（绩效与薪酬）薪酬的基
石：技术，能力还是绩效
薪酬的基石：技术，能力还是绩效
当前，随着经济环境和人力资源管理的发展，许多企业管理者认识到要提高企业的运行效率，
达到公司的经营目标，不能将员工的工作拘泥于特定的职位描述，必须鼓励他们尝试更多的
工作，钻研更新的工作办法。因此，许多企业改变了原来仅凭职位决定员工薪酬的制度，提
出了新型薪酬制度这个概念。新型薪酬制度主要包括以技术为基础的薪酬、以能力为基础的
薪酬和以绩效为基础的薪酬。
以技术为基础的薪酬
以技术为基础的薪酬，又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领
工人”。以技术为基础的薪酬与员工的职能存在较大联系。
以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流动性。以酒店为
例，每天下午 4点到 7点，酒店管理者会将部分员工临时调到前台工作，因为这段时间前来
登记住宿的客人非常多。7点钟过后，部分人员又会转到餐厅工作，以满足餐厅在这段时间
内对人员的需要。通过提高人员的流动性，管理者可以保证客人无论在登记还是就餐时都不
用等待很长时间，从而用较少的人力完成了较高的工作。在这种情况下，由于部分员工不是
从事固定的工作，原来以职位为基础的薪酬制度对这批员工来说就不适合了，而以技术为基
础的薪酬制度则能够满足这种情况。
以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，
所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增
长，所以，为员工提供了较大的增长空间。这使得员工更加重视自身的技术发展，对自己从
事的工作更加用心，进而激发整个公司改进技术的潜能，提高经营效率。
但是，随着这种薪酬方式的发展，公司决策者发现其成本日益增加，同时越来越多的员工不
断改进技术，并且获得了最高工资水平。这样，与那些仍然采用传统薪酬制度（以职位为基
础）的公司相比，采取新型薪酬制度的企业面临较高的成本，处于相对劣势。所以，许多公
司开始采取各种措施对这种情况加以限制，比如规定员工按比例和时间安排参加培训，对已
过时的技术减少相应薪酬等。另外，薪酬专家还发现不同种类的员工对以技术为基础的薪酬
的回应也有差别。年轻员工和具有较好教育背景的员工有较高的个人发展愿望，勇于创新，
因此，更容易学习新的技术和知识。在现实生活中，管理者可能会比较“关照”某些员工，
给予他们较高的培训机会，从而使他们比较容易提高自身技术，实现较快的薪酬增长。而其
他员工则会抱怨培训机会太少以及必须负担受训人员的工作。
因此，在实行以技术为基础的薪酬制度之前，企业管理者一定要考虑以下几个问题：一是企
业生产或经营的产品是劳动密集型还是资本密集型、劳动密集型产品在这种薪酬制度下会给
经营者带来较大风险。二是企业的工作方式是以团队协作为主？还是以个人为主？某些企业
的经验表明，以个人为主的工作方式比较适合以技术为基础的薪酬制度。三是企业的工作通
常是比较稳定，还是变动较多？如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在科学技术飞速
发展的背景下，企业员工采用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定的标准，
使管理成本大大上升。四是员工掌握多少技术为最佳？专家认为对于个体员工来说，并不是
掌握的技术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术标准。在这一数量上，一定的知识
深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果。而超过了这一数量，即使员工掌握
了多种技术，得到的效用也不会大幅度提高，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长
率。所以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。
以能力为基础的薪酬
随着知识与服务在经济发展过程中的作用越来越大，企业越来越重视员工潜质的发掘，所以
给予最有能力的员工最高的报酬，利用报酬的增长刺激员工能力的增长已成为很多企业改进
薪酬机制的目标。
随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，各公司发现它
们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技术、能力和表现。许多世界著名的公司已
将提高自身的“核心竞争力”作为公司下一步的努力方向，如通用电器、摩托罗拉等。它们
已经意识到，要成为世界一流的公司，就要拥有世界一流的员工。
因此，如果将公司中表现突出、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定为标准，
然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力，显然能够提升公司的整体竞争能力。
而这正是美国许多企业采用这种薪酬方式的主要动力。最近，在美国和欧洲进行的一项调查
表明，与能力有关的薪酬机制正在发达国家受到越来越多的关注。在参加调查的 700多家美
国公司中，有 16%的公司已经采用了这种报酬体系，同时，78%的公司表示他们将考虑采用该
机制。在欧洲，大约有 20%的公司采用了这种办法，并且一半以上的企业将其作为薪酬机制
改革的首选方案。
还有许多美国公司对这种方式进行了适当的变形或者扩展，使其更加适应自身需求。而这种
多样性恰恰反映了与能力有关的报酬体制的第二个发展趋向，即改变原来传统报酬体制中存
在的单一、不灵活的特点。随着经济的发展，原来那种严格的工资等级制度、详细的职位描
述以及评定，已经成为制约员工能力发展的桎梏。它将员工的贡献锁定在有限的几条职位职
能描述中，无法拉开员工报酬的差距，从而不能充分调动员工的积极性。
为了更能认清能力与薪酬的相互推动力，我们不妨分析三个案例：
第一个是将能力与职位评价相结合的案例。1996年 5月，A公司在进行了适当的机构削减后，
采用了宽段式（BroadBanding）工资结构，用宽泛的职位定义和三个工资等级代替了原先严
格的职位定义、复杂的职位描述以及 24个工资等级。公司职位的分类取决于三个标准：职
位的基本责任、对员工经验和知识的要求以及对员工能力的要求。员工的实际能力与公司所
要求的能力进行比较，归入相应的工资级别。比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作
的同时，对他人的工作进行计划和管理。这一职能主要要求员工具有工程管理能力、资源管
