企业薪酬系统
规划、预算与控制
企业薪酬系统的规划
企业薪酬总额预算
企业人工成本控制
一场涨薪引发的罢工谈判
为了响应地方上调最低工资标准的政策，永继公
司的人力资源部颁布了新的调薪方案，却引发了新老
员工的普遍不满。首轮谈判的不欢而散，演化出大规
模的员工罢工。
新的调薪方案是差异化的调薪政策：对于刚入职
的员工，入职工资标准上调了200元，以达到政府规
定的最低工资标准；对于已干了一年的员工，每人在
原工资基础上加了120元，这样他们的工资高于最低
标准20元；对于已干了两年以上的老员工，他们目前
的工资只比最低工资标准低了一点，所以只给他们统
一上调60元，这样他们的工资比最低标准高了30元。
一、企业薪酬系统的规划
企业要进行哪些薪酬规划？
怎样进行薪酬系统规划？
怎样确定企业的薪酬总额？怎样确定薪酬各
要素的比例？怎样达到激励的目的，同时还
要控制企业的人工成本？
薪酬系统规划与分类计划
类别 目标 政策 预算
总体
规划
吸引、保留、激励员
工；提高企业声誉和
竞争力；降低人工成
本
全面规划薪酬总额；
确定薪酬水平与薪
酬模式；针对不同
对象的提薪和降薪
策略；
总预算
工资
计划
增强激励性、公平性、
满意感；总额控制
定级政策；调资政
策；倾斜政策
增、减工资预
算
奖励
计划
提高绩效；引导员工
行为
奖励原则与范围；
奖励方法；奖励项
目；奖励标准
增、减奖金预
算
福利
计划
提高凝聚力、满意度 福利项目；福利标
准；福利对象；实
施办法
增、减福利预
算
企业薪酬系统规划的步骤
编制总体规划
总目标、总水平、薪酬模式
编制分类计划
工资计划
奖励计划
福利计划
编制预算
总预算和分类预算
规划实施与反馈
规划的控制与调整
确定薪资比例的影响因素
1、公司的薪酬策略
2、公司的生命周期
3、公司的人员类型
1、三种薪酬策略和模式
薪酬策略 领先策略 跟随策略 滞后策略
薪酬模式 高弹性模式 调和模式 高稳定模式
优点 激励性强，与员
工业绩密切相关
激励性与安全
性兼备
波动小、安全
性强
缺点 波动性大，缺乏
安全感
难以体现公平、
很难留住核心
人才
缺乏激励功能、
导致员工懒惰
2、企业各阶段的薪酬策略模式
企业阶段 经营战略 薪酬模式 薪酬组合
成长阶段 以投资促发展 高弹性模式
刺激创业
中等基本工资，
高奖金与津贴，
福利保险少
成熟阶段 维持利润和市
场
高稳定模式
鼓励提高管理
水平
平均基本工资，
中低奖金津贴，
中高福利
衰退阶段 收获利润，转
移投资
调和模式
着重成本控制
低基本工资，奖
金结合成本控制，
标准福利
企业生命周期对薪酬结构的影响
工资 低 中 中 高 高 中
奖金 高 高 中 低 低 高
福利 低 低 中 高 高 低
3、不同员工的薪资比例
操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导
工资 90% 70% 50% 30%
奖金 10% 15% 20% 10%
股金与福利 0 15% 30% 60%
二、企业薪酬总额预算
国有企业收入分配制度回顾：
1949年-1978年：按劳分配制——计划经济体制下
的按劳分配
1978年-1984年：利润留成制——企业初步获得剩
余索取权
1984年-1992年：承包责任制——国有企业工效挂
钩工资制度的全面推广
1992年至今：现代企业制度——工资分配制度中市
场机制的全面引进（年薪制、股权激励……）
宏观层面工资总额预算
—基于宏观政策的薪酬预算
（一）计税工资总额设计
计税成本工资总额=年度每人计税工资*年度平均人数
（二）工效挂钩工资总额设计
当年工资总额=当年挂钩的工资基数+当年的工资增长基金
（三）“两低于”原则下自定工资总额
计算公式借鉴工效挂钩工资，但是增长幅度要符合“两低于”
原则
（一）计税工资总额设计（94年开始）
计税工资：计算应纳税所得额时允许扣除的工资、薪金费用。
针对工资、薪金所得，个税起征点曾经是800，1600，2000
，现在是3500，使用超额累进税率计算个税。
旧的个税计算方式：
应纳税额＝全月应纳税所得额*税率－速算扣除数
全月应纳税所得额＝(应发工资－四金)－2000
实发工资＝应发工资－四金－缴税
新的个税计算方式：
应纳税额=（收入总额÷12）×对应税率-速算扣除数
个人所得=收入总额-年应纳税额
企业支付工资总额和实发工资总额
例：某公司2002年企业平均人数600人，支付工资
