（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国疼痛管理医疗器械行业
成本领先战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国疼痛管理医疗器械行业成本领先战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ....................................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ........................................................................................5
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ..................................................................................6
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ..........................................................................6
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................6
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................7
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ......................................................................7
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ......................................................................................7
第三节 企业成本领先战略的特性 ........................................................................................................8
一、长期性 ......................................................................................................................................8
二、全局性 ......................................................................................................................................8
三、外向性 ......................................................................................................................................8
四、竞争性 ......................................................................................................................................9
五、动态性 ......................................................................................................................................9
第二章 市场调研：2018-2019 年中国疼痛管理医疗器械行业市场深度调研........................................10
第一节 疼痛管理概述 ..........................................................................................................................10
第二节 我国疼痛管理医疗器械行业发展概况 ..................................................................................10
一、行业的主管部门 ....................................................................................................................10
二、行业监管体制 ........................................................................................................................11
三、行业的主要法律、法规及政策 ............................................................................................12
四、主要产业政策 ........................................................................................................................17
五、行业技术水平与技术特点 ....................................................................................................19
六、行业的周期性、区域性及季节性特征 ................................................................................20
七、行业与上下游行业的关系及影响 ........................................................................................20
第三节 2018-2019 年中国疼痛管理医疗器械行业发展情况分析....................................................21
一、医疗器械行业整体市场分析 ................................................................................................21
二、疼痛管理领域用医疗器械概述 ............................................................................................22
三、疼痛管理领域用医疗器械市场需求状况及变化原因 ........................................................23
四、疼痛管理领域用医疗器械供应状况及变化原因 ................................................................27
五、疼痛管理领域用医疗器械市场发展前景 ............................................................................27
第四节 2018-2019 年我国疼痛管理医疗器械行业竞争格局分析....................................................28
一、医疗器械行业国际市场竞争格局 ........................................................................................28
二、医疗器械行业国内市场竞争格局 ........................................................................................29
三、进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................29
第五节 企业案例分析：爱朋医疗 ......................................................................................................30
