精细化管理系列课程（一）
精细化管理
主讲：陶永进
中国精细化管理研究会 秘书长
北京大学精细化管理研究中心 研究员
清华大学能源规划中心 特聘教授
活到老 学到老 ？
开阔视野
更新知识
提升技能
转变心态
促使行动
学管理成要务
能给我们带来什么？
工作
生活
管自己、管他人 、管团队
精细化管理
精益化管理
精准管理
精确管理
目标管理
对标管理
看板管理
？
精细之道
有效改善
科学管理
内 容
对标
拔苗助长
指标体系
管控体系
评价体系
指标体系
管控体系
评价体系
是什么？
如何导向？
怎样确保对标杆管理工作有效开展、实现目标？
如何检验对标管理效果？
如何改进提升？
如何动态调整？
对标管理三大体系
规范化
数据化
标准化
5S
素养
整理
整顿
清扫
清洁
5S
发现问题
发现问题的关键是发现异常
胸多抑郁，怨天尤人。不特不可以涉世，亦非所以养德，亦非所以保身。
成功管理的关键不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前发展阶段所存在的问题上。
—— 艾迪斯《企业生命周期》
适时修补运营系统的“短板”
有效的变革
把问题清清楚楚地写出来，便已经解决一半了
—— 美国通用汽车公司管理顾问 查尔斯·吉德林
“没有问题”是最大的问题！
问题是学习的机会
问题是改进的机会
隐藏问题是不思进取
隐藏问题是破坏系统
标准
实际
？
发现问题
控制特点
现状
理想状态
问题
便于执行
便于考核
人 —— 规范化
事 —— 流程化
物 —— 规格化
麦当劳员工洗手程序
洗2遍；
用麦当劳的专用洗手液；
用60度的温水洗；
消毒液在手上搓洗不小于60秒；
洗完手，放在烘干机下烘干；
关水龙头用手肘压。
Mindjet MindManager Pro 7（思维脑图、思维导图）
我们用了不到10年的时间，就走过了西方发达国家100年的历程！
自豪吗？
“回归”基础管理
重新接受泰罗制的洗礼！
用科学研究和反复实验来制定标准和规章制度，并据此做出规定和下达任务；
用培训来教给工人完成任务的技能；
用奖惩等激励机制来保证任务的完成。 这一切的核心和基础，就是各管理要素的精细化、规范化和制度化。
泰罗科学管理三部曲
当设计图纸与飞机等重，飞机就能飞行了。
当我们的规则能覆盖我们将要做的所有事情，我们才有做好它的可能。
每当人们把事情设计得很简单时，面临的问题总是很复杂。
道格拉斯实用飞行定律
管理软件要简化
能让员工容易记住的制度才是好制度
能让员工容易执行的流程才是好流程
其实激励并不难
物质激励
精神激励
培训激励
目标激励
参与激励
情感激励
信任激励
晋升激励
荣誉激励
榜样激励
绩效
业绩
行为
（结果 数据）
（过程 品行）
量 化
定性（测评）
奖金相关
工资相关
业绩
行为
提拔
重用
限制
使用
培养
使用
坚决
不用
态度
能力
紧急
重要
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
分类是管理工作中的通用技术
“材”
意愿很强
能力一般
“财”
态度好
能力强
“裁”
意愿不高
能力不强
“才”
积极性不高
能力很强
基层
深入调研
中层
专家分析
高层
明确重心
高层
制定规则
中层
细化分解
基层
培育养成
管理层次
锤炼管理工序 苦练基本功
纪律、规范、制度、程序等与现代化相对应的理念，远没有深入人心！
—— 厉以宁
搭平台建系统
培养人（当教练）
激励人（评估人）
自我管理
团队管理
绩效管理
管理者“3+3”职业修炼
搭平台建系统
制定工作目标
制定工作计划
制定作业程序
制定岗位职责
制定培训计划
制定规章制度
授予方法工具
建立沟通渠道
创造工作环境
建立组织架构
进行充分授权
进行资源调配
职业生涯规划
工作标准不具体
考核标准不一致
无例会制度
管理的粗放
无第二责任人
文件表述复杂
不作推演
成册一次性颁布
对下级上传资讯不重视
越级指挥
不会授权，习惯作批示
企业管理三阶段
创业阶段
借个人魅力
倡好汉精神
成长阶段
经验成规则
规则成习惯
做细、做透 做对、做好
成熟阶段
组织有信仰
无为而为之
人治
法治
文治
精细化管理
中国企业法治阶段的必经之路