理能力、市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额根据市场水平进行确定。自从采用
新的薪酬机制后，A公司的业务一直在发展，目前该公司又开始将能力这一标准用于其工资
体制的调整。通过多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经验。
第二个是将能力用于公司基薪增长的案例。B银行在 20世纪 90年代初开始将其 6000多名员
工的报酬与其表现挂钩，通过员工的能力确定其表现。员工的报酬分为 12个级别，银行每
年在第四季度对员工的贡献和能力进行评估，以决定是否提升某员工的基薪。评估的办法就
是给予每位员工一定的基点得分，而最高分定为 400分。评估标准既包括员工的业绩表现（如
销售量、客户服务质量等），又包括员工的能力。因此，在这个报酬体制中，员工基薪的高
低有 50%取决于能力。该银行的管理者说，这种工资机制使员工不仅重视工作目标，同时还
会重视目标的实现过程。
第三个是完全以个人能力为基础的案例。采用这种办法的一个实例是一家医药公司。其做法
是：将员工分为各个团队进行协作，取消任何职位头衔，并确定了 7条对公司成功至关重要
的能力衡量标准，包括创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力以及客户
服务质量等。公司将处于每个发展阶段的员工按照这些标准进行评估，一般每季度进行一次，
必要时还进行面谈和测试。工资的提升也完全取决于员工个人能力的发展程度，而不管其短
期业绩表现。
通过对上述三个成功案例的考察，我们可以总结出应用这种机制需要注意的几个问题：一是
要明确与能力有关的报酬机制并不一定适合每一个公司，也不一定适合企业中的每一个部门。
一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这一机制才较为适用。另
外，采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等级宽泛，而且鼓励
员工进行职位转换。而大型的、结构复杂的企业则最好综合采用各种报酬机制。二是建立与
能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。因为该机制的采
用是一个渐进过程，需要一定的实践基础和经验，同时要求在原有报酬机制中就已经存在能
力这一标准。如果没有一定的经验就贸然采用该计划，那么所有的努力都是徒劳的。
因此，公司在采用该机制时，需要先搞清楚：自己对能力的定义，它在企业发展中的作用；
企业员工对该机制的了解及接受程度；公司在这方面的经验等等。三是通常完全以能力为基
础提供薪酬并不可取。在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都
是十分必要的。这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。与能力有关的薪酬并不能
够完全替代传统的报酬机制，而是要与之相融合。理想的机制是：既对好的业绩表现进行补
偿，又可以考察该业绩的实现过程；既承认过去的成功，又能为将来打下基础。四是其他薪
酬机制的定期检验和调整原则同样适用于该机制。很多企业采用职位分类法对该机制进行简
化，总结职位职能，同时保留一定的多样性。
以绩效为基础的薪酬
以绩效为基础的薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，它不是由任职资格所
保证的，必须依靠努力去赚取，而且，绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动。在新
经济时代，企业为建设并维持竞争力必须不断地强调绩效，这使得薪酬管理更注重让薪酬水
平与人员创新价值相联系，所以引入并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。
绩效薪酬制实质上是缩小薪酬结构中的固定成份，加大可变比例。员工的底薪减少了，但可
以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说，好处在于减少管理费用和
获得更大的成果。对员工来说，好处在于增加自己的现金净收入。
实施绩效薪酬主要分四个步骤：第一，确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营
目标的达成；确定不同计划适用对象，切忌“一刀切”的奖金计划。
第二，规范标准。避免具有众多层次的复杂设计，关注于一两个能真正促成经营目标的主要
绩效指标，“质化”的绩效指标远强于“量化”的错误的绩效指标。
第三，持续管理。保证员工理解目标完成对企业与自身的意义，同时分散对薪酬的注意力。
持续积累信息，为奖金额的确定与发放奠定基础。
第四，沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总体
目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。建立一个反馈体系，听取
员工看法，并在合理的范围内，可以对计划进行评估或调整。同时关注外部市场变化，及时
进行调整与修正。
世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度，而且每种薪酬制度的有效性也不尽相同。
因此，需要采用一些原则帮助这些制度能更好地发挥作用。薪酬方案能够奏效的最重要的条
件之一是必须对员工有意义，但是否有意义并不完全取决于薪酬高低。同等金额的薪酬，在
私下里授予或在公司表彰大会上授予、或者将其直接存入员工的账户上，这几种不同的做法
会带给员工完全不同的感觉。一些绩效突出公司的重要规则之一就是使薪酬价值高于它的成
本。
薪酬方案之所以能够激励公司的绩效，是因为它使员工有机会分享自己创造的成功。如果薪
酬被视为一种对员工所付出的努力的交换，那么员工就会积极的用自己的努力来争取它。绩
效突出的公司一般利用薪酬方案给员工提供个人获益机会，同时也使公司获得发展。思科系
统公司是世界计算机网络市场供应商中的先驱。该公司成功的关键则在于使用股票期权、鼓
励独立思维和创新。美国一些绩效突出的企业通常会定期调整公司的方案、衡量目标和绩效
评价标准。这种调整并不是为确保员工得到奖励。它们认为员工不会因此而离开公司，相反，
它们相信员工会千方百计寻找解决问题的方法，并采取必要的行动使自己得到绩效奖金。它
们的薪酬方案原则上以真实绩效为基础，根据实际情况加以调整，从而形成灵活而完整的薪
酬制度。
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