流線化生產
TPS推進部
2010版
目录
一.为甚么要做流线化.
二.为何流线化生产难以实现.
三.流线化八原則.
四.PQ及PQPR分析運用.
五.GS流线化改善案例.
六.制造的原点思考(參考).
2
TPS的构造
自
働
化
1-1让工序流动起来
（L/T的极小化和少人化）
①按工序顺序配置
设备
②1个流
③同期化
④多工序持有
⑤多能工化
⑥站姿作业
1-2按节拍时间（产品能够卖出
去的速度=良品数）（数量规制）
・按必要数决定
・防止过多生产
1-3后工序领取方式
（生产的时机和微调）
・只生产必要数量
（看板方式）
・只运送必要数量
（搬运方式）
2-1有异常就停止
（质量确保）
・人和物和机械的
最佳组合（标准作业）
2-2异常发生时能够判断
（使生产线没异常、不停止）
・目视管理
・5S＋3定
J
U
S
T
IN
T
IM
E
BUILT-IN
(包含于)
平准化是前提
浪费
的
排除
改善
効率化
培养人
现状打破
（每天改善）
现金流増大
（※1）平准化：量和种类的平均化。
（※2）JUST IN TIME，品质和产量
和时间决定成本。
（※3）浪费，指所有多余的支出。
（※1）
（※3）
（※2）
3
四大生產形態介紹
• 一.流線化生產
• 二.安定化生產
• 三.平準化生產
• 四.後補充生產
1 2,7
5 6
4
3
1 2 3
4
567
加工 磨包 組立 加工 磨包 組立
烤箱坏
4
1.產線設計(Layout).
按機能別排列
油漆车间
车床车间 装配区
电镀车间
磨磨光光组组
铣床组
來料区
产品 A
产品 B
产品
C
磨磨光光
油漆/装配车床
按產品別排列
铣床
油漆/装配
电镀/装配
完成区
产品 A
产品 B
产品
C
磨磨光光
铣床
铣床
完成区
來料区
一.为甚么要做流线化
5
.布局有最大限度适应性和便于信息交流。布局有最大限度适应性和便于信息交流。
单独、固定、不交流
适应、灵活、交流
在制品
操作流程
6
.布局需系统考虑物料布局需系统考虑物料來來料料场地位置、面积及场地位置、面积及理理貨貨位置。位置。
來料区
配料區
生生
產產
線線
AA
成品区
從
來
料
碼
頭
物料來料區
配
料
區
成品区
A产品
B产品
去
出
貨
碼
頭
配
料
區
配料區
7
.物流与人流分离。物流与人流分离。
人流与物流混合
男 女
通 道
休息区
Feed Feed
原
材
料
原
材
料
原材料
通
道
通 道
人流与物流分离
休息区
男 女
8
以機能別分離佈置
產生搬運的需求
減少搬運次數
增加搬運批量
在製品增加
多量少回搬運
交
期
時
間
過
長
空
間
需
求
變
大
整
批
不
良
產
生
管
理
負
荷
變
重
在
製
品
量
增
多
批量生產特徵
9
除了機器設備的佈置方式不同,還有以下相異
點:
1.合理化的方向.
批量生產:多機台作業
流線生產:多製程作業
TPS的合理化方向:朝”多製程作業”方
式來努力.
10
1 1 2
1
2 3
4
2
1 1 2 2
1人4机
多机台水平操作
1人4机
多工序垂直操作
11
2.作業員的技能.
批量生產:單能工
流線生產:多能工
機能水平式佈置
作業員操作單一工程
一人同工程多機台操作
單能工
以機能別分離佈置
人
員
獨
善
其
身
化
作
業
技
能
單
一
化
人
數
需
求
固
定
化
機
械
速
度
高
速
化
效
率
追
求
個
別
化
缺乏彈性生產能力,產量無法依市場需求變化而生
產
12
3.在製品的流向.
批量生產:亂流方式
流線生產:整流方式
13
工程分割法
水平佈置 垂直布置 產品佈置
A1 A2 A1 A2 A1 A2
B1 B2 B3 B4 B1 B2 B3 B4 B1 B3
C1 C2 C1 C2 B2 B4
亂流 線流 C1 C2
整流
1.不良產生多發.2.原因難以發掘.3.解決問題費
時
4.不良來源誤判.5.製程抽驗過多
14
4.機器設備選用
批量生產:高速度﹑高價格﹑大型化﹑
高稼動率等
流線生產:速度不太快﹑廉價﹑小型﹑
高可動率等.
