业领域的应用得到深化，建设若干个产业技术创新中心，打造一批可复制的行业应用解决方案和
产业创新基地。
第五节 2019-2025 年我国光磁通信元器件行业发展前景及趋势预测
一、光磁通信元器件行业发展前景
除了上节所述的全球及我国通信产业的持续发展对光磁通信元器件产业的带动之外，未来我国
光磁通信元器件产业持续发展还将受益于如下几个方面的驱动因素：
（1）全球通信分工及产业转移
受微电子、光电子、计算机等相关技术驱动的影响，通信行业技术日新月异，无线通信技术和
有线通信技术均向下一代通信网络演进。通信技术升级促进基础的通信网络更新与升级，对通信设
备的功能提出了更高要求，而光磁通信元器件是构建通信系统与网络的基础，高速传输设备、智能
网络的发展、升级以及推广应用，很大程度上取决于光磁通信元器件技术进步和产品更新换代的支
持。在此背景下，全球通信设备制造领域的分工越来越细，光磁通信元器件作为通信设备的关键部
件，其生产也越来越专业化。随着产业分工的进一步深化，将促进专业光磁通信元器件厂商的发
展。
国内巨大的市场需求、相对完整的产业链和大量的高素质人才，为通信设备制造产业的发展提
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供了良好的条件，境外通信设备厂商为了充分利用全球化的资源，近年来已纷纷把主要生产基地或
重要零部件的供应转移到中国。境外通信设备厂商纷纷在中国建立生产基地，加大了对光磁通信元
器件厂商的采购力度，从而扩大了国内光磁通信元器件厂商的市场份额。与此同时，一些国内通信
设备厂商（如中兴、华为等）在国际市场的竞争力也日益增强，在全球的市场份额逐步提升，与其
长期合作的国内光磁通信元器件厂商也因此从中获益。
随着国际通信设备制造业分工的进一步深化及制造重心逐步向中国转移，未来将会直接拉动国
内光磁通信元器件厂商市场份额的进一步提高。
（2）国家政策明确通信产业发展目标
国家一向注重通信网络产业的发展，近年陆续出台了一系列鼓励政策，在转变经济增长方式、
产业结构调整的背景下，促进信息消费，以信息产业带动产业机构调整成为经济发展的重要突破
点。2013 年国务院发布《关于印发“宽带中国”战略及实施方案的通知<国发〔2013〕31 号>》
（以下简称《通知》），《通知》明确支持国家信息基础设施，确定的发展目标及时间表如下： “到
2015 年，初步建成适应经济社会发展需要的下一代国家信息基础设施。基本实现城市光纤到楼入
户、农村宽带进乡入村，固定宽带家庭普及率达到 50%，第三代移动通信及其长期演进技术
（3G/LTE）用户普及率达到 %，行政村通宽带（有线或无线接入方式，下同）比例达到 95%，
学校、图书馆、医院等公益机构基本实现宽带接入。城市和农村家庭宽带接入能力基本达到 20 兆
比特每秒（Mbps）和 4Mbps，部分发达城市达到 100Mbps。宽带应用水平大幅提升，移动互联网广
泛渗透。网络与信息安全保障能力明显增强。
到 2020 年，我国宽带网络基础设施发展水平与发达国家之间的差距大幅缩小，国民充分享受
宽带带来的经济增长、服务便利和发展机遇。宽带网络全面覆盖城乡，固定宽带家庭普及率达到
70%，3G/LTE 用户普及率达到 85%，行政村通宽带比例超过 98%。城市和农村家庭宽带接入能力分
别达到 50Mbps 和 12Mbps，发达城市部分家庭用户可达 1 吉比特每秒（Gbps）。宽带应用深度融
入生产生活，移动互联网全面普及。技术创新和产业竞争力达到国际先进水平，形成较为健全的网
络与信息安全保障体系。”
2017 年 1 月 17 日，工信部发布《信息通信行业发展规划（2016 年-2020 年）》，提出到
2020 年，信息通信业整体规模进一步壮大，综合发展水平大幅提升，“宽带中国”战略各项目标全
面实现，基本建成高速、移动、安全、泛在的新一代信息基础设施，初步形成网络化、智能化、服
务化、协同化的现代互联网产业体系，自主创新能力显著增强，新兴业态和融合应用蓬勃发展，提
速降费取得实效，信息通信业支撑经济社会发展的能力全面提升，在推动经济提质增效和社会进步
中的作用更为突出，为建设网络强国奠定坚实基础。
以深入推进信息通信业与经济社会各行业各领域的融合发展为主线，提出完善基础设施、创新
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服务应用、加强行业管理、强化安全保障 4 个发展重点和 21项重点任务。同时实施网络架构升
级优化工程、国际通信网络部署工程、窄带物联网工程、电信普遍服务试点工程、5G 研发和产业
推进工程等 10 项重点工程。
（3）大数据、云计算的加速推广和应用
2014 年 3 月 5 日政府工作报告提出，调整产业结构要更加积极，促进工业化信息化深度融
合，在新一代移动通信、集成电路、大数据等方面引领未来产业发展。标志着我国政府已将大数
据、云计算作为政府、企业和个人利用信息基础设施的新兴形态，在通信、电商、金融、医药服
务、社区网站等众多领域将有更广泛、更深入的应用。
2017 年政府工作报告指出：“全面实施战略性新兴产业发展规划，加快新材料、人工智能、
集成电路、生物制药、第五代移动通信（5G）等技术研发和转化，做大做强产业集群。”政府工作
报告首次提到“第五代移动通信技术（5G）”,5G 商用步伐进一步加快，它将加速拉动相关通信业
产业的发展。
随着 5G 网络商用后，将带动车联网、物联网、无人机、云计算等应用的发展，大数据、云计
算快速发展的趋势已经确立，但是我国大数据、云计算服务市场仍处于起步阶段，未来成长空间巨
大。大数据、云计算的发展需要建立大型数据中心，需要数千台、甚至数万台的集中服务器、存储
设备、网络通信设备等大量设备的支持，将极大促进通信设备制造及相关产业的发展。
（4）4G 牌照的发放
2013 年 12 月 4 日，工信部向中国移动、中国电信和中国联通三大运营商颁发“LTE/第四代
数字蜂窝移动通信业务（TD-LTE）”经营许可，标志着我国移动通信正式开始进入 4G 时代。2015
年 2 月 27 日，工信部正式向中国电信、中国联通颁发了第二张 4G 业务牌照，即 FDD-LTE 牌
照。由此我国全面进入 4G 规模商用时代。
在国家积极引导和扶持 4G 产业发展的政策推动下，中国移动、中国电信、中国联通三大运营
商纷纷加大总体资本开支以加快 4G 建设，中国 4G 进入全面建设期，未来几年内将出现三大电信
运营商为 4G 时代布局的投资高潮，这将带来通信设备及相关行业的发展。
（5）5G 通信技术的研发及产业推进
5G 是新一代移动通信技术发展的主要方向，是未来新一代信息基础设施的重要组成部分。与
4G 相比，5G 通信技术具有更高的速率、更宽的带宽、更高的可靠性，更低的时延，不仅将进一步
提升用户的网络体验，同时还能够满足智能制造、自动驾驶、物联网等行业应用的特定需求。
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5G 标准正在进入全球统一加速的阶段。2015 年 6 月，国际电信联盟明确了 5G 的名称、愿
景和时间表等关键内容，并定义了 5G 的主要应用场景。根据工信部、中国 IMT-2020（5G）推进
组的工作部署以及三大运营商的 5G 商用计划，我国将于 2017 年展开 5G 网络第二阶段测试，
2018 年进行大规模试验组网，并在此基础上于 2019 年启动 5G 网络建设，预计 2020 年正式商
用 5G 网络。 根据《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》、《信息通信行
业发展规划（2016 年-2020 年）》，明确将 5G 研发和产业推进作为重点工程，积极推进 5G 和超
宽带关键技术研究，启动 5G 商用。
基于 5G 通信技术的优势，世界各国积极推进 5G 研发及产业应用，未来产业发展前景广阔，
相应将带动相关的通信设备及元器件行业的持续发展。
二、行业技术水平及其发展趋势
（1）通信磁性元器件
目前通信磁性元器件的生产工艺、制造技术均比较成熟，厂商之间没有明显的技术差异，目前
我国通信磁性元器件的制造技术、质量和性能方面已与国际水平相当。
传统的通信磁性元器件产品体积大、构造相对复杂，消耗材料较多，生产效率低；同时，由于
通信磁性元器件的客户个性化需求特点明显，且受绕线工艺等因素限制，生产过程中自动化程度相
对较低。随着社会的发展、通信领域科技的进步、低碳环保理念的倡导以及消费者消费习惯的改变
与提升，传统通信磁性元器件的体积、构造、速率及性能已远不能满足当今社会的需要，因此通信
磁性元器件正在向高频化、高速率、低损耗、微型化、集成化等方向发展，对技术的要求日益提
高。目前通信磁性元器件的技术主要体现在产品结构、工艺设计、原材料改进、部分生产环节的自
动化等方面，未来对企业的设计能力、工艺水平将提出新的挑战，迫使行业内的企业不断加大研发
投入和技术创新来保持公司的持续竞争力。
（2）通信光电部件
我国通信光电部件行业通过近年来的快速发展，在技术上取得了长足的进步，从科研到小批量
生产再到形成产业群，基本满足了我国各时期电信网、有线电视网和宽带网对通信光电部件的需
求。目前我国在中低端光电模块、光器件的制造技术、质量和性能方面已与国际水平相当，但在高
端光电模块、光器件的制造技术、质量和性能方面与国际先进水平存在较大差距。
二十世纪九十年代中后期以来，单通道传输速率的提高和密集波分复用技术的广泛应用，使得
基础光传输网络已经拥有巨大的原始带宽资源，光纤通信在进一步追求高速大容量干线传输的同
时，未来将逐步向以智能化、集成化、低成本和高可靠性为特征，以城域网和接入网为发展重点，
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以智能光网络为远景的新一代光通信网络演进。通信光电部件研究与发展的趋势主要表现在以下几
方面： 智能化：在系统传输容量方面，新一代通信光电部件的研究开发将更注重降低单位带宽的
传输成本，而不再一味追求单纤传输速率的突破。智能化通信光电部件是光网络设备降低运行维护
费用、提高使用效率的关键。
小型化和集成化：通信光电部件在光传输设备中的应用比例越来越大，对通信光电部件提出了
更高的小型化要求，通信光电部件的小型化要求进一步促进了集成技术的发展。
（3）通信供电系统设备
随着通信行业的发展，我国的通信供电系统设备制造行业从原来依赖进口为主到目前已经全面
实现自主生产,所有通信供电系统设备都实现了国产化。而海外的通信供电系统设备制造商也通过
本地合资的形式存在。随着通信行业的发展，供电系统的新需求促使行业内公司根据通信网络模式
的演进不断开发出适合新的通信网络设备需要的供电系统。
通信供电系统的核心之一的电源转换模块，近年来一直朝着高功率密度、高效率、智能化、数
字化的方向发展 ，同时其组成形式也呈现多样化趋势。
三、影响行业发展的有利因素和不利因素
1、有利因素
（1）国际通信产业转移
随着国际分工协作的发展以及生产成本因素，国际光磁通信元器件厂商向中国转移，或以 OEM
形式在中国寻求外包加工。目前我国已成为了世界主要的光磁通信元器件生产基地。光磁通信元器
件产业由发达国家向我国等发展中国家的转移为我国光磁通信元器件行业的发展奠定了坚实的基
础。目前，我国的光磁通信元器件制造技术已经成熟，我国部分光磁通信元器件产品技术指标已接
近或达到国际先进水平，为本行业的发展提供了有力保障。
（2）国家产业政策支持
光磁通信元器件行业是通信设备产业的子行业，属于国家鼓励发展的产业，国家陆续出台了一
系列法规和政策，从产业技术、知识产权保护、市场培育、行业管理等多方面为光磁通信元器件产
业发展提供了政策保障和扶持，营造了良好的发展环境，给光磁通信元器件厂商带来更多的发展机
会。
国家产业政策内容详见“第六节 业务和技术”之“二、光磁通信元器件行业的基本情况”之
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“（一）行业监管体制、行业主管部门及行业政策”。
（3）通信消费需求旺盛
我国宏观经济持续稳定增长，社会固定资产投资增加，人民收入和消费水平提高，通信设备、
手机、PC 产业等行业持续快速发展，促进光磁通信元器件市场容量及需求持续扩大，旺盛的通信
消费需求是光磁通信元器件发展的基本动力。
（4）通信技术不断升级
