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QC七大手法
主讲人:张晓辉
二00三年十一月二十七日
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目录
检查表
柏拉图
特性要因图
分层法
散布图
直方图
控制图
亲和图法
PDPC法
矢线分析法
名目团体法
系统图法
决策矩阵法
心智图法
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概述
1、检查表（又称查检表）——收集、整理资料；根据事实、数据说话。
2、柏拉图（又称排列图）——确定主导因素；并非对所有原因采取处 置，而是先就其中影响较大的2~3项采取措施。
3、因果图（又称特性要因图、鱼骨图）——寻找引发结果的原因；整理原因与结果之关系，以探讨潜伏伏性的问题。
4、分层法（又称层别法）——从不同角度层面发现问题；所有数据不可仅止于平均，须根据数据的层次，考虑适当分层。
5、散布图（又称散点图）——展示变量之间的线性关系；
6、直方图（数次表）——展示过程的分布情况；凡事物不能完全单用平均值来考虑，应该了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性来考虑-。
7、控制图（又称管控图）——识别波动的来源；凡事物不能完全单用平均值来考虑，应该了解事物均有变异存在，从平均值与变异性来考虑。
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检查表
什么是检查表：
检查表是一种为了便于收集数据而设计的表格。使用时只用简单的符号来检核工作目标是否已达成或对于发生的特定事件给予累积记录，并加以统计整理数据，即称为检查表。
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检查表的种类
记录用：为掌握问题发生的分布情况，作为是属于何种不良或缺点，发生于何处、发生多少的事实数椐登记用
点检用：将对应的点检项目事先记录于表上，并据以点确认
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检查表的作法
对要收集的数椐，须掌握的事等的目要先明确
决定检查项目
决定样式
决定数椐收集方法、登记并实施收集数椐
记上其它必要事项
制作检查表应易于记录数椐
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计数值用检查表
月 日
月 日
月 日
不良计数
面饼尺寸不良
面饼花型不良
面饼克重不足
包装不良
其 它
不良 计数
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计量用检查表
面饼重(G)
查检
小计
—
‖
2
—
‖‖‖‖」
9
—
‖‖‖‖‖‖‖‖
16
—
‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖
20
—
‖‖‖‖‖‖‖‖
16
—
‖‖‖‖
8
—
‖‖‖」
7
—
‖
2
合计
80
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柏拉图
柏拉图又叫重点分析图，系意大利经济学家Pareto在统计国民所得时发现全国80％的收入归于20％之人口所有，乃提出柏拉图法则。
为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。
--建立在巴雷特原理基础上，认为多数不合格及其引起的损失是由相对少数原因引起的。通过区分最重要的与较次要的项目，可用最少的努力获取最佳的改进效果
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柏拉图的种类：
分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题：
分析原因用柏拉图：这类柏拉图与过程因素有关，用来发现主要问题
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作用：
通过分析柏拉图可看出采取行动的顺序；不良、失误等的总数有多少？
它们的大小顺序是如何分布的？
在多大程度上减少其中的哪一件，可望在总体上收到多大效果？
可对报告、记录、成果等进行确认；可查清不良、故障的原因等。
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柏拉图使用步骤
确定所要调查的问题以及如何收集数据
确定调查问题的类型，如不合格项目、损失金额、事故等。
确定时间
确定哪些数据是必要的，数据如何分类，如按不合格类型、时间等。
确定收集数据的方法，以及在什么时候收集
设计记录表，将数据填入表中计算
作图
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例：用柏拉图分析面饼品质状态
确定调查问题的分类：
面饼偏重、面饼偏轻、花型不良、块型不良、油炸不良、色泽不良、品评不良；
确定时间：2003年3月
数据收集及分析：各项目数据按大小排列，并求累积数、比率、及累积比率
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分析：从图中可看出面饼偏重是面饼品质状态的主要不良因素，应对其进行分析，查找偏重形成的原因，可以运用QC手法中的其他方法进行数据的收集和处理。
经分析对策、进行改进后，于4月份在基数相同的情况下又进行了柏拉图分析，与3月份对比如下：面饼偏重的情况减少了115次。
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特性要因图
特性要因图又称因果图或鱼骨图，就是当一个问题的特性（结果）受到一些原因的影响时，我们将这些原因予以整理，成为有相互关系的图形。
简言之就是针对造成某结果的诸多原因，以有系统的方式表达结果与原因之间的关系，并设法使用图解法找出这些原因来。
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特性要因图
特性
大要因
大要因
大要因
大要因
中要因
中要因
中要因
中要因
中要因
小要因
小要因
目的：解决……..
