华为灰度管理法
前言
企业的竞争力关键不是人才，而是人才管理。
华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功。
一个优秀的人力资源管理者，首先也是业务发展的价值创造者。
华为人力资源管理中最重要的是任正非对人性的深刻洞察。
什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的
堤坝。当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。因此，华为的人力资
源管理从来不回避如何赚更多钱的问题！
在华为，改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。承认每个人都有贪婪的一面，构建引导人实现
目标的正确路径。
喜欢钱没关系，华为提供让员工通过奋斗和贡献挣到大钱的机会，这是正道；同时用制度法则杜绝吃里
爬外、偷窃公司知识产权、损公利己、向供应商吃拿卡要等不当行为。喜欢名，没关系，华为非常鼓励
员工的成长。
华为不与员工争利，不与员工争名，名利都不要，华为要的是整个通信王国。
华为人才管理的核心：选好人，分好钱，摆好队形，从而构建一支成功的战队。
向华为学习，就是要学习如何打造一支铁军。
前言－华为发展阶段
第一个阶段：从0到1亿元，产品红利阶段；
1. 复制领导者；
2. 正确的市场策略；
第二个阶段：从10亿元到100亿元，管理红利阶段；
1. 人治到法治的转变；
2. 不听研发，也不听市场，而是听客户－以客户为中心；
3. 以流程为核心的管理模式；
IPD流程（继承产品开发流程）
ISC流程（集成供应链）
IFS流程（集成财务变革）
LTC流程（从线索到现金）
HRT流程（人力资源变革）
第三个阶段：从100亿元到1000亿元，人才红利阶段；
1. 对客户的选择；
2. 人才红利；
第四个阶段：突破1000亿元以后，即战略红利阶段；
1. “云”：系统软件，云计算；
2. “管”：运营商通信设备领域；
3. “端”：终端消费电子产品；
销售收入 所花时间
突破1亿元 4年(1987－1991)
突破10亿元 4年(1992－1994)
突破100亿元 4年(1995－1998)
突破1000亿元 4年(1999－2008)
突破2000亿元 4年(2008－2012)
突破3000亿元 4年(2013－2015)
突破5000亿元 4年(2016)
突破6000亿元 4年(2017)
突破7000亿元 1年(2018)
图表：华为销售收入突破的各个阶段
目录
第一章 灰度文化
第二章 灰度用人之法
第三章 灰度评价
第四章 灰度高效组织体系
第五章 灰度选拔
第六章 灰度分钱
第一章 灰度文化
以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的
负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜
力，实现公司的目标与战略。
核心工具箱
华为团队管理的三个核心理念
1. 高绩效企业文化；
2. 导向冲锋；
3. 以奋斗者为本；
高绩效企业的三个关键词
1. 以客户为中心；
2. 以奋斗者为本；
3. 高绩效企业文化；
第一节 高绩效企业文化
华为团队管理核心理念的第一条是倡导和建设以客户为中心、以奋斗者为本的高绩效的企业文化。
第一个关键词：以客户为中心
以客户为中心，不是以领导者为中心，而是要屁股对着领导，脸对着客户。
华为研发产品，并不是研发技术人员说了算，而是一定要根据客户的需求来开发。
第二个关键词：以奋斗者为本
不是以市场人才为本，也不是以研发人才为本，而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本。
第三个关键词：高绩效企业文化
绩效是衡量员工的唯一标准。绩效好，升职加薪，配股提拔，这是一种简洁明了的管理风格，不需要太多
理论，一切以实事求是的结果为导向。高绩效是一种公平竞争的机制。
以客户为中心 以奋斗者为本 高绩效企业文化
第二节 导向冲锋
华为团队管理核心理念的第二条是导向冲锋，持续促进干部员工队伍艰苦奋斗，传承公司核心价值观。
第一，所有人才管理的出发点都是导向冲锋，也就是要保证业务成功。
华为要求人力资源是导向冲锋的助推器，而不是绊脚石；是保证队伍向前冲锋的机制，不是招招人、发发
工资，也不是把业务部门的绩效考核、薪酬分配管死，而是要用一个灵活的机制促进业务快速成长。
第二，人才管理要抓的重点，是员工的持续艰苦奋斗和企业价值观的传承。
艰苦奋斗是华为的价值观之一。华为价值观包括：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，
团队合作。
保证业务成功
持续艰苦奋斗和企
业价值观的传承
第三节 以奋斗者为本
奋斗者是企业的财富，华为坚持以奋斗者为本，让奋斗者得到合理的回报。这
条理念又可以拆解成四个概念：合理的回报、奋斗者、核心人才应具备的气概
和以奋斗者为本的合理回报。
合理回报
通过绩效契约事前建立评价分配的标准，引导职业经理人先作为，有了结果，
达到了目标，就能推动领导者根据事前约定的标准进行分配。真正做到了这
一点，也就将分配的双方统一在了一个标准上，从而实现了“不让雷锋吃亏
”。
奋斗者
华为的“奋斗者”有两层含义：第一层是贡献者，第二层是岗位的均衡发展。
奋斗者其实是贡献者，强调我们要为最终结果而奋斗，要为最终结果买单。
华为并不按照岗位来衡量员工对公司的价值，无论在前端还是在后端，只要
员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，就是奋斗者，就可以去分享公司
成长的红利。
核心人才应具备的气概
核心人才要有一种舍弃的精神，要明白企业大义，虽然放弃了一部分劳动者
的权益，比如年假，但是获得了奋斗的机会和成果，这就是一种为企业生死
舍弃小我的大义。核心人才要有使命感，要有支撑企业发展和成功的担当，
而不是只考虑个人的得失。
奋斗者为本的合理回报
给奋斗者的合理的回报，一定要看得见、摸得着。
合理回报
奋斗者
核心人才应
具备的气概
奋斗者为本
的合理回报
目录
第一章 灰度文化
第二章 灰度用人之法
第三章 灰度评价