随着通信技术水平的不断提升，企业对技术创新和工艺改造等方面的投入日趋增加，新产品、
新技术、新工艺和新设备不断涌现。通信行业技术日新月异，无线通信技术和有线通信技术均向下
一代通信网络演进，通信技术升级促进基础的通信网络更新与升级，对光磁通信元器件的发展提出
了更高要求，同时也促使了光磁通信元器件行业持续发展，通信技术不断升级已成为光磁通信元器
件行业可持续发展的重要动力。
2013 年 12 月 4 日，工信部正式向三大运营商发放 4G 牌照，我国开始步入 4G 时代。2015
年 2 月 27 日，工信部正式向中国电信、中国联通颁发了第二张 4G 业务牌照，即 FDD-LTE 牌
照，由此我国全面进入 4G 规模商用时代，以及随着 5G 研发及产业应用的推进，相应对光磁通信
元器件等产品的相关技术提出了更高要求，为满足 4G 以及 5G 通讯网络技术的要求，光磁通信元
器件厂商需要加强研发、持续创新、不断提升产品技术水平。
2、不利因素
（1）行业集中度低，规模优势不明显
国内光磁通信元器件行业集中度低，规模较大的光磁通信元器件厂商数量较少，在市场上的话
语权较弱，尤其是在与下游客户谈判过程中的议价能力较弱，处于相对弱势地位。
（2）技术创新能力不足
我国光磁通信元器件的生产企业在高端产品领域生产技术依然薄弱，基础研究及研发能力较
弱，缺少核心技术支持，企业普遍存在规模偏小、科技创新能力不足的问题。虽然目前我国已经成
为世界重要的光磁通信元器件生产基地，但主要以中低端产品为主，其中部分光磁通信元器件中核
心的原料及组件还依赖进口。因此大力提升国内光磁通信元器件基础研究、研发能力及开展自主创
新成为我国光磁通信元器件行业急需解决的问题。
（3）人力成本上涨压力
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光磁通信元器件生产企业对劳动力需求较大，受产品需求及工艺特点限制，设备自动化程度较
低，行业规模化生产进展较慢。近年来，随着我国经济的持续发展和国家对劳动人员权益的保护，
人力成本不断上涨，提高了生产企业的生产成本，对生产企业的盈利造成一定压力。
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第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考，是为了获得持
久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 经营发展战略的基本内容与类型
制定经营战略是企业最高管理层的职责。
其内容包括:经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想；经营战略方针，它是经
营战略的行动纲领；经营战略目标，它是企业经营要达到的成果，西方企业公布的经营目标一般
有：股东目标 (即股票持有人对企业经营成果的期望)，社会责任目标 (即经营业务要求对社会法
律和道德负责)，劳资关系目标 (即通过提高工资福利水平，调整劳资关系)；经营战略措施，它是
实现经营战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理
等方面。
经营战略的类型，按企业经营处境分:紧缩战略 、稳定战略、发展战略。按战略性质分:产品
战略 市场战略、技术战略，等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心，并具体实施市场渗透
战略、市场开拓战略、产品开发战略等。
第二节 经营发展战略的基本类型与途径
企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
一、按企业经营决策层次分类
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大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于
大型企业，企业经营战略包括三个层次:第一层次是公司级战略;第二层次是事业部级战略;第三层
次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况;而下一层次的战略应服从和体现
上一层次的战略意图。
二、按企业经营态势分类
根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类
型:
1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有
率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机
会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为:
(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整;
(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利;
(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。
2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是:投入大量资源，扩大
产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的
态势。具体包括:
(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展;
(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展;
(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
3.紧缩战略。又称"撤退战略"，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采
取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括:
(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机;
(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图;
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(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。
三、按企业规模分类
1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、
管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有:小而专、小而精战略。即
通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略;钻空隙战略。即通过调
查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场;经营特色战略。由于
中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取
得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，
成为它们的一个加工承包单位或联营企业。
2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模
才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化
反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。
四、按战略目标分类
企业基本竞争战略、企业的发展战略、企业文化战略。
五、按战略层次分类
1.总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因
素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
2.职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。
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第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业经营发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业经营发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响经营发展战略的主要因素
一、影响经营发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业经营发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素
对于经营发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于经营发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业经营发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业经营发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪 30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和
经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数
不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定经营发展战略规划要点
科学的制定公司经营发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司经营发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司经营发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司经营发展战略
公司经营发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响经营发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司经营发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业经营发展战略前的准备工作
企业经营发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定经营发展战略的准备工作总结如下：
1、企业的基本性问题
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每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容
1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中
发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动
中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。
2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水
平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的
