上海交通大学硕士学位论文展会项目的时间管理姓名：汪村彦申请学位级别：硕士专业：项目管理指导教师：李建华;马颖华20091101
上海交通大学工程硕士学位论文 摘要 展会项目的时间管理 摘要 项目管理已广泛应用到各行各业，从工程项目到科研项目，从军事项目到商业项目，项目无处不在，随着项目的复杂度和规模的扩大，项目管理也发挥着越来越重要的作用。通过科学的项目管理方法，使项目的启动，计划，执行，控制等各个环节得到了有效的管理，大大促进了项目的成功运作，提高了成功率，改善了项目运行效果，目前项目管理运用较为广泛的领域主要集中在建筑工程，而会展行业相对应用较少，尤其是会展行业特殊的周期性和典型的项目特征，在项目管理的实施中尤其需要注重对时间的管理。通过科学的有效时间管理，可以提高展会的运作效率，降低风险和成本，无论从经济效益还是社会效应都将有极大的促进作用。 在会展项目的管理中，时间安排在整个项目运作中显的尤为重要。通常而言，一个展会都有明确的展期，而不论展会项目启动早还是启动晚，最基本的目标就确保展会顺利如期召开，如不能在原定的时间召开，所有的前期努力都将是徒劳。因此，为确保展会的顺利召开，有效的时间管理就成为关键因素，同时合理的管理也能规避不必要的风险，降低不必要的成本支出。然而，在现今国内的会展行业，由于市场规范不足，成熟度不高，许多中小会展企业缺乏完善的展会管理体系，项目的管理也多以人员的经验来进行，缺乏科学依据和考量标准，往往造成任务在最后关头才得以勉强完成或未达到计划目标甚至无法完成，这就必然会伴随着诸多质量问题，成本问题，潜在隐患，以及客户投诉等负面影响。因此，合理而有效的时间管理体系在展会的项目管理占据着举足轻重的位置。 针对目前多数办展机构都缺乏科学而严密的时间管理体系的问题，本论文通过研究项目管理的时间管理理论，结合实际情况，分析会展行业在时间管理上存在的问题并提出行之有效的管理体系，或者说是管理方法，从一定程度上解决展会运作中缺乏科学的时间管理的诟病。本项目研究的时间管理体系将从展会的计划、执行和收尾这三个阶段进行分析和提出设计改良项目的时间管理。 关键词：时间管理，展会项目，展会管理
上海交通大学工程硕士学位论文 ABSTRAC T TIME MANAGEMENT FOR EXHIBITION ABSTRACT Nowadays, projects are everywhere. Project management which has widely been implemented in many fields such as construction, scientific research, military project and business plays a very important role in initiating, planning, implementing, controlling of project. The ultimate benefit of implementing project management in which scientific techniques are involved is making a project successful. Up to now, project management is much highly applied in construction projects than in other fields such as exhibition project. Considering the characteristics of exhibition project such as periodicity and MUST ON TIME , time management of project management is essential for running an exhibition in high efficiency, low risk and cost saving, which definitely leads to a good result of either profit or society feedback. Regarding the exhibition project, scheduling is crucial in the whole process of project management as the fact that the all done activities will make no sense if the exhibition is unable to open at the defined time. Regardless of whether an exhibition project is started early or late, it must open at the time that was planned. Otherwise the exhibition will not be regarded as successful. Therefore, an effective time management is the key and can avoid foreseeable project risk as well as save unnecessary cost. Nevertheless, due to the fact that the exhibition market is just growing, a lot of SMS(small & medium size) organizers organize exhibition with their personal experience rather than project management techniques, which leads to late completion, poor project quality, high cost, negative customer feedback even project failure. Hence, an effective and efficient time management is regarded as one of the most important section of project management. By now, most of the exhibition organizers have no time management but some of them have been aware of its importance. The following chapters introduce the concepts of time management by specifying the definition of exhibition project, project management with particular example & case, then detail respectively HOW TO in the three main parts of exhibition project: planning, implementing & controlling and terminating. Keywords: Time management, Exhibition management, Exhibition project
上海交通大学工程硕士学位论文 图表索 引 图表索引 图 2-1销售情况....................................................................................................................12 图 2-2组织结构图................................................................................................................12 图 2-3项目风险分解............................................................................................................14 图 2-4展会报批分解............................................................................................................17 图 2-5活动分解和估算........................................................................................................18 图 2-6痛苦曲线....................................................................................................................19 图 2-7销售活动排序和资源................................................................................................20 图 2-8 观众推广 活动关系图..............................................................................................21 图 2-9 观众推广 活动后推计算..........................................................................................22 图 2-10工作负荷..................................................................................................................22 图 2-11销售情况..................................................................................................................23 图 2-12销售进度..................................................................................................................23 图 2-13销售分析周报..........................................................................................................24 图 3-1项目时间管理............................................................................................................29 图 3-2制作观众手册风险分解............................................................................................31 图 3-3展会时间管理概貌....................................................................................................32 图 4-1前期工作分解............................................................................................................37 图 4-2申报批文分解............................................................................................................37 图 4-3招展分解....................................................................................................................38 图 4-4准备工作甘特图........................................................................................................41 图 4-5任务分布情况............................................................................................................42 图 4-6历史市场推广计划....................................................................................................43 图 5-1时间管理优先矩阵....................................................................................................48 图 6-1图 6-2 存档...............................................................................................................54 图 6-3展位确认书模板........................................................................................................56 表 2-1关键成功因素（CSF）...............................................................................................9 表 2-2过程评级及影响CSF关系表...................................................................................10 表 2-3改进识别表................................................................................................................10 表 2-4过程质量核对............................................................................................................11 表 2-5过程加权评级............................................................................................................11 表 2-6职责关系....................................................................................................................13 表 2-7职责分派....................................................................................................................21 表 2-8优先级顺序和处理方式............................................................................................24 表 4-1任务完成状态计量....................................................................................................38 表 4-2 JPP对比.....................................................................................................................39 表 4-3 JPP流程对比.............................................................................................................40 表 4-4工作负荷情况............................................................................................................42 表 4-5 工商登记 任务完成情况..........................................................................................46 表 4-6监测点情况................................................................................................................46 表 4-7预警等级....................................................................................................................47 第60页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 图表索 引 表 5-1事件排序....................................................................................................................49 表 6-1模板目录....................................................................................................................55 表 6-2模板分类....................................................................................................................55 第61页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第1章 绪 论 第1章 绪论 课题背景介绍 早在十六世纪，展会的雏形就在欧洲大陆形成。几百年来，展会这一特殊的平台，在同业者的交流、业务拓展、技术革新等方面发挥着重要作用。