1
成本倍减术
2
课程内容提要
• 一
成本分析的多层面框架
成本结构分析
• 二
• 三
• 四 成本控制
预算管理成本
成本致胜
• 五
• 六
成本的基础分析
3
培训目标
1.理解/掌握成本管理的要素，为了管理而
做分析、控制
2.从战略、策略、经营的多层面对成本管
理进行重新定位
3.跳出财务从运营角度探讨更具策略性的
成本控制方法
4.掌握成本分析与控制的管理工具
4
第一部分：成本的基础分析
5
在许多公司中，您经常会听到以下的对白。
案例分析
营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？
我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们
亏本了！”
往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们
怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快
想办法降低成本！
前 言
那么，企业应该怎样在管理中削减成本？从哪些方面入手控制成本
？企业管理者如何开展起来呢？我们的财务人员可以有何作为呢？
6
8毫钱利润和“精细化”成本管理！
案例分享
7
成本（COST）是资源的消耗，从会计的角度来讲，
成本包括现在支出的费用，今后应付的费用以及某项资产
价值的消失。成本是为了实现一定目的而支付或应支付的
可以用货币计量的代价。成本是对象化的费用 。
COST
C： O：
S： T：
8
成本分类
一、按成本的经济性质与职能分类为：
1、制造成本：
A、材料、
B、人工
C、制造费用；
2、期间成本：
A、营业费用、
B、管理费用
C、财务费用。
9
成本分类
二、按成本的用途分类为：
1、采购环节
2、库存环节
3、生产环节
4、销售环节
5、管理费用
6、财务费用
7、税负成本
、、、、、、
10
成本分类
三、按成本的习性（成本总额对
业务量总数之间的依存关系）
分类为：
A、固定成本
B、变动成本
C、混合成本
11
成本分类
四、成本按费用归属以对象的难易程度分为:
A、直接成本
B、间接成本
五、成本按其可控性分类：
A、可控成本、
B、不可控成本。
12
成本、价格和利润的关系
原材料等费用
生产资料转移的价值
产品成本 折旧费
工资 产品价格
利润 新创造的价值
税金
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基本公式
经营思路
收入
预测
收入
成本
目标
利润
利润
目标
成本
-
-
=
=
成本在公司财务运作的位置
14
增加收入
控制成本
内部管理（成本管理）
对外战略（市场战略）
1 2 3 4 5 6月
0
2
4
6
8
10
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6月
增加利润的方法
成本在公司财务运作的位置
15
案例分享
开源节源将让你能成为千万富翁！
16
思考与讨论
你的企业成本分析的基础如何
17
第二部分：成本分析的框架
顶 峰 效 益 管 理 顾 问 有 限 公 司
18
战略性
策略性
经营性
S
T
O
S T O
成本管理的不同层面
成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：
19
市场竞争力模式分析
市场需求的增长和变化
公 司
竞争对手 客户
替代产品
企业战略的规划
20
我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？
l 我们专注的市场和产品应是什么？
l 我们要如何开发与供应商和客户的关系？
l 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？
l 我们如何制定有竞争力的价格？
l 我们和竞争者比较处于何种地位？
l 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？
可由战略性的成本管理解决的商业问题
21
为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和
客户群中分配资源？
l 我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？
l 自行生产还是向外采购？
l 我们产品和服务的价格合理吗？
l 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？
可由策略性的成本管理解决的商业问题
22
我们如何使资源配置最优化？
l 我如何控制成本？
l 我如何衡量我们工作的效率？
l 我怎样改进流程？
l 我如何决定预算？
l 我如何认定预算超支的责任？
l 我要采用什么成本基准来衡量目标？
l 我们的绩效系统如何影响业绩？
l 我如何将日常控制行为同战略相连？
l 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？