一、主营业务情况 ........................................................................................................................30
二、爱朋医疗在行业中的竞争地位 ............................................................................................31
三、行业内主要企业情况 ............................................................................................................31
四、公司的竞争优势 ....................................................................................................................34
五、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................35
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第六节 2019-2025 年我国疼痛管理医疗器械行业发展前景及趋势预测........................................36
一、我国医疗器械行业发展前景 ................................................................................................36
二、行业利润变动趋势及变动原因 ............................................................................................37
三、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................37
（一）国家产业政策大力扶持 ....................................................................................................37
（二）下游行业需求不断扩大 ....................................................................................................37
（三）国内行业监管制度不断完善 ............................................................................................38
（四）国内外企业技术差距缩小，国内企业市场份额逐年扩大 ............................................39
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................39
（一）医疗器械新品开发投入比重仍较低 ................................................................................39
（二）新产品研发和审批时间较长 ............................................................................................39
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................40
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................40
一、成本动因分析 ........................................................................................................................40
二、战略定位分析 ........................................................................................................................40
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................41
第二节 成本领先战略中的系统思维 ..................................................................................................41
一、以价值链为基础 ....................................................................................................................41
二、优化整合价值链 ....................................................................................................................42
三、降低营销成本 ........................................................................................................................44
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................44
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................44
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................45
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................46
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................46
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................47
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................47
第四章 2019-2025 年中国疼痛管理医疗器械企业成本领先战略探讨与建议........................................48
第一节 实施成本领先战略，促进疼痛管理医疗器械企业快速发展 ..............................................48
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................48
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................48
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................48
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................49
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................49
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................49
第二节 2019-2025 年中国疼痛管理医疗器械企业实施“成本领先战略”具体策略....................50
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................50
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................50
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................50
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................51
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................52