第四章 灰度高效组织体系
第五章 灰度选拔
第六章 灰度分钱
第二章 灰度用人之法
人力资源的核心就是把合适的人放在合适的位置。灰度用人，讲究的是人才的指向一定要
正确，用五项基本素质来作为华为领军人才的选拔标准。但对于人才的认识，又不拘泥于
完人，在华为的人力资源管理中，从招聘“偏才”“怪才”到“少年天才”。不找完人，
恰恰是华为灰度选人的精髓！
六条用人标准
1. 全力以赴的奋斗激情
2. 客户为先的服务意识
3. 至诚守信的优秀品格
4. 积极进取的开放心态
5. 携手共进的合作精神
6. 扎实的专业知识与技能
五项素质评估体系
1. 主动性
2. 概念思维
3. 影响力
4. 成就导向
5. 坚韧性
第一节 华为用人的六条标准
全力以赴的
奋斗激情
客户为先的
服务意识
至诚守信的
优秀品格
积极进取的
开放心态
携手共进的
合作精神
扎实的专业
知识与技能
1 全力以赴的奋斗激情
要打造一支狼性团队，首先要招狼崽。从人才入口出发，就是要找全力以赴、有奋斗激情的人。
2 客户为先的服务意识
以客户为先的服务意识就是端茶倒水的能力。
3 至诚守信的优秀品格
在华为，大家在会上承诺要做的事，到规定时间一定都会很自觉地交出成绩单，这就是诚信。
4 积极进取的开放心态
一定要始终保持开放的心态，主动而为，积极开放，这样才能接纳更多好的东西，并为己所用。
5 携手共进的合作精神
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
6 扎实的专业知识与技能
因为人的能力是可变的，知识技能也是可变的，但是人的素质是早已形成的，不是说变就能变。
第二节 华为识人的五项素质－主动性
华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五
项素质就是华为人才基因的真正密码。
第一个素质：主动性
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采
取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
1. 主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到
事情的严重性。
2. 主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。这类人不需要别人督促，只要分配的工作在
他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
3. 主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
4. 主动性三级是最高等级。这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造
出机会来。
总结，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，
每一个提升都是一次飞跃。
0级
不会自觉
完成工作
1级
主动行动
2级
主动思考
快速行动
3级
未雨绸缪
提前行动
第二节 华为识人的五项素质－概念思维
第二个素质：概念思维
概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象
的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。
1. 概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。
2. 概念思维一级的人可以进行简单的类比。
3. 概念思维二级的人能触类旁通。
4. 概念思维三级的人懂得深入浅出，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，
让别人也能理解。
0级
想不清楚
弄不明白
1级
简单类比
2级
触类旁通
3级
深入浅出
第二节 华为识人的五项素质－影响力
第三个素质：影响力
影响力就是指施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他人支持自己观点的能力。
1. 影响力零级的人不能清楚地表达，说服不了别人。
2. 影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方
接受自己的观点。
3. 影响力二级的人能换位思考。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界。
4. 影响力三级的人用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己
的观点。
0级
不能清楚表达
1级
直接说服
2级
换位思考
3级
综合策略
第二节 华为识人的五项素质－成就导向
第四个素质：成就导向
成就导向指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。也就是说，一个人对自己的定位是小富即
安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自
己树立标准。这就是我们经常讲的自驱力。
1. 成就导向零级的人安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。
2. 成就导向一级的人追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准。
3. 成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标。他们压根儿不需要上级设定目标，而是会自己给自己设立
富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。
4. 成就导向三级是最高级，这类人会在仔细权衡代价和收益之后，冒着经过评估的风险做出某种决策，他
们为获得更大的成功敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之一。
成就导向
0级
安于现状
1级
追求更好