日期： 年 月 日
作者：……..
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特性要因图的制作方法
步骤一、决定问题或品质特性
为什么油炸棕榈油品质不良
特性
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特性要因图的制作方法
步骤二、决定大要因
为什么油炸棕榈油品质不良
人员
机器
物料
环境
方法
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特性要因图的制作方法
步骤三、决定中小要因
为什么油炸棕榈油品质不良
人员
机器
物料
环境
方法
原油AV、POV较高
面团含水高
油炸锅漏水
热交换器故障
油锅不是不锈钢
不知操作标准
责任心不强
贮藏温度高
车间温湿度太高
油温标准太高
小克面生产太多
生产时加淋水
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特性要因图的制作方法
步骤四、决定影响问题点的主因
为什么油炸棕榈油品质不良
人员
机器
物料
环境
方法
原油AV、POV较高
面团含水高
油炸锅漏水
热交换器故障
油锅不是不锈钢
不知操作标准
责任心不强
贮藏温度高
车间温湿度太高
油温标准太高
小克面生产太多
生产时加淋水
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特性要因图的制作方法
步骤五、标注制作目的、日期及制作者
目的：解决棕油品质不良
日期：2003年11月25日
作者：张晓辉
为什么油炸棕榈油品质不良
人员
机器
物料
环境
方法
原油AV、POV较高
面团含水高
油炸锅漏水
热交换器故障
油锅不是不锈钢
不知操作标准
责任心不强
贮藏温度高
车间温湿度太高
油温标准太高
小克面生产太多
生产时加淋水
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特性要因图之应用
问题的整理
追查真正的原因
寻找对策
追求对策型特性要因图
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追求对策型特性要因图
解决棕油品质不良对策
小克面生产太多
责任心不强
油炸锅漏水
原油AV、POV较高
贮藏温度高
进行培训
修补
采购品质优良棕油
大小克比例合适
降低库存温度
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分层法
什么是分层法：
是指分门别类地收集数据以找出其间差异的方法。通常将根据所具有的共同点或特点（如不良的现象或原因等）把全部数据分成几组的做法称为分层。
分层可以说是“收集和整理数据时所必须遵循的一种基本思考方法”
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分层的方法
明确分层对象：进行分层时，原则上必须选择对特性（结果）产生影响的要素，作为分层的标准（项目）
. 以时间分层/以作业员分层/以设备分层/以原材料分层/以作业条件分层/以生产线分层
对市医医疗品质的认同
性别、血型、身高、体重、籍贯、人种、家庭背景、宗教、学历、经历、年龄
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层别法
具体描述
造成现象有何差异
造成现象无差异
差异原因
何事、人员
对象、设备
时间、方法
地点、材料
程度、环境
可能原因
验证原因
证实发生
证实未发生
无法证实
可能主因
原因再分析
暂时对策
永久对策
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散布图
什么是散布图：
散布图是“成对的2种数据之间关系状况的调查图”。所谓成对的两种数据，指的是从其中的1种数据可以得出性质不同的第2种数据这一情形
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例：恒温和面实验的温度与和面加水量之数据图
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直方图
什么是直方图：
直方图也称数次表，即沿横轴以各组次数为高度，在每一组距上画一矩形所绘成之图形。
根据所收集到的数据可以计算出平均值、标准差，并可以测知其分配形态，订定规格界限或作规格比较。
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SL
SU
中心值
平均值
组界
组中点
频数
85
1
86
1
87
8
88
17
89
23
90
40
91
43
92
30
93
21
94
7
95
4
96
3
97
1
98
1
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直方图的作法：
制作次数分配表
用检核表收集资料（样本n为50组以上），并记录于纸上。统计表上的资料很多，少则几十，多则上百，都要一一记录下来，其总数以N表示。
求全距：在全体数据中找出最大值与最小值；全距(R)=最大值-最小值为，
确定组数：K=√￣n ；组距(c)=R/K；组距通常是2、5或10的倍数。
决定各组之上下组界；组界精密度=测定值的单位/2；
下组界=最小值-组界精密度；上组界=前一组下组界+组距；
计算组距中心点=（上组界+下组界）/2；
计算平均值、标准差
以纵轴显示每一数值之发生次数。
做次数分配表。
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直方图的用途
把握分布的形态：直方图最基本的使用方法是把握分布的形态。