15
二.为何流线化生产难以实现
1.生产设备大,没有办法进线.
成功事例:异音房
聽异音
自働化
小型化大型
16
2.每條線配這樣的設備,成本高.
組立
NPS
A線
組立
NPS
B線
組立
NPS
C線
組立
NPS
D線
組立
NPS
E線
組立
NPS
F線
中間過道
組立
桿前線
鐳雕機 切桿機
鐳雕機大
且貴
17
3.此设备噪音大,灰尘大,进线影响质量.
4.目前的產線沒有空間容下其他設備.
5.改線要花好幾萬元,還是不改,浪費成本.
18
三.流线化生產八原則
.單單件流件流動動((小批量流小批量流).).
經由單件流動的方法,將浪費”顯現化”的思想與技術.
1 2 3 4
以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线
做一个、传送一个、检查一个，将制品
经过各加工工序而做成完成品。
单件流动是将浪费“显现化”的思想与技
术，在原有状况的基础上以单件流动方式试
做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出
来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。
19
.按流程按流程順順序序佈線佈線..
水平布置：100件/批，1批移动1次
垂直布置：1件移动1次，100件移动100
次
————————————————————
垂直生产搬运浪费增加了100倍！
解决办法：
将各工序设备
紧密排列，
消除搬运浪费
例
A A A
B
C C
水平布置
A AA
B
C C
垂直布置
C
B B
20
21
.生生產產同步化同步化((同期化同期化).).
:由於各個工序的C∕T不同,所以就影響整條線的順暢性,為什麼?
:我們所追求的是:各個製程的生產速度都保持相同的速度,即所謂
”同步化”
:我們追求”全體效率”,而不是”個別效率”.
:個別改善不等于系統改善.
生产速度不同步的后果：
☆ 中间在库
☆ 待工待料
☆ 生产不顺畅
☆ 整体效率低
☆ 生产周期长
C/T
T/T
工序/作業員
22
.多多製製程程((工序工序))作作業業..
:當生產的需要量變動的時候,在工作上及作業同仁的配置上,
容易解決.
:適應市場上需求量的變化,施行少人化的作業方式.
铣
床
铣床
铣
床
C
N
C
CNC
C
N
C
磨
床
磨床
磨
床
铣床
C
N
C
磨
床
磨
床
铣床
C
N
C
磨
床
铣床
C
N
C
23
.多能工多能工..
要做到少人化的境界,必須要培養多能工.
彻底将设备操作和作业方法标准化，使
任一位作业者都能简单操作多台设备，消除
特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的
过度依赖。
员工作业多能化可以实现少人化作业，
减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。
少人化
24
省力化,省人化,少人化
• 1.省力化:
通过改善,使各制程的C/T降低,则为省力化. 省力化一般
通过使用传送工具(例如:滑槽.输送带.滚筒.台车)和夹(治)
具来实现. 人数还是4人.
25
• 2.省人化:
在省力化的基础上,将两个或两个以上工序合并,从而
达到减少人力的效果,则为省人化.省力化一般不会节省成
本,省人化可以节省成本.
人数由4人降為3人. 26
• 3.少人化:
根据需求数不同, 可灵活调整生产线人数的生产方式.
市场需求量:12支 市场需求量:10支 市场需求量:6支
生产力都没有变:2支/人
27
.邊邊走走邊邊做的走做的走動動作作業業..
:TPS的作業方式是:作業員的姿態必須符合一人多製程的作業方式
的要求,即一面走動,一面進行作業.
:管理者必須對此點有充分的認識,並且能夠與作業員做耐心解釋.例
如:母親在廚房作飯的方式
坐著作業能談得上
邊走邊做嗎
28
.設備設備的小柔快流的小柔快流..
怎樣理解設備的”小柔快流”?