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................52
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................52
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................52
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九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................52
第三节 疼痛管理医疗器械企业的成本管理存在的问题及对策 ......................................................53
一、疼痛管理医疗器械企业概况以及成本管理现状 ................................................................53
二、疼痛管理医疗器械企业成本管理存在的问题及产生原因 ................................................54
（一）固守传统的成本管理模式 ................................................................................................54
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ....................................................................54
（三）成本管理控制主体过于单一 ............................................................................................55
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ....................................................................................55
（一）建立现代化的成本管理模式 ............................................................................................55
（二）对成本管理加強信息化建设 ............................................................................................56
（三）成本管理主体多元化 ........................................................................................................56
四、结论 ........................................................................................................................................56
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ........................................................................57
一、成本管理流程制度控制体系 ................................................................................................57
二、构建成本项目推进体系 ........................................................................................................58
三、成本管理业绩评价考核体系 ................................................................................................60
第五节 构建持续的成本领先战略 ......................................................................................................60
一、低成本创造竞争优势 ............................................................................................................60
二、成本优势并非一成不变 ........................................................................................................61
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ....................................................................................61
四、创建持续的成本优势 ............................................................................................................62
五、低成本优势是一项全方位的工作 ........................................................................................62
六、价格战与低成本战略的差异 ................................................................................................62
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................63
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................63
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................63
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................64
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................65
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................65
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................65
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................65
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................66
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................66
六、小结 ........................................................................................................................................66
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................67
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本疼痛管理医疗器械行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国疼痛管理医疗器械业市场发展进行深入的调研和分析的
基础上，对疼痛管理医疗器械行业成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行
的实战解决方案，为疼痛管理医疗器械行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考