在欧洲展会强国德国，会展行业拥有150年的历史，展会的系统管理也非常完善。而在中国，会展行业的发展不过短短的廿年，无论是理论体系还是实践经验都与发达国家有较大差距。尽管已有众多外资办展机构进入中国市场并带来先进的管理体系，但展会本身，作为一个庞大的工程，涉及众多领域，与众多机构（包括：政府部门、行业协会、参展企业、参观客商、众多服务商，例如货运、广告、租赁、食宿、交通等）联系密切，同时考虑到本土人文，外来的先进理念和方法也需要适当本地化，符合本地操作，形成一套严密的管理体系，才能将展会的各个环节有效的串联和组织起来。同时，展会受到严格的时间约束，任何展会都有其独特的周期性，有明确的开始和结束时间，这些都反映出展会明显的项目特性，需要采用科学的项目管理方法，以使展会项目运作顺畅。 目前项目管理已广泛应用到各行各业，从工程项目到科研项目，从军事项目到商业项目，项目无处不在，项目管理也发挥着重要作用。通过科学的项目管理方法，使项目的启动，计划，执行，控制等各个环节得到了有效的管理，大大促进了项目的成功运作，提高了成功率，改善了项目运行效果。项目管理运用较为广泛的领域主要集中在建筑工程，而在国内会展行业的应用却相对较少，尤其是会展行业特殊的周期性和典型的项目特征，在项目管理的实施中特别需要注重对时间的管理。通过科学的有效时间管理，可以提高展会的运作效率，降低风险和成本，无论从经济效益还是社会效应都将有极大的促进作用。 通常而言，一个展会都有明确的开展日期，而不论展会项目启动早还是启动晚，最基本的目标就确保展会顺利地如期召开，如无法召开或不能在原定的时间召开，前期所有的努力都将是徒劳并且毫无意义，而后者也将产生相当的负面影响。因此，为确保展会的顺利召开，有效的时间管理就成为关键因素，同时合理的管理也能规避不必要的风险，降低不必要的成本支出。然而，在现今国内的会展行业，由于市场规范不足，成熟度不高，许多中小会展企业缺乏完善的展会管理体系，项目的管理也多以人员的经验来进行，缺乏科学依据和考量标准，往往造成任务在最后关头才得以勉强完成或未达到计划目标甚至无法完成的情况，这就必然会伴随着诸多质量问题，成本问题，潜在隐患，以及客户投诉等负面影响。 本论文主要通过研究项目管理的时间管理理论，结合实际情况，分析会展行业在时间管理上存在的问题并提出行之有效的管理体系，或者说是管理方法，从一定程度上解决展会运作中缺乏科学的时间管理的问题。 相关理论知识体系及方法 如前文所述，展会具有明确的开始和结束时间，展会具有明显的项目特征并符合项目定义，适合运用项目管理体系对展会进行管理。 项目管理体系PMBOK中，将项目管理分为九大知识领域[1]：项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理及项目整理管理。PMBOK中具体定义了各知识领域的要点和作用以及彼此的关系，分析各知识领域与时间管理的相互关系。 下面简述其中各领域的内容： 第1页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第1章 绪 论 项目范围管理，是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程，包括范围的界定，范围规划，范围的调整等。 项目时间管理，是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程包括具体活动的界定，活动的排序，时间估计，进度安排以及时间控制等工作。 项目费用管理，是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等工作。 项目质量管理，是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划、质量控制和质量保证等。 人力资源管理，是为了保证所有项目关系人的能力和积极性得到最有效的发挥和利用所作的一系列管理措施。包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等。 项目沟通管理，是为了确保项目信息的合理收集和传输所需要的一系列措施，包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 项目风险管理，涉及项目可能遇到各种不确定因素，为了将他们有利的方面尽量扩大并加以利用，而将其不利方面所带来的后果降到最低程度，需要采取一系列的风险管理措施，包括风险识别，风险量化，制定对策和风险控制等。 项目采购管理，是为了从项目实施组织之外获得所需货物和服务所采取的一系列管理措施，包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 项目整体管理，是为完成项目和满足客户与其他利害关系者的要求，管理他们的期望而必须采取的贯穿整体的至关重要的行动。整体管理兼有统一、合并、结合各方面特征，要从多种选择中决定应集中的资源和角度，预测潜在问题并加以处理，避免日后恶化，为项目的整体利益而协调工作。 其中，项目时间管理又包括六大过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表、进度控制。 根据PMBOK对项目管理知识体系的阐述，我们可以归纳出项目管理的基本特点： 1. 项目管理是复杂的系统工作。 项目管理一般由多个部分组成，跨越多个功能小组，需要运用多种学科的知识来解决问题，进行初步研究，识别商业问题、要求、项目范围和收益;确定关键的项目成果和里程碑；制定项目计划，做出工作分解结构，并与成员及客户沟通；确定所需要的资源；对项目成员的选择施加影响；对每个成员技能和发展进行评估，分配项目职责;制订接受标准；确定适当的技术方法；项目工作少有经验可供借鉴，却有许多未知和不确定的因素;将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素决定了项目管理是一项很复杂的系统工作。 2. 项目管理具有创造性。 由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率，但经过严格的审查、筛选淘汰的方案也可以成为企业内部的技术储备，从而更好的应付外界条件的变化和具有应变能力。 3. 项目有其寿命周期。 项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。虽然各种类型的项目表现形式各异，但就其进展过程来看，具有一定程度的相似性，这也符合事物的发展规律。项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容的不同阶段的划分和定义也有 第2页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第1章 绪 论 所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。比较通常的划分标准将项目进展过程分为了四个部分：概念阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。各种类型的项目可在此基础上进行一定的细分，以方便项目的分解和识别、计划与控制。 由项目管理知识体系的理论基础和项目管理的特点看出，在将项目管理体系具体应用到不同的行业时，不能生搬硬套，而需要根据行业项目的特性对这些理论体系加以 行业化 ，即针对该行业项目的特性在通用项目管理理论基础上有针对性的进行调整或改良以更好服务该行业。 本文将深入行业，对会展行业和会展项目进行详细介绍和细化分析，结合所学的理论知识，对其进行研究并提出相对应的解决思路和改良方法。 论文组织 本论文将从如下几个方面展开： 第二章对展会时间管理存在的问题进行叙述。首先介绍展会的运作概况，运作机理；展会有哪些作为项目的特征性质以及如何运用项目管理体系对展会进行有效管理；在展会项目管理中各大项目管理知识领域所占的重要程度；时间管理在项目管理里中的角色以及在展会管理中的地位和作用；其次介绍展会项目管理目前的现状；展会项目管理中时间管理的现状和问题；目前展会中通常的时间管理方式及其利弊；问题存在的原因以及原因的根源；改良时间管理在展会管理中所起的作用和产生的意义；根据实际工作情况从展会项目的三大阶段进行细分分析。最后对综述中陈述的存在问题改良方法进行归纳总结；简述将从哪些知识领域对上述问题进行解决设计。 第三章提出解决和改良方案：介绍时间管理的运作概况，运作机理；项目时间管理如何运用到展会管理中，需针对展会的哪些特征进行哪些必要的定制；展会项目管理的时间管理方法需着重从哪些方面和领域进行设计并结合实际工作情况提出设想；概括本论文展会时间管理之道的设计理念并将从后续章节从三个阶段进行详述。 为了叙述清楚起见，在第三章及后续章节中都将通过详细描述一个实际的工作实例来介绍本文提出的适用于展会项目的时间管理方案。 在第四、五、六章中将分别对前文提出的三个阶段进行详述：项目计划阶段的时间管理；项目执行和监控阶段的时间管理；项目结尾阶段的时间管理。文章最后对全文进行总结。 第3页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 第2章 展会时间管理综述 展会简介 据考证，早在公元710年，法国北部的圣丹尼省就举办了一个大型的展会，参展商多达700余家。到公元11世纪，德国的法兰福已成为一个重要的城市，它于1240年获得当时皇室的批准，每年在法兰克福举办一届秋季国际博览会。到15世纪，莱比锡和许多其他欧洲国家的城市都相继成为著名的世界展会大城市。 展会是一种既有市场性也有展示性的经济交换形式。在古代，它曾在经济交流中起过重要的作用。在现代，它仍在很多方面发挥作用，包括宏观方面的经济、社会作用和微观方面的企业市场营销作用。展会是经济交换（流通）的一种形式，展会是人类经济交换的主渠道，现在仍然起着重要的角色。以往大型综合经济贸易展会会在当今发达的国家已基本消失，取而代之的是众多的行业专业展会。展会会作为一个行业平台，提供了舞台来展示形象、产品、技术和服务，并在促进行业交流，拓展业务及合作等方面发挥着重要作用。 展会的项目特征 通用的项目的定义为[2]：项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目通常具有如下特征： 一、项目的特征 1．时限性 有的文献中[2]称之为生命周期性。时限性指每个项目都有明确的开端和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了，或是已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被中止了。如同有机体那样，项目的开始阶段比较缓慢，逐渐成长到一定规模，进而达到顶峰，此后开始下滑，最终必然走向终结。项目的这种时限性特征也会在其它方面体现出来：机遇或市场行情通常是暂时的，这样，大多数项目都需要在限定的时间框架内创造产品或服务。项目工作组，作为一个团队，很少会在项目结束以后继续存在--大多数项目都是由一个工作组来实施完成的，而成立这个工作组的唯一目的也就是完成这个项目，当项目完成以后，这个团体就会被解散，成员也会再被分配到其它的工作当中去。 2．产品或服务的唯一性 这是项目最主要的特征，每一个项目都具有一定的独特性，就任务本身和最终成果而言没有任何两项任务是完全相同的。尽管某些项目具有一定的共性，如建筑工程项目但是在一定的程度上，每一个项目都具有一定程度上的针对客户的特点。因此，只能对它进行单件处置，不可能进行成批生产或建设，只有认识了项目的一次性，才能有针对性地根据项目的特殊情况和要求进行有效的科学管理。每个项目的产品都是唯一的，产品或服务的显著特征必定是逐步形成的。在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地做出界定，当项目工作组对产品有了更充分、更全面的认识以后，就会更为明确和细致地确定这些特征。 3．项目目标的明确性 项目通常都是一次性的工作，并有一系列的预期目标和结果。它可以被分解为子任务，只有完成了这些子任务，项目的目标才能实现。每个项目实施以前，都必须进行周密的筹划，规定总工作量和质量标准，规定明确的时间界限、空间界限、资源（人力设备、资金、材料等）的消耗限额。项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果性目标是对功能性的要求，如新建公路要有几条车道；约束性目标是指限制条件，包括期限、费用、质量等，这些目标是明确的，可以检查的实现目标的措施也是具体的，可以操作的。 第4页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 4.项目的相互依赖性 企业组织同时进行的各个项目之间通常会发生相互作用，项目也常常和企业母体组织的标准和日常运营产生互动关系。组织的各个职能部门之间也会以特定的方式有规律地相互作用，因此保持所有互动元素之间的相互作用条理清晰，关系适当是很重要的。 5.项目的相互冲突性 项目所处的环境，存在着太多的冲突性，项目与职能部门之间经常会因为竞争资源和人员的配备问题而产生冲突，随着企业内部项目数量的增加，各个项目之间的冲突各个部门之间的冲突会越来越大严重。同时，由于各自的利益不同，出发点不同，项目与企业、客户、项目团队和公众之间也会产生不同类型的冲突。 展会作为一种特殊的项目，有着有普通项目不同的特殊特征。 首先项目是独特的，一次性的，而展会却是周而复始的进行，一般情况下都会周期性的举办。其次，同样一个展会尽管周期举行，但却有不同的策略或者主题，亮点，同时各届所处内外环境都可能有所差异，因此从某种意义上可以说，展会是具有典型的项目特征，同时具有自身独特的方面。运用项目管理体系并针对这些独特的方面对展会加以科学的管理将更好地帮助展会主办机构高效地管理展会项目，甚至创造更好效益。 下面将针对展会的各个阶段对展会做进一步的介绍。 通常展会会尤其是大型国际性的展会会都是由非常专业的主办机构来进行运作，但不管展会大小，一般而言都需要包括如下这些基本阶段：前期筹备阶段、执行阶段以及后期收尾结束阶段。其中前期筹备阶段又主要由如下阶段构成：策划及计划阶段包括制订计划（整体项目计划、分项计划包括销售、市场、预算、进度等）、确定展会定位、目标市场、营销策略、场地预定及时间确定、各项申报工作准备和提请报批等 对于一个展会会项目而言，通常分为如下几种情况： 已经有过前届历史，属本展会公司继续举办下届（以下简称A情况）； 已经有过前届历史，但非本展会公司举办，本展会公司从下届开始举办（以下简称B情况）； 全新的无往届历史，属本展会公司首次举办（以下简称C情况）。 由于三种情况的不同，造成前期筹备阶段也有一定的差异。先就这三种情况的共同点作一简单汇总。无论哪类情况，任何一个展会项目的启动，都涉及如下工作内容： 1．明确定位和策略 任何展会项目的定位都关系到展会的成败和未来发展。从商业展会的性质来分，通常分为BTOB或BTOC模式。前者就是企业对企业，即参展商和参观者皆为来自行业的企业，包括生产商、流通领域的经销代理商、使用领域的终端企业用户；而BTOC模式就是针对消费群体的，例如汽车展，参展商为车商，而观众则来自社会的消费群体，当然也包括一定数量的企业级用户。如何定位好展会，将对后期的启动和执行阶段造成很大的影响，从而可以影响展会主办方的运作效率。 策略包括销售策略、市场推广策略等。策略的制订往往也会影响到项目的进度。例如，在缺乏足够的分析而主观制订的销售策略，很容易在后期的执行阶段遇到阻遏，从而影响到原先的计划，进而可能影响整体的展会目标。 2． 计划制订 一旦确立展会项目，就必须制订展会计划，包括整体计划、分项计划。其中整体计划内容包括项目整体目标例如展会规模（展会面积、参展商数、中外方比例）、展会周期等；项目整体安排例如各分项计划制订、资源分配和使用等。分项计划包括销售计划、市场推广计划、时间进度计划、财务预算计划、人力资源使用计划、沟通计划、收尾计划等。 3．要素确定 第5页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 所谓的要素包括展会场地、展会日期/时间、提请申报。很难想象一个未确定展会场地和时间或者未经有关政府部门批复同意的展会项目可以顺利启动。因此，在前期阶段，要素的确定是非常重要的前提，而当要素迟迟无法确定时，展会项目的执行阶段也必将受到拖累，从而影响展会项目的推进，即便有完善的进度管理计划，也只能坐壁上观。 那么我们再来看下前文所提到的三种情况下，各筹备阶段的不同之处。 A情况：由于已经有过前届历史，又属本展会公司继续举办下届，因此自然存有上届的文档档案（这里所说的自然是一种理论理想模式，由于目前我国展会行业的不成熟，有相当的展会主办机构并无完善的文档存储体系，缺乏完整的文档档案，容易造成重复劳动、缺乏参考比对等问题，而这些问题正是造成展会项目时间管理中发生的弊病的直接因素，本文后续章节将对此做详述），档案将可作为模板、参考依据等帮助快速和精确的制定计划、节省了大量的人力和时间以及间接节省了成本。 B情况：尽管已经有过前届历史，但非本展会公司举办，本展会公司从下届开始举办前必须了解上届各项情况包括计划、流程、时间、成本、范围、质量等。这将投入相当的时间、人力和精力，包括沟通。因此B情况下，时间进度计划、人力资源使用计划、沟通计划将包含更多的前期阶段的安排。 C情况：全新的无往届历史，属本展会公司首次举办的情况下，可能存在无任何历史参考记录，由此增加的各种不确定的风险，按照项目管理体系，就需要更多的考虑风险管理，对风险管理进行规划，制订应对计划，以确保项目能顺利地按计划进行并受控制。 上述前期筹备阶段的工作进行完毕后将进入展会项目历时最长，也关系到展会成败的重要阶段：执行和监控阶段。执行和监控阶段简单而言就是将筹备阶段制订的目标按照计划去实现。这一阶段的主要工作包括市场宣传、参展商邀请（招展）、客商邀请（招商）、客户服务、现场运营（搭建期；展会期；撤展期）。 市场宣传：即通过媒体等各种宣传渠道，运用各种宣传手段将展会向业界进行不间断地宣传已吸引业内人士的关注，从而达到吸引客户参加展会。 参展商邀请（招展）：也就是展会项目中的销售工作。作为一个商业展会，赢利是主要的目标之一，而参展商邀请是主要收入的来源。因此这一销售环节被视作展会项目的核心。 客商邀请（招商）：邀请行业内的采购商、投资商等客户前来参观展会，并通过展会结识更多的参展商作为供应商、合作方或是被投资方。 客户服务：无论是参展商还是客商，一旦参加展会，就势必会涉及到搭建、货运、住宿、交通、现场租赁等各种附属服务，展会主办机构需要面对客户的各类服务需求为其提供全面周到的服务工作以确保客户顺利参加展会并使其获得较好的满意度。 现场运营（搭建期；展会期；撤展期）：所有的努力都是为了展会顺利和成功的展开，而展会的布展、开展和撤展则是最后的检验工作，也是开花结果的时间。这一阶段的工作包括安排参展商进场布置并确保布展顺利进行，负责管理开展期间现场秩序、安全以确保展会平稳举行，以及在展期结束后管理展商的撤离。 执行阶段能否实现筹备（计划）阶段的目标，很大程度依赖于周密计划的制订、资源的分派等前期规划工作，除此之外，有效的利用和管理时间，加强执行力，人力资源调配等也都是确保效率的关键，工作效率有了保证，项目才能可能按时完成即定目标。 一旦展会结束，即进入后期收尾阶段，该阶段的主要工作包括：情况汇总、研究分析和评估、下届初步计划及工作安排等。具体而言就是最后了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段。与PMBOK体系中项目收尾不同的是，由于展会通常是周期性的定期活动并长此以往持续下去（除非宣布停办），故无须移交已完成或取消的项目，同时也并不存在正式验收可交付成果。当然，同PMBOK中收尾工作内容相同，展会的收尾工作同样包括： 第6页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 行政收尾程序：整理项目记录、客户情况分析/回访和评估、汇总情况编写展会报告、财务情况报告、分析项目成败得失优劣、收集吸取的教训和有效的经验、整理和存储文档便于下届使用和参照、根据综合评估结果（展会效果、客户、服务质量、服务商、服务体系、合作方等方面）对下届进行预测和初步目标和计划制订，初步工作安排。 