基本依据。
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3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的
方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。
4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应
遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和
单项性方针;目的性方针和手段性方针。
5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。
6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段
性、方针性、具体性、多重性的特点。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
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5、制定企业经营发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的经营发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建经营发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
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新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业经营发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
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战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为经营发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
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四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定经营发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
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工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做经营发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定经营发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定经营发展战略需注意事项
一、企业经营发展战略制定需注意的要点
企业对于经营发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定经营发展战略目标注意事项
企业对于经营发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业经营发展战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
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要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定经营发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的经营发展战略体系。企业经营发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
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3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业经营发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国光磁通信元器件企业经营发展战略探
讨与建议
在激烈的市场竞争环境下企业要确保经营成功，必须能有效地适应市场的变化，权衡自身的优
势与劣势，不断调整和创新企业的经营战略，以适应新的经营环境和发展的要求。企业创新经营战
略的成功不仅取决于经营战略制定得正确与否，而且还取决于战略实施过程中的企业经营资源的优
化及根据外部环境和内部条件的变化调整经营战略的能力。
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法
一、中国企业经营战略存在的主要问题
相比已有数百年历史的国外知名企业，多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经
历就像个刚学会走路的孩子，有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途：
1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析，缺乏理性思考，盲目随大流。中国企业
缺乏对竞争格局的认识和把握，企业对产业升级换代不重视，不明晰。民营企业陷入了成长中的瓶
颈，无法在发展中有效的进行战略转型。在企业战略决策这个问题上，我国企业往往缺乏明确的、
切合实际的战略目标。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，中国有不少企业就处于这种“流
浪汉状态”。它们缺乏企业战略，企业的经营者忙于事务性工作，疏于考虑企业的方向及战略。
2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上，一是不肯在基本能力上下功夫，不重视企业核
心能力的培养；纵观世界著名的大企业，特别是排名世界 500强的大企业，非常重视也非常善于挖
掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新-发展-巩固-再创新-再发展-再巩固的发
展脉络稳步前进。而我国企业则看不到这样明晰的主线，一些企业往往只关注多元化的业务组合，
而忽视企业核心竞争力的培育；另一些企业则无任何优势可言，盲目追求多元化。二是盲目追逐市
场热点，追求规模，企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。众多中国企业效仿别人
的成功，企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，总在亦步
亦趋，致使许多同行业的企业发展战略极度雷同，失去一种行业战略。最典型的是许多企业不顾自
身的资源状况，在战略上猛刮高科技风，似乎企业只要与高科技沾边，就无往而不胜。
3.缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其在企业最高层人事变动时）。一个企业
必须要有自己的路线，如果不断变化自己的方向，是没有战略的表现。
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4.企业的发展战略流于纸面形式，战略理念难以转化为战略管理能力（战略不能落地）。中国
企业由于经营机制，官僚主义等诸多原因，导致即使企业制定了较好的战略，却难以实现。正如吴
炳新自述的一样，三株集团在规模日益增大的同时，由于日渐部门林立，等级森严，各团体互为壁
垒，导致公司战略根本难以实施。
5.企业家的境界与追求封顶，如何让企业的智慧超越企业家个人的智慧（战略决策的个人随意
化与智慧化的矛盾）。史玉柱作为一个企业家不可谓不聪明，但当巨人集团的规模逐渐发展起来的
时候，史玉柱几乎独裁式的专断决策却一步一步将“巨人”拖垮。在企业发展初期，这充分体现了
决策的高效率，然而当规模越来越大，缺乏一种集体决策机制，特别是对企业家个人的错误决策干
预乏力的话，企业的运行就相当危险了。
二、解决问题的思路和方法
经营战略决策关系到企业发展前途，决定企业发展方向。直至决定着企业的成败。决策失误，
全盘皆输。因此，我们必须慎之又慎，经过严格而科学的论证，才能付诸实施。具体地说，当企业
起步之初要准确地把握好市场定位，当企业有了一定积累以后是向专业化方向发展，还是向多元化
发展，企业究竟是纵向发展，还是横向扩张，就必须考虑企业的核心竞争力。只有牢牢把握自身优
势，扬长避短，才能在“危机”四伏、硝烟弥漫的商战中立于不败之地。具体来讲，有以下解决思
路：
1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。明确战略选择依据，充分考虑企业自身条件：在运用
科学的工具和方法对市场和竞争状况以及企业内部资源与能力作出全面系统分析的基础之上选择适
合本企业的经营战略。例如根据企业所处的行业，企业的经营状况包括企业的所有制不同等进行合
理的选择，建立明确的企业使命愿景和企业的战略目标。
2.确定企业在产业价值链中的位置及实行差异化竞争策略。无论企业处于何种行业，都需要对
自身有着清晰的定位和认识，明确本企业处于产业价值链的位置，以企业核心能力为依据实行差异
化战略，避免与竞争对手的针锋相对。
3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或
退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。不管企业实施何种形式的经营战略，培养和壮大核心
竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的
基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济
效益，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。
4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。企业
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随着经营规模的扩大，无论是内部运行机制的协调还是外部市场的协调成本都会越来越高，再加上
管理智慧系统的复杂性加大，管理效率将大大降低。因此，企业必须把握住恰当的时机，适时提高
企业的资源配置条件，提升战略能力。
5.建立基于战略的企业 KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战
略执行力差。细细分析之下，不难发现中国不乏优秀的企业家和良好的战略，但大多数企业的战略
却难以细化，难以执行，难以操作，主要是由于没有将战略分解为可执行的 KPI指标体系，企业员
工对战略难以理解，无法操作，无法落到实处，最后只能流于形式。因此企业在有了明确的战略目
标之后还要制定基于战略的 KPI指标体系，指导员工认同战略，理解战略，通过各部门和员工对层
层分解的 KPI指标的完成最终实现战略的落地。
6.其他建议。企业在进行经营战略决策时，须明确目标，量力而行，循序渐进；企业在发展过
程中需要把握恰当的时机就战略转型的问题提出解决方案并进行专案研究，避免盲目冒进；企业应
该逐步引入新的业务管理模式，如电子商务等。
一个没有发展战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈；一个盲目选择战略的企业就
像一座冰山，在漂流中逐渐消融直至崩塌。对我国企业而言，采用科学的方法分析企业内外部市场
