（危机管理）处理危机的精髓.doc

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（危机管理）处理危机的 精髓 危机处理的精髓 在面临风险或危机时，如果恐惧不能迅速消除，愤怒的情绪就会登场。 愤怒首先指向的是相关管理者的"鸵鸟心态"。危机一旦爆发，企业或 机构必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策都是大 忌，惟一的办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速 对危机进行处理，并及时对外通报。此时的企业或机构必须认识到， 只有诚恳的态度才是挽救事态的惟一途径，傲慢无礼或推诿责任只能 招致外界的更大反感。首先是要迅速反应，至于事件的真相到底如何， 应在随后进行调查。 信息的不透明也会招致很大的愤怒。在危机管理时必须注意，危机初 发时期以掩饰态度处理是最不可取的一种行为。一定要"说真话，赶 快说"。因为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使企 业或机构陷于非常不利的局面。 非典型肺炎危机挑战的是国家的公共卫生系统。在公共健康领域，知 识就是力量--也是及时干预治疗的关键。如果不提供关于疾病的精确 数据，就可能会有更多的人感染和死亡。要使疾病得到真正控制并防 止今后出现更危险疾病的爆发，信息的公开是至关重要的。英国疯牛 病的处理情形就是明鉴：当事情面临很大的不确定性的时候，采取必 要的预防措施而不是告诉人们一切正常，可能会挽救更多的生命、节 约更多的金钱，尽管这样做要经历一个十分痛苦的过程。 "新病毒"是全球公共健康部门最害怕听到的字眼，而这些病毒又往往 在不太发达的国家出现，这些国家不仅资金匮乏，也缺少有效的机制 和足够的受过培训的人力来预先发现和处理新的疫情。但是，如果它 们想走向现代化，就必须建立一个拥有处理激增事件的能力的公共卫 生系统，也就是说，卫生部门有办法迅速诊断和治疗数量庞大的急性 病患者。 目前所有的事实都表明，我们和我们的病原体正在一场逐步升级的演 化竞赛中打得难解难分。比 SARS更凶恶的传染病一定会到来，但人 类对此还没有准备好，无论是在医学上，心理上，经济上还是政治上， 都准备不足。这样看来，非典型肺炎也许发挥了一种有价值的警示作 用：它告诉我们前面的挑战有多大，设计一个能够充分回应挑战的系 统有多难。 中国人从来都把危机视作"危险"和"机会"的组合，它是一把"双刃剑 "。首先它是一种危险，企业或机构可能由此陷入困境，甚至一蹶不 振。但如果处理得好的话，它反而可能给企业或机构带来正面的机会。 如同美国管理专家诺曼·奥古斯丁所说，"一次危机既包含了导致失败 的根源，又蕴藏着成功的种子。发现、培育，进而收获潜在的成功机 会，就是危机处理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化， 则是不良危机处理的典型特征。" 非典型肺炎提醒我们的是，必须建立一套完善的危机预警系统和处 理系统，确保机构在各种困难面前转危为安。这个问题之所以重要， 是因为现代机构不可避免地要面临风险和危机，就如同人不可避免地 要面对病菌和死亡。 应对危机公关十策 我们每天看焦点访谈和各种新闻，知道华裔美国科学家李文和泄密 一案，美国 ETS控告新东方一案，美国“泰诺”中毒事件。实际上， 危机与我们的日常生活息息相关。我们每天打开报纸、电视和网络都 可能看到各种各样的危机，大的、小的，还有潜在的危机。 危机的特征与种类 危机有 4个特征。第一，公众和媒体强烈关注。