自主管理
企业文化管理
（精益管理）
精细化管理
岗位责任制
大锅饭，初级管理
管
理
进
步
人治管理
法制管理
人本管理
管理模式发展的基本历程
企业
成长
经验型
到科学型
外延式
到内涵式
粗放式
到精细化
机会型
到战略型
随意化
到规范化
必然到来的五大转变
精细之道
有效改善
科学管理
内 容
明确
准确
精确
标准化
人
事
岗位
流程
85%的管理是例行管理，靠规则管理
10%的管理是责任管理，靠态度和能力
5%的管理才是例外管理，靠经验、感觉和艺术
管理85%是科学
15%才跟艺术有关
不要把程序性事务当作非程序性事务来做
程序比制度更重要
程序需要训练
制度可不学习
规则＝程序＋制度
程序性是科学管理的基本原则
违反规定动作就是错误。而不是出了问题才是错误。我们过去长期的思考方式，就是出了问题才叫犯错误，管结果，不管过程。流程已经违反了，这本身就是错误，因为流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。
什么叫错误？
精细化管理是提升我国企业科学管理水平的有效工具 ！
管理
素质
←←训练←←
←← ←←
标准
←← ←←
职业化
规则
流程
岗位
精细化管理的基本方法
精细化管理
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，从而实现组织的目标。
精细化管理
四大要素
目标
流程
岗位
训练
S
Specific
明确、具体的
M
Measurable
可以衡量的
A
Attainable
可以达到的
R
Relevant
相关联的
T
Timed
有时限的
设定目标的原则
SMART
流程的问题
流程与岗位关系图
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A
O
B
时间
错误率
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戴明系统控制图
想起了戴明……
优秀的管理者对管理事故的第一反应是检讨系统责任而不是针对员工本身
系统性思考
发现点的问题，寻求面的解决
问题出在岗位，答案藏在流程
岗位阻截流程，操作培训缺位
员工训练无效，企业文化之过
一道算术公式的玄机
90%×90%×90%×90%×90% ＝ ？
有什么样的过程，就会产生什么样的结果。而过程中的规范化管理，即使细节稍打折扣，也可能会导致整体价值的彻底崩溃！
要让时针走得准
必须控制好秒针的运行
1至4级目录
分析对象
岗位明晰鱼刺图
例：描述营销管理的系统性
品牌研究
产品组合
价格政策
促销策划
渠道建设
客户服务
市场需求分析
已有产品分析
已有产品整合
全面产品规划
队伍建设
营销管理
全面产品规划
产品拓展规划
产品定位规划
产品形象规划
概念产品
利润产品
批量产品
退出产品
1、 设定规则，规范行为
2、 不断训练，养成习惯
3、 强化习惯，形成本能
4、 长期坚持，改变思维
5、 思维变化，新人诞生
种下一种行为，收获一种思维
培养员工规则意识
设计管理的
“风纪扣”
“风纪扣” 的启示
员工需要有规则意识，而规则意识需要培养。
在企业的管理上，有些事情不必让员工知道为什么，只要让员工知道怎样做就行了， 让员工先做起来，形成习惯。
“天下难事，必作于易”。
“以简御繁，寓难于易”，管理就是顺理成章的事情了。
反对规则
被动接受
习惯规则
自觉遵守
自动参与
职业理念的转变
训 练
到 位
训练前
亲爱的爸爸妈妈，我即将加入宝洁公司，我感觉非常兴奋，……利用假期我去旅游了……，……我想你们……。
训练后
To：父亲、母亲
亲爱的爸爸妈妈我已经加入宝洁三个月，主要是做了这几件事：一、……二、……三、……，学到以下工作经验：一、……二、……三……。我非常希望你们来看我，如果你们要来看我，请参见以下时间安排……。看完信之后，请在三日之内给我回复。
From：自己
宝洁公司员工的训练
要会说话
对于这个问题，我认为有这样三个方案：
第一……，第二……，第三……；
我倾向于第三方案；
这是由于我们自身……，我们的对手……，我们的客户……。
是否合适，请您谈看法。
把想法用3分钟说清楚