可由经营性的成本管理解决的商业问题
23
变动
长期
低
有效性
外部
低
低
固定
短期
高
高效性
内部
高
高
成本的变动性
对决策的影响
决策的频率
对业绩的影响
专注性
准确性
所需的成本
战略性 策略性 经营性
不同层面的成本管理的特性归纳
24
战略性
基于作业
的预算
持续改进
业绩评估
产品周期成本
价值链分析 成本对象
策略性
经营性
复杂性
成本管理框架及典型的成本管理方法
25
l 价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分
解为与战略相关联的各种经营活动的方法。
l 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成
本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成
本降低目标。
l 产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总
成本和盈利能力。
l 成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运
用于各种层面的成本管理中。
l 成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本
l 对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）
的技术
l 基于作业的管理……
成本管理方法简介
26
低成本从战略到执行的标杆企业！
案例分享
27
思考与讨论
结合企业的实际简单谈谈不同层面成本管理方法运用情况
28
第三部分：成本结构分析
顶 峰 效 益 管 理 顾 问 有 限 公 司
29
利润 = 收入—成本
项目 金额
对利润的
敏感系数
金额1 变动% 金额2 变动% 金额3 变动%
销售收入
变动成本
固定成本
期间费用
利 润
30
664
20 合计
甲
乙
丙
16
65
18
363
20
$185,000
14
72
34
741
13
$181,000
18
70
22
$200,000
发现的问题
成本分析的基本工具：成本结构比较
31
成本比较分析
32
产品成本模型－标准成本构成
直接归集直接归集
分摊分摊
费用分摊率费用分摊率
材料价格材料价格
33
直接材料标准成本的制定
单位产品直接
材料标准成本
该产品耗用某种
材料的用量标准
该产品耗用某种
材料的价格标准
＝ X∑ ( )
项目 材料 A 材料 B
预计正常用量 （千克/件） 2 3
预计损耗量 （千克/件） 1
用量标准 （千克/件） 4
预计购买单价 （元/千克） 5 7
预计采购费用 （元/千克） 2
价格标准 （元/千克） 7
各种材料标准成本 （元/件） 38
产品单位直接材料标准成本 （元）
34
直接人工标准成本的制定
单位产品直接
人工标准成本
该产品各工序的
工时用量标准
该产品各工序的
小时工资率标准
＝ X∑ ( )
小时工资率标准 预计支付生产工人工资总额／标准工时总数＝
项目 第一车间 第二车间
直接加工工时 （小时/件） 2 3
休息时间 （小时/件）
停工 （小时/件）
废品耗用时间 （小时/件）
工时用量标准 （小时/件） 3 4
直接生产工人人数 （人） 60 70
每人每月标准工时 （小时） 160 160
每月总标准工时 （小时） 9600 11200
每月生产工人工资总额 （元） 33600 44800
小时工资率标准 （元/小时） 4
车间直接人工标准成本 （元/件） 16
产品单位直接人工标准成本 （元）
35
制造费用标准成本的制定
单位产品制造
费用标准成本
各工序的工
时用量标准
各工序的制造费
用分配率标准
＝ X∑ ( )
制造费用分配率标准 制造费用预算总额／标准工时总数＝
项目 第一车间 第二车间 合计
工时用量标准 （小时/件） 3 4
标准工时总数 （小时） 9600 11200
制造费用预算总额 （元） 7680 11200
制造费用分配率标准 （元/小时）
产品单位制造费用标准成本 （元）
36
单位产品标准成本的制定
直接材料＋直接人工＋制造费用
项目 用量标准 计划价格 标准成本（元）
直接材料
A材料
B材料
小计
千克/件
4千克/件
7元/千克
元/千克
38
直接人工
一车间
二车间
小计
3小时/件
4小时/件
元/小时
4元/小时
16
制造费用
一车间
二车间
小计
3小时/件
4小时/件
元/小时
1元/小时
4
单位产品标准成本
37
成本因素分析
成本差异分析
变动成本的差异分析
动成本:是指随产量变动其总额也相应变动的成
本，例如为制造产品而直接消耗的材料、生产
工人的工资、运输费和水电费等。
分析的对象
直接材料成本差异
直接人工费成本差异
变动制造费用耗费差异
38
成本因素分析
直接材料的成本差异分析
材料价格差异=实际数量×（实际价格-标准价格）
材料数量差异=（实际数量-标准数量）×标准价格
直接材料的成本差异=价格差异+数量差异
=实际价格*实际耗用量
-标准价格*标准耗用量
39
成本因素分析