如果这个事情还没 有引起公众和媒体关注，虽然发生了，但不是危机，只是一个事件。 第二，危机一旦爆发了之后，公众非常情绪化。因为公众的消息往往 是从媒体上得到的，而公众对于媒体的信任度远比对于企业信任度高。 第三，有罪推定。第四，若处理不当，危机对于信誉和品牌有强烈和 深远的破坏性，不管多大的危机都会过去的，但是它会在公司或政府 的历史上留下永远抹不掉的污点。 危机有以下几种分类。一、可预测的与不可预测的。比如航空公司 飞机掉下来，是不可预料的，制药公司、食品公司出问题是可预测的。 二、人为的和非人为的。非人为的比如森林火灾，人为的比如由于人 说错了话，引起了企业的危机；三、突发性和潜伏性的。突发性的危 机完全没有预兆，潜伏性的危机在刚开始的时候是小小的问题；四、 自身造成和环境造成。这次 SARS的危机对于旅游业来说是整个社会 环境的问题。 面对危机的错误态度 一般来讲，企业面对危机会有下列几种错误反应，第一，侥幸心理， 对危机不重视，以为不会落到自己头上，舍不得把钱花在危机管理上， 在这方面不做任何准备；第二是理直气壮，认为人正不怕影斜，对于 媒体的采访和公众的咨询一概否认，没有意识到应当给大家的一个更 加正面的印象和看法；第三是鸵鸟政策，不愿或不敢直面现实，遇到 大的危机一下子被打昏了，就赶紧躲起来；第四是推卸责任，指责他 人，可能使本来可能化解的危机不断地升温，加大损失；第五是用纸 包火，极力遮掩，想通过各种运作，隐瞒媒体不要报道，结果大家肯 定是都知道了；第六是自我疗法，找律师，找媒体的朋友，或者找政 府关系。剖析危机 国际上对危机的剖析有多种理论，我最常引用的是这样两个公式： 一、MrfCc，ArB，Pt，即市场风险(marketriskorMr)是以下变量 的函数——危机触媒acrisiscatalyst orCc， 受 众 对 于 危 机 触 媒 的 负 面 反 应 (adverseaudiencereactionorAr)，时间的影响 (timeort)。这个意思就是说，时间对危机管理非常重要，危机发 生后躲起来不反应，时间就会让市场风险几何级增长，而一旦采取了 比较好的应对措施，市场风险就下降了。危机触媒是没法控制的，但 受众的负面反应是可以控制的，这个受众反应受虚拟利益／好处和综 合变量的影响。二、ΣArfBPt，即受众对于危机触媒反应的强度(Σ) 是以下变量的函数——虚拟利益或好处(perceivedbenefitsorB)， 综合变量(processvariablesorP)，时间(timeort)。综合变量也是 影响受众的因素，它包括选择、来源、知识、影响、规模、强度、恐 惧感、公正性、道德、信誉、持续时间、媒体曝光等内容。 公众对自然的、非人为的危机，比如发大水、地震，不产生负面反 应，因为危机是不可控的，但是一个国家的政府在发生灾害的时候， 有没有采取非常有效的抢救措施，从公众的反应就可以看出来了。因 此，我们可以通过控制某些综合变量来控制受众对于危机的负面反应， 从而减少危机对品牌和企业带来的负面影响。 危机管理系统 从事危机管理的专业人士都清楚地知道，没有人能保证化解每一个 危机，但有一点是肯定的，时刻提高警惕肯定会在一旦发生危机时把 危害的程度降到最低。对于一个企业、机构和政府来说，建立一套危 机管理系统，制定一套危机管理流程和方案是至关重要的，否则将会 猝不及防，只有招架之功，毫无还手之力。 危机管理系统包括，第一是预警系统，其中有市场风险评估、问题 报告制度等；第二是沟通系统，建立新闻发言人制度、核心媒体队伍、 政府关系、内部员工沟通；第三是反击系统，主要是调研、法律、后 勤和“弹药库”。危机发生以后，怎么安排人手、哪些人做哪些事情、 在什么场地安排新闻发布会等，这些是非常必要的事；第四是建立信 任银行，银行里存的不是钱，存的是你的信用。