调查分散和偏离的原因：通过比较用4M等分层的直方图，可了解分散和偏离的原因。
通过与规格相比较，可了解是否有问题：记入规格值后，就可以了解相对于规格的分散、不良的发生状况。
研究改善前后的效果：将其用于解决工作现场的问题后，就能很清楚地了解平均值和分散的改善。
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90 克面饼重量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
92
90
90
92
91
90
91
89
94
90
2
94
90
89
90
90
92
89
98
91
93
3
89
91
88
92
91
88
92
90
89
90
。。。
。。。
。。。
。。。
。。。
。。。
。。。
。。。
。。。
。。。
。。
19
91
89
88
93
91
91
91
88
90
91
20
90
93
88
88
92
91
90
92
92
93
n=200
MAX=98
MIN＝85
R=13
K=14
c=1
组界精密度=
下组界=
上组界=98. 5
中心值=
平均值=
标准差=
例：90克方便面面饼重量直方图
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控制图
什么叫图表：所谓图表，指“使数据结果一目了然的、对数据图表化的形式”。
图表的效果：可以从众多的信息中对想要说明的事情（目的）进行概括、简单的表示出来；能够更快地读取信息；可以准确无误的采取必要的措施；能够让对方有兴趣地阅读；
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图表的种类
推移图：表示随时间地变化
柱形图：比较数量的大小
饼状图：了解名细（比例）
带形图：比较名细（比例）和每个项目的大小关系
雷达图：用雷达形式表示每个项目的大小比较
控制图：在推移图上加上中心线及3δ的上下管制界线即成为控制图
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*
雷达图
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什么是控制图：
推移图的主要功能，是能够看出数据随时间变化而发生变化的情形，从折线的高低就可以知道品质之状况，如果在图上再加上中心线及3δ的上下管制界线即成为控制图。
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UCLr
CLr
LCLr
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休息一下
听会儿音乐
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QC新七大手法
品质管理新七种工具是日本品质管理专家于70年代末提出的，主要运用于全面品质管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行品质管理。
常用的QC旧七大手法主要运用于生产过程品质的控制和预防，新QC七大手法并不取代旧QC七大手法，而是与QC旧七大手法相互补充、相辅相成的。
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QC新七大手法概述
亲和图法——从杂乱的语言资料中汲取信息；
PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；
矢线分析法——合理制定进度计划；
矩阵图法——多角度考察存在的问题,变量关系；
关系图法——理清复杂因素间的关系；
系统图法——系统地寻求实现目标的手段；
矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析
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亲和图法（KJ法）
中组亲和卡
中组亲和卡
小组亲和卡
语言资料卡
语言资料卡
语言资料卡
小组亲和卡
语言资料卡
语言资料卡
小组亲和卡
语言资料卡
语言资料卡
语言资料卡
小组亲和卡
语言资料卡
语言资料卡
小组亲和卡
语言资料卡
语言资料卡
语言资料卡
小组亲和卡
语言资料卡
语言资料卡
大组亲和卡
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过程决定计划图法 (PDPC)
为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的各种不同的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法，毫无疏漏地预先采取措施，然后在根据问题的发展预测下一步结果，逐步完善，尽可能地把结果引导到理想方向的工具。
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PDPC法（Process Decision Program Chart）
A1
A2
A3
A4
A5
A6
B1
B2
B4
B5
D
C1
C2
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PDPC法范例
开始
流程
流程
流程
流程
解决
流程
流程
NO
NO
YES
YES
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矢线分析法