依据，为企业未来成本领先战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对疼痛管理医疗器械行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及成本领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
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的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
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《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
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明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
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四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国疼痛管理医疗器械行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 疼痛管理概述
疼痛是临床上最常见的症状和疾病之一，是继呼吸、脉搏、血压、体温之后的第五大生命体
征。国际疼痛研究会（IASP）将疼痛定义为“一种与组织损伤有关的不愉快的感觉和情感体验”。
20世纪 90年代之前，我国大多数医疗机构将疼痛视为一种症状，认为是对潜在疾病和手术后症状
的一个被动的报警信号，从而对疼痛管理的认识存在局限；进入 21世纪以来，随着大量国际先进
疼痛管理理念的引入，我国疼痛管理学科得到快速发展。目前，疼痛管理主要涵盖了患者教育、疼
痛评估、药物与非药物治疗和监测等环节。
第二节 我国疼痛管理医疗器械行业发展概况
一、行业的主管部门
医疗器械行业受国家发改委、国家卫计委、国家食药总局等严格监管，行业的主管部门及其主
要职能情况如下：
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二、行业监管体制
根据国务院发布的《医疗器械监督管理条例》（2017年），国家对医疗器械按照风险程度实行
分类管理，具体如下：
目前，我国对医疗器械实行严格的分类管理政策，对医疗器械生产企业实行备案和许可制度，
对医疗器械产品生产采取备案和注册制度。根据 2017年修订的《医疗器械监督管理条例》，国家对
医疗器械按照风险程度分为第一类、第二类和第三类，并实行分类管理，具体如下：
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三、行业的主要法律、法规及政策
国家发改委、国家卫计委、国家食药总局负责制定产业政策、引导行业技术升级和技术改造，
对行业发展起到规划和监管等宏观调控作用，有助于行业健康有序发展，为公司经营发展提供良好
的外部环境。
医疗器械行业生产经营涉及的主要法律、法规及政策如下：
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四、主要产业政策
与行业生产经营相关的主要产业政策如下：
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五、行业技术水平与技术特点
医疗器械行业涉及医用材料、电子、信息、通讯网络、仪器仪表、微电机系统、先进制造等众
多领域，属于多学科交叉的技术密集型行业。全球及我国医疗器械市场的快速发展，给中国本土的
医疗器械制造企业提供了良好的发展环境，中国医疗器械产业已初步建成了专业门类齐全、产业链
条完善、产业基础雄厚的产业体系。经过近 30年的发展，国内企业已能生产绝大多数常用医疗器
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械产品，具有一定生产规模的医疗器械厂商的数量已经超过了欧洲、美国厂商的总和，尤其在一次
性医疗器械产品上，国内已经拥有全球领先的生产制造能力。但在高端医疗设备与器械市场，中国
本土企业与欧美厂商相比仍存在差距。
现代医疗器械的技术发展呈现出以下趋势：计算机技术在医疗器械设备中得到更加广泛的运
用；硬件性的医疗器械更加智能化，并得到更成熟的信息数据库的支持，器械和系统内部的功能更
为复杂，但外部操作方式却更趋简单化；产品开发过程中，生物学与物理学、工程设计更为交叉融
合，复合型集成化的趋势更加明显。
六、行业的周期性、区域性及季节性特征
1、行业周期性
医疗器械行业产品的消费主要与居民生命健康密切相关，需求刚性较强，与经济周期不存在直
接关系，经济周期性波动不会对医疗器械行业发展产生重大影响。
2、行业区域性
从地域性结构特征上看，由于环渤海、长三角、珠三角等经济发达地区具有人口、人才集中和
高等级医疗机构数量多的特点，医疗器械制造企业相对较多，区域竞争优势明显。
3、季节性
受临床手术数量、分娩人数、鼻腔不适者等在第四季度较为集中，以及客户春节节假日提前备
货等因素影响，公司第四季度销售额占全年比重相对较高，下半年销售一般高于上半年。因此，公
司收入及利润存在季节性波动。
七、行业与上下游行业的关系及影响
疼痛管理医疗器械行业的上游原材料主要为塑料制品、电子元器件、瓶体、电源线束等；下游
客户主要为各级医院、药房及其他医疗机构。具体情况如下：
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1、上游行业情况
疼痛管理医疗器械行业的上游行业主要为塑料制品、电子元器件、瓶体、电源线束等行业。该
等上游产业市场化程度较高，原材料供应充足。
2、下游行业情况
疼痛管理医疗器械行业的下游行业主要为各级医院、药房及其他医疗机构，市场需求主要与居
民生命健康密切相关，需求刚性较强。人民生活水平逐步提高，加上全面放开二胎政策及人口老龄
化趋势日益严重，将增加人们对医疗器械产品的需求，随着新医改政策的逐步落实，医疗卫生体系
的不断发展完善，医疗保障方面的政策陆续推出，将促进医疗器械市场保持较快的增长。根据国家
卫计委的统计，截至 2017年 10月末，全国医疗卫生机构数达 万个，其中医院 3万个。医院
数量不断增加使我国医疗器械的市场需求保持增长态势。
第三节 2018-2019 年中国疼痛管理医疗器械行业发展情况分析
一、医疗器械行业整体市场分析
（1）全球医疗器械市场发展概况
全球经济的增长、人口数量的增加、社会老龄化程度的提高，以及人们健康保健意识的不断增
强等多方因素推动全球卫生总费用支出的快速提高，医疗卫生体系建设已成为世界各个国家政府主
要解决的问题。而医疗器械又是卫生体系建设的重要基础，具有高度的战略性、带动性和成长性，
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其战略地位受到世界各国的普遍重视，医疗器械产业已成为一个国家科技进步和国民经济现代化水
平的重要标志，也是当今世界发展最快的行业之一。
据 EvaluateMedTech统计，2015年全球医疗器械销售规模达到 3,903亿美元，预计到 2020年
将增长至 4,775亿美元，2015-2020年期间将呈现 %的年复合增长率。
在全球医疗器械市场中，美国、欧盟、日本等发达国家和地区占据领先地位。在经济全球化的
背景下，大型跨国医疗器械企业将研发和制造基地逐步转移至中国、印度、巴西等新兴经济体，也
将进一步促进新兴经济体医疗器械市场的发展。
（2）中国医疗器械市场发展概况
近 30年来，在巨大的人口基数和快速增长的医疗服务需求推动下，中国医疗器械市场得到了
突飞猛进的发展，尤其是进入 21世纪以来，产业整体步入高速增长阶段。据中国医药物资协会医
疗器械分会数据统计，2016 年中国医疗器械行业市场规模达到 3,700亿元人民币，相比于 2012
年，年复合增长率达 %，远超过世界平均水平。
从整体上看，我国人均消费和医疗机构装备的水平仍然较低，未来提升空间巨大。随着我国经
济的持续发展、人民生活水平的提高、社会老龄化趋势加快，社会对医疗服务的需求将持续增长，
我国医疗器械市场将继续保持快速增长态势。同时，医疗器械在整个医药行业中的重要地位越发凸
显，我国正在逐步改变过去“轻医械、重医药”现象。
二、疼痛管理领域用医疗器械概述
随着新技术的不断发展与应用，疼痛管理领域用医疗器械已成为疼痛管理体系必不可少的组成
部分。根据产品技术、功能、应用场景等因素，疼痛管理领域用医疗器械可分为疼痛评估仪器、镇
痛药物注药泵、疼痛理疗仪器和镇痛监测设备等。
A.疼痛评估仪器
疼痛是一种主观感受，受多方面因素的影响，同一个人不同时间的疼痛感受和不同人在同一病
情下的疼痛感受差异很大。因此，掌握有效的疼痛评估方法、选择有效的评估工具显得尤为重要。
疼痛评估仪器作为医护人员的疼痛评估工具，可以有效协助其判断患者的疼痛程度，有利于医护人
员进一步制定和实施有针对性的疼痛管理方案。
目前，用于临床中的疼痛评估仪器主要包括综合疼痛评估仪、痛阈测定仪、体感诱发电位刺激
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仪等。
B.镇痛药物注药泵
根据驱动方式的不同，镇痛药物注药泵可分为机械型注药泵和电驱动型注药泵。相较于机械型
注药泵，电驱动型注药泵能够准确控制药物流量和流速，保证药物输注的精确性和稳定性，使得药