大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流
动不畅。
多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应
对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率
低易维护，不必单纯追求高速度。
手工化 动力化 机械化 自动化
高速度
高产量
多功能
泛用化
大型化
固定化
高价化
智能化
人使用设备
设备帮助人
人辅助设备
人管理设备
人适应设备
弹性化
灵活化
多样少量
短交货期
低成本
设备配合人
小型化
流动化
有弹性
设备发展史
变换快
29
小型化
流动化
有弹性
变换快
质量稳定
运转稳定
高速度
高产量
稳定 速度适中
设备随需求增减组合
人员物料顺畅流动
通过局部切换
适应不同加工对象
适应不同加工要求
只需更换模具刀具等
可满足各种不同产品
快速切换节省时间
实现多样少量混流生产
30
形布形布線線(L,(L,ㄇ形ㄇ形).).
1 2 3 4
I O 一致原则
1
2 3
4
空手浪费
Input
Output
Input Output
生产投入点与完成品取出
点尽可能靠近，以避免作业返
程造成的时间和体力浪费。
IO一致原则同样适用于设
备布置，亦可节省空间占用。
31
流线化生产的8个条件
（1）单件流动
（2）按工艺流程布置设备
（3）生产速度同步化
（4）多工序操作
（5）员工多能化
（6）走动作业
（7）设备小型化
（8）生产线U形化
设备
设备
作业
作业
作业
作业
人员
设备
相关性
32
发表时间
• 1.仔细观看6个短片,请各组派代表说明,短片内的优缺点.
33
P – Q 分析
1. 掌握各品種(Product)的生產數量(Quantity) ， 將其分析並加以圖表化
2. 將各種的產品 (材料、配件) 區分 (層別) 為群體
3. 預測有關各群體的生產量
4. 依生產量的大小順序，排列成群體
5. 橫軸舉產品種類 (產品群體) P ，縱軸取生產量 Q，依生產量的大小順序加以排列，
並繪製成圖表
6. 從 P-Q 圖表考慮作為配置的產品分割、綜合。Q 的取法最好採用配件的數量、重
量、容量為恰當(非採金額).-金額則採用ABC分析法
7. 曲線的上方(A) 採取產品編組的配置，以謀求連續化生產的方式；曲線的下方(C)
以機能別編組進行個別生產。中間(B) 雖像 A 或 C ，但可當作連續化生產。
四.PQ及PQPR分析應用
34
P – Q 分析
(Q
)
生
產
量
產品(P)
A 群體 (產品別專線佈置)
B 群體 (類似製程共用配置)
C 群體(定位別配置)
製
品
a b c d e f g h i
35
依 PQ 分析所作的生產方式與佈置的關係
A 群 B 群 C 群
生產方式 少品種
多量生產
中品種 中量生產 多品種少量生產
或個別生產
佈置的型 產品別佈置 (產品別
專線佈置)
產品群別佈置 (類
似製程共用配置)
機能別佈置或固
定位置佈置
流程分析 單純工程分析 多品種單純工程
分析
從至圖
36
多品種工程分析表
普通車床 六腳車床 鑽床 铣床 研磨 檢查
1 A 1 2 3 4
2 B 1 2
4
3
5 6
3 C 1 2 3 4
4 D 1 2 3 4
產品名
工程名
37
PQPR CHART (Part Quantity/Process Route Analysis)
(產品數量/製造過程表)
產品名 (零
件號)
數量 % of
Total
Running
Total
工程
1
工程 2 工程 3 工程 4 工程 5 工程 6
A 500 % X X X X X X
B 400 % X X X X X X
C 300 % X X X X
D 200 % X X X X X X
E 150 % X X X
F 50 % X X X X X X
總數 1600 100%
PQPR Chart : 1. 幫助確認產品族(Product family)包含哪些產品
2. 幫助確認眾多產品中哪些具有相同製程順序
3. 顯示共用資源
4. 容易依據產品(料件)數量繪出柏拉圖，並依 80/20 原
則顯示主要製程
38
D一部主要客戶廠牌PQ圖
39
D一部主要客戶廠牌PQPR分析(加工)
40
D一部主要客戶廠牌PQPR分析(磨包)
41
五.GS流线化改善案例
問題点：生產線不連續,價值流有停滯,影響L/T 改善対策：將線尾合併的線內.layout重新規劃
線
尾
入
庫
區
搬運
至入
庫區
(20m
)
改善前 改善後
原流程:聽異音,磅重, 清管,上膠塞,AQL全部集結在線尾區.造成搬運,在制浪費
改善案例1 – 產線連接,線尾AQL.