环境，明确企业战略目标，努力建立自身的核心竞争能力并不断巩固，是将企业做大做强，做成国
际知名企业，建立百年基业的基础，在专业化的基础上才能再考虑差异化，国际化，多元化的战
略。
第二节 2019-2025 年中国光磁通信元器件企业经营发展战略探讨与建议
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
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二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国光磁通信元器件企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持
把实施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企
业整体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实
施品牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际
质量管理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造
能力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛
起。同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展
企业品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，光磁通信元器件的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满
足现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
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当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，光磁通信元器件发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创
新经营模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。光磁通信元器件发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接
洽，以达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展光磁通信元器件领域。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 102
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故光磁通信
元器件领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，
在改进推动了自身发展的同时也使得我国光磁通信元器件发展更能够融入国际光磁通信元器件交易
市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，光磁通信元器件业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持
续自主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创
造更持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市
场需求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞
争对手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有
选择性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升光磁通信元器件的智慧化。光磁通信元器件应注重加强互联网建设，扩展服务能
力，降低运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服
务。光磁通信元器件要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全
面数字化企业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差
异化的交叉经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗
力。
二是着力推进利润来源的多元化
光磁通信元器件要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市
场，建立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性
化、高附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的
利润、不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造
精品。在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵
盖境内外业务的业务营销平台。
三是着力推进光磁通信元器件投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，
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客观要求光磁通信元器件通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进光磁通信元器件经营发展的信息化。光磁通信元器件要适应互联网、移动智能终
端、大数据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施光磁通信元
器件数字化战略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。光磁通信元器件要高度重视 IT规
划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系
统。
五是着力推进光磁通信元器件效益的社会化。国内光磁通信元器件在追求利润稳定增长的同
时，要更加重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色光磁通信元器件，
积极履行社会责任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协
调可持续发展作为战略的重要组成部分。
第三节 2019-2025 年中国光磁通信元器件企业其他经营战略
企业要提升自身的核心竞争优势就要在变化的市场环境下，制定创新的经营战略，开发新技术
和新产品，创造市场新需求。
一、建立企业战略联盟的经营战略
随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方
式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化
产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。
企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开
发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间
的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日
益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源
能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发
展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企
业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式
就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代
企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。
企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以
合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。
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企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，
从而解决单个企业无力解决的问题。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成
功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再
造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，
实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。
二、塑造企业品牌的经营战略
企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市
场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对
顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客
的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品
价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购
买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功
能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业
品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品
品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，
才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是
有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。
海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续。早在 1985年，也就是海尔还刚刚起步，
还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。著名的砸冰箱事件，就发生在 1985年，也是
发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓
牌子的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要
的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的