分条陈述
多用数字
用专有名词
采用3段论式
说话的5个要点
先说结果或结论
再说过程或原因
后作提示或说明
对于一个问题的回答
工作岗位也是训练平台
不求你在我公司干一辈子，但求你在我公司干的对你一辈子有帮助！
战略目标
目标分解
流程体系
部门及岗位职责
绩效考核标准
管理制度
管理者
职业化
员工
职业化
精细管理八部
规则文化
战 略 执 行
上级要求
市场要求
竞争对手
自我要求
……
目 标
绩效
指标
实现目标
有哪些工作要完成
计 划
由哪些部门、哪些人完成和负责
各项工作的标准、步骤、方法和工具
绩效考核
结果考核
制度体系
过程控制
知识
技能
心态
培训
总结执行计划的结果，找出问题，优化改良
总结
知识
技能
心态
培训
精细之道
有效改善
科学管理
内 容
改善从何入手？
从日常本职工作中寻找改善空间
从小事做起，从细节入手
先解决思想方法问题
把复杂的事情简单化
把简单的事情标准化
把标准的事情程序化
1
2
3
把事情做到位
目标化
具体化
责任化
少许达标 & 全面改进
在少许方面
完全达到目标
在许多方面
只得到少许改进
一个科学的方法可以使某件事情得到有效的解决
一个科学的流程可以使一个项目得到有效的完成
一个科学的机制可以使一个组织得到有效的发展
口号不是目标，倡议不是管理
布置不等于完成，而只是管理的开始，关键在落实
管理的关键，就是把一些最基本的东西做到位
过程跟进
指令细化
结果纠偏
按指令
采取行动过程
下属
接受指令
执行
结果
上级
（控制变量）
（事中控制）
（事后控制）
下属
（执行变量）
（事前控制）
三分计划，七分执行
成功的执行在执行之前
制度在墙上
工作在嘴上
成绩在文字材料上
就是落实不到行动上
开会 + 不落实 = 0
布置工作 + 不检查 = 0
抓住不落实的事 + 追究不落实的人 = 落实
时空管理
时间管理
少要材料和报表
少出差少开会议
腾出时间和精力
深入现场、解决
问题
空间管理
问题发现在现场
措施制定在现场
措施落实在现场
效果评估在现场
工作法
日常工作4点
每次只做一件事，一次就把事情做好
每次用一分钟时间，讲清楚一件事情
每一个岗位，都要有一名补位人员
每一次会议，时间不得超过一小时
提高效率11法
每天班前确定当天重点工作目标
能用电子邮件沟通的事，不书面沟通
能用电话沟通的事，不当面沟通
一个人能解决的问题，不要两个人解决
一个部门能解决的问题，不要两个部门解决
需多部门共同完成的任务，采用团队方式完成
实行“AB角”工作模式，任何一项工作至少要有一名补位人员
不越级汇报或安排工作，调研、检查工作例外
汇报重大事项要有一张纸摘要，一份可行解决方案
每天都要检讨自身绩效，进行一次工作讲评
时刻提醒自己工作精细再精细，每天进步一点点
精细管理
精细企业领导人
三个关键基本任务
公司所有的管理人员应该尊重你的员工,爱护你的员工,特别是一线的操作者;
所有的高管人员应该经常深入生产一线,实际观察现场,了解操作者的疾苦和现场操作中存在的问题;
所有的领导人每天都要思考和寻找问题产生的根源和解决方案。
培养精细意识 塑造精细文化
1
细节
意识
2
系统
意识
4
服务
意识
3
规则
意识
全面落实
达成
共识
执行
控制
确定
标准
绩效提升
流程
制度
绩效考核
改变工作习惯
监督和纠偏
优化和固化
跟进和改善
定期回顾和审核
加强宣传，统一认识
规章制度，建立健全
强化训练，培训到位
严格监察，奖罚并举
过程刚性，结果刚性
领导表率，务实工作
持之以恒，永续精进
关键点
管理理念精细化是先导
规章制度精细化是根本
目标标准精细化是依据
考核控制精细化是关键
流程设定精细化是保障
13330069167 @ 189. cn
沟通无限
上
达成
目标
服从、理解、建议
沟通、服务、辅导
优选
目标
下
对上负责是目标
对下负责是手段
管理者双重身份
管理有模式，但无定式
制度化管理
人性化管理
强调流程、规范
强调创新、允许出错
双因子理论 (1959)
赫芝伯格(Frederick Herzberg)
员工的满意是受到心理层次的因素影响 —— 激励因子
员工的不满意则是受到物质层面的因素影响 —— 保健因子