总额900万元，年平均工资15000元，每人每年的计
税工资12000元，超出计税工资的平均税率为33%。
计税工资总额=600×12000=720万元
超出计税工资额=900-720=180万元
个人收入所得税=180×33%=万元
实发工资=900- =万元
重庆市试点企业计税工资试行办法
第一条 根据……，特制定本试行办法。
第二条 本办法适用于……市属企业。
第三条 实行计税工资的企业必须坚持“两低于”原则即……。在此原则下，由企
业自主确定提取的工资总量，自主确定发放办法。如果企业违反上述原则多提工
资总量，由考核部门从成本、费用中剔除，并扣减工资计提总量……
第四条 鉴于试点企业均属在中型企业并从今年试行计税工资办法，其计税工资标
准的最高限额，盈利企业统一定为人年均７２００元以内，亏损企业为人年均５
４００元以内，经财政、税务部门核实，准予在所得税前扣除。个别效益特别好
的企业和情况特殊确需超过以上标准的，经同级财政、税务部门会同劳动等部门
审批，可增加２０％的计税工资，准予在税前扣除。亏损企业超过标准且未经批
准的，应从成本费用中剔除。计税工资标准，根据我市经济发展状况和物价上涨
因素，每年作适当调整。
第五条 企业计税工资包括按财务规定从成本（费用），福利费等渠道计提的工资、
奖金、各项津帖、补贴等工资性收入。
第六条 企业职工人数以在册的实发工资平均人数计算、即不包括在本企业领取工
资的停薪留职人员，承包、承租人员，自谋职业人员等。
第七条 企业计提工资总量采取按月预提，年终清算、当年未提足的，以后年度不
得补提。
第八条 企业在试行计税工资办法上一年的工资结余，可继续保留在以后的年度使
用；工资超支的，由以后年度提取的工资总量自行弥补。
第九条 企业的工资发放留有余地，做到以丰补歉。
（二）工效挂钩工资总额设计
1、设计思路
（1）确定工资总额基数和经济效益基数；（2）确定
工资总额随经济效益挂钩比例；（3）根据报告期
经济效益完成情况，按规定比例增加或减少工资总
额。
2、计算公式
当年工资总额=当年挂钩的工资基数+当年的工资增
长基金
当年的工资增长基金=工资基数×[(当年效益-效益基
数)/效益基数]×挂钩浮动比例
效益指标的类型
价值量指标：上缴税利、实现税利、销售收入、销
售产值、净产值……
实物量指标：产量、销售量、周转量……
复合指标：劳动生产率、工资利税率、资本金利润
率、国有资产保值增值率……
思考：选择效益指标需要基于什么思路？要达到什么
目的？选用各种效益指标可能存在什么问题？
挂钩浮动比例类型
含量法：百元产值工资含量、百元销售收入工资含
量……
单价法：吨煤工资单价包干……
比例法：从效益指标增长幅度中取一个比例
思考：选择浮动比例类型需要基于什么思路？要达到
什么目的？选用各种浮动比例可能存在什么问题？
思考：
国企改制过程中应该怎样激励，才能达到国
家、企业、经营者和员工的多赢？（在效益
指标的选择上有什么考虑？）
参考：《中央企业负责人经营业绩考核暂行
办法 》
（三）“两低于”原则下自定工资总额设
计
——确定工资总额的“两低于原则”
企业工资总额增长幅度低于本企业经济效益
增长幅度；
员工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动
生产率增长幅度。
到底以哪个为准？（两个原则都要满足，就应
取最低的）
微观工资总额预算
—基于企业支付能力的预算
企业常用的薪酬预算：
1、简单预算法
2、累加预算法
3、CR值预算法
企业合理的薪酬预算：
1、销货净额（净收入、利润）基准法
2、盈亏平衡点基准法
3、投入产出指标分析
1、简单预算法
K=F×(1+R%)+N×M
K-表示预算年度薪资总额的预算值
F-表示上年度实际支付给员工的薪资总额
R-表示企业薪资的平均增幅
N-表示下年度可能增加的人数
M-表示上年度企业员工的平均工资
2、累加预算法
12
K=∑ (∑Tm) ×(1+B)
i=1
K-表示预算年度薪资总额的预算值
i=1≈12表示12个月份
∑Tm-表示某一个月有m个人月薪的累加总和
B-表示企业利润的实际增长率
3、CR值（薪酬平均率）预算法
公司全年薪资预算= ∑｛(所在级别的原有人数+所在
级别的新增人数) ×所在级别中点值｝×当年的
CR×12个月
中点值：所在薪资级别的中间的数值
CR=∑每个人的月平均工资/∑每个人对应工资级别
的中点值
CR值可以根据薪资的增长比进行调整：如：当年公