名声，两者之间的得失是不成比例的。在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经
营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国
际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建
立自己的经销和生产机构，海尔提出的目标是“三个 1/3”：1/3国内生产国内销售；1/3国内生
产国外销售；1/3国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。
目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施
名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立
了最现实的榜样。它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要
桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。
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三、实行以顾客满意为核心的经营战略
随着市场竞争的日趋激烈，企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性，认识到企业的使
命就是要真正了解市场和顾客的需求，提供优质的商品和服务，满足市场或顾客的需求是企业一切
经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的顾客。
否则，即使品牌知名度高且质量好，如果没有满意的服务，顾客也会弃你而去。据 1989年美国波
士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明，顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因，10人中有 7人
是因为服务不满意。服务质量每提高 1%，销售额也相应提高 1%。一个满意的顾客会给销售商带来
8笔潜在的生意，而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响 25个人的购买意愿，争取一
位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的 6倍。所以，以顾客满意为核心，提供优质的产品和规范
化的服务，也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。
海尔“真诚到永远”。对谁真诚到永远？对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么？换取
的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任，而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名
牌是最基本的实质，那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系，而是以心换心的关系，是由于
企业对消费者永远不变的真诚，换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。许
多人不明白，以为名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。
不错，确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样
呢？不是很快又下去了吗。
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真
诚，你可靠。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。第三个度才是知名度，这
是在前两个深度基础上的广度的概念。就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多
的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，
也会是像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。
以顾客满意为核心的经营战略必须从顾客需求出发，真正建立起以顾客满意为导向的组织体
系，建立以顾客满意为中心的企业组织，完善企业产品的售前、售中和售后服务的整个服务流程，
建立灵敏的顾客基本信息系统和顾客意见反馈系统，把顾客的每次意见作为改进服务水准，提升服
务品牌价值的机会。建立起激励机制和科学的服务质量考核制度，调动全体员工的工作积极性，把
员工的服务质量、经营业绩与顾客满意度和收入直接挂钩。企业要培养长期满意和忠诚的顾客，就
应建立长期忠诚顾客的档案，加强与顾客的情感交流，对顾客的要求及意见迅速作出反应并加以解
决。总之，以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径，也是构筑企业创新经营战略
的重要组成。
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总之，现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。这就是要对相关要素进
行综合，平常我们说“整合”，要进行整合、综合，必须首先发现和发挥自己已有的优势，以此为
立足点和人家进行各种形式的合作。但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌——
自己的品牌。紧密联系几点，使之相互协调、相互作用，能够很好的迎合新的经营战略。企业才能
在这个竞争激烈的市场上兴存发展。
第四节 新经济时代中小光磁通信元器件企业经营战略及其选择
新经济时代的来临和市场竞争的日趋激烈，中小企业将面临更加严峻的挑战，中小企业要在激
烈的竞争环境中生存和发展，必须重视经营战略的选择。“专”“新”战略、差别战略、特许战略、
品牌战略、绿色战略是中小企业经营发展的最佳选择。
一、中小企业已经进入了战略制胜的新时代
记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。不少企业就有
这种“流浪倾向”，它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多
企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。
管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企
业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场
中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，
因为它通常会走到不想去的地方。所以，有管理专家曾大声疾呼：有战略，才会有未来。生产制胜
已成历史，中小企业已经进入了战略制胜的新时代。
中小企业要想快速高效的发展，除了需要良好的外部发展环境之外搞好自身的建设才是至关重
要的，尤其是要具有战略眼光，形成自己的发展战略。唯有如此，中小企业才能在经济全球化的环
境下，看准方向，把握时机，获得更快更好的发展。笔者认为“专”“新”战略、差别战略、特许
权战略、名牌战略、绿色经营战略是中小企业经营发展的最佳选释。
二、“专”“新”战略
即鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品
以分散风险，难以形成规模生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场
营销一般都不如大型企业，无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智
的中小企业就要善于集中力量，坚持“有所不为而有所为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避
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短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地
位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企
业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题，企业要根据自己
的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位
置，中小企业要发挥自己的特长，专注于某一、两个方面，形成有核心竞争力的企业。企业生存和
发展取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难
以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，
专心致志地做最专长的业务，专注于“专”和“新”，这是中小企业生存和发展的最基本的战略。
三、差别战略
中小企业在没有成本优势的情况下，又没有质量优势，只有搞出特色，以抽象价值吸引一部分
消费者。差异化是企业提供的产品标新立异，形成具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或
品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对
品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增
加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是
以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地，这样做自然可获得丰
厚回报。差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重
要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，即用与大企
业产品有差异的特色产品吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务得到消费者的信任，
就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。
三、特许权战略
所谓特许权，是指一家大企业选择若干家中小企业，授予大企业产品、服务或品牌的经营权，
收取一定的特许费，但不损害中小企业的独立自主性，与大企业大集团分工协作、专业互补。特许
经营战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模
经济效益，必然要摆脱‘大而全“生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大
企业对中小企业的依赖性，为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础，所以称这种相互依赖关系
为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几
个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决
于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。中小企业通过获得特许权与大企业合作。特许权
经营成为大型企业使用的一种战略，它把大中小企业比较成功的结合起来，中小企业可采用这种战
略。
