电子科技大学经济与管理学院MBA课程考试论文/报告科目：供应链管理教师：刘蕾班级：2007绵阳长虹班姓名：吴啸天学号：200771100217
供应链管理中的时间控制和成本关系的分析纲要：供应链中的关键点控制缺一不可，时间计划是控制成本的一个很关键的因素。1、时间控制的好，不仅可以降低企业经营成本，还可以是一个企业向良性方向2、发展，从而提高企业美誉度，成为其他企业合作的资本。时间控制不好，既提高了成本，又使企业的成本控制成为一个恶性循环，最3、终迫使企业成本过高而破产。4、企业的供应链管理，首要控制关键点，使时间点控制就是必不可少的一点。正文：从定义上看，供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供应商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流、资金流的过程。但是这个过程是千头万绪，真所谓牵一发而动全身，要使整个过程成为一个良性发展的系统，那么就必须将整个过程中每个步骤的上下衔接点控制到位，只有这样，才能减少不必要的周转库存，而这个衔接点就是时间，所以时间点的控制就是降低成本的关键。如果要分析整个长虹集团的供应链管理，显得太过于复杂，为了将问题分析的透彻，清晰点，我们暂且以一个子公司的供应链作为例子来说明一点问题。长虹印尼电器有限公司是长虹集团一个子公司，主要的目标市场是整个印尼全国，其中之一主要产品是彩电，主要原材料来自于广东长虹公司，部分辅料由子公司在印尼本地采购，广东长虹提供彩电散件，运输到印尼组装成彩电成品，再运输到市场中，最终销售到终端用户手中。这其中的关键点有广东长虹的原材料开始采购时间，原材料到达工厂时间，开始生产时间，发货时间，散件到达印尼工厂时间，当地生产辅料采购时间，生产辅料到达工厂时间，工厂生产时间，成品运输到各分销商门店时间等等。这其中每个衔接时间点都是至关重要的，那一个环节出了问题，都会影响整个过程的顺利控制，从而最终耽误产品在市场的销售，而在如今产品残酷竞争年代，谁掌握了市场先机，谁就掌握了市场主动权，从而才有机会打赢这场没有硝烟的战争。我们再选取其中一点来说明问题吧。前个月，１
长虹印尼子公司计划推出几个新产品，产品散件已经从中国广东运输到印尼工厂，但是因为是新产品，泡沫需要重新开模，而开模的时间没有充分的估计足，使得在本地采购的泡沫、纸箱没有及时到位，运到工厂的散件就无法及时生产，被迫在库房库存将近一个月。这就无形中提高了产品的库存成本，推迟了产品上市的黄金时间，而在此之前，为这些新产品的市场推广做了大量的准备工作，却没有看到产品上市，销售脱节，失去了市场先机，也就提高了销售无形成本。为什么长虹公司最近几年的市场竞争始终感觉非常吃力？就是因为许多管理人员地思维仍停留在传统的管理模式上，没有认识到这其中的时间控制的厉害关系，或者是计划工作没有做好，没有做到位，或者是没有有效的执行计划。使得成本无法将下来，即使最具有竞争优势的产品也失去了竞争力。我们再看看国美、苏宁等大型家电超市连锁店在处理时间点和成本之间的关系，这些大型连锁店几乎覆盖了当今所有的家电产品，他们的卖场很大，产品种类多，库房自然也不小，但是，如果将所有的产品都订购一部分放在库房慢慢销售，一方面，再大的库房也不够用，另一方面他们的库存成本是吃不消的。一般产品都有淡旺季之分，当某种产品到达旺季的时候，就大规模囤积这种产品，并主力推销这种产品，而当这种产品到了淡季，就立即进行清仓，将没有销售的产品退回原生产厂家，而且计划好时间，耽误一天就要扣罚生产厂家的租金，进而大规模囤积另外一种能及时销售的产品。所以，他们的库房大小都是经过仔细测算的，在同在一个旺季需要库存多少产品，需要销售多长时间，周而复始，这些家电连锁店利用自身极少的周转资金、精确的供应链管理，以极快的速度在全国发展壮大起来。从而品牌效应越来越好，众多家电企业为了追求规模销售，不惜加大投入销售成本而纷纷同这些家电连锁店进行合作，达到自身的销售业绩的增长。其实，一个企业的经营主要就只有两大块，就是供应链，产品销售。在当今竞争日益白热化的市场中，即使将销售成本投入的再多，有时候也很难达到理想的销售业绩来，那么怎么办？我们不如退一步，回到自身的供应链管理中来想办法。俗话说的好，管理出效益。将供应链的每个环节进行梳理一遍，你就会发现，还有很多地方完全可以大量降低成本，比如，原材料是否按时全部到位，是否有一部分到了，而另外一部分还需要等一段时间？而这先到位的原材料必须找地方２
库存，这就是额外增加的库存成本。而生产好的产品是否按原计划时间内立即送达各个经销商的手中，如果没有，那又是需要增加的库存成本。因此，要想增加企业效益，除了增加销售业绩外，还需要加强供应链管理。加强对供应链的管理在美国和欧洲开始于20世纪的70、80年代。经过十几年的努力,特别是近几年的实践,我国东南沿海的大型制造业和流通连锁企业的供应链管理日趋成熟。例如家电制造业的“美的”、IT业的领头羊“华为”已从供应链的整合和重组中获得了巨大的利润空间和竞争力。而全球知名企业夏普（SHARP)公司在这方面的成功更是值得我们借鉴的。夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的时间点控制管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执３
行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。市场的竞争使当前企业的顾客拥有了越来越大的权力，也给企业带来更为严峻的挑战，这时的企业必须必须在提高市场反应速度的同时给顾客以及时有效性，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。也只有这样，才能提高客户的满意度，从而争取客户的长期友好合作，得到更多的订单。总之供应链管理中的时间点控制可以帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。从而降低成本，提高企业效益。2009、5、26４