2级
自设富有挑战目标
3级
敢于冒险做决策
第二节 华为识人的五项素质－坚韧性
第五个素质：坚韧性
坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静和稳定的
状态，忍受这种压力。
1. 坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。
2. 坚韧性一级的人叫“压不垮”。这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作。
3. 坚韧性二级的人叫“干得成”。这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。
4. 坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压
力解除。
0级
受不了批评、
挫折和压力
1级
压不跨
2级
干得成
3级
能把压力解除
第三节 用五项素质进行人才评估
华为识人的五项素质的内在逻辑。
1. 主动性代表着一个人的一种态度、一种追求。
2. 概念思维是一个人的本体。一个人的本体是良好的、强大的，才可能驱动成功。
3. 影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场，影响力越大，场就越大，对周边的影响也就越大。
4. 成就导向是一个人的目标追求，目标追求越远大，动力就越足。
5. 坚韧性是一个人的底，这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚，也就是如果一个人有很强的坚韧性，他就可以在
人生的历程中克服一个又一个困难。
五项
素质
主动
性
概念
思维
影响
力
成就
导向
坚韧
性
第三节 用五项素质进行人才评估
五项素质是用于评估选拔企业领军人才的，关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础。这五项素质是一个人
相对恒定的特质，因此可以用它来做预测，从他过往的素质行为表现，推测他未来能不能干成事、适合干什么事，以此
实现人尽其才。因此，五项素质的评估结果，对应了三类人才分类标准：
五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以
弥补，很难担当起企业领军人才的重任。
执行型人才，需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行
工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。
守成型人才，要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都
一定能完成，都能输出满意的结果。
开创型人才，需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创
新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。
基本素质 开创型人才 守成型人才 执行型人才
主动性 二级以上 一级以上 一级
概念思维 二级以上 一级以上 一级
影响力 二级以上 一级以上 一级
成就导向 二级以上 一级以上 一级
坚韧性 二级以上 二级以上 一级
目录
第一章 灰度文化
第二章 灰度用人之法
第三章 灰度评价
第四章 灰度高效组织体系
第五章 灰度选拔
第六章 灰度分钱
第三章 灰度评价
选对人，是人力资源成功的第一步。要想达到卓越的成果，我们就需要对绩效目标进行科学的管理。正确的人放在了正
确的位置，接下来最重要的就是干正确的事情，而绩效管理就能起到这个作用。价值评价的根本在于精准，但是人类社
会在人才价值度量上是无法做到绝对精准的，华为的灰度思想，就是要在牢牢抓住科学目标的基础上，允许绩效评价的
迭代与优化。不求数字的完美，而是一定要通过评价找到真正做出价值的人，在数据完美与价值创造中体现了灰度的高
度智慧。
核心工具箱
华为的绩效管理三原则
①科学的目标管理体系
明确企业使命
理解经营密码
让股东满意
让客户愉快
做出高性价比产品
打造高效流程
②公正的考核
中基层员工→PBC管理
高层员工→述职
执行：做好PDCA循环
③刚性的应用
三层闭环管理
建议否决权
绩效结果公开制度
第一节 科学的目标管理体系
要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值
评价和价值分配三个部分。
第一，价值创造，就是调动生产力中的各个要素，如劳动者、知识、技能、知识产权、资本和企业家资源，
把蛋糕做大。
第二，价值评价。蛋糕做大了，就要考虑怎么进行价值评价，这是绩效管理很重要的一点。在平常的管理当
中，很多人把绩效等同于绩效工资、绩效奖金，这是完全错误的。绩效管理要紧紧围绕科学的目标、公正的
过程和刚性的应用这三个方面展开。
第三，价值分配。只有基于合理的评价，才可以行赏；行赏合理，才可以推动大家做更大的蛋糕，从而推动
更加公正的评价，实现更好的分配，这就是企业管理的螺旋式上升。
绩效管
理
三原则
科学的
目标
刚性的
应用
公正的
过程
利益驱
动机制
价值
创造
价值
分配
价值
评价
第一节 科学的目标管理体系
科学的目标：绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石。正确的做法就是我们要用平衡计分卡的方
式，把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务。
公正的过程：不管领导喜不喜欢这个人，一切要以结果为准，摆脱个人的喜好，才可以构建出公正的过程。
刚性的应用：在企业的发展，无非升官或发财。如果评价的结果跟员工最终的升官发财没有关系，那么对不
起，没有人会重视。
图：平衡计分卡示意图
股东满意
客户愉悦
高性价比产品
高效流程
图：企业经营密码
第二节 战略解码，层层分解目标
设立绩效目标的过程，就是从公司战略目标到组织目标，再到个人目标的过程，这三个目标的统一才是构建科学的绩效
目标的关键。战略解码几个关键点：
搞明白企业的使命、愿景和价值观
懂得企业怎么经营