42
改善結果: 1.利用原線尾入庫區 270M2, 布2條新PUT線 (面積節省 2440M2)
改善案例2 – 產線Layout
43
搬遷後的PUT線(從E棟2樓搬到A棟1樓)
PUT線全貌
PUT 磨光線
PUT 包裝線
改善案例2– 產線Layout(第一次改善)
44
改善前:
SI(室)抽驗前倉+成品倉面積為: 476㎡
改善案例2 – 產線Layout(第一次改善)
45
改善案例2 – 抽驗前倉,SI驗貨室,成品倉近線化
46
改善案例2 – 產線Layout(現在)
47
改善案例3–LAYOUT改善--磨光B线（厂牌：LOTUS
HB）
• 改善效果：
改善
项目
改前 改后 成效
附
档
改善时
间
1.作业人数 17 16 减少1人，5%
2010.
2.规格不良率 % % 降低%
3.作业时间 10 9 缩短1小时，10%
4.产出 631 814 增加183支，29%
提升，52%
包胶
量角QC
规格QC
改善前 改善後
48
改善案例4–工程流改善--散打机入线
• LAYOUT
改善
项目
改前 改后 成效
改善时
间
1.作业距离 离生产线外40米 入线0米 缩短40米
.
152.人力 上台车1人+散打1人 上台车+散打1人 减少1人，50%
3.作业C/T 秒 秒 降低C/T 10秒，26%
改善前 改善後
49
改善前 改善後
改善效果：
1.流程化布線,減少搬運.
2.球頭可做到先進先出,降低在制.
3.節省空間12平方米,規劃店面使物流順暢.
改善實例5 –工程流：大切Layout改善
50
改善前 改善後
改善效果：
1.減少模頭搬運距離10M.
2.降低模頭在制,由600PCS降到280PCS.
改善實例6 –工程流：MW模頭近線化
改善前
减少320支
模頭
在制
600
支
改善后
模頭
在制
280支
降低53%
51
改善實例7–工程流：Layout調整一人多機
改善前 改善后
1.明發加工Layout由一字形改為
U型，一人一機→三人五機
改善效果：
明發機臺一字型布置一人一機 Layout調整三人五機
52
六.制造的原点思考(自學)
1.先追求物流平衡.
2.以非常“及時化”為目標,杜絕制造過早或不及.
.建立材料建立材料來來料店面料店面，向生产线直接供料，向生产线直接供料(SSTS).(SSTS).
.直接从生产线直接从生产线尾尾向客户发运成品。向客户发运成品。
5. 5. 建立材料建立材料店面店面,,实行看板管理实行看板管理,,确保准确的时间确保准确的时间
和准确的数量。和准确的数量。
.先进先出。先进先出。
.均衡生产，产量灵活性、平衡供应链。均衡生产，产量灵活性、平衡供应链。
.门到门时间小于客户需求间隔。门到门时间小于客户需求间隔。
99..单件制造优于分批制造单件制造优于分批制造
1100..在工序之间，实现拉动式物流。在工序之间，实现拉动式物流。
1111..根据客户需求和制造要求，确定料架与容根据客户需求和制造要求，确定料架与容
器的存放数量及制造顺序。器的存放数量及制造顺序。
53
.优化物流的重要性。优化物流的重要性。
生产总成本:
劳动力和管理费仅仅是总成本的一部分
原材料/采购件
劳动力/管理费
维护担保
装卸运输
其他
25%25%
5%
5%
60%
5%
直接劳动直接劳动
12%12%
材料材料,,物料物料
54
.以以““非常非常及及时时””为目标，力争在必要时间，必要地点，为目标，力争在必要时间，必要地点，
得到必要物品。使生产现场杜绝浪费、过量制造，提高生产效率。得到必要物品。使生产现场杜绝浪费、过量制造，提高生产效率。
55
.建立材料建立材料來來料店面料店面，向生产线直接供料，向生产线直接供料(SSTS).(SSTS).