物能够准确并且安全地进入患者体内。同时，随着医疗信息化的不断发展，部分电驱动型注药泵能
够有效地连接互联网，医护人员能够通过电脑远程监测随时了解患者的药物输注情况，并根据患者
的症状反应及时调整治疗方案，减少意外事件的发生。未来，随着医疗技术的不断发展，基于移动
互联网的电驱动型注药泵更能满足医疗行业发展的需求，具有更好的应用前景。
目前，用于临床中的镇痛药物注药泵主要包括机械型注药泵和电驱动型注药泵等。
C.疼痛理疗仪器
理疗仪器又称物理治疗仪器，是指将物理因子作用于人体并使之康复的设备。一方面，患者可
以通过理疗仪器改善血液循环，消除炎症、红肿等带来的疼痛感；另一方面，医护人员可以将理疗
仪器应用于术后伤口愈合、防止伤口感染的治疗中，降低手术带来的疼痛感。
目前，用于临床中的疼痛理疗仪器主要包括电理疗仪器、声理疗仪器、光理疗仪器、磁理疗仪
器、水理疗仪器等。
D.镇痛监测设备
镇痛监测设备是指在镇痛过程中通过无创方式对人体体征等相关数据进行采集和监测的设备。
医护人员通过使用镇痛监测设备，一方面，可以及时了解患者用药后的身体反应，并根据身体反应
控制药量，减少意外事件的发生；另一方面，可以通过对患者治疗过程中的数据进行采集和分析
后，实施精准和个性化治疗，有效提高疼痛管理的效果和医护人员工作效率。
目前，用于临床中的镇痛监测设备主要包括无线镇痛管理系统、脉搏血氧仪等。
三、疼痛管理领域用医疗器械市场需求状况及变化原因
随着经济的发展、人口的增长、社会老龄化程度的提高以及人们健康保健意识的不断增强，疼
痛管理领域用医疗器械市场需求呈现良好的发展态势。随着国内领先企业的技术水平和市场美誉度
的不断提高，国内领先企业在该领域的市场份额也在逐步扩大。
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目前，疼痛管理领域用医疗器械市场需求主要来源于急性疼痛和慢性疼痛患者。其中，急性疼
痛患者主要包括术后疼痛、分娩疼痛及部分癌症患者等。
A.术后镇痛市场
术后疼痛是机体对手术创伤所致的一种复杂的生理反应，疼痛刺激通过脊髓介质和交感神经反
射造成肌肉、血管收缩，引起机体代谢异常，从而影响伤口愈合。随着我国医疗技术水平的进步和
疼痛管理理念的逐渐普及，通过注药泵精准镇痛的新型疼痛管理方式在临床中应用越来越广泛。医
护人员在疼痛评估的基础上，根据患者的疼痛程度和身体情况，预先在注药泵中设置镇痛药物的输
注时间、剂量和速度，在此基础上患者可以根据自身疼痛状况在一定范围内自控给药。通过监测设
备的监测数据，医护人员可以及时和准确地调节药物剂量，有效提高疼痛管理效率。
我国术后镇痛市场的疼痛管理领域用医疗器械需求量主要由我国手术人次情况决定。根据我国
卫计委发布的《2017 年中国卫生和计划生育年鉴》显示，近几年我国住院患者年手术人次呈持续
增长态势，2007年-2016年复合增长率约 %。
我国人口数量庞大且持续增长、人口老龄化加速，以及医疗卫生水平和人均医疗保健支出不断
提高，我国年手术人次呈持续增长态势。随着医疗消费升级和患者及家属对疼痛管理认识的提高，
我国术后镇痛市场疼痛管理领域用医疗器械市场将迎来快速发展。
B.无痛分娩市场
产妇分娩方式分为自然分娩和剖宫分娩，其中，自然分娩疼痛被认为是人类感受到的最剧烈的
疼痛之一。经调查显示，自然分娩过程中 85%的产妇需要缓解分娩时的疼痛。随着医疗水平的进
步，自然分娩过程中无痛分娩技术的应用逐步得到认可，无痛分娩医疗器械市场的需求将逐步扩
大。
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无痛分娩又称分娩镇痛，是在自然分娩中辅助以药物镇痛或非药物镇痛，减轻甚至消除产妇分
娩中的疼痛。目前，通过注药泵持续输注镇痛药物以实现无痛分娩的方式，已逐步被广大医患所认
识和接受，一方面可以让产妇减轻疼痛的折磨，减少分娩时的恐惧，另一方面可以降低剖宫分娩
率，提高自然分娩率，更好保护母婴的健康。
我国无痛分娩市场的疼痛管理领域用医疗器械市场需求量主要由我国分娩人数情况决定。根据
国家卫计委发布的《2016 年中国卫生和计划生育事业发展统计公报》的数据显示，2006年至
2016年期间，我国每年新生儿出生数量由 1,584万人增加至 1,846万人，每年均保持较高的新生
儿出生数量。
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目前，美国和英国的无痛分娩率分别约达 90%和 85%，而我国无痛分娩市场尚处于培育和发展
阶段。人们对无痛分娩的认识不断加强，将推动无痛分娩领域医疗器械市场的发展。
C.癌症治疗及护理市场
随着人口老龄化进程加速，加上吸烟、肥胖、不良饮食习惯、环境污染加剧等因素的影响，癌
症已成为威胁我国居民生命健康的主要杀手之一。根据《2015年中国癌症统计》显示，我国每年
癌症新增患者由 2010年的 309万人增加至 2015年的 429万人，复合增长率达到 %。临床中，
精准、有效地输注化疗和镇痛药物，是癌症治疗及护理中的重要组成部分。其中，电驱动型的注药
泵，具有药液定量、时间精确、特殊情况警报、携带方便等优势，在癌症治疗及护理领域应用逐渐
普及，市场需求较大。
D.慢性疼痛市场
国际疼痛分类学研究协会（IASP）将慢性疼痛定义为超过 3个月或在创伤痊愈后持续存在的疼
痛，主要包括颈椎病、椎间盘突出、三叉神经痛、肩周炎等。慢性疼痛严重损害患者的生活质量，
并对患者带来焦虑、抑郁等精神疾病，给社会带来巨大的医疗资源和生产力损耗。目前，我国患者
对慢性疼痛的认识远低于欧美等发达国家和地区。未来，随着我国国力的逐渐加强和人民生活水平
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的逐步提高，将进一步推动我国慢性疼痛医疗器械市场的发展。
四、疼痛管理领域用医疗器械供应状况及变化原因
目前，我国疼痛管理领域用医疗器械生产厂商与国外大型厂商相比，普遍存在规模较小、研发
投入不足、原创能力较弱、市场推广及技术服务能力不足等问题。随着国内领先企业的技术水平和
市场美誉度的不断提高，国内领先企业在该领域的市场份额也在逐步扩大。就镇痛药物注药泵而
言，目前，以爱朋医疗和河南驼人医疗器械集团有限公司、上海博创医疗设备有限公司、珠海福尼
亚医疗设备有限公司为代表的医疗器械生产企业是该市场的主要供应商。
五、疼痛管理领域用医疗器械市场发展前景
A.我国疼痛管理领域用医疗器械市场发展面临良好的政策环境
我国高度重视医疗卫生事业的发展，在政策层面给予医疗器械行业大力扶持。在国家宏观发展
规划层面，《“十三五”规划》提出提升新兴产业支撑作用，支持包括高性能医疗器械在内的新兴
产业发展壮大；《“十三五”国家科技创新规划》提出重点部署医疗器械国产化在内的重点任务；
《“健康中国 2030”规划纲要》提出提高具有自主知识产群的医学诊疗设备、医用材料的国际竞
争力；《中国制造 2025》提出提高医疗器械的创新能力和产业化水平。在医疗卫生及医药产业发
展规划层面，《关于促进医药产业健康发展的指导意见》、《深化医疗卫生体制改革 2016年重点工作
任务》、《国务院办公厅关于促进医药产业健康发展的指导意见》、《全国医疗卫生服务体系规划纲要
（2015-2020）》等提出培育医疗器械新兴业态，支持创新产品推广，深化审评审批改革等。上述政
策对我国医疗器械行业提高自主创新能力、加快新产品创新和产业化起到了积极的推动作用。
B. 我国疼痛管理领域用医疗器械市场发展面临广阔的市场需求
我国人口众多，近年来，随着手术数量和分娩人数不断增加，加之我国国民经济不断发展和人
民生活水平持续提高，人们对疼痛管理领域用医疗器械的需求快速增加，市场发展空间广阔。据统
计，2007年至 2016年，我国住院患者年手术人次由 2,万人次增加至 5,万人次，年
复合增长率约为 %；2006年至 2016年，每年新生儿出生数量由 1,584万人增加至 1,846万
人，每年均保持较高的新生儿出生数量，加之我国第三次婴儿潮人群已进入适孕阶段，二胎政策的
全面落地将进一步带动新生儿出生数量。日益增加的国内市场需求以及人们对疼痛管理认知的不断
增强，为疼痛管理领域用医疗器械的持续发展创造了良好的市场环境，市场发展面临广阔的前景。
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C.人口老龄化日趋严重进一步促进疼痛管理领域用医疗器械市场发展步伐
随着我国老年人口数量及占比持续增加，我国正步入老龄化社会，2016 年我国 65岁以上的
老年人口已达 亿，占全国总人口的比例达 %。2006年至 2016年期间，我国 65岁以上人
口数量如下图所示：
数据来源：国家统计局
由于年老体迈易引发肌体组织和器官病变，引致手术或其他治疗需求增加，进而将带动包括疼
痛管理领域用医疗器械在内的医疗用品市场需求。疼痛管理领域用医疗器械不仅可以有效的减轻病
人疼痛，还能够满足我国老龄居民对医疗保障、生命质量的迫切需求，具有提高人民健康水平的社
会意义，并在一定程度上缓解老龄化带来的社会问题。因此，随着我国人口老龄化加速，疼痛管理
领域用医疗器械市场将得到进一步发展。
第四节 2018-2019 年我国疼痛管理医疗器械行业竞争格局分析
一、医疗器械行业国际市场竞争格局
美国是全球第一大医疗器械市场，聚集了强生医疗、通用医疗、百特医疗等国际厂商；欧盟良
好的经济基础和收入水平为医疗器械市场持续稳定增长提供了坚实基础。以中国为代表的亚太地区
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医疗器械市场是全球最具潜力的医疗器械市场，近年来的增长速度明显快于世界平均水平。