举例：某企业生产某种产品计划每件原材料2公斤，
每公斤价格8元，实际生产消耗原材料公斤,每
公斤购进价9元,分析该产品的成本差异结构
40
成本因素分析
变动制造费用差异分析
变动制造费用耗费差异=实际工时×（变动费用实
际分配率-变动费用标准
分配率）
变动制造费用效率差异=（实际工时-标准工时）
×变动费用标准分配率
变动制造费用差异=变动制造费用耗费差异
+变动制造费用效率差异
=实际工时*实际分配率
-标准工时*标准分配率
41
成本因素分析
固定制造费用差异分析
二因素分析法
固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数-固定
制造费用预算数
固定制造费用能量差异=（生产能力-实际产量标准
工时）×固定制造费用标准分配率
42
成本因素分析
例：某企业某月实际产量400件，发生固定制造成本
1424元，实际工时为890小时，企业生产能力为
500件，即1000小时，每件产品固定制造费用标准
成本为3元，即每件产品标准工时为2小时，标准
分配率为元/小时。
43
成本因素分析
三因素分析法
固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际
数-固定制造费用预算数
固定制造费用闲置能量差异=（生产能力-
实际工时）×固定制造费用标准分配率
固定制造费用效率差异=（实际工时-实际产量
标准工时）×固定制造费用标准分配率
44
成本差异及其责任分析
材料差异
采购价格差异 (PPV)
材料耗用差异 (MV)
单位材料成本差异 (UCV)
总材料成本差异(TCV)
产量差异 (VV)
材料成本差异总额
生产成本差异
分摊率差异 (RV)
效率差异 (EV)
制造费用分摊差异
制造费用差异 (OV)
产能利用差异
(不计入单位产品成本)
渠道和客户销售费用差异
市场费用差异
一般销售费用差异
采购部门差异
辅助管理部门的管理费用差
异
财务费用差异
相关责任中心
物控部
生产部
生产部、物控部
生产部
生产部
生产部
生产部、物控部
营销部
营销部
营销部
物控部
各辅助管理部门
财务部
考核内容
实际原材料采购成本（包含运费）与目标成本的差异；
材料的耗用，由工艺、技术和工场管理导致的浪费和废品；
实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，
或紧急采购订单的影响；
各项生产成本，如人工成本等单位产品金额差异；
生产环节生产率的差异；
固定制造费用的总额差异；
由于对生产能力未充分利用或过度利用对成本的影响；
渠道和客户销售费用的预算完成情况；
市场拓展的费用的预算完成情况；
部门管理费用的预算完成情况；
资金成本的预算完成情况
归
集
到
产
品
的
成
本
组
成
不
归
集
到
产
品
的
成
本
45
亏损
盈余
成本线
损益平衡点
销售收入线
固定
成本
变动
成本
损益平衡点
成本分析的基本工具：盈亏平衡点的分析
数量
金额损益表:
营业收入 P * X
可变成本 (V * X)
利润贡献 [P-V] * X
固定成本 (F)
利润 [[P-V] * X] – F
盈亏平衡点： F/[P-V]
注解:
P = 单价
V = 单位可变成本
F = 总固定成本
X = 销售数量
X* = 盈亏平衡点
46
盈亏平衡点的分析
利润=收入 – 成本
利润=收入-变动成本-固定成本
利润=边际贡献-固定成本
利润=业务量x（单位价格-单位变动成本）-固定成本
利润=业务量x 单位边际贡献-固定成本
在盈亏平衡点，利润=0。因此有：
盈亏平衡业务量= 固定成本/（价格-单位变动成本）
= 固定成本/单位边际贡献
47
盈亏平衡点的分析
盈亏平衡点：总销售额补偿了总成本的量/销售额
“企业如不能定期的度量其盈亏平衡点，就将降低其成功
机会”。
若盈亏平衡点位于较高的销售额，企业就有一定的风险
48
盈亏平衡点的分析有哪些应用
有助于企业的经营决策和营销决策
---是否接受某种特殊订单
---某种产品或业务是自制还是外购
---是否引进某种新产品或新业务
有助于企业进行what-if分析
---为了维持现在的利润水准，需要增加多少销售
量来弥补价格一定量的下降
---销售量的一定增长如何影响利润水平
---要达到预期的利润水平，应该采取哪些措施
49
如何计算盈亏平衡点
50
案例——如何使用盈亏平衡点
51
销售价格 $ 200
变动成本 $120
贡献毛益 $80
贡献毛益率
= 40%
贡献毛益率的优点:
(a) 能够分析企业的多种产品组合
(b) 能够根据收入计算出相应的贡献毛益
贡献分析
52
边际贡献——亏损产品
该公司生产A、B两种产品，今年开始，B产品销售
不畅，售价下降，根据会计人员所提供的资料:B产
品每月亏损在3万元左右。于是,公司管理层决定停
产B产品，可是，令人费解的是，自停产后的那个
月起，该公司的总利润不但没有增加，反而减少了
5万元，这是为什么？
边际贡献分析
53
边际贡献分析——产品选择
某公司为了开拓市场，现决定销售新产品，以供市场需
求。有两种新产品可供选择：一是新产品甲；二是新产品乙，
如果生产甲，利用剩余生产能力可生产400件，单位售价为65，