需求层次理论 (1943)
自我实现需求
尊重需求
归属需求
安全需求
生理需求
薪金，住房，食堂，
工作时间，工作环境
福利，保险，工作保障
上司关怀，同事友善，
和谐团队，和睦家庭
授权，奖励，责任，
荣誉，上司和同事的认可
工作挑战性，创造性，晋升
成就感，自主权，决策权
马斯洛（Maslow）
人与事匹配，做到事得其才，人尽其用，高效运作；
人的需求与工作报酬匹配，使得酬适其需，人尽其力，最大奉献；
人与人的协调合作，使得互补凝聚，共赴事功，强调团队精神；
工作与工作的协调合作，使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。
活动老，学到老？学到老，才能活到老！
绝大多数中国企业，最需花功夫，也是最艰巨的工作，是“锤炼管理工序，苦练基本功”。
不要用的东西，有时偶尔也会用到，弃之可惜。这时可以采取红单策略，把不要用的东西用红色单子贴上，并且规定多长时间不要用，当然每个企业的情况不一样，不要用的物品时间定多少依据各个企业情况而定
持续地做前面3S，因为会不断产生新的东西，需要区分、整顿和清扫，要持续维持。
曾国藩给他的九弟沅甫信中的一段话，告诫其多作主观努力，不要埋怨别的。
内心太多的压抑、忧郁，总是埋怨客观和外界。不只是不能用来处世，也不能用来培养自己的品德，也不可以用来保护自身。
有计划、有落实、有结果、有评价
有计划、有落实、有结果、有评价
有计划、有落实、有结果、有评价
中国，作为一个没有工业化全面洗礼的后发国家，在大谈“人本”与“战略”时，其实普遍欠缺泰罗所倡导的规范化、流程化管理作为支撑。这也是为什么很多中国企业大而不强，甚至如果没有特殊“资源”支撑，连“大”都很难做到的原因。
中国，作为一个没有工业化全面洗礼的后发国家，在大谈“人本”与“战略”时，其实普遍欠缺泰罗所倡导的规范化、流程化管理作为支撑。这也是为什么很多中国企业大而不强，甚至如果没有特殊“资源”支撑，连“大”都很难做到的原因。
精细化管理的要义，应该在于事前制定出“精细化”但又易于执行的规则。
精细化管理 －－“简单化管理”
管理的简单化应该是：那就是要尽量使操作执行（使用）简单化，而不是规则的制定简单化。要使操作执行简单化，规则的制定就必须相对“复杂化”，复杂即精细也。
以观后效
以观后效
分类是管理当中的通用技术
绝大多数中国企业，最需花功夫，也是最艰巨的工作，是“锤炼管理工序，苦练基本功”。
北京大学民营经济研究院 院长厉以宁（经济学家）
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。之所以会出现这种局面，就是因为一个和尚的时候，他必须独自承担起供水的责任；两个和尚抬水的时候，每个人也都无法逃脱供水的责任；但是，三个和尚的时候，就会出现某一个和尚偷懒耍滑的情况，这就是问题的症结。
有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？
第一个庙，和尚挑水的路比较长，一个人一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸边灌进去，空桶回来再接着挑。大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。
第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚都拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。
第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，打通所有竹节，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。
为什么会出现“三个和尚水多得吃不完”的新局面，三个方面：机制创新、管理创新、技术创新。所有这些创新都不可能离开一条：让每个和尚都承担起责任，这是根本的根本。
工作标准不具体
岗位和流程的标准不具体，事情无法做好。
文件表述复杂
中国有个成语“对牛弹琴”，常用来比喻听者无知。实际上牛是可以懂琴的，母牛在琴声的刺激下，产奶量会提高，但乱弹琴只能是噪音，牛也听不懂啊。