二、医疗器械行业国内市场竞争格局
我国《“十三五”规划》、《中国制造 2025》均将医疗器械列入新兴产业重点发展，致力于进
一步提高医疗器械的创新能力和产业化水平，推动了我国医疗器械行业提高自主创新能力、加快新
产品创新和产业化，行业内企业面临快速发展的历史性机遇。但由于我国医疗器械行业起步较晚，
加之存在较高的技术、市场准入、渠道、资金等壁垒，新进入者难以在短期内形成规模，企业规模
整体较小，行业竞争主要集中于少数几家具备技术优势且形成规模的企业之间展开。
随着疼痛管理理念的逐渐普及，我国疼痛管理领用医疗器械市场也得到了迅速的发展。由于我
国疼痛管理理念引入时间较晚，相比于国外的生产企业，我国疼痛管理领域用医疗器械生产企业存
在规模较小、研发投入不足、技术服务能力不足等问题。随着国内部分领先企业的技术水平和市场
美誉度的不断提高，该类企业市场份额将逐步扩大，成为该领域的有力竞争者。
三、进入行业的主要壁垒
医疗器械行业是受到严格监管的行业，产品适用性在医学技术层面细分明显，具有典型的技术
和人才密集的特征；行业内企业在产品销售过程中亦容易形成市场先进入者的渠道优势；监管上的
严格性和产品适用面上的局限性决定了大部分医疗器械产品的市场容量有限；技术储备及相关人才
的要求使得大部分企业缺少持续发展的后劲。因此，医疗器械行业是一个高成长、企业间并购频繁
的行业，行业内新进入者存在较多行业壁垒。
（1）研发和技术壁垒
医疗器械高新技术产品对持续研发创新能力具有较高要求，属于典型的技术密集型和人才密集
型领域。持续的研发投入和高水平的研发人才是行业内企业保障和提高持续创新能力的重要基础。
针对第二类、第三类医疗产品，其产品的制造工艺、制造设备、员工素质、生产环境等均需满足较
高的标准，行业内企业的发展需要持续的研发投入和技术创新，不断实现产品的升级换代以及新技
术、新产品的梯队开发。生产企业如没有一定的技术积淀和高素质的研发团队，将在日益激烈的市
场竞争中逐步被淘汰。行业内新技术和新产品的持续迭代和产业化，对新进入者形成了较高的研发
和技术壁垒。
（2）市场准入壁垒
医疗器械产品直接关系到人们生命健康和安全等切身利益，国家对其施行重点监管，在产品准
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入、生产准入和经营准入等层面均设置了较高的监管门槛。目前，我国对医疗器械按照风险程度实
施分类管理政策，第二类、第三类医疗器械产品因具有较高的风险而被施以更为严格的产品注册、
生产许可和经营许可管理制度。其中，《医疗器械注册证》和《医疗器械生产许可证》是医疗器械
产品拟生产的必备证书。因此，医疗器械产品从开发、生产到上市，需要经过多个阶段的严格审
核，相关注册证和许可证审批时间长、获取难度大，对新进入者构成较高的资质壁垒。
（3）品牌和渠道壁垒
医疗器械产品最终应用于人体，直接关系到使用者的生命安全和健康，医疗机构和患者对产品
的质量尤为重视。品牌是产品质量水平和质量稳定程度的综合体现，而市场品牌的建设需要多年积
累，并以长期稳定、优良的临床应用效果才可赢得市场信任，新进入者面临较高的品牌壁垒。与品
牌培育一样，行业市场渠道的建立需要长时间的开发和积累，而具备较强市场拓展能力、管理能力
及专业服务能力的优质经销商，亦需要企业持续投入以进行渠道管理和维护。因此，新进入者短期
内很难进入市场，行业具有较高的品牌和渠道壁垒。
（4）资金壁垒
第二、三类医疗器械的新产品研发周期长，前期投入大，往往需要经过基础研究、实验室研
究、注册检验、临床试验和注册申报等才能实现规模化生产。同时由于第二、三类医疗器械风险程
度较高，产品均要经过多个阶段的严格审批，注册申报和审批时间相对较长，从产品研发到获批生
产，再到投入市场耗时很长，企业设备、人工和渠道建设成本投入较大。除此之外，为了保持持续
的技术优势和市场竞争能力，企业还必须对新产品研发、工艺改进、市场开拓进行持续的投入。这
对企业的资金实力提出很高的要求，对行业新进入者形成了较高的资金壁垒。
第五节 企业案例分析：爱朋医疗
一、主营业务情况
公司是专业从事疼痛管理领域用医疗器械产品研发、生产及销售的高新技术企业，主要产品包
括微电脑注药泵、一次性注药泵、无线镇痛管理系统、脉搏血氧仪及传感器等疼痛管理领域用医疗
器械喷雾器等鼻腔护理领域用医疗器械。其中，疼痛管理领域用医疗器械主要用于术后、分娩、癌
症等临床治疗中药液的输注和监测，缓解患者疼痛；鼻腔护理领域用医疗器械主要用于缓解患者鼻
腔干燥、鼻塞、鼻出血等不适症状。
公司是江苏省科技厅、财政厅、国税局、地税局联合认定的高新技术企业，是江苏省医疗器械
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行业协会副会长单位，建有江苏省认定企业技术中心、江苏省工程技术研究中心，与国内多家高等
院校和医疗机构建立了紧密的合作关系。凭借雄厚的研发技术实力和良好的品牌影响力，公司参与
了“便携式电动输注泵”行业标准的编制，主要商标“爱朋”是江苏省工商行政管理局认定的著名
商标。
截至 2018 年 9 月末，公司拥有专利 61 项，Ⅲ类医疗器械注册证 3 项，Ⅱ类医疗器械注册
证 10 项，并通过了 ISO9001、ISO13485 等质量管理体系认证，部分产品获得欧盟 CE 认证、美
国 FDA 认证。
二、爱朋医疗在行业中的竞争地位
公司系医疗器械高新技术企业，是国内较早进入疼痛管理领域领域用医疗器械市场的企业，掌
握了高精度药液输注技术、全方位安全监测技术、无线镇痛管理信息平台技术、生理性海水制备技
术和雾化定量喷雾技术等一系列核心技术的企业之一，并参与了“便携式电动输注泵”行业标准的
编制。凭借公司长期积淀的研发实力、过硬的产品质量和完善的市场营销网络，公司疼痛管理领域
用医疗器械相关产品市场占有率处于行业领先地位，鼻腔护理喷雾产品形成了良好的品牌知名度和
市场影响力。
未来，公司将以当前在市场中的竞争能力以及所具有的核心竞争优势为基础，巩固现有的市场
地位，借着国内医疗体制改革和国家推进国产医疗器械的趋势，在保持现有的市场占有率的前提
下，继续加大研发力度、优化产品结构、开拓市场，实现持续的发展和进步。
三、行业内主要企业情况
报告期内，公司主要产品包括微电脑注药泵、一次性注药泵、无线镇痛管理系统、脉搏血氧仪
及传感器等疼痛管理领域用医疗器械喷雾器等鼻腔护理领域用医疗器械。2015年至 2018年 1-6
月，微电脑注药泵喷雾器占主营业务收入的比重分别为 %、%、%和 %，为公
司主营业务收入的主要来源。
报告期内，公司微电脑注药泵、鼻腔护理喷雾器的主要竞争对手及其产品情况如下：
（1）微电脑注药泵
报告期内，公司微电脑注药泵的主要竞争对手及其产品情况如下：
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（2）鼻腔护理喷雾器
报告期内，公司微电脑注药泵喷雾器产品市场竞争情况及公司所占市场份额情况具体如下：
（1）微电脑注药泵
近年来，随着我国医疗卫生事业的快速发展与疼痛管理理念的不断普及，注药泵产品市场保持
快速发展。初期阶段，一次性使用的机械注药泵以其较低的价格优势占领注药泵市场绝大部分的市
场份额；随着广大医患对药液输液的要求越来越高，ACE Medical Co.,Ltd.、Smiths Medical
ASD, Inc.等极少部分国外可重复使用的微电脑注药泵生产厂商开始占领国内注药泵市场；后续，
随着国内生产厂家技术水平的不断提高及成本优势的凸显，注药泵中驱动装置可重复使用的微电脑
注药泵以其输液稳定、安全、精准等特性被广大医患所接受，正逐步取代一次性注药泵产品。
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目前，国内注药泵生产厂家主要包括爱朋医疗、河南驼人医疗器械集团有限公司、珠海福尼亚
医疗设备有限公司等国内生产厂家及 ACE Medical Co.,Ltd.、Smiths Medical ASD, Inc.国
外生产厂家。近年来，凭借着较强的研发技术实力和良好的品牌影响力，公司处于相对领先的市场
地位。由于疼痛管理理念在国内尚未完全普及，且该市场尚处于快速发展过程中，目前尚未有公开
披露的权威研究数据。按 35%的注药泵术后镇痛率以全国年住院患者手术人次为基数进行测算，
2015年、2016年公司注药泵产品的市场份额情况如下：
注 1：年住院患者人次数据来源于国家统计局；
注 2：注药泵市场处于快速发展阶段，尚未有镇痛比例权威研究数据。根据相关文献，我国注
药泵术后镇痛比例约为 30%-40%，此处以平均值 35%作为测算依据；
注 3：2017年度我国住院患者人次数据暂未公布。
2016年，公司非同一控制下合并了爱普科学，进一步提升了注药泵产品的市场占有率。
（2）鼻腔护理喷雾器
近年来，随着鼻腔护理理念的逐步普及与人民对生活质量要求的提高，鼻腔护理医疗器械市场
增长迅速。由于我国鼻腔护理理念引入时间较晚，在初期阶段，相比于国外的生产企业，我国鼻腔
护理领域用医疗器械生产企业存在规模较小、研发投入不足、技术服务能力不足等问题；后续，随
着国内部分领先企业的技术水平和市场美誉度的不断提高，该类企业市场份额逐步扩大，成为该领
域的有力竞争者。
目前，国内鼻腔护理喷雾器生产厂家主要包括爱朋医疗、浙江朗柯生物工程有限公司、北京宝
恩科技有限公司等国内生产厂家和 Sofibel .等国外生产厂家。近年来，凭借着较强的研发
技术实力和良好的品牌影响力，公司处于相对领先的市场地位。由于鼻腔护理理念在国内尚未完全
普及，且该市场尚处于快速发展过程中，尚未有公开披露的权威研究数据。根据江苏省医疗器械行