1. 让股东满意
2. 让客户愉快
3. 做出高性价比产品
4. 打造高效率的流程
把实现经营目标的四个步骤转化成每年的成长目标：
1. 财务目标是扩张还是稳健，取决于企业发展的阶段；
2. 客户目标，要有正确的客户规划；
3. 内部流程，建设强大的端到端的流程；
4. 学习和成长，IT建设、干部管理、认知管理、
长期发展、人才储备、人才梯队；
图：战略解码示意图
让股东满意
让客户愉快
做高性价比产品
打造高效
的六流程
经营
目标
分配
机制
职业
能力
打造
高效
流程
图：实现企业经营目标的四个步骤
第三节 区别对待不同层级，做到公正地考核
通过PBC对中基层人员进行绩效管理
1. 阶段性工作目标；
2. 关键措施；
3. 中基层员工他们的团队合作；
高层人员的绩效管理主要采用述职的方法
1. 第一，绩效目标要形成“扭麻花”；
2. 第二，关注不同阶段的目标设计；
绩效管理的原则
1. 第一个原则，以行为为导向，引导员工以正确的行为做正确的事，不断改进工作。
2. 第二个原则，个人目标和组织目标一致。
3. 第三个原则，客观公正。
图：中基层员工绩效考核三要素
图：高层绩效考核两要点 图：绩效考核三原则
第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行
绩效管理有个PDCA循环，P就是制定绩效目标；D是绩效过程的管理，也就
是绩效辅导；C是绩效评价；A是绩效的反馈；最后还有一个是绩效结果的汇
报。绩效目标30%。绩效辅导50%，绩效评价10%，结果反馈10%。
华为的绩效反馈就是绩效等级的评定，一共分为A、B+、B、C、D五个等级。
1. A代表杰出贡献者，在各方面均超越所属岗位的职责要求和期望。A是两
次加成的，一是相对排名要排到前10%，二是从绝对值上你还要全部完
成目标并且全面实现超越。所以在华为，A的标准其实很难达到。
2. B+代表优秀贡献者。衡量标准是经常超出组织的期望。
3. B代表扎实的贡献者。衡量标准要达到组织期望，同时部分超出组织期望
，也就是一定要达到设定的绩效目标。
4. C代表较低贡献者和绩效待改进者，即达不到组织的期望。
5. D代表不可接受者，这类人绩效太差无法接受，被要求提升绩效。
第五节 贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用
华为的绩效管理中有一个叫作“三层闭环管理”的原则。
1. 基层员工绩效评价的PBC管理过程首先是员工自评。
2. 之后由他们的直接主管对评价结果打分，主管会收集周边的意见，和员工在考核前沟通。
3. 直接主管评价完之后就会提交给再上一级的管理团队，即隔级领导，他们会进行集体评议。
4. 再上一级的行政管理团队（Administrative Team，简称AT），通过审视整个团队的整体绩效来给出评分。
员工本人及其直接主管、隔级领导和再上一级AT所构成的绩效三级评价体系，叫作纵向评价。
还有一种评价体系叫作横向评价，也就是流程性的评价。在每一层级，除了上一级领导的评价以外，还有一个流程，
那就是流程主管行使建议否决权。这个建议否决权是什么呢？就是说，你的组织目标完成得很好，但损害了别人的
目标，那么流程主管就会否决你的绩效评级。
图：绩效评价体系
上一级AT评价
集体评议
主管评价
员工自评
建议否决权
纵
向
评
价
横向评价
目录
第一章 灰度文化
第二章 灰度用人之法
第三章 灰度评价
第四章 灰度高效组织体系
第五章 灰度选拔
第六章 灰度分钱
第四章 灰度高效组织体系
无论是让听得见炮火的人指挥战斗，还是班长决定战争，处处体现了灰度管理的思想，既要抓组织与高层
干部的决策，又要建设基层作战单元的价值，缺乏强大的基层，高层无论多么优秀，最终也一事无成！
核心工具箱
如何发挥战斗力
1. 授权
2. 行权
3. 问责
华为的高效组织架构
1. 搭建面向客户的流程性组织（倒装式）
2. 构建铁三角组织（产品、客户、交付）
3. 建立组织竞争优势（向美军学习）
第一节 离客户最近的人指挥战斗
华为通过20多年的管理变革，塑造成了流程性组织。
流程性组织最大的特点是决策指令并不来自最高层，
而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的
导向驱动。任何一个决策的发出不是来自领导，而
是来自业务需求，也就是流程的输入。
流程是依靠组织来保障的
1. 系统部直接服务客户，地区部作为重装旅
（借用军队组织名称）支持区域内的各代
表处和系统部，片区联席会议（华为特色
组织，包括华为全球解决方案销售部、全
球客户群及区域业务部、全球技术服务部
等组织）在全球范围内协同资源的调配。
2. 重装旅就是资源的区域调配中心；
3. 片区联席会议的价值就在于决定进还是退；
4. 在机关层面，还有PSST、ODST、终端公
司等，它们构成了公司层面的资源统筹与
协同，最下面才是CEO；
图：华为倒装式组织架构
第一节 离客户最近的人指挥战斗
配置精兵强将服务客户
华为创造性地提出了“铁三角”组织模型。所谓铁三角，就指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案
经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交付负责。前端铁三角组织呼唤炮火，调
动区域产品重装旅、区域交付重装旅为一线客户需求提供强大的支持。
授权、行权、问责的具体过程管理
1. 销售商务价格授权，系统部、代表处、地区部、片区联席会议都有商务价格授权标准；
2. 有了授权之后，只有按照规则去行权才会使权力得到有效使用；
3. 只有授权和行权还不行，一定要有问责机制。公司的内控和审计部门要对这种授权进行定期和不定期的检查，确
认是不是在授权范围内开展的工作；
图：面向客户的铁三角组织模型
第二节 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃
构建好的销售结果需要三个要素：第一是好的产品力，第二是销售力，第三是交付力。这三个要素需要三个角色来落地，
即产品力对应的是产品经理，销售力对应的是客户经理，交付力对应的是交付经理。为了销售成功，华为从这三个维度
打造了一支销售铁军。