合同收尾程序：结清与了结项目的所有合同协议、费用结算。 从上述各阶段工作情况不难看出，展会运作的各个阶段前后时间紧密相连，也有重叠部分，各环节环环相扣，例如在策划及计划阶段，需要制作宣传资料，而该项任务往往作为最底层的工作包被分配到执行人员中，然而在实际操作中我们发现，一些宣传资料将涉及价格、展会组织机构包括主办单位、承办单位、支持单位等、上届展会回顾、市场分析数据等信息，而对于分配该项工作包的执行人员而言，制作这样的宣传资料，势必需要收集齐上述所说的所有这些文字资料，图片等素材。而一些重要元素例如价格，主办机构成员这些信息往往需要提前确定，同时也往往由管理层或其他相关职能部门来确定，因此在开始制作之前，就必须将工作分解彻底，哪些需要先做和后做，哪些需要同时进行，如此周密计划，并进行科学的时间管理，才能保证在计划的时间内完成任务，从而顺利进入到下任务中，否则将会因为未能确定价格、主办机构等而耽误宣传册的制作，并延误印刷时间，进而影响后续的招展工作，对整个展会的前期筹备阶段造成影响，挤压了原定的执行周期，势必引发不利后果。 同时，展会是项复杂的工程，往往涉及众多领域，而展会主办机构在其中更多地充当组织者和协调者的角色。作为组织者就是将各种相关工作有条不紊地整合起来，使其按照计划以预订方式和目标进行运作，就好比将散装的各种部件、组件和零件按照图纸拼装成一部能正常运转的设备。主办机构即要在内部将相关的工作计划好、分配好，并确保各部门各人员各司其职，互相协作，同时也需要和外部的供应商、合作伙伴、政府机构、参展商、参观商等保持紧密联系，将所有这些不同性质、不同领域的群体以特定的方式组织在一起构成一部完整的机器-展会，并在组装和运转过程中进行维护和问题处理工作，这就是协调。因此我们说展会是一项环环相扣的项目，换言之任何环节出错都将可能产生不利应后果并最终影响展会本身，例如前文所分析的前期阶段的时间安排将可能影响到现场效果甚至直接导致展会无法如期召开。因此，对于展会项目，运用科学管理体系无疑将帮助展会项目团队更好地运作项目，使项目成功。 展会项目的管理知识领域 在前面的章节 课题研究所涉及的理论知识体系及方法 中已经简单介绍过了项目管理的九大知识领域[1]，本节将结合展会的特征，概述下各大知识领域在展会项目中的重要性。 项目范围管理。 众所周知，展会是个复杂的工程，牵涉到方方面面，有来自内部的管理协调，也牵涉众多的外部联系。而作为展会的主办机构，即运作展会的主体，其本身首先需要考虑的问题就工作范围的管理，即为了实现展会目标，对展会的工作内容进行控制，包括范围的界定，范围规划，范围的调整等。根据项目管理PMPBOK中对项目范围管理的定义，项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程，内容涵盖：范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实以及范围控制。 对于展会而言，合理和缜密的规划将很大程度地确保了后续工作的开展和顺利进行，范围不清或者针对范围定义的活动所要付出的努力与其本身的大小、复杂程度和重要性不相称，则将造成本末倒置，该做的没做，不该做的却耗费了大量的精力、成本，结果却反而影响了核心任务的完成，延误了整个项目进度。展会项目的范围管理，本人认为主要着重在范围定义和工作分解两大方面。在项目进入正式运作前，需要完成范围定义即编制项目范围说 第7页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 明书，内容包括： 展会目标。项目目标包括可测量的项目成功标准，例如展会规模即主要以展商总数、展会总面积、中外方各占比例、预期收入。 展会成效。列明该展会项目应达到的成果特征，例如客商数量、媒体报道数量、展会同期活动举办等。 展会组织结构。团队成员、协作组织。 展会风险。已知相应风险。 展会进度。包括招商启动截止、展会报批、展会宣传启动截止、展前服务等 展会支出估算。列明展会相关几大部分的支出估算。 上述项目范围说明书详细地说明了展会项目的可交付成果和为提交该可交付成果而必须展开的工作，那么如何细分必须要做的工作和分配任务，则需要通过WBS（Work Breakdown Structure）[1]即工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，分解对于展会整体计划非常重要，因为它不仅可以用于估计展会的进度，决定需要的资源，同时也确保每项工作都落实到具体项目成员和具体岗位，避免由于展会工作繁杂而造成的任务遗漏。WBS在这里的主要作用： 提供思路。WBS描述一个思路，是一个计划和设计的工具，这个思路协助项目经理和项目团队成员形象化地准确界定项目的工作，以及如何有效管理这些项目工作。并通过不同的分解找到一个满意的分解方案。 明析结构。当WBS完成时，WBS是项目工作的结构图，清晰地表明各工作关系的相互联系。 计划手段。在计划阶段，WBS为项目团队展现一个项目的全貌，详细说明了为完成项目所必须完成的各项活动，从WBS的最低一级活动着手，可以估计出进度、资源需求及如何配置资源。 状况报告。WBS可作为项目状态报告的框架，项目活动随着低级湖动的完成，有下向上不断整合，当相关的工作完成时，活动也就完成了，低级别工作的不断完成导致高级别工作的部分完成。某些较高级别的工作意味着项目取得显著进展，这些工作的完成将成为项目的里程碑事件，由此可以发现，WBS可作为状况报告工具被用于项目管理层对项目进展的状况了解和监控。 项目时间管理。 如前所述，展会有独特的项目特性尤其是它的时效性，如果不能在规定的时间内完成项目就意味着项目的失败，与其他项目不同的是，展会项目无法通过增加投入，推迟进度，延长交付时间等方式完成项目目标。在展会行业，通常默认的规则是一旦宣布展会时间，展会必须按期召开，同时按期召开还有一个附加前提是展会规模不能低于某个下限，否则即便如期召开，也毫无意义。例如，某展会原定的规模为10000平米，然后由于种种原因，如行业不景气、经济低迷、展会缺乏吸引力、主办机构内部问题等造成展会规模只完成预定目标60%甚至更少，那么该展会将面临展会规模过小，参展商和客商数过少而不得不取消或延迟开展，这就意味着该展会已经失败。因此，按期召开就成为严格的时间限定，而为了确保如期开展，有效的时间管理就显的尤为重要。 上个段落介绍过的范围管理是对哪些要做，哪些不要做的管理，而仅仅掌握这些是不够，对于要做的工作，还要非常明确在何时做何事，在最恰当的时间做最恰当的事，并且利用时间阶段，根据任务的轻重缓急及各自的交付期限限定，对任务进行有效的排序和安插，从而最大限度的利用空闲时间将任务合理及高效的完成。举例而言，大型的展会都有大量的印刷品需要制作，而如果按照这些印刷品使用的时间阶段来进行制作的话，将面临巨大的时间冲突的挑战，如展前需要发放的观众手册、门票、开幕及晚宴等相关活动请柬，这些印刷资料 第8页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 通常需要提前1个月派发出去，然而通常展前1个月是各项准备工作最为密集的阶段，如若在此阶段进行资料设计制作，将势必影响其他重要工作，因此有效的方式是在展前更早的时间段，例如上届展会结束后，下届正式启动初期，开始设计，并留出不确定的部分等到需要正式制作前再做修改，如此在临近展会前可以节省大量的时间和精力，确保展会前的核心任务按时保质保量完成。在后续的章节中还将着重介绍计划编制，通过科学的计划，将任务分配到合适的时间阶段，从而最大限度的利用时间并提高效率，保证进度。 项目费用管理。 随着展会行业的不断成熟，市场化运作的以赢利为目标的展会将成为会展行业的主角，因此控制项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等工作对于展会的成败也是至关重要。成功展会的理想状态是：展会如期召开，赢利达到或超过预期，展会效果得到展商和客商的首肯。而同样的展会，甚至是同一展会的前后两届，如果对于费用有合理的管理，开源节流就完成了一半，而往往在开源方面无法寻求突破的时候，节流对于展会的赢利目标将起到关键作用。在展会行业，优秀的主办机构往往也是优秀的财务管理机构，大到展馆租赁，小到印刷制作，所有这些牵涉到的费用支出都有详尽的计划和历史参照数据。 费用管理的理念不仅仅是财务部门需要具备，项目人员也同样需要。展会项目的运作一般而言需要以项目组为核心，相关协调部门的支持包括运营部、公关部及后勤部，而展会运作过程中发生的项目费用往往来自多个部门，例如展会推广方面的费用支出来自于项目组内部的市场宣传；展馆租赁、搭建大会形象等来自于运营部；新闻发布、招待宴会等则来自公关部。每项支出都将影响到整个项目的最后财务数字。因此如何在每个单位贯彻执行费用管理的思想并落到实处，就显的尤为重要。 根据项目费用管理的概念，主要包括费用估算、费用预算以及费用控制。在展会项目中，由于其独特的周期性特征（通常展会都会以一定的周期召开例如每年一届或者多年一届，即便是新的项目，也可从类似的展会找到许多共同点），往往可以往届的费用明细作为参考基础，对下届的费用进行较为准确的估算和预算，并以去年为参考系，结合当年的实际情况，对费用进行严格控制，确保费用在可控范围内。 项目质量管理。 按照PMPBOK的定义，项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划、质量控制和质量保证等。而对于展会而言，由于商业展会属服务类产品，而服务又不同于一般商品有明确的质量标准，展会的质量管理主要分为两种：展会效果/服务质量管理和展会管理过程质量管理。鉴于本文主要探讨的是对展会过程的管理，因此展会效果/服务质量管理在此就不再做详细阐述。 由于展会提供的是一种服务，其运作过程不涉及任何生产制造、物流与库存这样的环节，仅以项目相关人员的文字工作、沟通工作等形式实现任务的执行和完成，由此，我们可以引入过程质量管理模型[2]来实现对过程的质量控制和改进。这一模型是基于这样的假设，即展会主办机构记录了他们的远景、使命和关键成功因素（CSF, Critical Successful Factor）。有了这些档案，就可以将驱动展会的过程识别出来，并可以用评分分级系统和CSF联系起来。在这一分级系统下，对每个展会过程评定一个从A（优秀的）到E（原始的）等级。首先，我们将展会中涉及的过程加以罗列、编号和评级，并将CSF也加以罗列和编号，然后识别哪些过程影响哪些CSF并用X做出标记，如下表所示： 表 2-1关键成功因素（CSF） 编号 名称 第9页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 1 最好的服务质量 2 满足市场需求的平台 3 优秀的供应商 4 积极、熟练的项目人员 5 很好的客户满意度 6 新的商业机会 7 最低的展会成本 表 2-2过程评级及影响CSF关系表 ID 过程 是否影响CSF 数量 等级 1 2 3 4 5 6 7 P1 研究市场 X X X 3 C P2 监控竞争 X X X X X X 6 D P3 展会招商、宣传 X X X 3 A P4 展会客户服务 X X X X 4 B P5 供应商选择和关系处理 X X X X X 5 C P6 展会现场运营 X X X X 4 B P7 监控客户投诉 X X X X 4 C P8 衡量客户满意度 X X X 3 C P9 衡量展会服务质量 X X X X 4 C P10 财务控制 X 1 A P11 教育客户 X X X X X 5 B P12 培训员工 X X X X X X 6 C P13 展会总结 X X X X X X X 7 B P14 开发新服务 X X X X X X 6 B P15 合作谈判 X X X X X X X 7 B 根据表 2-1关键成功因素（CSF）及表 2-2过程评级及影响CSF关系表可以汇总出如下： 表 2-3改进识别表 P2 P5 P9 P12 P11 P13 P14 P10 7 P15 P2 P1 P5 P7 P8 P4 P6 P11 P3 6 P12 P13 P14 P15 P2 P1 P5 P7 P8 P4 P6 P11 P3 5 P9 P12 P13 P14 P15 P12 P4 P6 P13 4 P2 P5 P13 P14 P15 3 P2 P1 P7 P9 P12 P11 P13 P14 2 P15 P2 P5 P7 P8 P9 P4 P6 P11 P3 1 第10页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 P12 P13 P14 P15 CSF编号 E D C B A 评级 根据汇总按照评级来识别出亟待改进的过程包括P2（评级最低）、P1、P5 、P7、P8、P9、P12（评级次低），分析这一结果就能识别需要改进的地方以及思考如何改进并按照重要性对这些改进进行排序，从而优先处理亟待解决的部分。 现代质量管理的一项基本准则是：质量是规划、设计出来的，而不是检查出来的[3][4]。因此，展会质量管理关键的两步骤： 前期进行质量规划。考虑到展会的周期特性以及同类可比性，通过采用基准对照的工具，以历史数据作为参考系，设定一套度量标准，仍以表 2-4过程质量核对为例，ID纵列代表需要质量控制的过程，等级纵列列出历史数据并增加一列 质量标准 纵列以及 实际等级 表明需要达到的质量等级和当年实际实施等级，以便在过程执行中，对各项过程严密监控和质量核对。 表 2-4过程质量核对 ID 过程 历史等级 质量标准 实际等级 P1 研究市场 C B 需要补充的是，各过程实际等级评定需要再细分为子过程，并在对子过程加权平均后得出该过程的评级，例如财务控制，以下表说明： 表 2-5过程加权评级 编号 过程 子过程 加权指数 评级 总评级 报价及折扣控制 1 A 催款执行 1 A P10 财务控制 A 收款情况 2 A 发票开具 1 A 通常，也可使用其他质量规划工具，帮助更好地界定情况并有助于更有效地规划质量管理活动，这些工具包括集思广益、关系图、立场分析、名义组技术、模块图、流程图和优先排序矩阵[3]等，这里就不再做介绍了。 实施质量控制。监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。由于展会不同于普通商品，它有严格的时间限定，因此质量控制更多的需要预防可能出现的偏差以及在出现偏差之始及时纠偏。如以P3展会招商、宣传为例，通过整理历史数据，可以图表的形式，反映出各个月份的展会招商、宣传过程下销售子过程的情况。 第11页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 Sqm of exhibitor and comparing5-5-7last year0-10三月四月五月六月七月 图 2-1销售情况 fig 2-1 Monthly Sales Chart 并比照去年的图形以趋势图工具，预判当月或下月的销售情况，并及时作出相应调整，以确保销售子过程的质量等级符合预设标准。 人力资源管理。 展会的特性之一就是以人员为工作单元，完成对各任务过程的执行和组合，由于不涉及任何制造、物流和库存等内容，因此展会的管理从某种意义上来说就是围绕过程和人力展开的管理和控制，对人力的管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性得到最有效的发挥和利用所作的一系列管理措施。包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等[1]。一般而言，展会的主办机构设置有如下部门(已简化)： 图 2-2组织结构图 fig 2-2 Organization structure 如图所示，展会主办机构的团队设置属于项目式与矩阵式相结合的形式，其中项目式部分是以项目为单元的独立项目小组，常年负责项目。而职能部门则对口各项目小组，协助负责项目相关的营运、公关、法务、礼宾、后勤、财务等工作。因此，展会项目的团队通常比较固定，并不需要临时组建（某些新开发的项目或新组建的展会主办机构除外），人力资源 第12页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 管理在展会项目管理中主要是团队建设和团队管理两部分： 团队建设。由于展会涉及的环节众多，牵涉的内部外部关系复杂，因此团队内的成员需要具备高度的协调协作能力、沟通能力以及处理并发事件和突发事件的能力，尤其是合理有效的分配时间，分清轻重缓急（本文将在后续章节详述）。因此，团队建设的核心主要包括提高成员处理事务的技能以及提高成员之间的协作、信任和凝聚力。 团队管理。如前所述，展会的项目团队通常由项目组与职能部门构成，因此团队的管理十分复杂，牵涉到跨部门，职能部门的人员即对项目负责，也对其职能部门负责，并且处于双重汇报系统中，对这种双重汇报系统的管理成为项目成功的关键因素。针对这样的系统，可通过如下工具和方式进行： 1）．按照职责和角色列出项目相关人员职责表并建立横向联系关系，例如 表 2-6职责关系 服务内容 服务登记 服务落实 供应商联络 展商证 David David Cathy 会刊录入 Candy Candy Cathy 翻译服务 Tom Tom Tom 图表中 服务表格登记栏 David来自项目组，而 供应商联络 栏中Cathy则来自职能部门的营运部，该部门职责之一即是与外部供应商建立联络和日常联系，确保展会相关服务得到及时准确的落实（通常，展会的一些服务是由外包的供应商提供）。由于前端对接展商的人员往往都是项目组的成员，后端服务则由职能部门完成，因此项目组和职能部为完成某一项服务必须达到无缝衔接，对于如何管理就必须依靠上述图表来明确各自协作关系，同时也方便进行工作绩效信息记录和评估。 2）．采用正式的项目绩效考核。展会项目经理对整个项目全权负责，尽管项目团队有来自职能部门的人员，但对于项目的运作，职能部门的人员对项目负责，并按项目经理要求执行相关工作，因此项目经理对于整个项目团队的工作和人员表现最为熟悉，可由项目经理按照设定的绩效标准对团队人员进行评分。 3）．建立问题登记簿。尽管展会是周期性的活动，有相当的同质性，然而每次确都会由于种种原因例如人员变更，合作单位变更，新内容增加，主题变更等内外部因素，导致每次都会出现各种不同的问题，通过书面登记簿的方式来记录问题，解决方案等，不仅作为日后的存档和问题解决参考，也可成为展会主办机构的知识库，便于日后对新进人员的培训。 项目沟通管理。 展会行业是个服务性行业[5]，几乎不涉及工程技术类的工作，多数工作是通过沟通来完成的，因此为了确保展会项目各环节的合理衔接，满足客户等相关干系人的需求，就需要管理沟通的时机、内容和渠道[6]。 项目风险管理。 展会行业可以说是有相当风险的行业，风险主要来自于如下几个方面： 对某展会所属行业领域的了解程度，行业知识和行业基础。 项目团队经验、技能水平。 项目管理层的决策、判断、政策方针及原则。 行业发展程度及市场成熟度，行业经济处于繁荣还是萧条阶段。 供应商的选择、服务质量 政治影响因素和不可抗力如灾难、疾病、战争等 第13页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 竞争对手的压力 面对可能遇到各种不确定因素，为了将他们有利的方面尽量扩大并加以利用，而将其不利方面所带来的后果降到最低程度，需要采取一系列的风险管理措施，包括风险识别，风险量化，制定对策和风险控制等[7]。其中运用风险管理计划的风险分解结构可罗列出项目中可能发生的风险分类和风险子分类，可以帮助更好的识别及提醒风险产生的根源。按照上述的主要风险分解为下图： 图 2-3项目风险分解 fig 2-3 Project risk breakdown 通过风险规划、风险识别、分析、应对和监控来增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响，进而确保展会顺利召开。 项目采购管理。 前文已介绍过展会不涉及生产制造、物流及库存等环节，因此实施展会项目并不依赖和以组织之外获得所需货物和服务为基础，而诸如场地预订、印刷品制作及展会所需辅助物品则可归入费用管理范畴，在此不再作详述。 项目整体管理。是确保展会按照即定计划实现目标的管理手段，通过如下步骤进行实施： 制定展会立项计划书，包括主题、范围、时间、地点、规模、定位、价格、服务、配套活动等基本要素。 