这一点麦当劳做得很 好，20世纪 90年代洛杉矶一个白人警察打黑人引发了一场大规模的 骚乱，结果黑人把所有的店面都砸了，惟一没砸的就是麦当劳，因为 它在公益方面投入很多，获取了公众极大的信任；第五是危机管理流 程及演练。危机管理系统要有一个危机管理小组，大家进行了演练， 当危机到来的时候如何非常快地处理危机。 危机管理十策 1. 从受众的角度看问题，自我定位为解铃人； 2. 绝不允许受众被误导； 3. 要把问题和潜在的危机消灭在萌芽状态； 4. 要诚实、认真和勇敢； 5. 平时要投资信任银行，危机时更要信守承诺； 6. 给一个积极正面的态度； 7. 反应要果断迅速，摒除零风险危机管理观念； 8. 绝不能指责消费者和他人； 9. 绝不能逃避，要勇于面对批评最猛烈的媒体； 10. 不要放弃常识。 有一点很重要，必须及时地反击和遏制任何关于企业的谣言，很多 企业自认为是大企业，根本不管民间的种种说法，觉得回应是抬高 了对方，其实这种态度是错误的。企业是一个以盈利为目的单位， 公众对企业总是心存不好的怀疑和质问，针对受众的询问，哪怕是 一个草民提出的意见，也值得企业回答，千万不能表现出所谓大企 业的傲慢，以为事小就不去理会。我举个例子，美国的一个数学爱 好者发现电脑芯片在小数点 32位以后会出错，他把这个事情告诉 厂家，接电话的公关部对此非常不屑一顾。没想到这个人到处讲这 个事，大家觉得很新奇，结果媒体一家传一家，这个事情最后闹大 了，最后康柏、IBM都停止购买这个公司的芯片，待这个公司着手 处理这一危机时，巨大的损失已不可挽回。 精彩“对话”： 问：“非典”对中国政府来讲是一场危机，给中国的政府形象带来 很多负面的影响，现在回头来看，在“非典”事件刚刚发生的时候， 在中国现有的体制下，中国政府还应该做些什么而没有做？ 刘江：在大家还没有搞清楚“非典”到底是怎么回事，对它可能给 中国经济会带来怎样的影响还没有准确把握的时候，王岐山开了一 场记者招待会，他说“军中无戏言”，他给了大家一个非常好的态 度：我们一定要非常严肃地处理这件事情。此后，公众开始相信中 国政府公布的数据是可靠的，由此我认为，中国政府学习的能力非 常之快。 “非典”期间，北京市政府动用了很多的公关专业人士来进行帮忙 和指导，在王岐山的办公室旁边就设有一个公关办公室。但是总体 说来，在“非典”这个事情上咱们国家反应慢了一点，刚开始没动 作，等病情突然严重才动，虽然反应非常快，但负面影响已经造成。 问：现在做危机公关多是针对非常有经验的大企业，如果一个新兴 的民营企业突然遇到突发事件，该如何处理？ 刘江：我感觉，所谓的大型企业和比较有经验的企业，反而对危机 这个事情不太重视。而新的企业，比如民营企业，常常是如履薄冰， 管理非常谨慎，因为经不起任何危机。 大家不要觉得危机管理是非常昂贵的事情。危机管理首先是一个观 念和意识的问题，在它还不是危机只是问题的时候，就把它解决掉。 我刚才讲的那几个系统，并不是只有大型企业才可以做的，新兴的小 企业也可以建立。 媒体关系是公关核心问题新东方的危机公关 徐小平 新东方早期从来不做广告，也没有公关意识，等到企业越来越大 以后，我们的公关环境就出现了一个问题，树欲静而风不止，各种各 样的因素向我们袭来，8年中可以说遇到了一系列的问题。 第一次是北约轰炸问题。1999年，北约轰炸了中国使馆，在北大 三角地里面出现了铺天盖地的海报，要打倒新东方，这是一个严重的 危机。新东方从第一天起就面临着争议，中国人要不要到新东方学习， 中国要不要开放。三角地贴上大字报时我在家里写书，第二天早上到 了新东方铺天盖地的电话就来了，有朋友、有学生说：“你们怎么不 作发言？”