以销售结果为导向，就是要赢得客户。在赢得客户的过程中，这三种角色又分别有各自不同的站位。客户经理要维护好
普遍的客户关系，要能够识别关键客户的决策链条，找到关键的决策人；产品经理要有构建优秀产品与解决方案的能力，
能够站在客户角度，满足客户需求，帮助客户成功；而交付经理就要去思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位。
铁三角的组织该如何构建
华为为了解决人才分配难题，设计了一个很有规划性和长远性的机制，叫作指令性调配。指令性调配指的是不同岗位之
间的人才输送，比如，华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来，这两个岗位最相近，把优秀的产品经理输送
为客户经理，难度最小。
而产品经理一定要有技术背景，那么就做另外一条关键的人才链，研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场线来。
研发体系就是要发挥人才储蓄池的作用，尽可能多招人
才，经过培养以后，将合适的人才输送到产品与解决方
案部门。产品与解决方案部门中优秀的人才又可以输送
到客户经理岗位，从而形成一个正向发展的人才链条。
铁三角组织是华为构建有特色的销售铁军的根本，是基
层的战斗组织，而这个战斗组织发挥出来的是一个组织
的合力。
研发部门愿意输送人才到产品解决方案部门，而产品解
决方案部门又愿意把人才输送到客户经理岗位，从而打
通人才链条。
第三节 向美军学习，建立组织竞争的优势
组织变革的目的就是要建立一个高效率的组织体系。世界上什么样的组织效率最高？军队！在所有军队中，哪支效率最
高？美军。所以华为这么多年来在组织结构上一直在向美军学习。
第一个层面：精兵简政，提升效率；
第二个层面：高层指挥机构，即联合作战司令部；
联合作战司令部的变革原则是裁减并行、促进联合。这个联合作战司令部的使命就是最终通过联合成为一种文化，通
过流程去驱动，最后来革掉自己的命；
第三个层面：新型作战力量——网络空间部的重点发展和不吝编制；
第四个层面：传统作战部队，陆军采取了优化结构和灵活编组；
向先进者学习，是华为32年来成功的法宝。向标杆学习的目的，不是模仿，而是超越。
目录
第一章 灰度文化
第二章 灰度用人之法
第三章 灰度评价
第四章 灰度高效组织体系
第五章 灰度选拔
第六章 灰度分钱
第五章 灰度选拔
连接组织各个核心节点的是干部。华为一直提倡和呼唤李云龙式的干部，李云龙是敢于亮剑、敢于拼搏、
善于取胜的代名词！战争的目的是什么？就是胜利！华为经营的目的是什么？也是胜利！而胜利的保障，
就是一支面对困难还敢勇往直前的铁军！李云龙式的干部本身就很矛盾，具备很强的业务能力，但是常常
突破规则不守纪律，在前进与完美之间，干部永远不可能十全十美，所以华为的干部管理恰恰体现出了抓
主流的灰度，看干部的主流表现，而不是听话、细节的完美。
核心工具箱
一把手干部的三点责任
1. 布阵→组织建设
2. 点兵→干部新陈代谢
3. 陪客户吃饭→抓住客户需求
后备干部管理变革的特点
1. 清晰的角色认知
2. 干部要进行深度研讨
3. 轮岗
第一节 华为的干部评价标准
华为的干部评价标准包括品德价值、核心价值观、绩效和能力四个维度。
品德价值是底线
品德作为底线，绝对不是拔高化的品质。华为对于品德的理解是在工作、
生活中具有负责任的态度和行为，严格遵守社会公德，正直、诚实、自律，
其实就是一个对公民的基本要求。品德好的第二个标准，是要自觉维护公
司的利益，恪守华为员工的行为准则，遵守公司授权规则，在经济上严格
自律，防止腐败。在公司内用机制来杜绝腐败，华为主要坚持几项原则：
第一，提高腐败的成本；
第二，设立一个有效机制去规避腐败；
第三，监督机制；
核心价值观是基础
1. 华为的第一个核心价值观不是以主管为中心开展工作，而是以客户为
中心，以为客户创造价值为评价的基础。公司的高管没有专用餐厅，
没有配备公车。
2. 第二个核心价值观就是要保持持续的艰苦奋斗的精神，尤其是在思想
上的艰苦奋斗。
3. 第三个核心价值观是坚持自我批判，要善于听取各种不同意见，保持
心态开放。
绩效是必要条件和分水岭
绩效是分水岭，以结果论英雄，这样才能对大家进行公正评价。
能力是关键成功要素
绩效只是事后的指标，业务结果好不好，真正关键的是用了什么样的干部。
• 品德价
值是底
线；
• 绩效是
必要条
件和分
水岭；
• 核心价
值是基
础 ；
• 能力是
关键成
功要素；
品德
价值
核心
价值观
绩效能力
第二节 华为干部“四力”
决断力
所谓决断力，就是要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。敢
于决策，且善于决策的人，才能成为高层干部，才能成为接班人。
1. 构建起干部正确做决策的能力，就涉及授权；
2. 包容干部犯错误；
理解力
理解力就是要能听懂公司对于战略战术背后的政策布局，并且变成
自己的行动。
执行力
以业务领先模型为工具，从战略到执行的战略规划体系，是执行力
的重要保障。
1. 绩效体系
2. 流程化
3. 弹劾机制
人际链接力
要鼓励通过主动直接沟通来解决问题。
高层干部要聚焦于培养决断力，中基层干部要加强理解力、执行力和
人际连接力。
对高层干部，要更多地用使命感去激发他们。
对中层干部，要加强他们的危机感和紧迫感，让他们多做事、多动脑。
对于基层干部，要给他们构建起一种饥饿感，让他们觉得总有更多的
目标要完成，有更多的事情要去做。
•有洞察力
•有勇气、有胆识
•程序正确
•果断
•承担责任
•以开放的心态接收信息；
•视野广，悟性高，准确快速地分析与思
考；
•有大局观；
•验证澄清。领会意图，把捏本质；
决断力
•目标理解正确；
•有效的方法；
•协调资源推动实施；
•有效监控，适时调整；
•达成目标；
•反思总结；
理解力
•积极心态，主动联系；
•及时沟通，主动分享；
•坦诚开放；
•对人敏感，关心尊重他人
•有幽默感；
•有同理心，支持他人；
•有感召力；
执行力
人际链
接力
第三节 狼狈原则
狼狈原则
干部有不同的类型。有的干部是攻击型的，适合开疆拓土；有的干部适合精细化运作，但无法承担前方的拓展任务；
还有的干部适合在基层领导具体的业务，让他跳出来考虑全局他是做不到的。所以不同的干部类型之间怎样进行组合