单位成本60元，单位变动成本为55元；生产乙,利用剩余生产
能力可生产200件，单位售价为80元，单位成本为75元，单位
变动成本为50元。
问:该公司应生产何种新产品？为什么？
54
贡献分析的应用扩展
根据企业的实际情况讨论应用领域
55
思考与讨论
您和您企业的成本分析怎样？
有无发挥应有功效？
如何进行改进？
56
第四部分：成本控制
57
现金循环——有去有回
58
现金为王——现金利润
项 目 现金 利润 收入 成本
现金销售
信用销售
现金采购
信用采购
融 资
投 资
摊销与预提
折 旧
……
59
案例分享——现金利润
现金
利润
60
如何缩短应收帐款周转天数？
应收帐款周转率=
销售收入净额/应收帐款平均占用额
应收帐款平均占用额=
（期初应收款余额+期末应收款余额）/2
应收帐款周转天数=
360天/应收帐款周转率
61
公司应收帐款周转速度加快具体表现为周转次数增加，周转收回期限缩短，
这是由于销售净收入和应收帐款平均余额两个因素影响的结果，分析如下：
(1).上年应收帐款周转率：56400/5500=次
(2).替代本年销净收入后：61000/5500=次
(3).替换本年应收帐款平均余额后：61000/5000=次
(4).由于赊销收入增加应收帐款周转率增加：=+
(5).由于应收帐款平均余额减少使应收帐款周转率增加：=+
(6).两个因素共同影响的结果：+=
说明公司本年度应收帐款收回比较好
应收帐款周转速度分析
62
如何缩短存货周转天数？
存货周转率
= 销售成本/(期初存货+期末存货)/2
存货周转天数= 360 天/ 存货周转率
DOS= 360天/12个月销售成本总额/
12个月存货平均额
63
第0天收到
原材料
第85天由
顾客处获得现金
第44天售
出产品
第85天收
到顾客付款
第26天付
款给供应商
应付帐款周转
天数26天
现金流出与流入的时间差
流动
资金
周转
天数
如何缩短流动资金周转天数？
64
财务杠杆的作用（一）
借款
甲方案 乙方案
50000
50000
20000
0
股东权益
总资产 100000 100000
营业利润
利息(9%)
税前利润
所得税
(25%)税后净利润
权益报酬率(ROE)
财务杠杆倍数
(总资产/所有者权
益)
丙方案
100000
100000
20000 20000 20000
(4500) (7200) 0
15500 12800 20000
(3875) (3200) (5000)
11625 9600 15000
48% 15%
2 5 1
65
财务杠杆的作用（二）
借款
甲方案 乙方案
50000
50000
20000
0
股东权益
总资产 100000 100000
营业利润
利息(9%)
税前利润
所得税
(25%)税后净利润
权益报酬率(ROE)
财务杠杆倍数
(总资产/股东权益)
丙方案
100000
100000
5000 5000 5000
(4500) (7200) 0
500
(2200)
5000
(100) 0 (1250)
400 (2200) 3750
-11% %
2 5 1
66
经济利润(EVA)
销售收入 息税前利润 税后息前利润 经济利润
经营成本
销售与管理费用
税金
资本成本
= 投入资本 X
加权平均资金
成本率
67
增长支持
环境与程
度
营业利润率=EBIT/销售
ROIC=
EBIT/投入资本
ROIC-WACC
负债比例
权益比例
经济政治社会环境
市场结构
核心竞争力
预期权益资本=Ke
税后债务成本=Kd（1-
T）
税收效应=（1-T）
资本周转率=销售/投入资
本
经济利润(EVA)
68
常用投入资本计算公式
固定资产净值
+)应收帐款余额
+） 存货余额
+)预付帐款余额
-)应付帐款余额
-)预收货款余额
投入资本
69
如何提高经济利润？
经济利润 = 息税前利润 X (1-所得税率)
-投入资本 X 加权资金成本率
提高息税前利润
- 取决于企业的成本管理
降低所得税率
- 取决于税务局和企业的税务筹划
降低加权资金成本率
– 取决于企业的资本结构和财务政策
降低投入资本
– 取决于企业的资产管理
70
影响企业竞争力的两个时间
1.新产品/服务项目开发时间
企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所需要的时间
在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手
更早地推出新的产品/服务，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维
护方面的成本也相对比较低
2.顾客需求反应时间
从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间
不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得
成功
71
流程优化BPR
缩短循环时间CTR
客户需求反应时间 =
企业接受定单时间+等待时间
+作业时间+交付使用时间
哪些时间最没有价值?