这个也关系到学生命运：“如果中美宣战了，我们能不能 出国？”后来我们召开会议，首先当天晚上就在网站上发表了一篇新 东方校长联席会议公开信，表明我们的态度，然后请了几个记者在媒 体上发表，这是一篇经典的作品，主题是新东方要不要办下去，中国 人要不要向西方学习，美国敢不敢炸中国。 公关是什么东西？我想讲两三句话：凡是要推翻一个政权，总是 要打倒一个反对的阶级；凡是要创建一个公司，总是要击败一个企业； 市场的最高原则是意识形态，而我认为是公关的形态。从新东方存在 的角度来说，北约轰炸危机就是因为落后。差别越来越大，中国人在 这个世界上生存越来越危险，惟一击败对方的方法就是向对方去学习。 在这种情况下，中国学生出国就是因为我们要学习别人的长处，来壮 大我们的祖国。这也是中国企业和政府生存的一个方法。我们要把人 才送出去，让中国强起来，这是一种意识理念，一种价值观念，也是 一种公关策略。这是新东方第一次危机，我们在文章里说，让北约的 炮声成为我们学习的奏鸣曲。 ETS危机是新东方的第二次危机。早期的时候新东方确实有盗版 问题，这导致 ETS对我们的控诉，那时，新东方处境很危险，一方是 没有人承认的新东方，另一方是随时可以用禁令封锁我们的这么一个 国际雄霸。 当时，我们认为它不是一个法律危机，也不是一个商业危机，它 是一个公关危机，基于中国社会必须理解、必须接受的这么一种背景 之下的公关危机。这样我们一下子把主战场定好，这个战场就是公关 的战场，我们的学生就是公关的舆论或者说是历史平台。当时在美国 方面的宣传一下子把中国学生的愤怒情绪提起来了，他们说新东方的 行为，导致他们的前途受损。当时这种情况，教育部以及中国政府， 正好是在 WTO的最后时刻，假如美国以这个东西作为话题就很危险， 事实上，他们确实以这个东西作为话题来进攻过我们。 面对这种情况，我们作出的公关定位是新东方就如一个有缺陷的 青春期的孩子，是把他杀了，还是怎么样？在这个战略之下，我们就 写了一篇文章登在新浪网上，这是 2001年 1月份一篇报道，同时在 美国也开始传播。之前，ETS在美国宣传说他们注意到中国的学生考 试作弊，非法使用考题等相关资料，要美国大学特别小心中国考生的 GRE和托福成绩，在目前情况下，有必要连带参考其他的成绩。也就 是说，ETS号召美国的大学对中国学生作为一个群体进行特殊的审查， 而这是完全违反美国的法律的。而我们的方法是成立紧急小组，每天 一篇讲报，并立刻召开记者招待会，一下子就给这件事定了调。新东 方紧紧把握住我们的生存基础——学生，召集全体大会，让每个老师 讲，新东方确实有这个错误，如果我们今天停止使用盗版教材的话， 那么你们出国的时间将取决于对中国市场的开放程度。同时我们跟政 府讲了我们的问题，我们讲的全是实话。政府说你们到底怎么样？我 们说不以为荣，但是也不以为耻，这不是我们的错误。政府、舆论、 学生、老师，我们从各个方面形成了一个强大的战斗的集团，然后形 成了一个稳固的战略。我们就承认错误，并且我们展望未来，这是我 们最基本的调子。 在基本调子下，我们提出三点： 第一， 新东方可以管理，新东方是犯了错误，但是跟中国学生无 关，你不能够让美国大学伤害中国学生的利益，中国学生 的利益不容侵犯； 第二， 对中国市场的歧视性政策；第三，我们承认 ETS存在的全 部，我们承认 ETS的烦恼，我们是 ETS最重要的保护者， 我们跟学生说，ETS是中国考生的最大的保护者，最大利 益的源泉，所以我们要保护 ETS考题的完整性、保密性。 这三个战略很成功。我定了一些材料，当时我们文章发表以后， 所有的报纸的主题变成 ETS对中国考生公平吗？这样我们就金蝉 脱壳，盗版问题就不是问题了。新东方的一些错误，人们不去计 较，这个事情变得非常微弱。最后整个的战役以什么结束呢？