？
狼狈原则。狼就是一把手，具备攻击性，这类干部需要具备狼的特性，有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力，有快
速拿下目标的能力。狈是什么？就是二把手。这类干部要做精细化运作，把狼打下来的粮食守住、运作好。狼狈原则
就是干部配置过程中的一种有效组合，根据组织不同的发展状态配置不同类型的干部。
第一，一定要让那种有韧性、有狼性的干部去实现从0到1的突破，也就是去打开我们所讲的割据市场。
第二，在早期海外业务拓展过程中，从国内大量调配有经验的干部向海外输送。
所以在干部的任用过程中，我们要努力避免错配。如果把一个开拓型的干部放在守城上，他一定做不好，而把一个擅
长精细化运作的干部放在突破上，他也一定做不好。
激活不通层级的干部
中层干部接受上一级的要求，又有基层干部作为支撑，很容易做成二传手。华为提出中层干部要有危机感，采用干
部述职、末位淘汰的制度，让每个人坐在这个位置上只能前进，不能退，否则就要被淘汰。
激励高层
高层干部要有使命感，具备对世界行业贡献的价值。
明确值得优先选拔的干部类型
第一类是有成功的区域业务实践经验。
第二类是在影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部。
第三类是有干劲，服从公司安排，愿意承担挑战性岗位和更大责任的干部。
有成功的区域业务实践经验
在关键事件中表现突出
能担负更大的责任
第四节 三权分立，好干部也要关在权力的笼子里
三权分立，是指业务部门有干部的提名权，人力资源部门有干
部的评议权，党委有干部的建议否决权。
华为实行集体领导，在组织架构里有两个集体领导的委员会，
一个叫行政管理团队，一个叫行政办公会议。行政管理团队
由有丰富管理经验的业务一把手和几个下一级部门的资深管
理者构成，主要讨论的是人的问题，比如干部提名、使用，
以及奖金分配。行政办公会议是对业务进行决策，比如业务
发展方向、流程优化、变革等。
人力资源部门在其中行使的是评议权。对于拟提拔的干部，
绩效是不是好，干部的标准上是不是达标，核心价值观是不
是认同，干部的能力是不是胜任，人力资源部门需要从这些
方面进行一个全面评议。
党委是和企业文化部门合署办公的机构，在国外叫道德遵从
办公室。党委要行使的建议否决权主要是依据干部任命公示
过程中接受的各类实名举报。干部在公示期间，如果有人认
为他有什么不符合公司干部标准的地方，可以举报，但举报
必须是实名，如果是匿名举报，党委一概不受理。
干部还是要在实战中成长。华为特别欣赏的干部，是在“上甘
岭”中成长起来的干部，是在关键时刻成长起来的干部。这种
在战斗中成长的干部，才是公司所需要的。
图：华为干部管理三权分立机制
第三节 从三点责任看一把手的培养
伟大的商业领袖对自己企业内的各级一把手都会提一些要求。华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户
吃饭。
所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；
点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；
陪客户吃饭就是紧紧抓住客户的需求，不管是内部客户还是外部客户；
点兵
陪客户
吃饭
布阵
图：华为一把手三点责任
很多企业的干部，特别是一把手上任之后，都知道要抓人权、抓财
权，但对于华为培养的一把手来讲，布阵、点兵、抓住客户需求才
是核心点。一把手上来，首先要决定方向，要打赢这场战役，一定
要通盘考虑组织建设的问题，应该打造成什么样的组织、什么样的
队形，这些对于落实战略目标都至关重要，所以一把手首要的责任
就是考虑如何布阵。其次是点兵。用什么样的人来做，才能达到最
佳人才组合，实现战略目标。最后就是陪客户吃饭，即紧紧抓住客
户需求。一把手要想正确地做决策，非常重要的法则就是要掌握真
理，而真理就在客户那里，所以一定要去拜访客户，紧紧抓住客户
的需求。
华为消费者业务
布阵：定制手机品牌手机；
点兵：淘汰老干部，启用新干部；
抓住客户需求：和徕卡合作；发力操作系统；自由的麒麟芯片；
第三节 做足后备干部的培养
华为在后备干部培养当中经历过两个阶段，
第一个阶段是在2005—2008年，华为大学主导的后备干部
培养机制。
2009年成立了后备干部总队，对后备干部培养机制来了一
次巨大变革，进入了华为后备干部培养的第二个阶段。
2011年开始，华为推出了后备干部高培班，要求公司各级
干部自己花钱来华为大学参加培训。
后备干部管理的变革，体现了以下三个特点：
第一，后备干部要理解岗位，有清晰的角色认知。
第二，华为要求干部要进行深度研讨，针对各种各样的管理
案例进行研讨，从对华为案例的讨论和辩论中，找出真理，
找出管理的问题，加强后备干部队伍与管理责任的认知感。
第三，轮岗。通过让后备干部承担重点变革项目的方式来锻
炼他们，这对于后备干部来讲会多一些机会。
华为在干部管理中还有一个很重要的原则，叫作从成功的组织
中选拔干部。如果一个组织没有达到好的绩效结果，就算一把
手被免掉了，二把手、三把手也根本没有机会被提拔。这种制
度下谁都没有必要和一把手过不去，大家必须和一把手紧密配
合，把工作做好了，绩效做上去了，大家才会有提拔的机会。
图：华为后备干部管理特点
目录
第一章 灰度文化
第二章 灰度用人之法
第三章 灰度评价
第四章 灰度高效组织体系
第五章 灰度选拔
第六章 灰度分钱
第六章 灰度分钱
创造的目的是分享，如果只有创造没有分享，人类社会就不会进步，所以从人民公社到包产到户的改革，没
有花费成本，却是最为成功的改革之一。分配是目的，而分钱是艺术！华为的成功，很多人归结为任正非先
生善于分钱，当把分红权分配掉的时候，就换来了整个世界，但是是否有这个胸怀去分享，是否分享了就能
够换回世界，确实是一门科学。人性的本质，不患寡而患不均，分配最能体现灰度艺术，要拉开差距，不搞
大锅饭，对懒惰者的保护恰恰是对勤奋者的惩罚。灰度，无处不在。
核心工具箱
与企业发展战略相匹配→四个“有利于”原则
1. 是否有利于导向海外
2. 是否有利于导向冲锋
3. 是否有利于导向高绩效
4. 是否有利于组织的活力
考虑内外部环境的复杂性→五个方面
1. 内部公平性
2. 外部竞争性
3. 企业支付能力