一种透过小组讨论可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线之后采取措施，不断修改和优化计划，达到缩短日程节省费用的最佳目的。
1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。
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*
矢线分析法
1
2
作业项目
D12
TE2
TL2
:结点；
1，2：结点编号，表示作业顺序（1，2）；
D12：作业所需时间；TL2：最快结点日；TE2：最慢结点日
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头脑风暴法
是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。 别名：畅谈法、集思法
特点：
不受常规束缚/创造性思考/运用灵感。
原则：
禁止批评和否定/自由构想，无拘无束/多多益善/结合改善。
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主席之职责
塑造自由且愉快之气氛
有批评性发言，立刻加以制止
对不发言者可指名发言或依序发言
主席原则上不提构想但可做诱导式发言
运用促进构思技术，给与会者相当刺激
鼓励利用已有构思作结合、发展及改善
不要让构思停顿，相同构思亦记录之
简明整理发言，传给记录人员
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记录人员之职责
将发言用简洁之文字，清晰迅速记录
一时出现太多构思，来不及记录时，请主席做适当调整
不可漏写
指定两人记录，分坐主席两侧，交互记录
会议结束后，帮主席将构想分类
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脑力激荡研习
四条连续直线画完3×3计九点
回形针、纸杯用途
三角形创意绘画
思惟模式的转换
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3乘3的奥秘
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3乘3的奥秘
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三角形创意绘图
△
△
△
△
△
△
△
△
△
△
△
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△
△
△
△
△
△
△
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创意摩擦
每组七人围坐一圆圈，从组长开始顺时针报数1 →7号
拿出ABC三样不易摔破随身物品
将ABC依序按1→5 →2 →6 →3 →7 →4 →1 之顺序传递，最后ABC回到组长手里
ABC传递过程不得落地，否则重来
最先完成者优胜
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名目团体法
Nominal group technique
题目：如何提高团队绩效？
作法：
每人发五张小纸条，不具名在每张小纸条上书写一个答案
十分钟后收回，并利用.法(东大川喜田二郎教授所创)分类整理
可进一步作统计分析
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德耳菲技术
Delphi technique
1.仔细设计一系列问卷，要求成员针对问题提供可能解决办法
2.每个成员以不具名方式独自完成第一次问卷
3.将第一次问卷结果加以整理
4.每个成员收到一份结果影本
5.每位成员看过结果后再作一次问卷
6.重复.步骤，直到有一致性的看法为止
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系统图法
为了达成所决定的目的与目标，依「目的、手段」系列，作有系统的展开，以寻求最适当手段及策略的方法。
*
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系统图法
连续两天以上的假日，在提款次数频繁的ATM，有30%以上的持卡人领不到钱
一 次 因
二 次 因
对 策
纸夹没钱
ATM故障
网络断线
钱未装满
钞票提完
纸卷用完
卡片阅读机故障
线路
设备
一次装满
加强监控
及时补钞
加强监控
及时补充
加强监控
通知维修
加强监控
备援主机
扩充容量
故障排除
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对策拟定
对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡、创意思考(如模拟法、排除法)等来产生可能的解决方案。
本阶段在思考上的目的，主要在尽量追求方案的数量。
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决策分析
决策分析原则：针对问题解决的目的，拟定对策。
问题解决的目的，即是决策的目标，也就是决策所要完成的明确细节。
在找出选择方案之前，便要先订定目标。因为决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这条路线，而是要从目标点出发，再找出最能完成此一事项的选择方案。
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决策矩阵法
本法系极为逻辑的选择方式。在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准，并针对各种可行方案的比较，加上权重以利加速建立理性之选择。