业协会官网显示，“诺斯清”牌鼻腔护理喷雾器 2016年占据了超 30%的市场份额。
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虽然目前国内鼻腔护理喷雾器产品总体使用量相对较少，未来随着鼻腔护理理念的逐渐普及，
鼻腔护理喷雾器产品市场将逐步扩大，公司作为该领域的领先企业，产品销量亦将进一步扩大。
四、公司的竞争优势
1、研发和技术优势
公司是江苏省科技厅、财政厅、国税局、地税局联合认定的高新技术企业，是江苏省医疗器械
行业协会副会长单位，建有江苏省认定企业技术中心、江苏省工程技术研究中心，与国内多家高等
院校和医疗机构建立了紧密的合作关系。凭借雄厚的研发技术实力和良好的品牌影响力，公司参与
了“便携式电动输注泵”行业标准的编制，“爱朋”商标是江苏省工商行政管理局认定的著名商
标。截至 2018年 9月末，公司拥有专利 61项，第三类医疗器械注册证 3项，第二类医疗器械注册
证 10项，并通过了 ISO9001、ISO13485等质量管理体系认证，部分产品获得欧盟 CE认证、美国
FDA认证。
公司长期专注于技术创新，在疼痛管理领域用医疗器械细分市场积累了丰富的技术储备，并建
立起具备自主知识产权的核心技术体系和完善的知识产权保护体系。尤其在疼痛管理领域用医疗器
械产品中，公司是国内较早掌握高精度药液输注技术、全方位安全监测技术、无线镇痛管理信息平
台技术等一系列核心技术的企业之一，技术水平处于疼痛管理领域用医疗器械行业的前沿地位，加
之公司持续充足的研发投入，将为公司保持研发和技术领先地位提供有力保障。
2、质量和品质优势
报告期内，公司产品属于第二类、第三类医疗器械，直接关系到患者的健康和生命安全，产品
质量的可靠性和稳定性是衡量产品市场竞争力的重要指标。公司根据国家食药总局的相关规定建立
了覆盖设计、采购、生产、流通到售后等各个环节的全程质量管控体系。在采购环节，实施严格的
供应商筛选和动态管理；在生产环节，根据《医疗器械生产质量管理规范》开展生产活动；在流通
和售后环节，制定了上市产品内控质量标准和检测方法，建立不良事件处理和评价体系。凭借严格
的质量管理和有效的质量控制，公司通过了 ISO9001、ISO13485 等质量管理体系认证，部分产
品获得欧盟 CE认证、美国 FDA认证。
3、市场和渠道优势
品牌是一个企业研发技术水平、产品质量、服务能力、管理水平等要素的集中体现，是企业在
市场竞争中的软实力。品牌建设是一个长期积淀的过程，公司通过在疼痛管理等领域十多年的精耕
细作，产品覆盖了医院麻醉科、疼痛科、耳鼻喉科等多个科室，凭借过硬的产品质量和优良的临床
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使用效果，在国内众多知名医院、药房等终端应用领域形成了良好的市场知名度和影响力，为公司
稳定发展奠定了坚实的品牌基础。公司自设立以来，始终重视对市场前沿需求的把握和营销网络的
建设，公司通过参与或组织行业会议、学术研讨会等方式直接与医学专家、行业专家等进行沟通交
流，掌握市场实际需求和国际前沿技术发展方向，并建立了覆盖全国的扁平式经销网络，为客户提
供及时、稳定、优质的产品和服务，为公司进一步提高市场竞争力和扩大市场占有率提供了有力的
市场和渠道保障。
4、管理和团队优势
公司核心管理团队均拥有丰富的医疗器械行业经验，管理团队结构稳定、风格稳健、目标统
一，能够保证公司生产经营政策的持续稳定，并高效制定适应市场变化及符合公司实际的发展战
略。公司研发团队稳定高效，核心技术人员具有深厚的理论功底和行业经验，具有较强的持续技术
创新能力，能够推动公司产品不断升级。公司还拥有一支医疗器械行业专业知识和营销经验兼备的
销售团队，市场开拓能力强，能够及时把握行业动态和市场变化。公司的人力资源优势使公司能够
始终根据国际前沿的技术发展方向并结合我国市场实际需求，制定研发方向，对研发技术成果加以
产业化，进一步巩固和提升公司的综合竞争优势。
五、公司的竞争劣势
1、发展所需资金主要依靠自身积累
公司在经营过程中主要依靠股东投入、经营积累解决融资问题，在市场需求持续增加、公司不
断开发新产品以及产品结构逐渐升级的迫切形势下，公司需要进一步增强产品研发能力，加强技术
改造，提高工艺水平。同时，公司作为国内近年来快速成长起来的民族品牌，凭借核心产品良好的
临床治疗效果和稳定的产品质量在麻醉科、疼痛科和耳鼻喉科等领域已经取得了良好的口碑和品牌
影响力，但与国外大型公司产品相比，在销售渠道建设的完整性、品牌知名度和品牌影响力等方
面，仍有一定差距，不利于公司的产品推广，需要大量资金进行推广。公司现行融资渠道难以满足
快速发展的资金需求，限制了公司进一步扩大规模和长远发展。
2、产品结构需要进一步优化和丰富
随着经济的发展、人口的增长、社会老龄化程度的提高以及人们对疼痛管理的认识不断增强，
疼痛管理领域用医疗器械以其独特的竞争优势持续快速发展，应用范围不断增加，但是短期内还难
以满足市场需求。公司作为行业领先企业，始终注重把握国际前沿技术发展方向，结合公司研发技
术力量将研发成果予以产业化，更好地满足疼痛患者需求，以持续造福社会。尽管公司在微电脑注
药泵喷雾器等产品上具有较大的竞争优势和品牌影响力，但产品结构仍需要进一步优化，产品线需
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要进一步丰富，应用范围需要进一步拓宽。
第六节 2019-2025 年我国疼痛管理医疗器械行业发展前景及趋势预测
一、我国医疗器械行业发展前景
1）我国人均可支配收入的增加促进医疗器械消费能力提高
自改革开放以来，我国经济一直保持快速增长，近十年我国 GDP平均增长速度超过 9%，保持
相对高速的增长。根据国家统计局最新数据显示，2016年全年国内生产总值达 万亿元，按
可比价格计算 GDP同比增长 %；人均国内生产总值达到 53,980元，较上年增长 %。
随着我国 GDP的快速增长，我国人均可支配收入也显著提高。2016年，全国居民人均可支配
收入 23,821元，比上年增长 %，其中，城镇居民人均可支配收入 33,616元，农村居民人均可
支配收入 12,363元。我国人民生活水平的提高加之人均可支配收入的不断增加，提高了人们对医
疗器械的消费能力，行业市场发展空间广阔。
2）我国人口老龄化趋势加剧推动医疗器械行业需求增长
随着居民平均寿命的显著提高，我国人口结构已呈现老龄化。根据国家统计局数据显示，截至
2016 年末，我国 65 岁以上人口数达 亿，占总人口的 %，是目前世界上老龄人
口最多的国家。面对老龄化问题，我国将加强对医疗器械行业的支持力度，加快新型医疗器械的临
床应用和产业化进程，从而进一步加快医疗器械产业的发展步伐。
3）医疗卫生费用投入增加为患者治疗提供方便
随着我国经济规模的不断增长以及社会老龄化的发展，国家和个人在医疗卫生领域的支出也快
速增长。2016年，全国卫生费用总支出达到 万亿元，占当年 GDP的 %，相比于 2006年增
长了 倍，年复合增长率达 %。2016年 10月，中共中央、国务院正式印发了《“健康中
国 2030”规划纲要》，国家对医疗卫生领域的投入将持续增强，进一步带动医疗器械行业的发展。
4）基本医疗保险制度不断完善为患者医疗消费提供保障
近年来，我国拥有医疗保险的人口持续增长，根据我国人力资源和社会保障部发布的《2016
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年度人力资源和社会保障事业发展统计公报》显示，2016年末全国参加城镇基本医疗保险人数为
74,392万人，同比增长 %。随着经济持续发展、城市化比例不断提高和我国社会保障体系的
不断完善，享有医疗保险的人口数量将继续增长，进一步带动医疗器械行业的发展。
二、行业利润变动趋势及变动原因
医疗器械行业涉及医用材料、电子、信息、通讯网络、仪器仪表、微电机系统、先进制造等众
多领域，属于多学科交叉的技术密集型行业。我国医疗器械行业发展迅速、市场需求持续增长，行
业利润率整体处于较高水平且较为稳定，但行业内细分领域因具体产品技术含量、质量性能和市场
需求不同，利润水平存在一定差异。从中长期来看，由于医疗健康的刚性需求，细分行业利润出现
大幅波动的可能性较小，未来随着国家医改政策的不断深入、居民卫生健康和医疗保健意识的不断
提升，下游市场需求空间将得到进一步释放，本行业内具有自主研发能力的优势企业产品利润率将
保持在较高的水平。
三、影响行业发展的有利因素
（一）国家产业政策大力扶持
我国高度重视医疗卫生事业的发展，在政策层面给予医疗器械行业大力扶持。在国家宏观发展
规划层面，《“十三五”规划》提出提升新兴产业支撑作用，支持包括高性能医疗器械在内的新兴
产业发展壮大；《“十三五”国家科技创新规划》提出重点部署医疗器械国产化在内的重点任务；
《“健康中国 2030”规划纲要》提出提高具有自主知识产群的医学诊疗设备、医用材料的国际竞
争力；《中国制造 2025》提出提高医疗器械的创新能力和产业化水平。在医疗卫生及医药产业发
展规划层面，《关于促进医药产业健康发展的指导意见》、《深化医疗卫生体制改革 2016年重点工作
任务》、《国务院办公厅关于促进医药产业健康发展的指导意见》、《全国医疗卫生服务体系规划纲要
（2015-2020）》等提出培育医疗器械新兴业态，支持创新产品推广，深化审评审批改革等。上述政
策对我国医疗器械行业提高自主创新能力、加快新产品创新和产业化起到了积极的推动作用。
（二）下游行业需求不断扩大
虽然我国医疗器械产业整体发展较快，但仍无法充分满足国内市场需求。目前，我国医疗器械
市场规模占医药总市场规模的比例与全球平均水平尚存在很大差距，发展空间巨大。据中国医药物