制定展会整体计划书，及合作计划、宣传计划、销售计划、进度计划等分计划。 指导与管理项目执行，完成项目所需工作并符合预定要求。 监控项目的进行，确保各环节按时保质保量完成以及各环节之间的衔接。 整体变更控制，审查所有变更请求，批准变更并确保变更在可控范围内及不影响最终结果。 展会收尾，完成所需工作并做好总结汇总工作，为下届打好基础。 整体管理在展会项目运作中发挥着明显作用，将展会管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。 展会项目管理现状 展会项目管理是一个综合性的业务过程，前面的章节已介绍过可将展会分成三个主要的部分：策划和计划阶段、执行阶段和收尾结束阶段，内容覆盖项目策划、启动、规划、实施、监控和收尾等管理过程。展会项目管理即有明显的项目管理特点，也有其独特的内容，包括： 1、 独特性：每个展会项目的所属行业、主题、内容、达到的目的等等不尽相同，即使 第14页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 同一个主题的展会项目，也会在重复举办的运作和管理过程中，有不同的侧重点，并且随着内外部环境的不同而采取不同的定位； 2、 时间性：前文已不只一次的提到了展会项目的时限性。任何展会项目在启动、规划、实施、监控和收尾过程中，都伴随着严格的时间限定；展会开幕之时，也就是项目成功与否的集中体现之时，因此，时间性的特点将使得展会项目在展会开幕后，无法对前期的失误和过程予以补救。 3、 周期性和逐步完善的特点。展会项目通常按照一定的周期如一年一届或多年一届重复举办，展会项目管理的许多过程都具有一定的重复性质，因此，展会项目的质量可以参照历史，在不断总结以往项目的基础上，在项目长远生命期中可以得到逐步完善。 4、 较大的预知风险和未知风险。展会项目通常都伴随着相当的风险，即便已举办多年的展会同样面临许多未知的风险，而已知的风险可以通过历史参考得到有效的规避，而未知的风险例如来自不可抗力则需通过项目管理计划阶段制定的应急预案来应对。 展会项目的运作由若干细节和目标组成，这些目标的实现取决于项目的复杂程度、风险、大小、时间限制、项目团队的经验、资源的多少、历史信息的多少、各个组织部门对项目管理的熟练程度等等，而作为新兴行业，展会项目的管理尚处在初级阶段，存在的问题主要来自于如下方面： 项目团队水准不足。 由于展会行业进入中国时间较短，行业并无相关完善的行业法规，同时行业缺少准入机制，行业门槛较低，因此在遵守 职业道德 ，遵守 职业行为规范 方面，许多展会项目团队有所欠缺。展会项目的管理团队，其组织文化与作风对展会项目的影响至关重要。组织文化包括共同的价值观、规范、信念、期望、工作方针和办事程序、工作道德、工作时间等等：比如一个进取心较强或具有开拓精神的团队往往可以促进项目的良好运作；一个等级界限分明的组织，作风官僚、专横的领导可以使项目团队和运作受到消极影响； 缺乏专业和行业基础稳。展会团队既要掌握项目运作的专业知识和技能，包括项目管理知识体系，展会专业应用领域知识、标准、流程、规章制度，外语水平、组织/协调/沟通能力等等；同时也需要掌握一定的行业知识，了解该展会所属行业的市场情况，及相关背景。项目管理团队对项目背景的理解、研究是项目成功运作的关键。管理团队对项目背景理解的越多、越透彻，就可以更具体和更好的进行展会项目的运作和管理。否则就是闭门造车，背离客户和市场的需求，对项目的目标、结果造成一定的负面影响。 人际关系的沟通和处理有待提高。项目团队上到管理人员下到项目成员都需具备符合自身所在层面的有效沟通和交流能力；能够对相关组织和部门施加影响以取得领导支持的能力；作为项目管理的领导还需要具有构建远景和战略，激励下属团队实现目标的能力；掌握谈判与冲突管理的能力：与有关展会相关人及单位商讨、取得一致或达成协议的能力；解决问题的能力：即识别、分析、解决问题和及时做出决定的能力。 效率不高 1．缺乏系统的计划和规划，尤其是时间管理。时间管理在整个展会项目管理中的作用非常突出。在展会项目管理中，展会的业务细节和工作项目繁多，一个完整的展会工作流程涉及到客户关系管理、场馆租售、展会布局、施工、展会品运输、报批、参展人员的后勤工作、展会的宣传广告、展后的评估及信息反馈等等，同时，展会会规模各不相同，尤其国际性展会的运作，工作细节繁琐、沟通的渠道多，因此，对投入的工时、人力、物力、工作日程非常有必要予以合理安排，细化并按照工作进程均衡的落实在每个工作阶段。否则，如果组织工作的不力、工作日程均衡化落实不好，造成临近展会开幕时工作量、人员、经费投入的突然增加，将产生许多工作失误，造成人力、物力的浪费。 2．项目工作流程不够合理。改善展会的工作流程有助提高效率，但改进不是简单地将 第15页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 各个展会业务流程分成独立的作业，然后再优化这些独立的作业，这样流程的整体运作不会达到其应有的水平，而必须是综合的、持续的优化过程； 同时，定期的反省制度，对整个展会项目管理工作不断地进行分析、总结、反馈，是达到持续改进的保证。 3．项目团队执行力不足，对于制定的计划无法按照预期进行落实，工作的完成往往人为的落后于计划，除了有能力方面的因素，很重要的一点是项目人员的责任心和意识。由于项目分工，一些项目人员仅关注自身需要完成的工作，然而某些工作是来自不同分工的组合，例如前章介绍的展商服务，既牵涉到前端对口客户的项目组人员，也涉及到后端对口供应商的职能部门人员，为落实此项服务，双方需要通力合作，否则只关注自身需要完成的工作势必造成服务脱节，最后影响到服务的落实，原本1天内即可完成的服务最终拖延了2天才落实，既延误了工作，也影响了客户满意度。 4．信息技术运用不当。缺乏运用信息技术是造成效率低下的原因之一，然而在当今技术高度发达的社会，信息技术的过度运用也会大幅降低效率。例如可以简单通过电话或当面完成的沟通，却通过邮件既耽误时间，同时也可能因为邮件系统的问题造成沟通阻碍，最后耽误问题的解决或任务的落实。另外，展会项目团队为管理客户数据和团队人员工作记录，往往采用软件系统，然而某些软件使用烦琐，设计不合理，缺乏贴近实际工作等问题，却在很大程度上增加了无意义的工作量，使人力和精力白白耗费在不产生效益的工作上，严重影响了项目整体效率。 成本难以控制 1．缺少合理计划，严格控制和减少浪费的方针。相对于生产领域，在很多情况下，展会组织方面的浪费情况比生产领域更甚，如由于缺少计划和历史参照，沟通不畅造成的浪费、时间的浪费、各类文件/印刷品、请示报告太多，请示报告的周转时间过长，决策失误造成的浪费等等普遍存在。 2．缺乏意识和激励机制。项目人员尤其是项目团队中来自职能部门的人员，由于缺乏节省意识，同时没有适当的激励机制，造成成本控制事不关己的心理状态和大锅饭现象。 3．监控和约束机制不足。某些与供应商联系的职能部门人员因个人私利，利用监管机制不足这一漏洞，采用成本较高的供应商，使展会相关的服务成本上升，甚至个别资质不足的供应商无法保质保量完成服务，从而引发某些投诉和意外事件，增加了处理问题的额外成本。 范围模糊不清 1．展会定位不明确。商业展会毫无疑问是为了商业目的，即以赢利为最终目标。那么如何通过成功的展会来实现这一目标？关键在于定位，定位清晰后如何实施工作，该做什么，怎么做也就一清二楚。举办一个成功的展会就如同开设一家生意兴旺的百货商场，即要有货品丰富的商铺入住，也要有充足的消费客源，如此购销两旺，商场才有发展。展会亦是如此，高质量的参展商，客商以及配套活动一个都不能少，那么吸引哪类参展商，什么样的客商，是BTOB模式，还是BIOC模式，就需要通过分析研究来定位。否则定位不清，就容易造成工作方向不明，什么都做但什么又都做不好的局面。 2．工作分解不明确。在定位明确后，需要达到的目标就显而易见了，接下来要做的就是将工作进行分解，详尽的工作分解不仅能明确任务，也为以后的进度控制，费用管理提供了依据。在展会行业，通常以项目经理为团队核心，而有些情况是所有工作计划、工作内容等都由项目经理制定分派，而计划的周全科学性以及工作内容的分派合理性取决于该项目经理本身的素质，对项目管理体系的掌握程度以及相关专业知识和技能，前面提到的展会行业的初级性决定了在行业中存在一些并不具备项目管理体系知识的项目经理，他们往往采用个人经验来运作项目，在项目启动初期，由于工作并不繁重，出现的矛盾和问题并不突出，然后随着项目的推进，工作不断的增加，初期分解不明确的工作在日后就会出现无人负责或以 第16页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 为有人负责而导致进度延误甚至引发额外费用和意外事件发生。例如，展会的报批往往需要提前申报，而申报需要准备各种材料同时也需要在不同政府主管部门办理登记如工商登记、治安和消防登记等。因此需要将申报工作进行彻底的分解，见下图,仅列举申报工作下工商登记子工作的分解情况）： 图 2-4展会报批分解 fig 2-4 Apply for exhibition project license activity breakdown 如上图所示，工商登记工作分解下的准备相关文件又需要分解成详细的各种所需的文件名称，由此可明确需要准备齐全哪些文件，以及这些文件分别由哪些部门分别来准备，并由项目管理团队中负责申报的人员收集齐全后进行办理。如果分解不明确，就容易遗漏某些必须的文件，临近办理时再匆忙准备可能延误办理时间，甚至未能按时办理而影响展会顺利召开，这样的情况将造成展会很大的损失和将来的发展，由此我们可以发现在展会项目管理中对工作分解的重视有多么的重要。 展会项目管理中的时间管理 由于展会特殊的时限性，时间管理在展会管理中属重中之重，合理科学的时间管理可以帮助展会项目按时完成、节约和控制展会运作成本、将展会内外部资源合理整合并使其最大限度发挥作用。 目前在工程项目中已广泛运用项目管理的时间管理来控制进度。如应用甘特图和各种网络图来编制进度计划[8]。而展会行业目前运用此方法的却较少，更多的是凭经验管理。当展会规模较小，配套活动较少时，或许凭经验进行时间管理还可以应付。然而，当面对如下问题时，管理就会出现脱节： 人员变动，经验管理者离开团队 展会规模大，国际化程度高，配套活动多 展会筹备时间短，资源不足 第17页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 经验管理属粗放管理，在中国展会行业仍属初级阶段时，这一方式占据了较大的市场，而许多展会主办机构在运作展会的过程中，已开始意识到需要通过精细管理来谋求展会的生存空间。随着展会行业的发展和成熟，竞争也日趋激烈，市场和客户的要求愈加严苛，如何修炼好内功让展会运作更顺畅，客户更满意，成为展会主办机构亟待思考和解决的问题。时下，已有许多展会主办机构开始运用时间管理，尽管尚处于初级阶段，但已初步发挥成效。例如运用EXCEL电子表格将展会所需进行的工作按照大类和时间先后进行分级排序，并列出各项工作需要启动和结束的时间，从该表中不仅能清楚的看到从展会前期到举办结束期间所需完成的各项工作（完成了活动定义），也对各项工作的持续时间做了估算和限定（完成了活动持续时间估算）。 图 2-5活动分解和估算 fig 2-5 Work breakdown and estimation 按照项目管理过程的定义[2]，上述工作即是进行了活动定义和活动持续时间估算，然而缺少了活动排序、活动资源估算、制定进度表、进度控制，因此时间管理并不完整，这一初级方式可以帮助项目团队解决如下问题： 明确各项工作并有助于分工和职责分派。 估计出大致的时间节点，了解何种工作何时开展。 进行粗放的进度控制 而它的不完整性也暴露出如下问题： 无法估计完成各项工作所需的资源和数量。 无法确定各项活动的依赖关系，对于某些需要依赖其他工作的完成或启动的工作容易发生未达到启动或完成条件而无法实施或完工的情况。 由于缺乏系统的活动排序和进度计划，对进度的控制不易掌握。 时间管理中存在的问题 经验管理的优势不言而喻：实施简单，无须在前期计划中投入精力。劣势同样也显而易 第18页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 见： 存在高风险隐患，如经验人员变动造成管理断层。 缺乏系统性和规范性，不易控制。 容易引发低效率、高成本。 无法对新进项目人员培训，管理流程难以延续和改善。 造成项目后期痛苦（见如下痛苦曲线[2]）。 图 2-6痛苦曲线 fig 2-6 Pain curve 经验管理为何广泛存在于展会行业，其原因不外乎有如下几点： 展会行业进入中国市场时间较短，不仅缺乏行业标准，也尚未形成具有规范的法律法规的行业市场，管理方式五花八门，缺少统一的管理体系。 从业人员素质和技能参次不齐，由谁来管理主要以从业人员的工作经验为参考标准，忽视项目管理的理论知识和与实践相结合的技能。 管理人员缺乏意识和长远的发展观。 展会项目的阶段 项目计划阶段 A. 识别项目活动在项目计划阶段对展会整体时间管理的影响和意义以及做好工作分解结构对项目计划的作用 展会策划及计划阶段包括制订计划（整体项目计划、分项计划包括销售、市场、预算、进度等）、确定展会定位、目标市场、营销策略、场地预定及时间确定、各项申报工作准备和提请报批等。无论哪项工作都需要对其进行分解，分解工作一般需要有下列活动[2]： 识别可交付成果与有关工作 确定工作分解的结构与编排 将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分 为工作分解结构组成部分提出并分配识别编码 核实工作的分解程度是否必要而又足够 分解对于整体项目计划非常重要，尤其对于时间管理。按照时间管理的定义，其内容包括如下过程[1]： 活动定义 活动排序 活动资源估算 第19页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 活动持续时间估算 制定进度表 进度控制 其中活动定义过程，其输入（依据）之一即是工作分解结构与工作分解结构词汇表。由此可以看出，时间管理的第一步是活动定义，活动定义的基础之一是工作分解结构，那么要进行时间管理最首要的工作是进行工作结构分解。仍以节中的图 2-5为例，前期准备工作需要对其分解和识别子工作，该子工作主要是为后续的做准备，也就是整理客户数据并按分类罗列各分类客户以便日后销售工作有针对性的展开。如未识别该子工作，则对于的活动排序和资源估算以及活动持续时间估算方面将产生遗漏和偏差，从而影响到制定进度表，对于进度控制和整个时间管理产生负面作用，见下图 图 2-7销售活动排序和资源 fig 2-7 Sales activities sorting and responsibility B. 如何高效率地生成计划、调整计划、检测计划、修改计划 ,对于成功的项目管理的意义 由痛苦曲线看出，前期的周密计划将确保项目后续的推进和顺利完成，而缺乏良好计划甚至无计划，项目就随着时间的推进越来越痛苦。作为管理工作的核心和主体，项目计划生成、控制和管理是实现质量和成本等目标的基础。合理的项目计划不仅能实现对于项目总目标的规划与控制，还能为企业资源、成本等目标的拟定和控制提供依据。展会策划及计划阶段最主要的工作之一就是制订计划包括整体项目计划和分项计划例如销售、市场、预算、进度等。鉴于展会周期性的特点，在制定计划时就可利用历史资料，参照上届和往届情况，结合当届实际情况和项目干系人的需求快速生成初步计划，并在日后项目进行时不断进行调整，如此节省了大量的时间和人力，为展会争取了时间，充裕的准备时间对于一个展会的成功举行是至关重要的。 调整、检测及修改计划对于展会的运作也同样重要。例如在展会初期的计划中制定的展会规模目标为10000平米，由此预定了10000平米的场地并按合同支付了定金，然而随着项目的推进，发现市场环境不如预期，销售预期也不容乐观，预计将低于原定计划。此时，需要迅速采取行动，决定是否仍按计划进行还是调整原定计划。如采取后者，则需对场地预定 第20页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 做出调整，并按照合同约定及时取消或减少租用面积，从而最大限度降低损失，使展会项目尽可能地接近原定目标。高效率的生成计划有助于项目向成功的方向推进，而调整、检测及修改计划则是对项目的保驾护航，确保项目不偏离航线，并最终达到目标。 C. 人力资源分配 人力资源规划对于展会项目的运作同样非常重要。由于展会工作大都由项目人员通过沟通和文字工作来执行和落实，为确保展会项目按时完成，人员的分派和管理对于时间管理起着重要作用。按照时间管理的定义，工作分解结构是活动定义的依据，而基于展会项目中资源主要是人力的事实，工作分解自然与人力资源密不可分，因为几乎所有的工作包都是由人来完成的。以图 2-4工商登记的分解为例，见下职责分派表 2-7。在分解工作的同时也分派好人员，如此即可确保工作包按时完成。 表 2-7职责分派 工商登记分解 负责人员 所属部门 1．填写登记申报 Andy 项目组 2．1 营业执照 Kitty 财务部 2．2 上届展会工商登记证 Andy 项目组 2．3 展会平面图 Mark 项目组 2．准备相关文件 2．4 展会总体方案及各分方案 Mark 项目组 2．5 法人代表身份证件 Andy 财务部 2．6 场馆租赁合同 Candy 法务部 3．前往工商局办理 Andy 项目组 另外，诸如时间管理中的活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表都涉及到人力资源规划，例如展会宣传中的 观众推广 活动，活动关系图如下。 图 2-8“观众推广”活动关系图 fig 2-8 Network diagram for visitor promotion activity 按照进度要求，邮寄参观券和观众手册必须不晚于展会开始前1个月完成，而印制参观券和观众手册的时间通常为1周，准备信封的时间需要1天（如库存不足，则需要进行印刷，通常需要1周的时间），其他工作1为2周，2为1周，3为4天。如此可以估算出各工作最晚的启动时间（假设展会开始时间为4月1日），见下图。 第21页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 图 2-9“观众推广”活动后推计算 fig 2-9 Network diagram for visitor promotion activity 由于工作2的设计人员往往需要从事多个项目的各类印刷文件的设计，按上图的进度要求，最晚需要在2月14日（2月第2周）开始并在2月21日（2月第3周）前完成。而该设计人员在1月到3月期间各周（代表1月的第1周，依次类推）的时间安排以如下直方图表示。 120%110%100%100%90%80%80%80%70%70%60%60%60%工作负荷40%20%0% 图 2-10工作负荷 fig 2-10 Workload 由该直方图可以发现该设计人员在这三周的工作负荷非常大，说明需要制作的各类项目印刷品非常多，如按照活动进度的安排，很可能无法按时完成，因此在前期的人力资源规划时就应提前考虑，例如将该设计人员需完成的工作2分配到这三周期间。上述例子很好地说明了在展会项目管理中，人力资源规划对于时间管理的重要性。 D. 考核机制的建立对于后期展开时间管理的作用 人力资源管理中的绩效考核对于展会时间管理也有相当的辅助作用。例如，在时间管理中的进度控制环节，需要依据绩效报告、进度管理计划、进度基准、批准的变更请求，通过绩效衡量、偏差分析等工具与技术来实施控制。而在设立绩效考核机制时就会建立完善的绩效报告系统，这一系统为日后的进度控制提供了报告载体。以销售环节为例，在项目初期通过人力资源规划对项目组从事销售的项目人员进行了工作分派，并设立考核机制，通过绩效报告来记录，见下图 2-11。该表反映的是2008年度该项目实际销售情况及当时的预期情况。针对2009年该项目的销售绩效报告可以此表为基础重新设立预期和填入实际数字。 第22页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 图 2-11销售情况 fig 2-11 Sales report 该表的总计栏（Total）图形状态见下图 2-12。此图可以作为销售进度控制的进度基准和绩效报告。