四、品牌战略
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中小企业实施品牌战略可从以下儿个方面入手。一是树立品牌战略意识首先是品牌定位，树立
名牌意识就要选好牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功
企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。其次是战略规划。企业要从产品的
开发、研制、服务宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品，这就要有品牌的统筹策划和战略的
全面谋划来提升品牌形象，整合品牌资源，从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度，最终树立起
企业良好的品牌形象。二是重视产品品牌商标注册在品牌和知识产权保护方面，一些企业的管理者
对产品商标品牌的重要性认识不足，不去用法律来保护企业的商标使用权。因此，企业在制定品牌
战略时，一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出，商标先
行，世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此，目前尚无商标的中小企业应立即注册白己
的商标，已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品
牌，企业在竞争中才会取得优势。三是努力提高品牌的含金量商标注册后在法律上获得了承认和保
护，但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后，被
消费者所认识，经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传，一个好的商品和品牌才能被人们认
可和接受。四是做好品牌宣传工作创品牌不仅要通过媒体大力宜传自己的产品，提高产品知名度，
而且企业在与消费者进行沟通过程中，也必须随着阶段的不同变化而不断变换内容，从不同方面表
达对消费者的关爱，启发消费者对品牌的好感。所以，对于中小企业来说，应该在一个短时间内专
门让市场认同其品牌，需要利用媒体的组合策略来达成。五是塑造诚信的企业品牌作为企业不能把
信用当作一种“装饰品”，信用是一种形象，可以用来展示素质，要通过扎实的工作来对企业本身
进行信用建设。缺失了信用，就丧失了市场。
五、绿色战略
一是树立绿色营销的观念。树立绿色营销观念，要求企业寓环保意识于经营决策之中，在营销
时不仅要考虑企业利益、消费者利益，更要考虑公共利益和对环境的影响，要切实把环境保护贯穿
于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需
求的基础上获得利润，同时还要达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。二是加强绿色产品的
研发。企业首先应从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，捕捉绿色信
息，进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为绿色技术和产品开发提供依
据。其次，企业必须有长远意识，多方筹集资金，通过科技成果的转化，加大技术开发、引进、消
化、吸收和改造的力度，提高企业技术水平，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既
符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量。再次，企业在绿色产品的研究、开发、生产、销
售、售后服务等过程中，应遵循国际通行的绿色 5R原则，即节约资源、减少污染（Reduce），重复
使用、多次利用（（Reuse）、分类回收、再循环利用（（Recy-cle）和保护自然、万物共存
（Rescue）。最后，采用绿色营销策略组合， 在产品营销策略上，应注重生产绿色产品，尽量采用
天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料，使用有利于环境保护和生态平衡的
绿色技术，在适当时候导入绿色标志认证。在价格策略上，应根据绿色产品价值，将开展绿色产品
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过程的环境成本内在化，在价格上反映环境成本的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的
价格，以体现绿色产品的附加值，促进企业的发展。在销售渠道策略上，精心挑选有信誉、关心环
保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的代理商、批发商、零售商，借助其信
誉、形象推出绿色产品，利用中间商的销售网络，将绿色产品推广。同时强化绿色企业形象以引导
绿色消费，加强企业内部绿色宣传和教育，制订绿色制度，培育企业绿色文化，监督企业绿色行动
落实等；宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵，以及所带来的社会、环境效益；宣传企业在保
护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，
引导消费者的绿色消费。
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第七章 2019-2025 年中国光磁通信元器件企业全方位推进“经
营发展战略”及实施路径探讨
第一节 构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施
构建经营发展战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发经营发展战略工作实施方案和具
体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展光磁通信元器件产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对光磁通信元器件产业发展规律的认识，针对我国光磁通信元器件产业强市场、弱基础，
重应用、原始创新不足的现状，我国光磁通信元器件发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自
主创新的能力，筑牢光磁通信元器件产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续
的投资强度；三要加强人才培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，
也包括及时出版更多、更先进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式
来逐步建设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
光磁通信元器件企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，
抓住机遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，光磁通信元器件企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、
研究应用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新
技术的应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前光磁通信元器件企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为
企业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是光磁通信元器件企业从商品采购、
运输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。
只有确保这相互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好
地提高光磁通信元器件企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进光磁通信元器件企业的集约化建设
改变中国光磁通信元器件制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，光磁通信元器
件企业最终走上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业
之间应该加强分工与协作，优化光磁通信元器件业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要
在发展战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国光磁通信元器件企业必须主
动通过评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利
于创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成
污染的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国
光磁通信元器件业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国光磁通信元器件业来讲，面对城镇化带来
的挑战和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于光磁通信元器件项目的进度、成本
以及质量的科学管理与控制，从而提高光磁通信元器件业产业的全要素生产效益。探索光磁通信元
器件业供应链内部及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支
付方式，使越来越多的供应商介入光磁通信元器件的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高光磁通信元器件的附加值，与高新技术接轨，己成为光磁通信
元器件业可持续发展的必然选择。
二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
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标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第四节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，光磁通信元器件企业在研发
新产品时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产
品，适当进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
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相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短光磁通信元
器件产品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能
够满足用户的需求，提高光磁通信元器件企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
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大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