哪些因素影响客户需求反应时间?
72
如何消除人员浪费
对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的比率一7：3为宜，
过多的间接人员就可能导致人员的浪费，由于很多中小企业在发展中
有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得
特别必要。对于大型企业，大约6：4的直接间接比率较为恰当。
教你一招
（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大
概是7：3；
（2）大企业大约6：4较为恰当。
73
消除管理中的浪费
如果由于某种亏损产品的存在，使公司产生了财务损失，
那么解决问题的最好办法就是中止亏损产品的生产。
特别提醒：
（1）将时间花费在亏损产品上，形成时间浪费；
（2）亏损产品影响企业的财务状况，有损公司的对外形象；
（3）将时间、精力、资金浪费在亏损产品上，会增加企业
的机会成本。
74
但是一般经营者总是认为，亏损产品的生产既可
以利用公司目前的生产能力，又增加了开工率，完全
可以继续生产。
持这种观点的人恰恰忽略了亏损产品会使公司
利润率持续降低的事实。假如这种情况在公司内部蔓
延开来，最终会危及公司的生存。
因此，聪明的经营者，最好还是下定决心，将
亏损产品割舍掉，终止生产。
消除管理中的浪费
75
销售要有重点
销售中的最大浪费就是坏账，坏账是管理中的一
座冰山。
特别提醒
（1）防止致命的坏账！
（2）缩短货款回收期限！
消除管理中的浪费
76
销售部门最怕的事莫过于发生坏账。如果发生坏账，
轻者会造成数个月或整年的利润被一次吃掉，重者可能
会危及企业的生存。坏账产生的原因在于企业 的信用政
策过宽，因此，会造成大量的并且期限较长的应收款。
那么，如何缩短回收期，以减少坏账的产生呢？最
好的办法就是要实施重点销售。
a.坏账引起的直接损失
消除管理中的浪费
77
案例分析
如果ABC公司利润率为10%,然而发生了100万元的坏账.
消除管理中的浪费
78
b.坏账引起的间接损失
以上看到的还是坏账公司带来的直接损失，发
生坏账后还会给公司带来许多后遗症，这些后遗症会
造成公司的间接损失。
警告
（1）发生坏账，引起公司内部财务困难。
（2）若金融机构发现公司发生坏账，就会采取严格的融
资措施。
（3）公司发生坏账的消息在证券市场扩散开来，会导致
公司股价下跌。
（4）坏账损失机会成本。
消除管理中的浪费
79
c.信用调查
如何防止发生坏账呢？最有效的措施应该是通过
客户加强信用调查，有针对性地进行重点销售。
实用工具
（1）直接向客户调查。
（2）向客户的客户、厂商等有往来关系的企业或人员调查。
（3）向客户的往来银行调查。
（4）向信用评价机构调查。
消除管理中的浪费
80
实用工具
客户的信用管理要点为：
（1）客户资金的流动性如何？
（2）客户销售状况在增加还是在下降？升降幅度多大？
（3）客户是否进行超额的采购？
（4）客户是否突然更往来银行？客户公司的管理水平如何？
（5）客户是否拖欠税金，或有延迟发薪或拖延还本付
息的现象发生？
消除管理中的浪费
d.信用管理防坏账
81
客户ABC分析
客户等级 性 质 公司应采取的对策
A 1.制订个别销售政策
2.多加促销
3.优先补货
B 1.按照公司之销售政
策
2.定期促销及补货
C 1.严格的销售政策，
防止坏账
2.销售额度的限制
消除管理中的浪费
e.客户管理ABC
82
消除不良品——不良品是管理中的又一座冰山，要坚决予以
消除
首先要通过对设计人员的培训，使设计者具有生产及物料的知
识与经验，防止设计出具有“先天缺陷”的不良品。
其次，要建立完善的机器保养制度，以防止设施故障产生不良品。
再次，通过合理安排制造过程，改善制造工艺，降低由于不合理
工艺造成的不良品。
最后，制度化地对操作人员进行培训，以提高生产人员的操作技
术水平，并通过创造良好的生产环境。
消除管理中的浪费
83
消除库存过量
库存是管理中最容易忽略的一座冰山。库存过量，
造成资金积压过多，形成资金的极大浪费。
如果将库存这座巨大的“冰山”消融，会为企业创
造利润。
消除管理中的浪费
84
案例分析
假若××企业平均库存1亿元，降低10%，库存便成
9000万元，降低1000万元。将1000万元偿还借款，在利率
15%的情况下，一年就可减少利息支出150万元，也就是
150万元的利润。
教你一招
。
消除管理中的浪费
85
在本主题中我们了解到，如果消除管理中的浪费就必
须从消融亏损产品、消除坏账、消除不良品以及削减库存
等“冰山”着手，只有如此，才能提高管理效率，削减企
业成本，“冰山”的消融才能最终为公司带来利润。
消除管理中的浪费
86
公司成本控制要点
举例按业务流程列示
2W1H法的成本控制要点
成本控制——2W1H法
87
案例——2W1H法成本控制
88
成本控制
控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制
89
实施成本控制和管理系统的其它挑战
成本分配原则不清
得不到必要的数据信息，例如共享服务的支出等