同时为项目的销售分析周报（图 2-13）提供了依据。 图 2-12销售进度 fig 2-12 Sales chart 第23页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 图 2-13销售分析周报 fig 2-13 Weekly sales report 由此可见，考核机制的建立为时间管理的进度控制等过程提供了便利。 E. 风险管理对时间管理的参考价值和辅助作用 最后简单介绍下风险管理对时间管理的参考价值和辅助作用。时间管理中的活动持续时间估算需要依据风险登记册来估算可能发生的已识别项目风险所带来的影响并调整活动持续时间估算。展会行业的风险相对较大，利用风险分解图 2-3来识别主要的风险和其来源再通过编制如下信息，汇集成风险登记册： 已识别风险清单 潜在应对措施清单 风险根本原因 风险类别更新 在估算某活动持续时间时，可对应风险登记册，寻找可能存在的已识别风险，并根据风险的发生概率和对活动影响大小来调整估算时间，从而为活动留出充裕的时间安排。 项目执行及监控阶段 A. 时间管理模型在项目管理中运用的作用 展会项目的执行及监控阶段包括市场宣传、参展商邀请（招展）、客商邀请（招商）、客户服务、现场运营（搭建期；展会期；撤展期）。这一阶段的工作占据了整个展会项目的80%，是最为关键也是持续时间最长的阶段。一个展会的成功于否，除了前期需要有周密的准备和计划，执行阶段几乎起着决定性的作用。因此，这一阶段内各环节的工作能否合理的管理好其各自的进度就显得尤为重要。由于执行阶段的环节多，每个环节又都涉及总多的子环节，工作数量大、类别多、覆盖面广，因此需要选择恰当的管理方法来管理这些工作的进度。运用时间管理模型作为管理工具，可以将繁多的工作任务按照轻重缓急加以区分并按优先级顺序排列处理，将80%的精力来优先处理20%最为重要的事情。 时间管理模型就是把事件按其紧迫性和重要性分成 ABCD（轻重缓急）四类[9][10][11][12]，形成时间管理的优先矩阵，并按照A：事情紧急又重要；B：事情紧急但不重要；C：事情重要但不紧急；D：事情既不紧急又不重要；这四种情况将事件分别归类，再以如下表 2-8的优先级顺序和处理方式来处置。 表 2-8优先级顺序和处理方式 第24页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 类别 优先级顺序 处理方式 A 1 置于任务序列顶层，亲自并尽快完成。 C 2 自定一个完成期限，在该期限前亲自完成即可。 B 3 安排助理或寻求其他同事协助，尽快完成。 D 4 可不作处置或待A、C、B处理完后再处置。 运用时间管理模型可以很好的解决如下问题： 事件缺乏分类，不能确定优先级和处置方式； 并发事件增多后，工作负荷激增，难以及时处置； 无法合理科学的安排工作精力，往往用80%的精力处理了80%的非重要事件； 通过解决以上问题，可以帮助项目成员从盲目处理大量事务的混沌状态解脱出来，并以最优的处理方式高效地完成各类工作任务。 项目收尾阶段 建立归档和模板系统的必要性 展会项目收尾结束阶段包括：情况汇总、研究分析和评估、下届初步计划及工作安排。与一般工程项目不同的是，展会项目的收尾并不以移交可交付成果为标准。通常而言，展会本身作为项目，最终召开这一事实即属于项目的结果，商业展会的主办机构所举办的展会是以自身赢利为目标之一，而展会召开后即可知道赢利或亏损的大致情况。因此严格意义上说，展会的收尾无须移交可交付成果，但却需要验收，目的有二： 检验项目的财务情况：赢利还是亏损，程度。 核查项目的成效：市场、客户、合作伙伴、供应商、项目团队等项目干系人是否满意，是否达到预期。 由于展会的周期性特点，其收尾步骤中项目文件归档尤其重要，但却相当困难也容易被忽视，主要原因无外乎如下几点： 展会项目涉及环节众多，产生的文件类别、数量庞大，参与人员既有来自内部也有来自外部，文件存档过程、存档规范等都有所差异，缺乏统一标准。 随着项目结束，项目团队中来自职能部门的人员转而为其他项目工作，文件归档的优先级低于其他已启动的项目。 项目组成员的流动性较大。 上述原因影响了文件归档，对于定期举办的展会项目易造成如下问题： 缺失历史文件，无法查询所需信息，例如在发生纠纷时需要查看历史的往来文件作为参考证据。 由于缺少历史记录，无法为下届展会相关的计划、成本等做精确估算。 增加了重复劳动的工作量，降低了工作效率。 难以对新进人员进行培训，和改善展会以求将来发展。 如团队核心人员流动将造成无法使未来团队尽快进入项目角色。 展会的周期性特点也决定了其文档的周期性使用。许多展会过程中的文档具有标准化特性、项目过程也具有同样的特性，因此在归档过程中将这些可以周期使用的文档和周期经历的过程模板化可使将来的展会一劳永逸。 时间管理研究现状 随着项目管理被越来越多的应用，相关的理论和实践研究也越来越多，越来越细。项目管理中各知识领域的深入研究也不断出现，例如时间管理。目前有许多有关时间管理的研究， 第25页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 但很多是针对工程项目的研究，研究的方向也侧重在如何通过使用一些工具如网络计划技术、模糊系统（基于模糊理论的项目进度管理研究）等来压缩工期、管理进度[14][15][16][17][18]。这些研究的特点是通过时间管理的某些工具来实现对现有项目进度的改进。如在“工程项目时间管理的实证性研究”[13]文中介绍了网络计划技术在云南曲靖卷烟厂9 000 kg/h制丝线技改施工计划和实施中的应用研究。利用网络计划技术，对关键路线进行压缩，并使原测算技改施工所需的180天，压缩到实际完工的157天，原计划提前23天，实现压缩总工期的13%。 本文所研究的展会项目时间管理，由于展会项目的实现过程不同于传统的工程项目，因此项目时间管理的切入点也会有所区别。例如，展会项目严格的时限性要求项目进度必须不晚于某某时间，却并需要不像工程项目那样压缩工期。在展会项目中强调的是按时完成，提前完工对于展会项目而言毫无意义，因为展会不会也不能够提前召开。本文将针对展会项目的项目特征和独有特性，着重在如何合理计划、分派资源和提高效率等方面进行理论结合实际的分析。 尽管展会项目有许多不同于传统项目的独有特性，但仍具有典型的项目特征，目前的相关研究对本文有着许多启发和帮助，例如风险预警机制[19][20][21]，资源配置[22][23][24][25]等研究对于本文针对展会项目提出的时间管理方法以及使用的工具起到了一定的参考作用，并使本文的研究更符合展会项目的需求。 本章小结 存在问题和改良方法进行归纳总结 本章节主要介绍了展会的运作概况和目前展会行业对展会项目的管理现状，突显的问题主要有如下几点： 项目团队水准不足。 效率不高 成本难以控制 范围模糊不清 并通过介绍项目管理的有关知识来分析项目管理体系对展会项目管理的意义和作用；运用哪些方法进行展会项目的时间管理；以及如何改进来改善和解决上述这些问题，这些方法和工具包括： 工作分解结构 计划管理 人力资源规划 风险管理 时间建模 模板技术 总结研究现状以及将从哪些知识领域对上述问题进行解决设计 通过节对目前时间管理研究现状的概述，归纳了这些时间管理研究的成果、侧重点；与展会时间管理的不同之处以及展会项目时间管理的重点。 第26页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第2章 展会时间管理综 述 从下一章节开始，本文将针对本章节概括出的问题通过理论结合实际以实例的方式来提出解决和改良方案，这些理论涉及项目管理的整体管理、范围管理、时间管理、人力资源管理、风险管理和质量管理。同时也涉及其他领域的知识包括时间建模等内容。 第27页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第3章 展会项目时间管理总体方 案 第3章 展会项目时间管理总体方案 时间管理概述 时间是从事任何一项工作的重要要素。没有时间或者是时间太长，对于完成一项或多项工作而言就显得毫无意义。在法国著名思想家伏尔泰的哲理小说《查第格》中是这么形容时间的：“最长的莫过于时间，因为它无穷无尽；最短的也莫过与时间，因为它让所有的计划都来不及完成 ”可以说，从广域而言时间是一种取之不尽的资源，而狭域里例如涉及到具体工作，那么时间就是一种不可再生资源。无论是日常事务管理还是特定项目管理，都需要对时间进行合理的分配和使用，这也是每一位管理者必须认真思考并负责对待的问题。诚如管理学大师彼得·德鲁克所说的那样：“时间是最紧俏的资本，如果连时间都无法管理，又何谈其他？”[27]。因此，对时间合理的管理是完成日常工作和特殊任务必要的前提。运用科学的时间管理方法才能更有效地发挥时间的潜能，让工作和任务的完成更从容。 时间管理的方法和手段有很多，种类也不尽相同。例如从事件的性质入手利用时间管理模型制定的管理对策（章节中将详细介绍），有从情绪角度入手的以情绪来决定时间安排的管理方法[28]，还有从流程和结果的角度入手的过程管理方法。但不论哪种方法，都属于工具和手段，目地都是更好地利用时间做好工作。本章将从管理体系的角度，对时间管理进行整体介绍，并分析如何运用一套完整的项目管理体系来管理时间。 项目管理体系中，对时间管理有很好的系统法则。首先看一下项目时间管理的定义：即项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程，如下： 活动定义-确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 活动排序-确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。 活动资源估算-估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 活动持续时间估算-估算完成各计划活动所需工时单位数。 制定进度表-分析活动顺序、活动持续时间、资源要求、以及进度的制约因素、从而制定项目进度表。 进度控制-控制项目进度表变更。 上述过程之间及与其他知识领域过程交互作用。各个过程可能需要一人或多人集体付出努力，具体视项目情况而定。一般，各个过程在项目中至少出现一次，若项目划分为阶段，则会在各个阶段出现一次或多次。在实践过程中，这些过程又都交错重叠与交互作用。例如某些小项目，活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算以及进度表制定之间联系密切，通常被视为单一的过程并且由一人在较短的时间内完成。而在一些大型项目中，这些过程往往同时出现在并行任务或前后关联任务中并且可能互相交错。无论何种情况，完整的时间管理过程体系为确保进度提供了理论参考。 在开展实施项目时间管理的这六个过程之前，项目管理团队需要先进行规划工作即制定进度管理计划，该计划作为项目管理计划的一部分。进度管理计划确定了制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则。图 3-1清楚地显示了项目时间管理的概貌[1]。 1．活动定义 2．活动排序 3．活动资源估算 依据 依据 依据 第28页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第3章 展会项目时间管理总体方 案 1. 事业环境因素 1. 项目范围说明书 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 2. 活动清单 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 3. 活动属性 3. 活动清单 4. 工作分解结构 4. 里程碑清单 4. 活动属性 5. 工作分解结构词汇表 5. 批准请求的变更 5. 资源可利用情况 6. 项目管理计划 工具与技术 6. 项目管理计划 工具与技术 1. 紧前关系绘图法（PDM） 工具与技术 1. 分解 2. 箭线绘图法（ADM） 1. 专家判断 2. 样板 3. 进度网络样板 2. 多方案分析 3. 滚动式规划 4. 确定依赖关系 3. 出版的估算数据 4. 专家判断 5. 利用时间提前量与滞后量 4. 项目管理软件 5. 规划组成部分 成果 5. 自下而上估算 成果 1. 项目进度网络图 成果 1. 活动清单 2. 活动清单（更新） 1. 活动资源要求 2. 活动属性 3. 活动属性（更新） 2. 活动属性（估算） 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 3. 资源分解结构 4. 请求的变更 4. 资源日历（更新） 5. 请求的变更 4．活动持续时间估算 5．制定进度表 6．进度控制 依据 依据 依据 1. 事业环境因素 1. 组织过程资产 1. 进度管理计划 2. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 2. 进度基准 3. 项目范围说明书 3. 活动清单 3. 绩效报告 4. 活动清单 4. 活动属性 4. 批准的变更请求 5. 活动属性 5. 项目进度网络图 工具与技术 6. 活动资源要求 6. 活动资源要求 1. 进度报告 7. 资源日历 7. 资源日历 2. 进度变更控制系统 8. 项目管理计划 8. 活动持续时间估算 3. 绩效衡量 风险登记册 9. 项目管理计划 4. 项目管理软件 活动费用估算 风险登记册 5. 偏差分析 工具与技术 工具与技术 6. 进度比较横道图 1. 专家判断 1. 进度网络分析 成果 2. 类比估算 2. 关键路径法 1. 进度模型数据（更新） 3. 参数估算 3. 进度压缩 2. 进度基准（更新） 4. 三点估算 4. 假设情景分析 3. 绩效衡量 5. 后备分析 5. 资源平衡 4. 请求的变更 成果 6. 关键链法 5. 推荐的纠正措施 1. 活动持续时间估算 7. 项目管理软件 6. 组织过程资产（更新） 2. 活动属性（更新） 8. 应用日历 7. 活动清单（更新） 9. 调整时间提前与滞后量 8. 活动属性（更新） 10. 进度模型 9. 项目管理计划（更新） 成果 1. 项目进度表 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4. 资源要求（更新） 5. 活动属性（更新） 6. 项目日历（更新） 7. 请求的变更 8. 项目管理计划（更新） 进度管理计划（更新） 图 3-2 项目时间管理 fig 3-1 Project time management 第29页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第3章 展会项目时间管理总体方 案 展会项目时间管理的特点 项目时间管理在运用到展会管理中同样按照其定义的六个过程进行实施：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表、进度控制。 需要注意的是，展会有不同于其他项目管理的特点： 严格的时间限定 资源单一 周期性 较大的预知风险和未知风险 所以，在实施过程中需要做一定的调整并需要紧密结合项目管理中其他几个知识领域如人力资源管理、范围管理、风险管理等以使其更符合展会项目的需求。在实施项目时间管理的六个过程时需要做如下调整： A. 针对严格的时间限定。 不同于其他项目如工程项目，活动持续时间可以依据事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划（风险登记册，活动费用估算）通过专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析等工具和技术来进行估算。而在工程进行期间如发现进度延误，可通过赶工、快速跟进等方式来加快进度以确保工期。然而，展会的某些任务却无法通过这些方式来加快进度，例如印刷品制作，如发生延误几乎无法通过赶工、快速跟进这些方式来弥补，同时会触发后续活动的接连延误，造成不可估计的损失。同时，展会项目通常要求各阶段的可交付成果都必须在规定的时间内完成，因此，展会项目的活动持续时间估算一般通过网络计划技术以最晚完成作为进度基准，或者说展会项目中的时间管理并不注重对活动持续时间的估算，而是关注如何确保在最晚时间限定前完成任务，由此运用网络计划中最晚结束完成，自后向前推算[2]的技术更能符合展会的特点。 B. 资源单一和周期性 同样不同于工程项目的是，展会的资源主要来自如下： 人力 时间 成本或称预算 工程项目或涉及制造类的工业项目，涉及的资源众多，尤其是原材料、物料。而展会属于服务行业，因此在运作过程主要通过人力、时间、和预算的分派并由项目团队的成员以沟通、文字等形式来实施。在前面的章节中就已介绍过，人力资源的分配对于项目的进度有相当的促进作用。对于活动资源估算环节而言，科学合理和准确的估算活动资源，并预先通过时间模型、人力资源规划等工具对人力、时间和预算做出恰当的分派并使其 物尽其用 在展会的时间管理中显得尤为重要。另外，结合展会的周期性特点，在使用工具与技术时往往可以采用历史参照技术来准确估算。 C. 较大的预知风险和未知风险 鉴于展会伴随的风险较多，在展会的时间管理中需充分考虑到这一点。以章节的图 2-9为例：“观众推广”活动中的工作1的内容是收集和整理素材。以观众手册为例，手册内印制的内容主要包括如下几块： 大会信息。由时间、地点、展会名称、主办机构、联系方式等基本信息构成。 展会平面图及展商名单。 展会配套活动例如研讨会日程等。 鸣谢单位。包括赞助商、合作媒体、支持单位等各类合作单位列名。 第30页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第3章 展会项目时间管理总体方 案 广告。来自客户或相关合作单位。 制作该手册也伴随着一定的风险，这些风险将导致进度延误、成本增加等不良后果。通过风险分解来列出主要的预知风险（鉴于几乎不发生未知风险，在此处不作描述），见下图。 图 3-3制作观众手册风险分解 fig 3-2 Visitor guide production risk breakdown 由图所示，“广告文件未及时送达”是指需要给客户或合作单位刊登在该手册上的广告，由于种种原因未能按时送达设计人员，而造成整体设计不完整进而影响印刷进度。资源不足是指负责收集和整理素材工作的项目人员或者设计人员在该计划工期内无法到位或无法全力到位从而延误制作工作。 通过上述风险分解识别风险，并随同对应的应急方案一同收录于风险登记册，在进行活动资源估算、活动持续时间估算、制作进度表和进度控制环节时需充分考虑这些风险。 由此可见，展会有其独特的项目特点，在运用项目管理体系的时间管理时，需要针对展会的这些特征进行适当的调整以更符合展会项目的要求。此外，时间管理还需要结合项目管理体系中的其他知识领域如人力资源管理、范围管理和风险管理来完善管理的效果。如针对以上所介绍的“严格的时间限定”的特征，范围管理就很重要，如果你不知道你要去哪里，那你就不知道何时能达到。对范围进行管理也就是明确到底要做什么，哪些该做，哪些不该做，是分配利用时间的先决条件，否则时间管理也只能是纸上谈兵。而作为展会项目的主要资源之一-人力资源，进行合理的分配、规划和激励将是时间管理的效果更为明显，所以人力资源管理在时间管理中的运用是起着催化和促进作用。最后就是风险管理，针对展会项目的高风险和多风险的特点，采用风险管理不仅能有效的规避风险、减轻和降低风险可能带来的损失，同时也能通过有效的规避风险、预判风险及其带来的后果以制定应对计划来掌控展会项目的进度，从而确保展会的各项工作“必须”在“严格的时间限定”前完成。 展会项目的时间管理方案 上节对展会项目时间管理的特性做了概述，由此可以看出针对展会项目的时间管理需要根据展会的特点，在PMBOK定义的项目时间管理基础上进行适当的调整，并结合项目管理的其他知识体系，使之更加符合展会项目的需求，从而更好地发挥其在展会项目管理中的作用。以上节图 3-4为基础，按照展会项目特点对其进行适当变化（红色部分）以符合展会项目的需求。并针对展会的三个阶段对时间管理方案的实施分别进行说明。 1．活动定义 2．活动排序 3．活动资源估算 依据 依据 依据 1. 事业环境因素 1. 