4. 是否有打破过去薪酬架构内部平衡的决心
5. 是否能使用不同国家的收入水平、生活条件和社会环境等复杂因素
第一节 如何全面回报，十六字管理方针
华为如何分好钱的第一个环节，是做好全面回报。企业发展要通过一套利益分享机制来推动。在全力创造价
值、价值评价、价值分配三个管理循环中，价值分配就是要解决如何分钱的问题。价值的分配仅仅只是钱的
分配吗？显然不对。在分钱领域需要特别注重的是做好全面的回报，准确用一个词来讲，就是激励管理。
华为可分配的价值主要是组织权力和经济利益，分配的形式主要有职权工资、奖金、退休金、医疗保障、股
权红利以及其他待遇。这种全面的回报，应该基于员工的贡献，要有多层次的回报体系。
工作环境，包括组织氛围、领导风格、绩效促进、工作与生活的平衡。
全面
回报
薪资
福利
工作
环境
学习
发展
图：华为“全面回报”四个方面
全面回报分成四个部分：
薪资，包括基本工资、浮动工资、奖励、股票等。华为的薪资管理，
采用的是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪”的十六字
管理方针。
福利，包括医疗保障、即续休假等。福利是通用保健因素，要符合
国家法律法规的要求。对于常驻海外员工，除按当地要求缴纳的社
保以外，公司还会提供商业保险来给予全面的保障。
学习发展，包括职业生涯学习经历、绩效管理继任计划和培训。学
习发展方面，每个员工从一入职就可以看到该职位所对应的任职资
格序列及要求，新员工就可以对照标准进行学习，这就是未来职业
成长努力的方向。
工作环境，包括组织氛围、领导风格、绩效促进、工作与生活的平
衡。工作环境方面，华为的坂田基地超过100亿元的投资，可以说
一步一景，为员工打造了一个丰富多彩、别具一格的办公环境。
第二节 如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计
为四个“有利于”原则
第一，是否有利于导向海外。
第二，是否有利于导向冲锋，就是如何让员工愿意去承接公司难题。
第三，是否有利于导向高绩效。
第四，是否有利于激发组织的活力。
薪酬激励的内外部环境
第一，要体现内部公平性。
第二，要体现出外部的竞争性。华为制定的薪酬策略是领先型的薪
酬策略，高于业界薪资水平，所以公司在外部始终具有竞争性。
第三，要考虑企业的支付能力。工资是刚性成本，如果基本工资加
得过多，就会给企业造成很高的吃水线的压力。在增量上，多向奖
金倾斜，增大浮动部分的比例，企业的固定成本支出就没那么高，
这就变成了相对灵活的激励方式，这种方式对企业是有利的。
第四，是否有决心去打破过去薪酬架构的内部平衡。
第五，是否能够适应不同国家或地区的收入水平、生活条件和社会
环境等复杂因素。
薪酬激励的目的
第一，保证组织的均衡发展。
第二，避免短期行为。
第三，防止高工资、高福利对企业的危害。固定薪酬部分过高就会
导致企业竞争力的削弱。
图：薪酬福利四个“有利于”原则
第三节 弹性的薪酬包管控机制
基于分灶吃饭的薪酬包管控，是整个华为激励管理体系中很有特色的一种弹
性原则。所谓薪酬包管控，就是每个业务单元根据贡献去设定它的薪酬总包，
然后根据薪酬总包，在薪酬激励的架构中决定用多少人、分多少钱。
华为的薪酬包
华为薪酬包分成两个部分：固定部分和变动部分。
1 固定部分包括上一年度固定的薪酬总额，这个是不能变的，叫作“
薪酬包的吃水线”，是刚性的固定成本。还有一块是固定薪酬的增
量，包括新增的人员要增加的薪酬包和调薪总包。
2 变动部分，也就是奖金部分，又分为两部分，即业务线和职能线。
1. 业务线根据业务绩效的达成来分配，奖金包可以分到下一层组织
当中。每个员工拿到的奖金取决于三个变量。
① 第一个变量是组织绩效，部门奖金包要乘以组织绩效。组织
绩效越好，奖金包就越大；反之，组织绩效做得不好，奖金
包是拿不到的。
② 第二个变量就是个人绩效，不同的绩效有不同的绩效系数。
③ 第三个变量就是不同职级，不同职级的奖金包的大小是不同
的。组织绩效、个人绩效以及员工的职级，就把薪酬包分配
从业务线具体到了每个人。
2. 职能线根据对公司的支持，会拿到公司奖金包的平均水平，然后
再根据业务线分配的模式进行分配。
华为的薪酬包管控的总量管理原则，就是薪酬总包和销售收入挂钩，锁定销
售收入的18%作为薪酬包总额，销售收入越大，薪酬总包就越大。
薪酬包
固定
上
一
年
度
的
固
定
薪
酬
总
额
固
定
薪
酬
增
量
变动
业务线
第
一
个
变
量：
组
织
绩
效
第
二
个
变
量：
个
人
绩
效
第
三
个
变
量：
不
同
职
级
职能线
图：华为的薪酬包设置
第三节 弹性的薪酬包管控机制
激励分配的方式
第一，薪酬总包收入锁定；
第二，薪酬总包利润锁定；
第三，价值分配的方式；
第四，年薪锁定；
总之，通过把薪酬总包与某个业务指标进行联动，
进而清晰化的方式，就实现了分配过程的具体化，
让员工在年初就可以预测自己全年的收入，从而调
动他们的积极性，为自己而战。
薪酬包的重要机制
第一，薪酬包宏观管理的机制，就是薪酬总包一定
要与公司的主要经营指标挂钩，实现弹性管理。
第二，薪酬包过程分配机制。有了总量管理的模型，
就可以做好向下授权，授权各个业务单元根据自身
业务情况和公司分配导向，设立组织绩效的参数，
设计不同个人绩效结果之间的分配差异程度，以及
各层级之间的分配系数。希望加大牵引力度的，就
可以将分配系数放大，拉开各个层级的差距，从而
让优秀组织、优秀人才分到更多的收入。
薪酬总包
收入锁定
薪酬总包
利润锁定
价值分配
方式
年薪锁定
激励
分配
图：华为激励分配的四种方式
第四节 奖金管理：打破平衡、拉开差距
华为的奖金管理可以用八个字来形容：打破平衡，拉开差距。这里面有两个原则。
第一个原则，要向高绩效者倾斜，从而激发员工的干劲，提升绩效。
搞奖金分配不能搞大锅饭，一定要让高绩效的人拿得多，这样员工才会为高绩效而努力，才能推动大家提升绩效。
第二个原则，要打破跨区域之间的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人之间的平衡。
三个平衡的打破其实就是让大家多劳多得，体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则。