决策选定了后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策仍然不能执行。
*
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决策矩阵法
决策过程中要了解「决策障碍」，也就是风险评估。为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的步骤，宁可选择不十分理想，但是风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案。
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原因分析与对策评估系统图
问题
原因分析
确
认
对策拟定
效
益
性
掌
握
性
可
行
性
成
本
低
急
迫
性
合
计
评
估
一次因
二次因
*
*
原因别查检表
时间
项目
合计
其它
合计
检查数
错误率
搜集时间： 周期： 搜集人：
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心智图法
1970年Tony Buzan首创心智图(Mind Maps)，系以图解心像联想技巧，透过左右脑全方位赋予大脑一个想象空间的应用技巧，包括文字、影像、数字、逻辑及色彩的方法。
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心智图之应用
企划或决策时，提供一个路线图，告诉您目前的状况及何去何从。
协助搜集及整理资料。
以新的、创意的方式去解决问题。
*
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心智图的画法
准备白纸和各种颜色笔。
画出中心主题，要把思考的主题，或写或画在画纸中间，用简单的图案颜色，让心智图的主题更清晰，以能刺激头脑的联想力。
中心主题拉出几条枝干，将一个想法表现在一个枝干边，利用关键词、图像符号、数字…记下想法。
观察、思考每一条枝干的想法，如果产生新的想法，就再分出新的支线，并把新想法或画或写上去。
在心智图成长成长的过程中，把各支线中可以结合的观念，用虚线把他们连结在一起，产生新观念、新想法。
*
*
心智图案例
研发中心
前瞻
专业
整合
效率
网络
创新
智慧
策略
独一无二
顾客滿意
技术一流
仁心仁术
英才济济
決策机制
神经系统
知识管理
快速回应
专案控管
回馈系統
资讯系統
采购系統
*
*
策略形成
强
势
机
会
弱
势
威
胁
要 项
策 略 重 点
*
*
针对决策实施追踪
甘特图
列出行动计划表以5W2H定义问题，并使用who do what by when的原则进行追踪。
网络图
列出作业表，将决策完毕的执行计划一一列出，并列出何者为先行作业，何者为后续作业，用网络图可以按部就班的完成预订的计划，而无任何遗漏。
*
*
行动计划与实施追踪表
对策
行动方案
1
2
3
4
实施进度
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
权责
分配
*
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实习计划书目录
○、封面设计
一、小组的介绍
小组名：
小组长：
小组员：
辅导员：
所属单位：
改善期间：
二、前言：组织简介、组小组的动机、小组的介绍
三、主要作业流程简介：本小组改善范围标示
四、改善题目：
五、选定理由：
*
*
实习计划书目录
六、改善目标：
七、改善计划表：
八、特性要因分析：要因圈选并与查检表项目配合
九、数据收据：将所搜集之查检表数据列出，数据从查检表设计后（现状把握），到改善对策提出前，并于表格注明。
收 集 人：
收集时间：
收集时间：
收集方式：
每天检查数亦应于表上表示出
*
*
实习计划书目录
十、柏拉图分析：针对所搜集之数据作整理分析
十一、改良对策：不良项目原因分析、对策研拟，提案人实施计划，实施经过与效果。或用条文式写出，可用图示说明原情形及改善情形。
十二、效果确认：作层别、总推移图及试行结果之检讨
十三、成果检讨：改善前后柏图（搜集期间总检查数相同时，可用不良数比较，如不相同，则需转换为不良率再比较）
十四、标准化
十五、心得与检讨
十六、下期改善主题
*
*
改善计划表
*
*
效果确认
营业额
耗材费
占收入比%
平均比率%
月份
一月
二月
三月
四月
五月
7,000
4,000
7,500
8,000
7,600
574
364
653
640
631
%
%
%
%
%
六月
七月
八月
九月
十月
8,200
8,500
8,000
7,500
7,600
689
595
528
473
441
%
%
%
%
%
%
%
%
2
4
6
8
10
2
4
6
8
10
耗材费占营业额比率％
单位：万元
改善前 ?=%
改善中 ?=%
改善后 ?=%
*
*
例：运用柏拉图分析
方便面运输过程报损费用改善计划
不良因素
改善前
改善后
1
堆栈方式
70000
40000
2
人为因素
30000
20000
3
包装材料
20000
15000
4
搬运方法
10000
10000
5
其它
25000
20000
合计
155000
105000
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谢谢大家!
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南京品管部
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南京品管部