项目范围说明书 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 2. 活动清单 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 3. 活动属性 3. 活动清单 第31页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第3章 展会项目时间管理总体方 案 4. 工作分解结构 4. 里程碑清单 4. 活动属性 5. 工作分解结构词汇表 5. 批准请求的变更 5. 资源可利用情况 6. 项目管理计划 工具与技术 6. 项目管理计划 工具与技术 1. 紧前关系绘图法（PDM） 7. 项目人力资源规划 1. 分解 2. 箭线绘图法（ADM） 工具与技术 2. 样板 3. 进度网络样板 1. 专家判断 3. 滚动式规划 4. 确定依赖关系 2. 历史数据参考分析 4. 专家判断 5. 利用时间提前量与滞后量 3. 其他展会项目比较 5. 规划组成部分 成果 4. 项目管理软件 成果 1. 项目进度网络图 成果 1. 活动清单 2. 活动清单（更新） 1. 活动资源要求 2. 活动属性 3. 活动属性（更新） 2. 活动属性（估算） 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 3. 资源分解结构 4. 请求的变更 4. 资源日历（更新） 5. 请求的变更 4．活动持续时间估算 5．制定进度表 6．进度控制 依据 依据 依据 1. 事业环境因素 1. 组织过程资产 1. 进度管理计划 2. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 2. 进度基准 3. 项目范围说明书 3. 活动清单 3. 绩效报告 4. 活动清单 4. 活动属性 4. 批准的变更请求 5. 活动属性 5. 项目进度网络图 工具与技术 6. 活动资源要求 6. 活动资源要求 1. 进度报告 7. 资源日历 7. 资源日历 2. 进度变更控制系统 8. 项目管理计划 8. 活动持续时间估算 3. 绩效衡量 a) 风险登记册 9. 最晚开始时间估算 4. 项目管理软件 b) 活动费用估算 10. 项目管理计划 5. 偏差分析 工具与技术 风险登记册 6. 进度比较横道图 1. 专家判断 工具与技术 7. 预警机制 2. 类比估算 1. 进度网络分析 8. 时间管理模型 3. 网络计划自后向前推算 2. 关键路径法 成果 成果 3. 进度压缩 1. 进度基准（更新） 1. 活动持续时间估算 4. 假设情景分析 2. 绩效衡量 2. 最晚开始时间估算 5. 资源平衡 3. 请求的变更 3. 活动属性（更新） 6. 关键链法 4. 推荐的纠正措施 7. 项目管理软件 5. 组织过程资产（更新） 8. 应用日历 6. 活动清单（更新） 9. 调整时间提前与滞后量 7. 活动属性（更新） 成果 8. 项目管理计划（更新） 9. 项目进度表 10. 进度模型数据 11. 进度基准 12. 资源要求（更新） 13. 活动属性（更新） 14. 项目日历（更新） 15. 请求的变更 16. 项目管理计划（更新） 进度管理计划（更新） 图 3-5 展会时间管理概貌 fig 3-3 Exhibition project time management 筹备（计划）阶段 展会项目和其他项目一样，在前期需要周密的计划，并为后续的执行打好基础。计划阶段不仅仅是制订计划，也包括了其他前期准备工作：明确展会定位和策略、展会要素确定。 一般而言，展会项目的定位和策略是开展计划工作的基础，缺乏定位和策略的展会项目，将无法对其制订明确而有效的计划。而要素的确定是基于制订好的计划，否则什么是要素， 第32页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第3章 展会项目时间管理总体方 案 何时需要确定等也就无从谈起了。运用时间管理方法将能最大限度的保证计划阶段的有条不紊地进行，同样按照六步骤进行实施： 1． 活动定义：主要分为明确展会定位和策略、制订计划以及要素确定三大内容，并再分别进行分解。 2． 活动排序：可运用PDM法对各项活动进行排序。 3． 活动资源估算：鉴于该活动所需资源基本来自于人员，因此仅需根据历史情况或经验数据，对所需的人力资源做出估算即可。 4． 活动持续时间估算：一般而言，计划阶段工作的关键是在某时限内完成即可，即只需在明确其最后完成时间的基础上运用后推计算来估算出最晚开始时间。 5． 制订进度表：该阶段的进度表最主要的两项内容包括最晚开始和结束时间、进度基准。 6． 进度控制：通过绩效报告比照进度基准来判断进展情况并采取相关措施纠偏。 任何项目的成功都离不开缜密的筹划，计划的重要性可见一斑。展会项目也同样如此，尽管后期的执行阶段时间漫长，也是决定成败的关键阶段，但计划阶段所起的铺垫作用不容忽视，计划阶段为后期的执行奠定了扎实的基础。除了明确展会定位和策略、展会要素确定外，制定计划是计划阶段最主要的工作，而如何制定出科学的计划，确保后期执行的顺畅，则需要重点加强三项工作：项目活动分解、计划管理和风险管理。本文将在第四章节分别对此三项工作做详细介绍并结合实力加以分析说明。 执行阶段 展会项目的执行阶段通常包括市场宣传、参展商邀请（招展）、客商邀请（招商）、客户服务、现场运营（搭建期；展会期；撤展期）。这一阶段的工作主要是按照前期计划阶段制定的计划、定位和策略展开项目工作，并实时地进行监控，确保展会的进度。每项工作都有其专属的计划，例如针对招展的销售计划，针对招商的市场计划等。 由于执行阶段的各项工作都配备有详细的计划，而这些计划在计划阶段已通过活动定义，活动排序，资源估算，持续时间估算，制订进度表这五大步骤完成，因此该阶段的时间管理主要集中在进度控制，并通过时间管理模型和人力资源管理这些工具及方法来加强时间利用的效率，提高项目工作效率从而确保展会项目按时完成。本文将在第五章节对在执行阶段如何利用时间管理模型和人力资源管理工具做详细介绍。 收尾阶段 当展会结束后，即进入收尾阶段。这一过程包括最后了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段。与PMBOK体系中项目收尾不同的是，由于展会通常是周期性的定期活动并长此以往持续下去（除非宣布停办），并且相关计划已在计划阶段制定，因此收尾阶段的时间管理可适当调整为如下步骤： 1. 调用收尾计划，查看活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算和进度表是否需要调整； 2. 如需调整，根据展会项目实际情况对各步骤内容进行修改； 3. 进度控制：通过绩效报告比照进度基准来判断进展情况并采取相关措施纠偏。 如前所述，收尾阶段除了对本项目收尾以外，另一重要的意义在于为下届展会或是其他展会项目建立历史参考，并帮助下届展会更好地运营。因此，在该阶段通过运用归档和模板系统无疑提高了管理效率，为下届展会的启动和执行创造了有利条件。本文将在第六章对归档和模板系统的实际运用做详细介绍。 第33页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第3章 展会项目时间管理总体方 案 本章小结 本章节主要介绍了项目时间管理的知识体系和运作机理，详细介绍了包括时间管理的定义，时间管理的六个过程以及每个过程所涉及的内容、工具与技术以及成果。对时间管理进行了总体的概括和说明，为后续章节针对展会项目的特点进行时间管理提供了知识依据。同时，也在本章节简单分析了展会项目的四个典型特点包括严格的时间限定、资源单一、周期性、较大的预知风险和未知风险；列举了项目管理体系中的其他知识领域，如范围管理、人力资源管理和风险管理对于时间管理的辅助作用，在后续的章节中将分别从展会项目的计划阶段、执行和监控阶段以及收尾阶段，结合项目管理体系的其他知识领域来分别介绍时间管理的运用方法和建议。 最后，本章的第三小节提出了针对展会项目特性的整体时间管理方案，并且运用针对性的工具和方法例如网络计划技术、时间模型、预算规划、风险分解等来解决这些特点带来的问题。 第34页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 第4章 计划阶段的时间管理 概述 在上一章节中介绍了在计划阶段的时间管理按照六步骤进行实施，以下就对展会项目的计划阶段如何展开时间管理做一概述，并在本章的后三节中分别对项目活动分解、计划管理以及风险管理展开讨论并结合实例加以说明。 按照六步骤的第一步活动定义，先对计划阶段的工作进行罗列。在 章节里介绍过在计划这一阶段的主要工作分为：明确定位和策略、计划制订和要素确定。对其进行排序即为：明确定位和策略->计划制订->要素确定。鉴于这些工作都是由项目团队和管理层完成，不存在任何物料的使用，因此资源估算主要是确定人员，这一工作可以连同持续时间估算（主要确定最晚完成期限即可）及制订进度表一同参考历史（展会的周期性特点）并根据当年展会项目的时间确定该项目的计划阶段人员安排、完成期限以及进度表。计划阶段的持续时间通常在1-2个月（视不同项目而有所不同），因此，进度控制可以通过周报告的方式来核对实际进展与进度标准的偏差并根据偏差情况采取必要的纠偏措施。 计划阶段的三项主要工作需要进行分解成更小的工作单元，并分别对其进行排序，工作人员确定（活动资源估算），完成期限估算以及制作进度表。例如，计划制订可分解为：整体计划、分项计划。其中分项计划又分为：销售计划、市场推广计划、财务预算计划、人力资源使用计划、沟通计划、收尾计划等。每个计划的制订工作需要分解为：资料数据收集、编制计划、计划审核修改。以销售计划为例，对其进行时间管理的步骤为： 1. 将制订销售计划的工作分解为：整理上届销售阶段数据（或同类展会项目情况）以及本届目标、销售期限等信息；调用历史计划或模板文件作为参考来编制计划；由主管对初定计划进行审核并根据需要做必要修改和调整； 2. 排序：整理数据->编制计划->计划审核修改； 3. 资源估算：确定编制计划人员和审核主管； 4. 持续时间估算：根据项目整体计划要求，确定销售计划最晚完成时间； 5. 进度表：确定三项工作的最晚完成时间； 6. 进度控制：通过周报告（或半周报告）的方式，查看计划编制的情况，比照实际进展与最晚完成时间以确定是否存在潜在偏差，并采取必要纠偏措施。 尽管计划编制在很多人看来并不需要如此繁多的步骤即可完成，事实可能也会如此，但当需要编制的计划较多，后期工作的展开又在很大程度上依赖这些计划而并非为计划而计划时，就需要通过严谨的管理方法来管理和落实此项工作。 以上述销售计划制定为例，其他计划的时间管理方案也同理，所有这些子计划和计划阶段工作分解内容的时间管理最终汇集成计划阶段的总体时间管理。 另外，在计划阶段，无论是计划编制，还是工作分解，都需要通过一些科学的工具来保证这些工作完成结果的合理性，这些工具的使用将在本章的后三小节中作详述。 项目活动分解 时间管理的最首要的目的是保证项目按时完成。时间管理首先要在整体管理和范围管理的基础上对项目所需的工作进行定义和分解，按照WBS完整性的六个标准将项目工作分解成独立的、可执行的、可量化的任务单元。所谓WBS即Work Breakdown Structure是工作分解结构的缩写。工作是指由项目综述确定的为完成项目而必须进行的各项工作。在分解的 第35页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 过程中，会将工作由高到低由大到小地分解为活动、任务和工作包。分解对于整体项目计划非常重要，它可以帮助项目管理团队和管理者更方便地估算资源、进度和完成期限。做好分解从某种意义上来说为后期的时间管理起到了铺垫作用。 工作分解的方法有许多，创建WBS应满足项目经理管理项目的需要，不同的项目有各自特点的创建方法，但万变不离其中：确定从项目开始到项目结束时所必须完成的各项活动，这些活动是项目经理管理工作的最低级别。 一般而言，有两种方法来识别项目活动：自下而上的方法和自上而下的方法。 自下而上的方法更像是头脑风暴法。它与自上而下的方法在最初的步骤有相同点即先确定上层第一级别的活动。在此基础上，项目团队将这些第一级别的活动均匀分成几组，并将团队分成对应的数量组，每个小组负责对分配到的活动进行集体讨论。讨论的内容有： 1．该活动由哪些从属任务构成。具体做法为，小组所有成员针对此问题写出各自认为的从属任务，然后由小组统一收集整齐将这些从属任务一一列出并经小组讨论一致认为哪些从属任务属于多余，在筛检过后定出小组共识的从属任务。 2．该活动的从属任务中是否存在需要继续分解的，如需要则采用上述1的方法列出共识的从属任务。 在各小组完成上述2项工作后，按次序轮换，每个小组又都分到新的活动同样进行上述2项工作，直到轮换到最初的分配。通过轮换得出的讨论结果可以看作是以第一级别各活动为横轴，各小组讨论的从属任务和分级列别为纵轴的列表，并再经各团队整体审核来确定最终的分解结构。 这种方法的优势是集思广益，但也存在一定的风险： 要么没有完全识别出活动，要么识别的活动过于粗略或过于烦琐。 团队人员工作侧重点不尽相同，能力和经验也有所差异，识别的活动参差不齐，分级的考虑也会粗细不均。 由于过程过分 自由民主 ，每个小组成员都有N次机会发表意见，最终的结果较难统一，容易造成众口难调的局面。 自上而下的方法是从项目目标起步逐级分解工作，直到参与者满意地认为工作已经充分定义。该方法可以通过团队和分团队的形式来进行。团队形式通常需要更多的时间，但更加有效。这种形式要求全体团队参与到这个WBS的创建工作中来。为每个第一级别的活动，指派计划团队中最专业的成员协调这部分活动来进行进一步分解，依次进行直到分派完第一级别的所有活动并最终完成WBS。当时间不够充裕时，分团队的形式可以被采用。 具体做法是，首先根据第一级别活动将团队分成小组，即分团队，然后通过以下步骤进行： 1. 团队对于第一级别活动的分解方案达成共识； 2. 团队共同分解该级别活动； 3. 专家依据自己的专业技术领导各自小组进一步分解； 4. 团队向专家提出建议，直到每个第一级别活动中的各项活动都满足完全标准的要求。 其中需要注意的是整个项目团队共同决定第一级别的分解，随后分成若干小组，每个小组按照其专业技术对应相应WBS部分。 创建WBS有许多工具，没有唯一正确的工具，即便同样的人员在不同的时间运用同样的工具开发同样的WBS也会有所不同。运用的工具需要符合项目的实际情况。主要的三种工具方法为： 第36页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 A. 名词型方法。名词型方法是用组成可交付成果的组件（物理上或功能上）来定义项目工作。例如项目涉及开发产品，以每个需要制造的部件为分解单元进行分解。 B. 动词型方法。动词型方法是用完成可交付成果所必须采取的行动来定义项目工作，包括设计、建设、测试、实施与项目目标方法。例如工程项目、服务项目等。 C. 组织方法。组织方法是用参与项目的组织单位来定义项目工作，包括部门方法、流程方法和地理分布方法。例如当项目工作的部署跨越地域或组织边界时。 考虑到展会团队中各自侧重的工作类别不同，差别较大，因此在展会项目中建议使用自上而下的方法，并运用动词型方法与名词型方法相结合的工具，基于样板以分团队的形式来创建WBS。具体实施步骤如下： 1．由项目经理按照阶段节点将项目活动向下分解两层。第一层以阶段节点为分割被分解为preparation（前期准备）, for and onsite（现场营运）, end show（后期收尾）三部分活动，再将这三部分分别按照各自所需完成的任务向下分解一层。见图 4-1 图 4-1前期工作分解 fig 4-1 Preparation breakdown 2．召集项目团队包括项目组成员、职能部门成员按照第二层工作所属类别分别分配至相应承担的团队小组并由其完成进一步分解。例如， approval(licence)是由职能部门营运部负责，则由其负责将该工作分解为如下 图 4-2 申报批文分解 第37页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 fig 4-2 Apply for license activity breakdown 其中下属的等各级活动又都需要再次分解，以为例，在章节中已通过图 2-4反映了（工商登记）的分解情况，以下 Sales也同样如此。 图 4-3 招展分解 fig 4-3 Sales activity breakdown 3．由各小组负责人对各自分解的工作依照历史记录和当届实际情况做审核确认，确认完毕后交由项目经理做最后检验并整合。参见章节中的图 2-7。 上述步骤在完成后并代表WBS大功告成，那如何保证WBS足够完整？必须通过如下六个标准来[2]判断是否已完全分解： 状态/完成是可计量的；所谓可计量的，是指项目经理可在项目过程的任何一个时刻，询问了解一项活动的状态，而该状态可以度量单位来反映出该任务进展情况。展会项目中可利用一种简单的计算方法，即用完成任务的比例表示由任务组成的活动的完成比例。仍以章节中工商登记的分解情况为例，见下表-1.其中已完成的任务用 √ 表示。由此可见完成的任务比例为1/3+（1/18）*5=11/18，约等于61%。通过此方法可以计量出该任务的状态。 表 4-1任务完成状态计量 工商登记分解 负责所属部门 比例 完成 人员 1．填写登记申报 Andy 项目组 1/3 √ 2．1 营业执照 Kitty 财务部 1/18 √ 2．2 上届展会工商登记证 Andy 项目组 1/18 2．3 展会平面图 Mark 项目组 1/18 √ 2．准备相关文件 2．4 展会总体方案及各分方案 Mark 项目组 1/18 √ 2．5 法人代表身份证件 Andy 财务部 1/18 √ 2．6 场馆租赁合同 Candy 法务部 1/18 √ 3．前往工商局办理 Andy 项目组 1/3 明确定义了开始/结束事件；每项活动都应该有一个明确的开始和结束事件。一旦开始事件发生，活动工作就开始执行。交付成果往往是活动结束信号。 活动有一个可交付成果；完成组成活动的全部工作的成果是产生一个可交付成果。上述工商登记活动的成果是申报获得工商登记证。 第38页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 时间/费用容易估计；每项活动都应估计完成所需的时间和费用并且容易计算。 活动工期在可接受期限内；对于活动的工期并无硬性规定，然而针对展会项目，却不成文的要求活动必须在最晚期限内完成，否则将导致严重的项目进度问题例如邀请不到客商、贵宾甚至无法如期开展。 工作安排是独立的。每项任务的独立也意味这该项任务具有单一性，否则可能需要再分解。 如果活动不能满足上述六个标准，就需要继续分解并重新评价，直到活动满足这六个标准为止。当WBS中的每项活动都满足了这六个标准时，WBS才能算是完成了。 计划管理 如果说分解工作是为时间管理做好了铺垫，那么计划管理是奠定成功有效的时间管理不可缺少的扎实基础。尽管常说计划赶不上变化，但缺少计划，就好比军事作战中缺少战略战术将很难获得胜利。合理的计划不仅能实现对项目目标的规划和控制，也为项目的资源、成本等目标的拟定、规划和控制提供了依据。 很多项目人员在项目启动前往往忽视计划，认为既然计划赶不上变化，那就凭经验随机应变，加之为了尽快完成项目就快速启动，这就好比参加比赛，在没有热身和思考比赛策略情况下仓促投入比赛，可想而知会发生什么样的结果，结果也往往事与愿违。所以说，计划编制是好的项目管理的基础。同时，生成的计划也并非一成不变，它应该是个动态文件[29][30]，随着项目的开始而变化，并根据需要做出调整和修改。当出现范围和变更问题时，计划就成为项目团队的参考。 计划的制订通常被要求越完善越好，然后在实际操作过程中往往由于编制计划人员的经验、能力、出发点等因素使计划不够全面。因此团队计划总是被认为比其他形式的计划编制方法更有优势，通过团队的协作和经验知识的汇集，计划能提供更准确的活动信息和估算。项目计划联系会议（Joint Project Planning Sessions，JPP）[2]能有助于开发一个满足需求者和提供者之间商定的满意条件的项目计划。简单而言，JPP是个分组会议，所有与项目有关的人员聚集在一起开发详细计划。