获得、收集和处理数据所需的人力物力
选择合适的IT解决方案
设定年度目标 - 缺少参照
缺少历史数据
培训和激励预算控制人
财务报告统一整合
90
思考与讨论
您在企业的成本管理控制如何？
91
第五部分：预算管理控制成本
顶 峰 效 益 管 理 顾 问 有 限 公 司
92
预算管理挽救了亚信
案例
分析
93
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管理
的统计
94
中国2001年对58家国有大中型企业的调查
预算管理的内容和企业比例:
95
预算是一种系统管理方法：
用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现
企业的既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助
于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
投入 / 产出…
产/销
增加投入
预算循环图
96
全面预算管理的作用
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一
体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。
•全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
评价
激励
计划
协调
控制
全面预算管理
97
全面预算管理——平衡诸多主体的贡献和利益
双赢才能和谐，和谐才能平衡，平衡才能永恒！双赢才能和谐，和谐才能平衡，平衡才能永恒！
98
全面预算内容
长期战略规划
销售预算 资本预算
生产预算期末存货预算 销售及管理费用预算
直接人工预算 制造费用预算直接材料预算
当期实施方案现金预算产品成本预算
预算损益表 预算资产负债表
业务预算
财务预算
资本预算
预算现金流量表
全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，
主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互
相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研
究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，
并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表
作为终结。
99
预算与公司战略
公司战略
部门业务规划
公司预算
部门预算
战略目标 战略目标战略目标
经营目标 经营目标经营目标
收入、费用、资金
收入、费用、资金
完善
完善
分
解
汇
总
100
预
算
预算与绩效管理
公司战略 战略目标 公司绩效 部门绩效
目标1
目标2
目标3
关键指标1
关键指标2
关键指标3
关键指标1
关键指标2
关键指标3
个人绩效
关键指标1
关键指标2
关键指标3
公司预算 部门预算
考
核
基
础
考
核
基
础
生
成
数
据
生
成
数
据
101
最佳实践原理
将成本控制与预算相联系，预算制订人员
能够得到质量更高的信息，作出合理的预
算。准确的成本管理系统是准确地制定预
算的基础。
当某一业务部门的预算制订并得到批准后，
高层主管人员就成本的预算差异进行监控，
这样有助于成本控制及对业务部门战略目
标的可实现性作出评价。
此外，管理层还能够发现改进运作的方法
以及对预算制订使用的模型或假设应作的
改进工作。
最佳实践公司
美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲
尼克斯城的金融业务总部实行了成本管理，
收集其52项业务活动的成本信息，根据其
业务量进行划分。通过这一作法，经理人
员掌握了以前无法得到的业务量及成本的
信息，可以用来编制预算，监控业绩。
最佳实践：将成本控制与预算相联系
预算制定全球最佳实践借鉴
102
预算管理过程
预算
编制
预算
执行
控制
预算
分析
预算
考核
业绩
评价
103
预算管理的组织体系
预算决策机构 董事会
各责任中心
预算编制与执
行机构
预算管理委员会
预算监控机构
内部审计委员会
预算考评机构
预算管理委员会
企业管理部
人力资源部
104
预算管理的生命周期模式——确定预算起点
阶
段
时间
第一步
第二步
第三步
企业初创期的
预算管理模式，
以资本预算为
起点的预算管
理模式
企业衰退期，
以现金流量为
起点的预算管
理模式
第四步
现金预算
105
预算目标的确定与分解
目标确定的原则
预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经
过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极
性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完