要打破不同区域之间的平衡。打破平衡就是要让大家努力争取更高的绩效。
区域内部也要打破平衡。
要打破人和人之间的平衡。
奖金的评定要简单，不能太复杂。如果这个评价很复杂，大家都算不出来，那就起不到及时激励的作用。贡献做得
好就要马上奖励，这样大家才能够及时去做。
为了保证及时激励的效果，就要对关键业务里程碑进行区分，从而设定清晰的、与结果有直接关系的奖金激励标准，一
旦达成就启动激励。
第一个阶段是订货合同签订，就发放奖金中的订货奖。
第二个阶段就是形成收入。这个过程中再拿一笔奖金。
第三个阶段可以根据贡献毛利进行奖励，这是合同质量高低的体现。
第四个阶段就是贡献利润的奖金包。
第五个阶段叫市场布局的奖金包。
五个层次的分阶段及时奖金包设计完以后，还要设计奖金包的扣减。比如，超长期没有回款，存货变成了积压，这种事
件一旦发生就要从奖金包里扣回，让大家有压力，尽可能地回笼货款。这就围绕着经营质量的各个动作进行分包设计，
构成了一个完整的奖金包体系。
公司只对经营结果买单，不会对加班等跟结果没有关系的行为给予奖励。这就是要强调一个原则：提倡奋斗，但不提倡
加班，在奋斗导向上要非常清晰。
第五节 饱和配股
华为怎么样管理饱和配股
饱和配股的主要目的是强化绩效的结果导向，让员工关注公司长期利益并努力做出贡献。股票分配
依据绩效和职位贡献，有设定的上限。奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，每个员工都
可以享受奖励配股，奖励配股不计入饱和配股的累计值。每个职级都确定配股的饱和度，额度每年
会调整，个人缴纳现金购买股票。
TUP（奖励递延计划）属于劳动所得，不需要缴纳现金。TUP主要用于牵引员工绩效的持续提升，
鼓励员工关注长期目标，促进骨干员工留用。TUP根据部门绩效和个人绩效及饱和度配股每年进行
分配，占有饱和配股的额度，享有同等分红权和增值权。
华为的饱和配股步骤
第一，进一步落实责任结果，强化基于贡献的报酬理念。饱和配股在整个华为的薪酬体系中是一个
重要组成部分。
第二，面向未来，更有效地支撑公司未来的发展，股权的激励效果一定是长期的，短期奖金实现的
是即时激励，股权分配实现的是长期激励。
第三，要鼓励新员工的快速成长，建立相对平衡的内部分配体系。华为的股权是一个动态分配的过
程，鼓励新员工快速成长，内部分配体系相对平衡。
第四，不搞普惠制，只激励业绩优秀的骨干员工。
第五，在额度有限的情况下，优先考虑在一线关键岗位的优秀员工和关键骨干员工，以及海外艰苦
地区的员工。
如何有效配股
第一个难题就是要识别出真正需要股权激励的人群。
第二个难题是分配模式，是购买还是赠送。
第三个难题是要认识到不能指望持股数量很小的小股东持有一点股票，就摇身一变成为公司的主人。
基于贡献的
报酬理念
股权激励的效果
是长期的
相对平衡的
内部分配体系
只激励业绩优秀
的骨干员工
优先考虑关键岗位、
骨干和艰苦地区的员工
第六节 打造员工福利保障体系
华为建立了一套员工福利保障体系，合法合规，长短期均衡。
华为的员工保障体系
第一，社会保险。这是根据所在国家法律法规的要求，为大家购买的社会养老金、医疗保险、生育保险、工伤保险、
失业保险，以及需缴纳的住房公积金。每个国家这方面有差异，但是每个国家都要遵循自己国家的法律规则。
第二，商业保险，包括商业人身保险、商业医疗保险以及旅行险。打造全面的保障体系，就是要让员工在全球旅行
和海外工作的时候无后顾之忧。
第三，附加保障。这是医疗救助，使遭受重大疾病或严重意外伤害的员工能得到及时的救治和救助，体现出的是人
道主义精神。
我们从整个福利保障的体系来看，华为的保障不是超额，而是适度，是合法合规的全面覆盖。
华为的补贴管理
第一个部分是外派补助。外派补助跟公司水平挂钩，具备足够的吸引力。
第二个部分是有特色的伙食补助。根据当地的生活水平会有伙食补助。
第三个部分是艰苦补贴。这是根据每个地方的生活困难程度给予的补贴。
第四个是出差补助，主要考虑的是当地艰苦程度的差距，是一个短期补贴。
全面补贴体系的构建，支持了无论是常驻还是出差都能得到补助的利益分配机制，鼓励大家去出差。这种多维关系
的构建，使华为构建起了自己的特色补贴体系，使得后面的发展可以轻装上阵，这是福利补贴机制的一个重要构成。
所以整个华为的激励体系，从工资、奖金、配股，到补贴与福利部分，都体现出清晰的激励导向，拉开差距，不搞平衡，
要全面有效地覆盖，要合规合法。
第七节 不搞提成制，采用分配奖金制
绝大多数企业都在用提成的方式管理销售队伍，而华为采用分配奖金的方式。
销售的结果不可预知。管理的目的就是不断把不确定的事情变成确定。简单
用了提成制以后，一方面企业会趋于懒惰；另一方面，客户经理难以做出成
绩。企业销售队伍的打造依赖什么？优秀的客户经理。但是优秀的客户经理
其实也需要成长基因。如果他很优秀，但是一个公司提供的支持很少，那也
是做不出成绩的。所以如果一个人不能批量地去发挥作用，想从外部引入那
么多成熟的人才，难度是非常大的。因此在华为销售成长的过程当中，把自
己的销售成功总结成了一个公式，变成可以管理的流程，从而持续获得成功。
华为在做运营商市场的时候，把销售的管理过程分成了四步。
第一步，参加当地最大规模的通信展。
第二步，邀请客户到深圳总部参观。
第三步，老板与客户沟通完以后会送礼物。
第四步，可以顺理成章地将这个客户加入招标名单，并且可能中标。
在销售的过程当中，还存在另外一个提成制带来的困难，就是业绩好的地方、
销售量大的地方、成熟的市场，会长期被老销售员占据，他们也不想挪窝。
所以华为采用这种方式分配奖金可以很好地削掉大家的“山头”；
在这样一种科学评价的基础上，华为的干部就会有流动的意识。一直在成熟
市场干，还不如打开一个新市场后成长晋升快，所以干部就不会固守一个山
头，而是愿意到新的市场中闯出一番天地，这样就把成熟市场的资源释放出
来了，因为干部意识到成熟市场守不住，只有创造新市场才可以创造更多价
值。而对于那些拓展新市场的人，他们也有机会在新的市场拓展中拿到好的
奖励。
认识客户
和客户互动
产品为客户
所用
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单
图：华为销售管理的步骤
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