不作推演
有些文件没有经过推理和演绎，就放到实际工作中，是没有办法执行下去的。
工作漂浮
制度在墙上、工作在嘴上，成绩在文字材料上，就是落实不到行动上。
办事无期限、无原则
自由裁量，感情替代法规，关系替代原则；
考核不到位
考核指标过多而不能突出重点，导致没有引导作用；考核过于简单容易而走过场，以干部个人意志为主。
对下级上传资讯不重视
管理者忽视下属递交的方案、报告和请示，表现出轻率的态度，导致下属会用同样的态度对待管理者下达的指示。
越级指挥
“越位、错位、缺位”三位现象。一个成熟的企业都有自己做事的流程、次序和基本方法。越级指挥会破坏企业的管理规则。
习惯做批示
管理者批示文件本身没有错，但是，不是所有的事情都能够通过批示的方式解决。管理者的权力应当是分配的权力和监督的权力。
习惯于用开会议、发文件,或者一般号召,布置多、落实少,贯彻不够,检查、监督也不足。
★随意化到规范化
缺乏规则意识和制度化的约束
★经验型到科学型
经验型管理只能满足于“差不多”、“还凑合”，而无法适应大工业时代高标准、高精度、高质量的管理要求。
★外延式增长向内涵式式增长转变
从拼资源、人力和价格转到拼技术、品牌和附加值；从拼厂房、设备、资金、规模等硬件转到拼知识、管理、创新和文化等软件方面的全面转变，走内涵型发展的路子。
★机会型到战略型
意味着企业必须有自己的战略定位。
★粗放式到精细化
粗放式管理表现在：
1、靠投资和需求所拉动的规模增长，而不是靠挖掘企业内部潜力的内涵式发展。
2、过于务虚。热衷于理论层次上的管理思路和经营战略的思考，而不善于将这些思想和管理理论落实到企业具体的管理行动中。
3、管理上的形式主义
片面追求建立企业制度和企业文化，空喊口号，却未付诸行动（光叫不练，空把子），或者根本无法实施。
4、管理满足于“差不多”的标准
对产品合格率、每道工序的能力和成本等情况，都缺乏精确有效的管理数字。
“认真做事、能够把事情做对；用心做事，才能把事情做好” ；应付、喜欢、热爱、使命
“细化”是为了提高精确度。
岗位是使用好人，流程是处理好事；
第一个明确的阶段。是从无到有的过程
第二个准确的阶段，是从有到对
第三个精确的阶段，是从对到好
精细化管理一定是规则的精确，而且尽可能是数据化的
我们不能也不可能每天就同一个岗位、同一个流程反复琢磨，因此必须逐渐实现流程与岗位的标准化，从而有一个相对的“一劳永逸”。而且，只有标准化才可以变得统一，才可以强制执行，才可以拿来训练，才可以进行复制，才可以不以领导人的意志为转移。
科学性：应该遵循管理的基本规律、方法。
艺术性：没有普遍适用的，最优的管理方法，要视企业具体情况灵活改变。
制度和流程在于改变工作习惯，在于监督和纠偏，并不断的优化和固化；
绩效管理则重点在于跟进和改善绩效，定期回顾和审核，并强调对战略的适应。
比如把子弹已经卖到社会上才叫犯错误，不是，他当初把两个钥匙并在一个人身上已经犯了错误。就是我们的很多规定动作，违反了，这就是错误。
只抓住出了问题的部分才叫犯错误，这是非常落后的理解。
农耕文化：
粗放、不合作、关系文化、潜规则
普遍存在把干惯了的当标准、看惯了的当规范、习惯了的当制度的“三惯”现象。
目标的故事：曾经有一个很清贫的人，很想富起来。每天都虔诚地向上帝祈祷：“万能的主啊！帮帮我吧，让我成为有钱人。”他这样祈祷了几十年，可到死的时候还是一贫如洗。后来他到了天堂见到了上帝，他委屈地对上帝说：“我每天都向您祈祷，您没听见吗？” 上帝回答说：“我知道你日子过得很清贫，你每天的祈祷我也听得很清楚，我很想帮你，多给你一些钱，可是我等了几十年，你就是不告诉我你到底要多少钱，什么时候想拥有这些钱啊！”
目标必须是关联的，相互之间不冲突。
如：”财务部门压缩帐期“，就可能影响销售部门的大客户关系。”强调创新“，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。
1.流程本身设计要合理，流程必须顺畅，不增值的部分尽量去除，并且每个岗位的效率必须最大化，才能使流程顺畅；
2. 岗位职责和标准要明确，岗位要明晰，岗位交叉时，职责、分工要明确。
（“‘流程”不如叫做“规定”）