.直接从生产线直接从生产线尾尾向客户发运成品。向客户发运成品。
來料區
備
料
區
成品区
NPS
B線
成品区
備
料
區
備
料
區
備
料
區
NPS
A線
備料區
56
5. 5. 建立材料建立材料店面店面,,实行看板管理实行看板管理,,确保准确的时间确保准确的时间
和准确的数量。和准确的数量。
後工程後工程
材料店面
产品
取卡
需要的产品
拉动
a
b
c
d
e
f
g
h
I
j
k
前工程前工程
只制造必需
的补充 产品的拉动仅
仅作为需要
現邊郵箱
57
状态不明
配
件 ? ?
?
?
哪个先用?
4 3 2 1
配 件
物 流
最先进来的先用!
.先进先出先进先出(FIFO First in First out)(FIFO First in First out)。。
状态明了
?
58
过去
CT = 12 Seconds
单一生产线
装配车间
CT = 48 Seconds
CT = 48 Seconds
CT = 48 Seconds
库存
现在
Component Cell
Component Cell
CDR = 48 Seconds
CT = Cycle Time 周期
CT = Cycle Time 周期
CDR = Customer Demand Rate 客户需求率 Note: CTcell = CDRcustomer
CDR = 24 Seconds
CT = 48 Seconds
CT = 48 Seconds
CT = 48 Seconds
.均衡生产，产量灵活性、平衡供应链。均衡生产，产量灵活性、平衡供应链。
装配车间
装配车间
装配车间
装配车间
装配车间
59
88..门到门门到门(DTD)(DTD)时间小于客户需求间隔。时间小于客户需求间隔。
過去: 響應的時間比客戶需求的要長.
現在:響應的時間比客戶需求的要短.
工廠排計劃
Lead Time
客戶訂單 客戶交貨期
從庫存中搬運
Dock-to Dock
時間
需用時間
Dock-to-Dock
線尾理貨區
客戶訂單 客戶交貨期
需用時間
工廠排計劃
Lead Time
時間
60
99..单件制造优于分批制造。单件制造优于分批制造。
• 单件过程 Single Piece Flow• 分批过程分批过程 Batch ProcessingBatch Processing
Process
A
Process
B
Process
C
Process
A
Process
B
Process
C
单件等待时间＝(工序批量数－1) x工序节拍 x 工序数 单件等待时间为零
相同状况：每个工序操作节拍1分钟，三人操作。
相同结果：每分钟出 1个 （忽略批量运输时间〕。
在制品数 = 工序批量数 x 工序数 在制品数 = 0 ~ 工序数 - 1
制造质量反应时间快。制造质量反应时间慢。
无 在 制 品 质量 问 题。有 在 制 品 质量 问 题。
更换制造程序时间长。 更换制造程序时间短。
不同结果比较
61
优点：
缩短反应时间，便于控制质量。
减少物流等待时间。
加快资金周转。
99..单件制造优于分批制造。单件制造优于分批制造。
时间跨度
• 单件过程 Single Piece Flow（一物流）
Process
A
Process
A
Process
B
Process
C
整个过程12 分钟 完成一件仅花 3 分钟.
现金
生产指令
• 分批过程分批过程 Batch ProcessingBatch Processing
整个过程 30分钟，完成一件是 30分钟.
Process
A
Process
B
Process
C
生产指令 现金
10分钟 minutes
时间跨度
10分钟 minutes
10分钟 minutes
62
操作工位拉动式布置
当補充料?显露时
发料员接到
重新补充的信号。
向操作者发出制造的信号
Feed Me
零件A
Feed Me
零件B
零件A
工作站
零件B
工作站
操作台面
半成品完成區
为下道工序准备好的在制件
当操作信号发出时，
操作者拉动零部件。
等待拉动进入下一工序
在制造中
结束 开始
U型制造单元拉动式状态
1100..在工序之间，实现拉动式物流。在工序之间，实现拉动式物流。
完成更多完成品
63
工位器具显示
哪个零件是下一个
.
哪一个零件
是下一个？
制造过程
制造过程
1111..根据客户需求和制造要求，确定料架与容根据客户需求和制造要求，确定料架与容
器的存放数量及制造顺序。器的存放数量及制造顺序。
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
64
敬请指教!
65