成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。
重点预算目标列示
单位 重点预算目标
公司层面
成本 / 费用中心
收入总额、收入增长率
利润中心
收入中心
成本费用总额、成本费用率
106
预算编制流程——编制中的沟通和协调
107
预算执行与控制
预算执
行机构
责任中心和各单位/部门是预算的执行机构；
实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准；
预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人
预算
监控
一级监控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人
负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部门/本公司的责任预算控制资
金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；
二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预
算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下
运营；
三级监控为高层审批监控，由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进
行审批控制；
四级监控为内部审计委员会独立监控，由内部审计委员会通过不定期抽查、流程
穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。
108
预算的执行控制方法
预算执行控制方法原则上依金额进行管理,同
时运用预算项目管理、数量管理的方法。
a)金额管理:从预算的金额方面进行管理;
b)预算项目管理:按预算项目进行管理,不同
预算项目之间不得相互充抵;
c)数量管理:对一些预算项目(如原材料消耗
),除进行金额管理外，从预算的数量方面进
行管理。
109
预算控制流程(一)预算内费用支出控制
110
预算控制流程(二)预算外费用支出控制
111
预算分析
预算差异分析报告的内容
(1)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、
累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;
(2)对差异额进行的分析;
(3)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施,
以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广
的建议。
112
预算数据系统
PC财务经理
预算 实际 差异
PC
财务部
PC
经理人员
PC
经理人员
标准Exl实际
数据录入传送
——叠加汇总
——预算与实际比较分析
标准Exl预算表格录入传送
113
预算考评发挥预算的控制力
预算考评
的作用
激励
沟通
控制
通过预算考评，使被考评人看到差距，
明确今后的目标，调动其积极性、主
动性和创造性
规范化的预算考评，可使上级正确了
解下属的能力和对企业的贡献，使人
事管理科学化
使被考评人明确改进工作的方向，有
利于推动企业总目标的实现
114
预算考核评价
考评
内容
对各责任中心的预算执行情况进行考核评价，将预算执行情况与预算目标进行对
比，考核预算目标的完成情况。
考评机
构及实
施
预算管理委员会根据总部下达的预算目标分解本企业各个责任中心的预算目标，
各级财务部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核， 并
在预算执行期结束后提供预算执行情况表，据以进行考评。考评的基本依据是各
责任中心的可控预算目标。
（1）各责任中心的奖金与利润指标的完成相挂钩，未能完成的扣发或不发奖
金。对于各子公司超额完成的利润部分，将以超额完成数的一定比例奖给子公司
经营者及员工；
（2）节约奖：对于成本费用有节约的，集团公司按一定比例奖励费用发生部
门；在物资采购方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励采
购单位。
（3） 预算先进管理单位奖：对于全面预算管理做得好的单位，由预算管理委
员会评出预算先进管理单位，并给予奖励。
考
评
奖
惩
115
预算考核评价原则
(1)目标原则
(2)激励原则
(3)时效原则
(4)例外原则
(5)分级考核原则
(6)可控性原则
(7)全面评价原则
(8)总体优化原则
116
1. 成本中心
- 只对本责任中心的成本负责
2. 利润中心
- 向市场销售商品、提供服务
3. 投资中心
- 既对成本利润负责，又对投资负责
责任中心分类
117
对标准成本中心的考核
— 一定产品质量水平下的成本
对费用中心的考核
— 预算、业务质量、服务水平、费用