司的CR=，说明公司工资整体水平在中点值的
80%处，年底要加薪5%，则今年CR=去年的CR+去
年的CR×5%，即=+×=
4、销货净额基准法
销货净额基准法：按照销货净额的合理比率
提取
例：假设用人费率为17%，公司希望薪资上
升10%，现在人员为100人，平均薪资为
8000元，那么公司需要完成多少销货净额？
目标用人费：100*8000*12*=1056万
销货净额=1056/17%=6212万
5、损益分歧点（盈亏平衡点）基准法
边际利益率=（销货额-变动费）/销货额
损益分歧点销货额=固定费/边际利益率
用人费率=用人费/损益分歧点销货额
例：假设某公司的固定费为2000万（含用人费1200万），边
际利益率为40%，则其损益分歧点销货额为
2000/40%=5000万，求此时的用人费率？假设经营者希望
达到600万的利益目标，求此时的用人费率。
（1）1200/5000=24%
（2）销货目标=（2000+600）/40%=6500
用人费率=1200/6500=%
6、投入产出分析
劳动分配率=人工成本总额/EVA×100%
用人费率=人工成本总额/销售收入×100%
人工成本利润率=利润总额/人工成本总额×100%
做预算时怎样确定以上指标的合理值？
合理的劳动分配率=人工成本总额/（总成本+必要利润-物耗
成本）×100%
合理的用人费率=人工成本总额/ （总成本+必要利润）
×100%
必要利润=(公积金+公益金+股金分红+……）/（1-税率）
举例
某企业总成本100万元，物耗成本70万元，人工
成本20万元，其它费用10万元，必要利润
万元.
合理的用人费率=20/(100+)=%
合理的劳动分配率= 20/(100+-70)=%
做预算时,考虑以下两个条件:
(1)企业人均人工成本高于竞争对手;
(2)用人费率和劳动分配率低于竞争对手.
三、薪酬系统的控制
（一）劳动力成本的管理
（二）薪酬预算的控制
1、控制的思路和方法
2、薪酬调整的管理
（一）劳动力成本的管理
劳动力成本=雇佣人数*（人均现金报酬+人均
福利成本+……）
雇佣人数=核心员工+临时工
人均现金报酬=基本工资+浮动工资
如何控制劳动力成本？
如何控制劳动力成本
控制雇佣人数（以工作量和工作时间为准，
避免人浮于事）
控制人均现金报酬
控制固定薪酬比例，增加浮动薪酬比例
薪酬预算的控制方法
自上而下（宏观接近法、分配法）：总预算——部
门预算
自下而上（微观接近法、汇总法）：薪酬政策——
岗位工资套级——部门预算——总预算
综合法：先汇总再分配，或先分配再汇总
内部控制：薪酬体系的设计+薪酬体系的管理
思考：做预算时要考虑哪些导致薪酬变化的因素？
薪酬调整的影响因素
——导致薪酬变化的因素
年度人均工资增长比率
工资支付能力
竞争性的劳动市场
流动率影响
地区生活成本
薪酬调整计划
工资：K=F×(1+r%)+n×M
K：下年度工资预算，F：上年度工资总额， r：增幅，
n：下年度预计增加的员工数增量，M：上年度平均工资
奖金：J=G×(1+r%)+n×V
J：下年度奖金预算，G：上年度奖金总额， r：增幅，
n：下年度预计增加的员工数增量，V：上年度平均奖金
福利：L=U×(1+r%)+n×S
L：下年度福利预算，U：上年度福利总额， r：增幅，
n：下年度预计增加的员工数增量，S：上年度平均福利
本章小结
企业薪酬系统的规划
宏观层面薪酬总额预算
微观层面工资总额预算
企业人工成本控制
从以人定薪到以岗定薪的转变
薪酬改革的理由充分吗？
以岗定薪比以人定薪的优势
在哪里，能够解决公司的问
题吗？
小王思路和程序中的问题
混淆了薪酬与工资的差别
忽视了薪酬与绩效的联系
忽视了每个工资级别的调节幅度
忽视了员工参与,以及与员工的沟通
小王面临的困难
激励性：如何体现出薪酬与绩效、企龄、学
历、岗位、技能的联系
公平性：如何做到分配过程和分配结果的公
平
竞争性：由于行业竞争的白热化，薪酬改革
中如何控制成本
岗位评价方案中的缺陷
缺少岗位分析的客观数据作为基础
确定岗位评价要素的依据不明确（重要性、
责任大小、复杂程度、工作量大小），这些
要素的评价标准和权重设计的思路及其理由
的说服力。
如何实施薪酬改革
职位分析：形成岗位说明书
岗位评价：排出岗位等级
薪酬调查（薪酬现状、行业水平、影响因素）
确定薪酬结构（级数、级差、薪酬构成）
确定薪酬类别（行政系列、技术系列、营销
系列）