会议的参与者之间可能会有冲突，但会议的最终结果是达成统一共识的关于如何在确定的期限内、预算、资源和规范内完成项目的方案。 以下列出了常规项目JPP的参与者和展会项目JPP参与者的对比表格。 表 4-2 JPP对比 常规项目JPP参与者 展会项目JPP参与者 推动者（中立者） 推动者（项目管理办公室负责人） 项目经理 项目经理 JPP咨询师与技术记录员 核心项目团队 核心项目团队（项目组） 客户代表 资源经理 项目支持者（项目可交付成果受益人） 职能经理 职能经理 过程所有者 第39页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 JPP通常可以按照如下流程进行，以下同样列出常规项目JPP的流程和展会项目JPP流程的对比表格。 表 4-3 JPP流程对比 常规项目JPP流程 展会项目JPP流程 就满意条件书进行谈判 编写项目综述 编写项目综述 确定计划 确定计划 创建WBS第一个层次 创建WBS（参见章节中的自上而主题专家对WBS进一步分解，整个下方法实施步骤） 计划团队考察并提意见 估计资源需求和资源规划 估计活动工期和资源需求 创建项目网络图 创建项目网络图 确定关键任务时间节点 确定关键路径 最终确定资源分配和进度 修订和批准项目完工日期 就项目计划达成共识 最终确定资源进度 就项目计划达成共识 以上我们介绍了计划管理在时间管理中的重要程度以及对于展会项目可以采取何种计划方式（JPP：项目计划联系会议）和该计划方式实施的步骤。以下小节将深入介绍通过哪些具体方法和工具来完成计划的生成包括任务与资源规划以及引入风险管理。 与一般项目尤其是工程或制造项目不同，展会项目的一些任务过程往往是并行的，后期任务与前期任务有时并不存在前后关联，而展会的计划目标只关心这些任务的最晚完成时间和完成对最终展会成效的影响。因此，在进行活动排序时可充分考虑这一因素而将某些任务根据资源（时间和人力）的使用情况进行重新规划以避免资源和任务的密集分布对进度的影响。 由于篇幅问题，本文仅以章节中图 4-1中的部分为例做分析。首先按照WBS将该部分的分解情况列出如下： 第40页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 图 4-1前期工作分解 fig 4-1 Preparation activity breakdown 然后根据每一任务的最晚完成时间用甘特图的方式列出，如下： 图 4-4 前期工作甘特图 fig 4-4 Gantt Chart for preparation activity 根据上图可以了解在各时间段的任务分布情况。按照任务所属负责人员以及完成的持续时间，可以周为单位（时间为横轴，由于篇幅关系，仅列出2周作为示例），对任务和人员进行统计（任务为纵轴），以直方图的形式表现出来，见下图（每一直方都列出该周每个人员的总任务数）。这样做的目的是由于展会项目的团队人员数量相对固定，通常不会在项目进行过程中增加人手（临时实习人员除外），因此需要通过分析来明确各阶段任务分布的密集度。若相对集中，则可以按照任务的前后关联性考虑将其安插到时间和人力相对空闲的区 第41页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 段中。 图 4-5任务分布情况 fig 4-5 Task chart 从上图可以看到，Alen/Andy/Karry在时间区段 工作效率降低； 需要加班加点； 增加了人力成本； 延误其他工作； 项目人员情绪受到影响引发其他不良后果。 不论何种情况都将影响项目的进度，导致任务无法在最晚完成时间完成，对于展会项目而言这是非常致命的。 由此，我们按照该平均工作负荷，以该8项/周作为任务负荷的上限，超过该限定即属于任务密集。并以该限定划出基准线。那么是否可以将超出基准线的任务密集区段的任务直接调整到相对疏松的区段？需要取决于如下情况： 被调整任务的开始时间和事件条件； 被调整任务是否具有紧前任务，紧前任务的结束时间是否落于期望调整区段间； 被调整任务是否具有后续关联任务，该任务与被调整任务结束时间的关系。 期望调整区段的人力资源工作负荷是否满足调整需求。 于是，可以通过逆向思考，查看底于基准线部分的任务坐标，即哪些疏松区段的人力资源其工作负荷较轻(先以Alen为例，其他类推)，并按如下表格列出该人员的工作负荷情况，见下： 表 4-4工作负荷情况 Alen 任务数 密集区段任务名称 疏松区段 5 ；； ；；；； 5 ；； ；；；； 第42页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 6 ；； ；；；；； 密集区段 10 ；； ；； ；； ；； ；； 11 ；； ；； ；； ；； ； ； 9 ；；； ；；； ； ； 根据取决情况进行分析得知，上述表格中标为红色的任务可被调整到疏松区段，而其他则由于不满足取决情况而只能保持不变。如此，整个时段的任务分布相对平均，人员的工作负荷也相对合理而不是波段形式。通过如上分析和调整能避免诸如工作效率降低、需要加班加点、人力成本增加、其他工作延误、项目人员情绪受到影响等不良后果。 模板技术的应用对于项目时间管理的益处显而易见： 提高效率 有助于更好地进度控制 节省成本 而因为展会的周期性特点以及模式化的流程，使模板技术在展会项目中的诸多环节例如制订计划、文档制作和使用等占据重要地位。例如，展会计划阶段通常需要制订如下分项计划但不限于如下内容： 整体进度计划； 费用管理计划； 人员配备管理计划； 销售计划； 市场推广计划； 以市场推广为例，在制订当年计划时，可调用历史市场推广计划作为模板，见下图 图 4-6历史市场推广计划 fig 4-6 Past marketing plan 并结合当年的人员安排和时间安排，以该模板为基础进行更新。所有模板将以分类被存档和命名方便日后调用，详细情况将在第五章节以实例进行说明。 第43页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 风险管理 在章节中已简单介绍了风险管理对时间管理的参考价值和辅助作用。在本节，将探讨风险预警这个概念来来加强对进度的控制。预警就是通过对相关因素的分析，对不利于人们的意外事件进行合理评估，了解该类事件可能引发的危机及影响，以便作应对的准备及预案，更进一步则是对未来将要发生的事情或对事物发展趋势所做的某种预测与判断，从而控制或利用该类事件。预警必须以事物发生、发展的规律作为依据。进度预警，是通过科学的手段来引导项目按照正常的计划实施，促使项目按时完工。所以，进度预警有着重要的实用价值： 可以有效地解决工期是否延期的预判问题； 能有效地提高管理水平，不仅体现在项目的实施控制上，还体现在项目的成本控制上。 结合前面章节介绍的展会进度控制的特点，即展会进度控制关注任务能否在最晚完成时间前完成。因此本节介绍的预警概念将主要针对最晚完成时间的预测和风险警报。 前文已介绍过风险较大是展会的特点之一。尽管展会准入门槛并不高，但这并不意味着风险就较小，恰恰因为门槛低的原因，使不少展会的从业人员，管理体系，服务质量等处于相对较低的水平，而这些因素都潜藏着各种各样的风险。这些风险可分为来自内部和外部两大方面[7][31][32]： A. 外部 1．市场因素。展会的成败从某种意义上来说和展会所在行业的市场情况休戚相关。行业市场景气为展会创造了良好的外部环境，行业内的企业、政府、团体组织等相关机构对于参加展会将持积极态度，展会的成功召开有了先决条件。当然并不意味着展会就能坐享其成，还有很多其他因素。当环境恶劣时，展会的吸引力相对就会随之减弱：企业压缩支出，难以有参展的意愿和预算等等这些都将影响到展会是否能顺利召开，召开是否成功/理想。同样还有很多市场因素例如行业是否成熟、行业资源是否充足、行业对展会的接受程度等等也都是关系到展会成败的因素之一，这些因素都潜藏着已知和未知的风险。 2．竞争对手。毫无疑问，商业展会作为一种服务类产品，在展会行业势必会有竞争。在中国，这种竞争又会因为市场的不成熟而更加激烈。往往同题材的展会在一年中有多场或者更多，甚至在同城，此类情况也层出不穷。这些重复办展，恶性竞争，对于市场次序的良性发展必定产生负面影响，对于参展企业也无端增加了负担（有些企业为了达到更好的宣传效果而不得不都选择参加），甚至使相当数量的企业产生厌倦和抵触心理，这些对于展会的主办机构而言增加了吸引客户参展的难度。另一方面，竞争对手推出更多的服务，展会效果更佳等这些因素同样也是潜在的威胁，也将成为展会主办机构外在的风险因素。 供应商的选择、服务质量。该因素可以被列入内部方面，而之所以归为外部，也主要是由于展会的供应商来自主办机构的外部，展会的诸多服务也产生于这些外部的供应商。众所周知，展会能带动相关产业的发展，例如通常所说的展会经济有1：10甚至更高的带动效应，原因就在于展会作为服务类产品，是一种平台，而这一平台需要很多服务的支持，包括货运、食宿、交通、广告等等。这些服务往往又都由专业的服务商提供，如货运公司、快递公司、租车公司、酒店、旅行社、餐厅、搭建商、广告商等等。服务的好坏将直接影响到展会整体的质量。因此，在选择服务商以及服务商的质量，尤其是新的服务商的加入，都存在着影响展会成败的风险。 4．外部其他因素如政治、法律法规、战争、疾病、自然灾害等不可抗力。展会之所以高风险，其中主要的原因之一是受外部的影响较大。例如政局不稳、宏观政策导向、行业法 第44页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 律法规的调整，新法律法规的出台、战争等政治因素和疾病、自然灾害都是展会的不确定因素。例如非典就迫使很多展会延期甚至停办。四川地震也是如此。 B. 内部方面 1．项目团队经验、技能水平。包括共同的价值观、规范、信念、期望、工作方针和办事程序、工作道德、工作时间等等；专业知识背景和技能水平；人际关系的沟通和处理能力等。 2．团队对于展会所属行业领域的了解程度，行业知识和行业基础。由于展会是与行业紧密联系的，可以说不存在与行业脱勾的展会，即便存在也毫无意义。因此，团队对于行业的了解不仅有助于更好的策划，同时也便于和客户、政府部门、行业组织和媒体等进行交流。缺乏行业基础的团队在展会运作过程中，甚至在开始前的定位、计划就会产生偏差，这对于展会的成败有着决定性影响。 3．团队的项目管理方法。缺少项目管理方法的展会运作并不是无法进行，只是运用这一系统科学的方法能更好的有助于展会的成功举办。而很多展会的质量，尤其是服务质量始终存在问题并无法改善，事实上是这一问题的存在导致风险无法回避，最终引发负面结果。 4．项目管理层的决策、判断、政策方针及原则。展会项目初期的决策往往是由管理层做出的。而这些决策、判断对于日后的展会启动和发展有着举足轻重的作用。例如在开始初期就选择了错误了地点和时间举办展会，结果往往是面临无法举办或者是勉强召开却造成亏本和不良的客户、市场反馈的局面。 5．资源。包括人力资源的分配、人员的流动，时间安排，预算安排等等。 6．优先级。当有多个项目分头运作，优先级将影响资源分配、执行力和质量。 如其他项目一样，上述方面的风险大都对于展会项目的进度产生影响。而各种风险中部分风险能够通过概率统计的工具转化为数字进行描述，而有些只能进行定性的描述，因此可将风险分为：可量化的己知风险Ri、不可量化的己知风险Rz和未知风险Ru，需要采用定量方法和定性方法进行分析[33][34]。可量化的已知风险，即已经过识别和定性分析的风险，可以依据所掌握的历史统计数据，因此对其影响做出预测，以数值表示风险的大小。不可量化的已知风险，即己经识别和分析出的风险，但其影响程度还不知道。未知风险是原因和影响无法确定或想象的风险。 需要说明的是，本节并不讨论如何通过数学模型，例如模糊评估来对风险进行评测以及风险可能对项目的影响程度，并如何以评估结果作为决策依据。这里仅仅介绍如何通过分析风险来设置预警机制从而确保展会整体、过程进度按时完成。前面的段落已分析了展会项目诱发潜在风险的内外部因素，而识别这些因素对于做好预防措施将有所启发。以下就介绍下建立预警机制的实施步骤： 1．通过项目甘特图结合风险影响因素识别可能存在的影响程度较大的风险以及存在环节。并将这些环节所属的任务过程列出。 2．监测点i的选取。针对步骤 1 ，可在任务过程中设置1个以上的监测点作为预警指标计算点以及动态趋势计算。监测点i选取的位置并不能通过定量计算得出，而只能依照经验定性分析进行设置，例如根据风险登记册中识别的风险。 3．预警指标的选择。影响进度延误的因素有很多，这些影响因素共同作用结果最终表现在实际进度与计划进度的偏差，这个偏差很容易通过进度的监测和预测得到，通过选取监测点i的当前进度偏差(ai)作为预警指标。 4．建立预警等级。为预警指标设立等级标准，并按等级列出对应行动和补救方案。根据监测点i采集到的当前进度偏差 (ai)所对应的预警等级来明确进度延误的程度并采取相应 第45页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 措施。 上述步骤我们以实例来做进一步说明。以 工商登记 任务过程为例（这里省略了步骤1，即假设已通过步骤1列出了需要预警的任务过程， 工商登记 任务过程为其中之一），在表 4-1的基础上增加了最晚完成时间限定一栏。见下表。 表 4-5 工商登记 任务完成情况 工商登记分解 负责所属部门 比例 完成 最晚人员 完成时间 1．填写登记申报 Andy 项目组 1/3 √ 4/1 2．1 营业执照 Kitty 财务部 1/18 √ 4/1 2．2 上届展会工商登记证 Andy 项目组 1/18 4/1 2．3 展会平面图 Mark 项目组 1/18 √ 4/1 2．准备相关文件 2．4 展会总体方案及各分Mark 项目组 1/18 √ 4/1方案 2．5 法人代表身份证件 Andy 财务部 1/18 √ 4/1 2．6 场馆租赁合同 Candy 法务部 1/18 √ 4/1 3．前往工商局办 Andy 项目组 1/3 4/2 理 监测点i的设置和预警指标计算。根据风险登记册中识别的风险并结合经验，针对上述子过程进行如下监测点i的设置（以周为单位间隔）。当前进度偏差计算为(ai)=当前进度-计划进度。见下表： 表 4-6监测点情况 监测点1 监测点2 监测点3 最晚完成时间3/12 3/19 3/26 4/1 1 1/3 1/3 1/3 1/3 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 1/18 3 1/3 当前进度 50% 61% 61% 1 计划进度 70% 80% 90% 1 当前进度偏差-20% -19% -29% 0 (ai) 通过上述表格得出进度偏差率(ai)，并对照如下预警等级表，查看进度偏差程度等级及 第46页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第4章 计划阶段的时间管 理 所应采取的行动。 表 4-7预警等级 预警等级 低 较低 较高 当前进度偏差ai >=0 -10%< ai<0 -20%< ai<-10% (ai) 行动措施 无需采取行动 注意监测 需立即采取行动、加快进度 而针对周期较长的任务过程，例如招展通常持续数月甚至更久，则需要通过设置更多的监测点并且分析进度偏差(ai)的趋势走向： 设ai 为当前进度偏差，ai-1为前一监测点进度偏差。 若ai> ai-1，则表示进度延误状态是加速发展的，有继续恶化的趋势； 若ai= ai-1，则表示项目进度延误状态保持原来的速度； 若ai< ai-1，则表示项目进度延误得到有效控制，延误速度减缓。 通过上述方法可以更好地预测进度发展趋势，从而提前采取措施。 本章小结 本章主要从展会项目的计划阶段着手，分析了该阶段对整个项目时间管理的重要性及在该阶段如何开展时间管理。同时介绍了如何运用JPP：项目计划联系会议、任务和资源规划以及设立预警机制等方法来确保项目顺利进行。 第47页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第5章 执行和监控阶段的时间管 理 第5章 执行和监控阶段的时间管理 概述 展会项目的执行阶段是整个展会项目历时最长的阶段，这一阶段的工作对展会项目的成败具有决定性作用。在前面的章节里已介绍过这一阶段的工作包括市场宣传、参展商邀请（招展）、客商邀请（招商）、客户服务、现场运营（搭建期；展会期；撤展期）。由于该阶段的工作内容主要是按照前期计划阶段制定的计划、定位和策略展开项目工作，并实时地进行监控和调整，确保展会的进度。每项工作都有其专属的计划，例如针对招展的销售计划，针对招商的市场计划等。 该阶段的各项工作在计划阶段已通过对这些工作的活动定义、排序、资源估算、持续时间估算、进度表以计划的方式确定了，因此对该阶段的时间管理主要集中在进度控制。通过运用时间管理模型和人力资源管理等工具及方法来加强时间利用的效率，提高项目工作效率从而确保展会项目按时完成。本章的后两节将对在执行阶段如何利用时间管理模型和人力资源管理工具做详细介绍。 建立时间管理模型 在整个时间管理体系中，需要用到各种不同的工具，其中时间管理模型就是一种简单有效的方法。按照新一代的时间管理理论，将时间管理优先矩阵(Prioritization Matrix)作为模型引入展会项目管理并在本小结中进行讨论和应用。 那么，什么是时间管理优先矩阵？即把事件按其紧迫性和重要性分成 ABCD（轻重缓急）四类，形成时间管理的优先矩阵。 如下所示。 图 5-1时间管理优先矩阵 fig 5-1 Time Prioritization Matrix 图中ABCD四个象限分别代表事情紧急又重要、事情紧急但不重要、事情重要但不紧急以及事情既不紧急又不重要，其中重要和紧急的定义分别如下。 重要的定义：凡与目标是息息相关的，有利于实现目标的事物都称为重要，越有利于实现核心目标，就越重要。 紧急的定义：是指必须立即处理的事情，不能拖延。 第48页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第5章 执行和监控阶段的时间管 理 A：事情紧急又重要，如展会开幕式主持人临时发生变故，需要及时调整人选； B：事情紧急但不重要，如有不速之客，或者某些电话； C：事情重要但不紧急，如合同文档归档； D：事情既不紧急又不重要，如琐碎的杂事、同事间非工作类的委托等。 根据上述定义，可遵循如下优先级顺序和处理方式来处理。引用表： 表 2-8优先级顺序和处理方式 类别 优先级顺序 处理方式 A 1 置于任务序列顶层，亲自并尽快完成。 C 2 自定一个完成期限，在该期限前亲自完成即可。 B 3 安排助理或寻求其他同事协助，尽快完成。 D 4 可不作处置或待A、C、B处理完后再处置。 以下我们通过一个简单的实际案例来加以说明。以下列出的是某项目负责人员在某日需要处理的事项，并将每个事项赋予一个事件代号： 答应帮助同事S寻找某地风景海报； 回复某重要客户E关于参展事宜的询问邮件； 将展会总结报告发给潜在客户； 按领导要求制作PPT介绍，并在下班前提交领导审阅； 草拟某项活动方案； 联系某合作单位Z有关付款发票的开具； 某供应商K已电话留言多次，询问明年合作事宜； 查找一份同事曾经发来的有关饮食的报告。 按照任务归属各类别，并依据表 2-8的规则对上述清单中的事件进行排序： 表 5-1事件排序 类别 优先级顺序 处理方式 任务 A 1 置于任务序列顶层，亲自并尽快完成。 C 2 自定一个完成期限，在该期限前亲自完成即可。 B 3 安排助理或寻求其他同事协助，尽快完成。 D 4 可不作处置或待A、C、B处理完后再处置。 由此可以得知回复某重要客户E关于参展事宜的询问邮件和按领导要求制作PPT介绍，并在下班前提交领导审阅属于置顶任务，需要亲自并尽快完成。而答应帮助同事S寻找某地风景海报和查找一份同事曾经发来的有关饮食的报告尽管看起来需要马上完成，如不做的话可能影响同事关系等，但从项目的角度来看，这些事件属于项目无关事项，对于项目的完成不仅毫无促进作用，反而会因为投入不必要的精力而影响项目进度。通过运用此模型，任务处理的顺序和方式就一目了然，确保了在项目执行阶段，时间和精力被最佳地分配到各项必要的任务中并使之及时完成。 