成本中心常用考核指标
118
销售收入/增长率
销售费用
应收款周转天数（DSO）
利润中心常用考核指标
119
营业收入
息税前利润
经济利润（EVA）
资产收益率
投资中心常用考核指标
120
成本控制的考核
使用业绩合同将成本控制指标落实到具体责任中心，
责任人。
121
实施预算管理的效果
通过实施预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目
标，简化了各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使
企业具有更强的适应市场的能力;
完善企业的内部管理系统。企业的内部管理系统不仅强调
流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况
影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要
求;
成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支
出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时
也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾;
预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的
绩效考核和薪酬体系。
122
实施预算过程中的几大难题
预算松弛问题：
在预算编制过程中，低估收入，高估成本
产生预算松弛的原因：
目标不一致，利益冲突； 信息不对称；
规避风险； 对上级设防； 对业绩考核的压力
预算松弛对预算管理的影响：
最佳指标受阻； 影响业绩评价的客观性
123
防止
突击
花钱
某些管理者的心理：今年度用不完，明年就
会被减少预算。一般，会发生在预算期末突击使
用预算的行为，造成资源浪费，造成资源利用效
率降低等恶劣后果。
如何防止期末突击“花钱”
124
您是怎样理解预算的？
您的企业做过预算吗？是怎样做的？
您认为通过预算管理能提高企业效益吗？为什么？
您认为预算编制更重要还是预算执行更重要？
您所在企业中高层经理对预算管理理念的接受程度
如何？
思考与讨论
125
第六部分：成本致胜
顶 峰 效 益 管 理 顾 问 有 限 公 司
126
成本致胜——成本领先
序号
A B C D
1 价格=成本 +
利润
价格=成本 + 利
润
成本=价格—利
润
成本=价格—利润
2 企业产品成本
是
70元
企业产品成本
是75元
市场预定的产品
价格是100元
市场预定的产品
价格是105元
3 企业想要的利
润是30元
企业想要的利
润是30元
企业想要的利润
是30元
企业想要的利润
是30元
4 企业预定的产
品价格必须
是100元
企业预定的产
品价格必须
是105元
企业产品成本只
能是70元
企业产品成本只
能是75元
5
127
成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制
低信任度
与
高信任度
成本分析
与控制管
理
规模/范围
低技能/经验
与
高技能/经验
小规模
与
中等规模
与
大规模
战略控制
与
财务持股
与
运营管理
公司总部
的作用模
式
低承受力
与
高承受力风险的承
受力
整体的市场
与
细分的市场
业务重点
竞争的基础
管理层的信任
管理技能
组织区分
128
成本控制和管理系统包括四个主要部分
年度计
划流程
部门预算
付款请求 采购
实际支
出与预
算对比
月度
报告
权限
利润报告业务需求
损益表
+
资产负
债表
业务
需求
权 采购 监控
预算持有人
的绩效评估
内部审计
监控
供应商
预算
持有人
注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统
成本控制和管理系统的直接模
块
成本控制和管理系统的主要组
成部分
授权
129
企业各项支出
资本性支出
损益性支出
计入费用
计入成本
是否所有花出去的钱都是成本？
130
权益报酬率 =
×=
=
净利润
股东权益
销售收入
销售收入
净利润率 总资产周转率×
企业获利的三个发动机
×
股东权益
× 财务杠杆
131
全面成本管理——TCM
“以世界最低成本生产同样的产品”这是日本企业界在
20几年前喊出的口号。今天当中国正在成为“世界工厂
”时，我们是否也能喊出同样的口号？
把目标定在“同样的产品以世界最低的成本生产”、“高
品质、低成本、短交期”和“多品种、少批量”。
建议导入5S 、TPM（全面生产管理）、JIT（精益生产）、
MBO（目标管理）及ERP（企业资源计划）。
132
1.三全观念：全程、全面、全员 控制
2.考核各项成本支出
3.目标与现实
4.制度化与能动性
5.特殊与正常
6.成本与质量、成本与功能
7.创新与突破
成本管理要点
133
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1、乐美雅