姜 奇平发表了一篇文章，谈知识产权的共享，知识产权是你的，但 是要大家共享，ETS在这个地方犯了错误。最终的结果是 ETS的总 裁、副总裁到北京来，那次旅行我称之为向中国社会道歉。也就 是说最终是以舆论导向，以 ETS的道歉结束。 媒体关系，这也是公关里面核心的问题。在 ETS危机中，我们的 真诚赢得了《纽约时报》记者的同情，他作了客观的报道，俞敏 洪的照片上了美国的头版，开头是这样的：“在中国学生心中， 他们是英雄，他们是领袖，但是在美国人眼中，他们是小偷。” 总之，ETS危机以后，我们壮大了，我们的招生从 20万增长到 30 万。 北京 SARS危机处理揭密--访“危机公关之父” 北京“双解除”迄今已有一个多月，“非典”的阴影俨然从京城百姓 的生活中淡出。然而，有谁想到在与病魔的惊心动魄战斗中，活跃着 一支鲜为人知的中西合璧的特殊队伍，在政府危机公关这个内地新兴 的领域，默默地创造着“中国第一”，为夺取抗击“非典”的胜利作 出贡献。 一个夏日的傍晚，世界卫生组织危机处理专家杜孟接受了香港文 汇报北京新闻中心记者锺雪冰专访。这位以化解棘手危机而着称、被 誉为“危机公关之父”的神秘人物，用他在华 18年练就的流利汉语， 娓娓讲述“非典”公关团队成功塑造“北京案例”的幕後故事。 4月 20日，北京疫情大爆发後，“封城”传言、抢购风波接踵而来， 4月下旬“非典”病患更是以每天百例的规模增长。当时在北京目睹 这一切的杜孟，凭职业敏感意识到北京正面临一场严峻而棘手的挑战。 杜孟立即找到联合国驻华协调代表莱特娜女士商议，希望用自己 积累了二十多年的危机公关经验帮忙北京渡过前所未有的疫情危机。 莱特娜女士听取杜孟对当时危机形势的分析和见解後，迅速与世界卫 生组织和北京市政府进行沟通，推荐杜孟担任协调双方合作抗疫的高 级顾问。世卫与北京市都不失时机地接受这一建议。刚刚上任不久的 北京代市长王岐山还爽快表示，将自己隔壁的办公室腾出来给这位公 关专家办公。 临危受命後，杜孟火速招集人马，从法国紧急聘请两位卫生危机 处理专家，又从北京一家公关公司招聘一名秘书，成立了一支精干的 小分队。5月 5日，他们正式介入北京“非典”危机事件。 杜孟介绍说，处理好一个危机，最重要的是得到准确的信息。尽 管危机案例各有千秋，但危机处理的程序大致相同，即第一步分析情 况、第二步制定策略、第三步推销策略采取行动。于是三位危机专家 从分析情况入手，他们开始分头参加世卫和北京市举行的各种会议， 了解所有疫情信息及其传播渠道。 专家们在历时一个星期的调研中发现，疫情信息来源繁杂，信息 也缺乏有效的整合，更无法实现集中准确的发布。杜孟坚信，在每时 每刻都在发生变化的危机中，如果解决不了信息沟通问题，那麽疫情 就没有办法控制。 公关小组立即与市委、市政府多个部门一起商讨办法，制定了一 套策略。 然而，杜孟始终不肯透露策略的详情。他神秘地说，策略是商业 秘密，要为自己的客户负责。不过，他还是简单地介绍了思路。他认 为应对当时状况的唯一办法，就是要把所有部门的代表集中在一起， 不断汇总整合信息，再及时全面地发送出去。这样每个部门、每个受 众得到的信息都是一致的。 令杜孟惊讶的是，他提出这个思路後，北京市党政各个部门仅用 一个星期，就于 5月 20日建立起北京防 SARS联合工作小组新闻中心。 卫生局、新闻办、外事办、奥组委等几乎所有部门都派人进驻新闻中 心，有的部门则全体出动。 从那时起，许多海内外媒体记者每天都可以收到有关疫情信息的 电子邮件。新闻中心启动不久，北京疫情开始明显缓和，疫情数字从 五月初的三位数下降到了两位数、一位数，甚至出现了令官方欣慰民 众狂喜的双零或三零。杜孟认为，透明的信息传播机制是控制疫情的 强有力因素之一。 感谢阅读