国外的流程观念特别细，如同喝水，看似简单，但在国外会认为是十分复杂的流程，他们列为“准备杯子、烧水、洗杯子......”等等，将所有的工作步骤细致分解、测量，从样本数据中求平均数，再得出平均水平。
言下之意是：在工作流程上，人们会认为把每个环节都做到“良好”——90%，就很不错了，但是五个“良好”下来，整体的效果得多少分呢？
它用自然科学的公式表现着流程管理中的规律：有什么样的过程，就会产生什么样的结果。而过程中的规范化管理，即使细节稍打折扣，也可能会导致整体价值的彻底崩溃。
★就操作层面来讲，管理是一个很简单的事：给出规则，让员工不断地训练，直到形成相应的习惯。
★有时，非常形式主义的东西还是要坚持做、反复做，最后形成一种定式。
★教育的规律就是这样的：种下一种行为，收获一种习惯。
内蒙古的《北方新报》提出了“3毫米规则”，硬性要求一张报纸的文章与文章之间间隔距离必须3毫米， “我认为，3毫米无所谓对错，4毫米、毫米我也没觉得有什么不可以；但是，从管理的角度来说，3毫米规则非常有价值，它推进了整个报社的规则意识，培养了员工的严谨态度。我们长期以来做事太马虎了，不强调规矩，不严格要求，粗枝大叶，浅尝辄止。长期的粗放管理，最终将使得我们的报纸丧失竞争力。”
内蒙古的《北方新报》提出了“3毫米规则”，3毫米无所谓对错，4毫米、毫米我也没觉得有什么不可以；但是，从管理的角度来说，3毫米规则非常有价值，它推进了整个报社的规则意识，培养了员工的严谨态度。我们长期以来做事太马虎了，不强调规矩，不严格要求，粗枝大叶，浅尝辄止。长期的粗放管理，最终将使得我们的报纸丧失竞争力。
人性化不完全等同于个人的自由化，职场就是一个抹杀人个性的地方。
严复说：群己权界，即群体和个人的权界。个人必须服从于群体，不能因为保护某些个体而伤了群体。
不要以个人的自由而破坏群体的规则。大家如果都认同，即便不正确的也是可以的，当然有个前提就是不伤害群体。人性化——保证劳动者的生存权力和发展权力，而不是简单地给予劳动者自由。人性化的方式有很多种，比如：向员工问好、员工生日送份礼物、培训员工、为员工职业生涯规划等等。
基于流程和岗位的训练
意识（按照规则把事情做好）、技能、知识、心态
一个是适应工作的培训，一个是适应社会需求的培训（培训是企业的一种福利）
定位：要成为一流的管理培训师
目标：
做事的方法
保障体系
管理的到位，得之于严、失之于宽
普遍存在把干惯了的当标准、看惯了的当规范、习惯了的当制度的“三惯”现象
挂在嘴上、写在纸上、贴在墙上、风一吹掉在地上
以发文件作为工作的开始，以开会总结作为工作的结束
管理的到位，得之于严、失之于宽
。
105
123
53
从细节入手，用系统方法思考管理问题，把解决问题的方法落实为具体的规则，在规则执行的过程中，本着服务的理念。
制度和流程在于改变工作习惯，在于监督和纠偏，并不断的优化和固化；
绩效管理则重点在于跟进和改善绩效，定期回顾和审核，并强调对战略的适应。
绩效需要依靠流程和制度来做基础保障，绩效管理同样反过来指导流程的优化、重组，以及制度的修订。
管理有模式，但无定式。最适合自己的管理方式就是最好的。
人性化管理（“人性化管理”是由现代行为科学演变出来的一种新的管理概念 。不等于人情化管理，是在完善管理制度前提下的“人性化”，制度本身不完善，造成不公平，也是非人性化的）：如：要富有创造力的地方，像记者、音乐工作者、设计、研发等，须采用人性化管理
严复（1854年1月8日－1921年10月27日）， 国学大师，《群己权界论》
严复说：群己权界，即群体和个人的权界。个人必须服从于群体，不能因为保护某些个体而伤了群体。
不要以个人的自由而破坏群体的规则。大家如果都认同，即便不正确的也是可以的，当然有个前提就是不伤害群体。人性化——保证劳动者的生存权力和发展权力，而不是简单地给予劳动者自由。人性化的方式有很多种，比如：向员工问好、员工生日送份礼物、培训员工、为员工职业生涯规划等等。
物质回报主要是起保健作用，而精神回报主要起激励作用。
物质报酬的作用是明显且是必需的，没了它就保不了健。但要真正激发工作者的潜能，在感情上或思想上花多些时间是非常必要的。
精细化管理的主要目标包括：
错位、越位、缺位