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第五节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各光磁通信元器件企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在
中低端客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市
场。所以说，光磁通信元器件企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实
施多层次的服务策略。
(二)品牌及服务的特质化定位
光磁通信元器件企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众光磁通信元器件企业，那么就等于
自身没有自己的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此光磁通信元器件企业应当不断根据
光磁通信元器件市场的需求变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，
找准自身竞争优势，大力展开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对光磁通信元器件产品需求的不断变化，光磁通信元器件企业
应当以敏锐的知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，
及时更新营销理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代光磁通信元器
件消费者的知识水平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得
光磁通信元器件客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的光磁通信元器件客户来说，他们的光磁通信元器件消费已经由本能的
光磁通信元器件需求转变为带有浓厚文化和精神消费需求，光磁通信元器件企业的在营销中体现出
的自身的文化特质决定了客户的吸引力，光磁通信元器件企业自身的文化内涵成为与客户共同的重
要通道。光磁通信元器件企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的
结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得光磁通信元器
件企业易于与客户取得沟通和认同，是光磁通信元器件企业营销层次的较高境界。因此，作为光磁
通信元器件企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
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(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，光磁
通信元器件企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客
户、满足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经
营理念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更
要培养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营
销价值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为光磁通信元
器件企业，应当根据固有的优势和当前光磁通信元器件市场的需求，积极挖掘自身光磁通信元器件
产品及其服务优势，尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量
优势、服务优势、文化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内
涵，只有以此为基础，才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
光磁通信元器件企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是
企业长期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持
续品牌提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界光磁
通信元器件品牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际光磁通信元器件
企业通行做法，不断提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
光磁通信元器件企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占
领市场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求光磁通信元器件企业，应
强化日常品牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，光磁通信元器件企业应当在营销实践中，努
力推动个性鲜明、品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，
将品牌执行应用、渗透到企业经营的各个环节，内化于光磁通信元器件企业经营管理的各个层次，
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真正发挥企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的光磁通信元器件营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给光磁通信元器件企业调整客户服务层次，重构客户服务结
构，寻求新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有
利时机，突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策
略，扩大光磁通信元器件企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
光磁通信元器件企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入光磁通信元器件产品
的创新，更应当在此过程中注重对客户进行有关光磁通信元器件知识的宣传、普及，使广大客户了
解新的光磁通信元器件产品有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的光磁通信元器件产
品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于光磁通信元器件企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展
的结果，它有利于提高光磁通信元器件产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经
济成本。因此，作为光磁通信元器件企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，
不断开发出能够为客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立
网络销售中与客户的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是光磁通信元器件企业与有关消费者发生互动关系的一种营
销方式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互
动。营销互动有利于光磁通信元器件企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户
最大满意度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
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基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第六节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着光磁通信元器件市场的规范也将被改变。良好
的服务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；
在未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载
体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消
费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，
人类社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
光磁通信元器件企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高
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效的服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要
的经营策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第七节 企业管理层面
随着国内外光磁通信元器件市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，
企业之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优
势来建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。光磁通信元器件企业经营已从粗放型数量
方式向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜
力，才能赢得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化
的市场竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一
个口号：二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
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一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
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问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。光磁通信元器件企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢
牢把握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸
引、聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养