第49页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第5章 执行和监控阶段的时间管 理 辅以人力资源管理 在第一章节里已介绍过展会项目计划阶段运用人力资源管理来辅助管理项目进度，更好的实施时间管理，如提前进行合理的人力资源规划和设立有效的绩效考核机制。本节将结合展会项目执行阶段的实际情况分析如何运用人力资源管理的一些方法和手段来加强时间管理，并将以执行力为重点展开讨论。 按照PMBOK的定义，项目时间管理，是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程包括具体活动的界定，活动的排序，时间估计，进度安排以及时间控制等工作。显而易见，项目时间管理的最终目标很简单就只有一个，那就是确保项目按时完成。而为了达到这一目标所实施和需要完成的管理过程就必须与效率所挂钩。效率不高在章节中的展会项目管理目前的现状中已有所介绍，其中除了缺乏系统的计划和规划、项目工作流程不够合理、信息技术运用不当等原因外，另一重要原因就是执行力不足[35][36][37]，对于制定的计划无法按照预期进行落实，工作的完成往往人为的落后于计划。 提高执行力毫无疑问将能改善效率。如何提高执行力需要先通过分析执行力不足的根源并以此找出解决方法，在项目实施执行过程中进行改善。以展会项目为例，执行力通常包含两个含义：项目团队执行力和项目成员执行力。执行力不足往往是这两个方面共同导致的结果。项目团队的执行力不足，其主要原因为： 1.缺乏执行力文化。所谓执行力文化[38]，通俗一点说，就是把 执行力 作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。团队作为组织中的构成部分，其执行力文化必须以企业执行力文化为标准并与其保持原则一致。团队执行力文化的缺乏往往是受企业执行力文化的影响。当整个企业缺乏执行力文化的氛围，那么团队也很难形成以 执行力 作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。 2.团队执行体系欠缺。大多数研究人员认为组织执行力的提高，依赖于组织执行力体系的构建，而一个有效的执行力体系是保障组织执行力的基础。很多组织的执行力不足，并非组织成员执行能力的欠缺，而往往是组织体系的问题。良好的执行力必须以相适应的组织结构为基础。前面的章节介绍过展会项目的组织结构是项目式与矩阵式相结合的形式，这一混合的形式如果设置不当，将会造成很多例如双重领导，重复劳动等负面问题，从而影响团队执行力。 如何改善团队执行力，可从如下方面进行： 1.创建良好的执行力文化。规范的制度可以培养优良的执行文化，和谐的执行力文化能影响和促使员工自觉遵守制度。员工共同的价值取向，共同奋斗的事业心，是现代组织获得竞争优势的重要武器。执行力的关键在于透过组织文化塑造和影响组织所有员工的行为，形成一种注重实现承诺、目标明确、有责任心、以目标为导向、善于识别和解决关键细节，监督有力的执行文化。执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响员工的行为，创造共同信念，引导执行者向一致的目标努力。因此创建执行力文化是改善执行力必不可少的条件。 2. 优化团队执行体系。具体措施包括制定科学合理的综合管理目标；择时推行业务流程和管理模式再造；操作系统的优化整合；建立有效的激励约束机制。一个优秀的执行体系要保证在团队的整个运作过程中都有称职的执行人，每个阶层的执行人都可以得到合适的授权，能够根据实际对计划进行调整而保证团队目标的达成。优化团队执行体系就要设计建立科学、严密的团队结构，并适时根据组织内外环境的变化加以调整。著名的 崔西定律 就指 第50页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第5章 执行和监控阶段的时间管 理 出，任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比，例如完成一项工作有3个步骤，则工作难度是9；而步骤多达5个时，难度将变成25。可见步骤越多，难度呈几何基数递增，因此优化流程就显得必要而重要[39][40]。除此之外，还要充分利用信息技术手段来优化团队结构，比如互联网或IT系统。 作为团队的最基本构成元素，团队成员的执行力也直接影响该团队执行力进而影响项目进度。团队成员的执行力不足，其主要原因为： 1.能力欠缺。成员自身的能力与要求存在一定的差距，心有余而力不足，无法贯彻执行分派的任务。 2.缺乏意识、责任心或是思想麻痹。成员自身的性格、工作经验和修养会直接影响其执行任务的态度思想和意识。如少数成员日常工作、生活、学习中对自身要求不严格，对制度、规章和任务掌握不透，或是只关注自身工作而缺乏团队协作精神和漠视团队目标，从而造成执行低效、无效甚至是负效。 3.团队领导带动不足、激励机制不完善或未发挥作用。部分团队管理者综合素质不高，即便有执行制度，自身不能起到带头作用和以身作则，执行不能善始善终。制度也就形同虚设。激励，作为一种驱动力和诱发力，能激活个体某一或某些心理目标，使之增强对心理和行为的组织控制与协调能力，并驱动个体做出持续有效的工作努力。激励机制的缺乏将影响团队成员的工作积极性和工作效率。 如何改善团队成员执行力，可从如下方面进行： 1.有计划地开展执行力培训。包括文化培训、技能培训和沟通协调能力培训。 2.团队领导以身作则，在团队内部营造执行力文化。 3.采用适合于项目和从事该项目工作的团队的激励机制来调动项目成员积极性，具体做法为： 目标激励。就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。首先，通过倡导价值观，使团队成员将经济利益、荣誉利益和成员责任结合起来，形成自身价值的统一体。其次，运用耶鲁大学弗洛姆教授的期望理论[41]，用公式表示就是，动力(激励力量)=效价x期望值，这里的动力表示激励力量，指的是一个人受激励的程度；效价是个人对于某一成果的价值估价，或指一个人对某一成果的偏好程度及达到的目标对满足个人需要的价值；期望值指的是通过某种行为会导致一个预期成果的概率和可能性，或是指一定行为能满足需要的概率，它是一种感性认识。在上述公式中，当个人对某目标达成毫无兴趣时，其效价为零；当他不希望此目标实现时，则效价为负数，这样不仅没有动力，还有反作用；当期望值很小或为零时，员工对目标的达成同样不会有什么积极性。因此，通过合理的设计目标以及达到该目标的难易程度，来使激励力达到最大值，从而最大化发挥目标激励的作用。 创新激励。人类的进步脱离不开创新，人的内心蕴藏着追求事物创新的好奇心和潜动力，而这一好奇心和潜动力能激发人的主观能动性和创造能力。在项目的开展过程中，无论是过程还是结果，都会有创新也需要有创新，而项目成员对于创新的追求自然就成为创新激励的推动力。因此，通过人尽其才，合理发挥项目成员所属专长，可以促使项目成员投入积极和热情，不断在工作过程中发现创新机会和注入创新性的内容，并由创新体会到过程和成果的乐趣，成功的喜悦，积累知识和经验，提升能力和获得晋升机会，并最终满足自我实现的需要。 授权激励[42][43]。授权无疑对于提高项目成员的执行力有着极其重要的作用。通过有效地授权可以增强项目成员的责任心、提高工作热情。项目成员的执行力不足有时是由于所赋职责的局限性所导致，而这一情况直接束缚了项目成员的工作施展，尤其是落实某些任务 第51页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第5章 执行和监控阶段的时间管 理 时明显感觉力不从心，明不正言不顺。但是，授权必须把握以下原则，否则就容易发生事与愿违的结果： 明确工作任务无论是口头还是书面的授权，都必须向项目成员明确所授事宜的目标和范围，严格规范职权。 选择合适的项目成员。在选择被授权人员时因根据任务、能力、被授职权与胜任力是否对等等因素来谨慎决定并选择授权程度。例如对能干和肯干要充分授权，对适合干但态度不端正的要保留授权以免权利滥用。 建立完善的评估标准。通过定性和定量的评估来确定被授权人是否胜任。 保持沟通。当授权进行后，需要进行积极有效的沟通，以便及时发现问题和解决问题。 控制授权。为防止意外发生例如权利滥用、任务无法按照计划完成等，需要通过控制系统来收回授权或对授权进行调整。 不论是团队还是团队成员，其执行力强还是弱都将直接影响项目执行阶段的进度，即便有周全的计划，但在执行阶段如果由于执行力不足造成任务无法完成或未能按时完成，那也是毫无意义。通过创建良好的执行力文化、优化团队执行体系、培训、激励等方法和手段来提高团队及团队成员执行力，从而确保任务按时完成。 本章小结 本章主要从展会项目的执行阶段着手，分析了在该阶段可以运用哪些工具来改善时间的利用及确保项目的进度，这些工具包括时间管理模型、提高执行力。同时对这些工具的含义展开了详细的介绍，并通过实例子来对如何使用这些工具进行了说明。 第52页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第6章 结尾阶段的时间管 理 第6章 结尾阶段的时间管理 概述 当展会结束后，即进入收尾阶段。这一过程包括最后了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段。对这一阶段的时间管理结合展会项目的特点做如下调整，具体步骤为： 1. 调用收尾计划，查看活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算和进度表是否需要调整； 2. 如需调整，根据展会项目实际情况对各步骤内容进行修改； 3. 进度控制：通过绩效报告比照进度基准来判断进展情况并采取相关措施纠偏。 一般而言，展会前期计划阶段所做的收尾计划属于标准计划，即按照通常的做法制订的通常计划，但由于每个（届）展会项目都会有所不同，因此在展会项目结束后中实施收尾计划时并不能完全依照早期制订的计划而需根据当年展会实际情况做必要的调整。例如收尾工作的时间估算需要根据下届展会的启动时间来确定，而下届展会的启动时间往往只在当届展会结束时才能确定。另外，收尾阶段需要从事的工作也会根据下届展会的构思作相应调整，例如需要在下届展会上大力推广论坛，因此需要在展会结束后对重要客户进行回访，收集客户意见和采纳建议。同时由于增加了工作，对于人员安排也需要做出调整。 收尾阶段的工作除了完成当年项目的所有活动外，也包括为下届做好准备。重点将集中在如下两个领域： 1. 控制收尾进度，以确保下届展会如期启动； 2. 为下届展会准备充足的历史资料和文件数据。 前者可通过绩效报告比照进度基准来判断进展情况并采取相关措施纠偏。后者则可通过归档和模板系统工具来实现。以下小结将详细介绍归档和模板系统工具的运用。 归档和模板系统的实例说明 展会项目由于涉及面广，例如展商、各类服务商、合作单位、媒体等，用于沟通、宣传、服务等环节的文件类型和数量众多，并且很多环节属于周期运作，因此归档和模板系统的运用大大提高了运作效率。本章通过实际运用来作一说明。 归档系统 所谓归档系统，简单而言就是一套处理文件的工作系统。然而，仅仅将文件存档远不能满足日后的查询、调档等需求。由展会项目产生的文件会随着项目的推进而不断增加并日积月累成一个庞大的文件堆，如不及时处理，将会使项目人员被淹没在这些文件的处理中而无法抽身完成项目核心工作，更不便于日后的检索。由于展会项目的周期性特点，决定了项目的很多文件需要作为历史参考或模板应用，加之为避免人员流动引发的文件处理不统一等问题，需要采用一套标准的工作系统类对文件归档，这套工作通常可以通过如下步骤实施： 1. 按文件类型列出清单； 2. 使用统一的命名标准命名文件夹和文件； 3. 判断哪些文件需要存档，哪些可以在处理完毕后清理； 4. 按照 当日处理 原则将收到和发出以及内部使用的文件进行及时存档； 第53页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第6章 结尾阶段的时间管 理 5. 项目结束后进行清理和整理。 步骤1和2通常是前期需要做的工作，即在项目启动前需要规范项目团队，并要求项目成员掌握此规则。文件类型清单，也就是根据展会项目的特征，以项目中会涉及到对象、事件、任务来设置文件存档系统，例如以某展会为例，存档系统中列出了数据库、展商、财务、市场、历史记录、合作伙伴、公关、展会同期活动、服务、观众等文件夹。这些文件夹又根据各自情况进行进一步分级，例如展商文件夹有下分为展商申请、同类竞争展会、展商联系、回执汇总、宣传资料、报告、确认回执，见下图 6-1。按照文件内容的性质，属于哪类就存档于该文件夹下。例如展商报名的申请表格，一旦收到传真或电子邮件，就将该文件存档于申请（Application form）文件夹下以便日后查询。见下图 图 6-1图 6-2 存档 fig 6-1,6-2 Filing 使用统一的命名标准命名文件夹和文件是为了便于快速地文档检索和查找，通常查阅文件名即可知道文件的内容，或是知道文件的内容便可以迅速定位要找的文件。否则五花八门的文件名将大大降低查找的效率。例如2009年3月2日收到来自某合作单位的邮件，要求修改合作协议。文件将被命名为： i 090302 PTA agreement correction. 其中 i 代表该文件是属于本方收到的，090302则代表收到日期，PTA为合作单位简称，而agreement correction则是文件内容描述。如此，将该文件存档于 Partner 下，在日后需要查找该文件时就非常容易定位，无论按照类别、日期还是内容，在成百上千的存档文件中，都可以迅速找到该文件。 第54页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第6章 结尾阶段的时间管 理 步骤3-5是每个项目成员在项目进行和首尾阶段必做的工作。为了避免产生过多的非必要性文件，在存档前必须判断该文件的重要性和是否有必要存档。例如某些文件重复发送两次以上，在无特殊情况下，仅保存最后成功的。当项目结束后，需要对整个存档系统进行整理，将无需保存到下年的文件清理掉，例如当年客户服务中涉及到的一些回执等等。并将当年该项目的档案移至 历史记录 中并清空其他文件夹以备来年使用。 模板系统 归档系统的建立和实施是使用模板系统的基础。对于周期性使用或作为参考的文件，则可以利用模板系统来帮助项目团队和项目人员简便和快捷进行文字工作。模板系统的建立和使用可按如下步骤进行实施： 1. 列出模板清单和存放路径（见下表 6-1）； 2. 制作模板（见下图 6-3）； 3. 调用模板并按情况修改和生成所需文件； 4. 整理当年模板以备来年使用； 表 6-1模板目录 文件模板 所在位置 \\Sserver\GITF\Exhibitor promotion\Application form \\Sserver\GITF\Exhibitor promotion\Application form \\Sserver\GITF\Exhibitor promotion\Application form \\Sserver\GITF\Event \\Sserver\GITF\Exhibitor promotion\Promotion materials \\Sserver\GITF\Exhibitor promotion\Promotion materials \\Sserver\GITF\Exhibitor promotion\Promotion materials \\Sserver\GITF\Exhibitor promotion\Promotion materials \\Sserver\GITF\Exhibitor promotion \\Sserver\GITF\Exhibitor promotion\Visitor Promotion \\Sserver\GITF\Exhibitor promotion\Service \\Sserver\GITF\Exhibitor promotion\Visitor Promotion 此外，当文件模板数量大，类型多时，就需要对这些模板进行分类。例如，按照模板文件类型，可分为如下几类，见下表： 表 6-2模板分类 模板文件类别 文件模板名称 所在位置 Print Brochure Factsheet Fax feedback Sales Highlight Presentation PPT Ads package Visitor VIP buyer qualification 第55页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第6章 结尾阶段的时间管 理 Questionnaire for visitor promotion Invitation 如此对项目需要用到的各类文件模板就一目了然，如印刷类的文件统一归类为print，项目团队中市场小组在需要制作当年展会手册时，就能直接在print里查找到手册模板的存放路径，并加以使用。 在使用模板前还有一项非常重要的前提工作，就是对模板的定制。所谓定制，就是格式标识的方式，将固定不变的内容和需要修改或输入的内容加以区别以便在使用模板时能快捷地生成当年所需的文件。例如以下文件为发给参展商的确认书，其中陈述性文字为固定措辞，而参展商相关的信息例如名称、展位信息等内容则需进行输入或导入，在该模板中是以字体颜色加以区分：兰色字体表示需填入的客户情况；红色字体表示需要修改的当年展会相关信息。如此在使用该模板时就能明确哪些部分需要修改，哪些需要输入，哪些保持固定，从而大大加快了文件生成速度，提高了工作效率。见下图： 图 6-3展位确认书模板 fig 6-3 Stand confirmation model 本章小结 本章介绍了归档系统和模板系统的概念并以实例子加以说明如何应用于展会项目的结尾阶段。通过运用归档系统和模板系统，不仅使项目工作流程化、规范化，也大大节省了项目人员和项目团队的时间及精力。在展会项目严格的时间限定要求下，这一工具很大程度上提高了效率，确保项目按时完成。 第56页 共62页
上海交通大学工程硕士学位论文 第7章 总 结 第7章 总结 时间管理的目标及展望 面临日益激烈的竞争、客户需求多样化、全球经济一体化等新挑战，项目管理是现代的管理手段，是从事项目运作组织必备的工具。展会作为一种新兴的服务产业，越来越多的展会组织机构已经意识到，对市场变化和竞争形势做出快速反应、对客户需求做出迅速反馈，已成为展会获取竞争优势的重要手段。现代展会业的竞争已越来越成为基于时间要素的市场竞争。时间已经和成本、规模与品质一样，成为影响展会成功运营的基本要素。运用项目管理的时间管理体系就是从根本上解决粗放管理带来的诟病和由此产生的负面效果。展会项目时间管理的重点，是对项目各阶段的主要工作内容、工作程序、及其衔接关系编制计划，在实际进度与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的实施，确保各项工作在规定期限内完成。同时通过运用人力资源管理例如激励和考核机制、人力资源规划；风险管理等项目管理体系理论和工具对时间管理加以完善。 项目管理已从原先的工程领域推广到各行各业，展会行业的应用仍属起步阶段。展会项目既具备典型的项目特征，也具有其独特的周期性特点，时间管理对于成功运作展会项目有着极其重要的作用。展会项目的成功与否，很大程度上取决于项目管理者的时间管理水平。运用科学的方法进行管理，减小计划偏离发生的可能性，提高项目的运作效率，使展会项目在创造经济效益的同时，创造良好的社会效益。 第57页 共62页
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上海交通大学工程硕士学位论文 谢辞 谢辞 两年半的工程硕士学习即将结束，在这两年多的学习工作过程中，交通大学信安学院和给予我们授课的其他院系的老师们指引了我进一步探索知识的殿堂，在此，我对他们表示衷心的感谢。 这篇论文是在理论学习和工作实践相结合的基础上完成的，其中饱含了我的导师马颖华老师的悉心指导和热情关怀。马老师认真负责的治学态度，博学的知识结构帮助了我在过去几个月对论文的构思、文献查阅、内容写作以及最后的完善。 同时还要感谢家人和单位领导们的支持，希望这篇论文能够在一定程度上答谢他们。对于曾经帮助和关心过我的同学、朋友表示最诚挚的感谢，没有他们一直以来的帮助和指导，我在人生的道路上必将花费更多的时间和精力去探索。 第62页 共62页