管理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员
（特别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
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每一个光磁通信元器件企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的
管理机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管
理”的理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新
的文化理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。光磁通信元器件企业采纳的“开放式创新”对策主
要有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成
果外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
光磁通信元器件企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施
自主创新和可持续发展战略，不断提高中国光磁通信元器件企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
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念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第八节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
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业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
光磁通信元器件行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个光磁通
信元器件企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整
经营理念、管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型光磁通信元器件企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先
企业家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据
市场的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的
首创精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制
度，使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
光磁通信元器件的文化内涵成为光磁通信元器件企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些
国际品牌相比，中国的光磁通信元器件缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国光磁通信元器
件品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现
企业精神、文化精神和民族精神，是光磁通信元器件企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的
文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国光磁通信元器件企业吸纳中
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国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的光磁通信元器件品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据光磁通信元器件市场不同的消费群体，确定
品牌的消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，
满足特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了光磁通信元器件未来的流行趋势。第三，品
牌形象策划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化
的特质，将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影
响力，根据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形
象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
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4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第九节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立经营发展战略人才队伍建设目标
确立经营发展战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为光磁通信元器件企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面
的人才战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
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纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据光磁通信元器件企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新
生力量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮
大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而光磁通信元器件市场的竞争是团
队与团队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业
抗衡。因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞
争中立于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的光磁通信元器件业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味
采取守势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员
（特别是劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水
平；对于企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目
管理的驾驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，
为光磁通信元器件业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
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保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十一节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国光磁
通信元器件行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第八章 构建光磁通信元器件企业实施经营发展战略“管理、保
障、调整”等动态机制的措施
第一节 构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施
一、完善经营发展战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的经营发展战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业经营发展战略草案
企业经营发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提
出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和
大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业经营发展战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业经营发展战略创新调整的重要性
企业业经营发展战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业经营发展战略的
的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业经营发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业经营发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力
的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚
韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定经营发展战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成
最适合、最优的战略。
2019-2025 年中国光磁通信元器件行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 138
第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国光磁通信元器件行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市
场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制
定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究光磁通信元器件行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动光磁通信元器件行业
未来演化的主要因素有哪些？未来光磁通信元器件行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投
资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行
业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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