资协会医疗器械分会统计数据，我国药品与医疗器械的消费比例仅约为 1:，而欧美日等发达
国家该比例已经约 1:，我国医疗器械产业还存在较大缺口，市场发展空间较为广阔。未来，
随着我国居民收入的不断提高，国民对于健康的需求不断增强，老龄化时代的加速到来，医保意识
的逐渐普及，都催生着我国医疗器械行业需求的高速发展。
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1）医院总数保持良好增长态势，医疗器械市场需求逐步扩大
近年来，国家鼓励民营资本建立医院。2010年，国务院《关于鼓励和引导民间投资健康发展
的若干意见》中提出，鼓励民间资本参与发展医疗事业，支持民间资本兴办各类医院、社区卫生服
务机构、疗养院、门诊部、诊所、卫生所（室）等医疗机构，参与公立医院转制改组，支持民营医
疗机构承担公共卫生服务、基本医疗服务和医疗保险定点服务。
根据国家卫计委的统计，截至 2017年 10月末，全国医疗卫生机构数达 万个，其中医院
3万个。从近年来医院的发展趋势来看，医院总数将保持良好的增长态势。而目前新建的医院采用
的基础医疗器械都较为先进，这为医疗器械生产企业的发展形成了有利的市场增长格局。
2）人均医疗保健支出持续增长，医疗器械市场整体需求不断提高
随着居民收入水平的不断提升和国家财政划拨力度的增强，我国居民家庭人均医疗保健支出持
续高速增长。2008年至 2017年，我国城镇居民人均医疗保健支出从 元增加至 1,
元，农村居民人均医疗保健支出从 元提高到 1, 元，国内持续增加的医疗保健支
出推动了医疗器械需求的快速增长。然而，与全球人均医疗器械消费水平相比，我国医疗器械人均
消费尚有很大的提升空间。
3）全社会健康理念逐步转变，医疗器械市场持续扩大
随着老龄化时代的加速到来，我国居民的卫生健康和医疗保健意识不断提升，对健康问题日益
重视，不再仅仅考虑医疗器械产品的价格，而是日益重视质量和性能，使得我国医疗器械行业中的
优质产品，尤其是能显著为患者带来精准性、安全性和疗效的产品，越来越得到市场的认可和接
受。
（三）国内行业监管制度不断完善
自 1998年医药产品监督管理体系调整以来，我国已逐步建立了较为完善的医疗器械监督管理
体系。2009年 12月，国家食药总局印发《医疗器械生产质量管理规范（试行）》，进一步加强医疗
器械生产监督管理、规范医疗器械生产质量管理体系。自 2012年 7月起，国家已在医疗器械行业
强制实行《医疗器械生产质量管理规范（试行）》，通过推行行业质量认证制度进一步提高了医疗器
械行业的准入门槛，进一步推动行业的规范发展。2017年 5月，国务院重新修订了《医疗器械监
督管理条例》，按照医疗器械的风险程度进行分类和监管。2014年 7月，国家食药总局出台了《医
疗器械注册管理办法》、《医疗器械生产监督管理办法》和《医疗器械经营监督管理办法》等一系列
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具体操作和监督办法，规范了各类医疗器械生产企业产品研发、生产销售和服务的全过程，有效推
动了医疗器械行业的有序发展和整体效率。行业监管体系的不断完善，为我国医疗器械行业向着制
度化、规范化方向发展打下坚实的基础，为拥有自主知识产权和核心竞争力的优质企业提供了良好
的发展空间和平台。
（四）国内外企业技术差距缩小，国内企业市场份额逐年扩大
我国医疗器械行业发展起步较晚，外资企业仍是行业内的主力军。近年来，随着我国国民经济
实力的增强和医疗器械产业发展越来越受到重视，在国家政策和资金的扶持下，我国医疗器械行业
自主创新能力得到极大提高，同时也培育了一批具备相关技术知识的创新型和复合型人才，一批拥
有自主知识产权和核心竞争力的优秀企业逐渐涌现，国内外企业技术差距逐步缩小，国内企业市场
份额逐年扩大。
四、影响行业发展的不利因素
（一）医疗器械新品开发投入比重仍较低
医疗器械事关人们健康问题，是我国培育和发展战略性新兴产业的重点领域。我国医疗器械行
业整体呈现较快发展的态势，但是我国医疗器械生产和科技水平较低，与发达国家相比，我国还处
于较落后的状态。受技术创新能力不强、产学研医用结合不紧密、创新链和产业链不完整等因素的
影响，我国医疗器械对进口产品依赖仍较高。据中国医药物资协会医疗器械分会统计，发达国家医
疗器械生产厂家平均研发投入的资金约占销售额的 15%左右，而我国的医疗器械生产厂商新品开发
资金仅占销售额的 3%左右。2015年 5月，国务院发布了《中国制造 2025》，这是我国实施制造强
国战略第一个十年的行动纲领，文中将高性能医疗器械列为重点领域，强调要提高医疗器械的创新
能力和产业化水平。
（二）新产品研发和审批时间较长
疼痛管理医疗器械行业属于典型的知识密集型和技术密集型行业，通过研发不断提升现有产品
质量，开发市场需求的新产品，是在行业中持续保持领先并不断扩大优势的关键因素之一。但是受
制于我国医疗器械生产企业新产品开发经验不足，行业监管体制有待进一步完善，我国第二、三类
医疗器械新产品从开发到取得国家食药总局及省级食药监部门批准的产品注册证周期较长。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
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方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
第二节 成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
一、以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
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略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
二、优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
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售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
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链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
三、降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
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(1)简化型成本领先战略(就是使产品或服务流程简化)；
(2)改进设计型成本领先战略；
(3)材料节约型成本领先战略；
(4)人工费用降低型成本领先战略；
(5)生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
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三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
疼痛管理医疗器械企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕疼痛管理医疗器械企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企
业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最
高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
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节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 2019-2025 年中国疼痛管理医疗器械企业成本领先战略
探讨与建议
第一节 实施成本领先战略，促进疼痛管理医疗器械企业快速发展
企业成本不断攀升的背景下，疼痛管理医疗器械企业实施成本领先战略、打造低成本竞争优势
的意义尤为重要。疼痛管理医疗器械企业应抓住有利时机，发挥优势，避开劣势，通过规模经济、
集群发展、科技创新等实现成本领先优势，加快转型升级，实现快速发展。
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前疼痛管理医疗器械的企业
来说，绝大多数规模偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基
础的企业要树立规模经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业
规模结构的合理化，加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平
均成本，提高企业市场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是疼痛管理医疗
器械企业实施成本领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，疼痛管理医疗
器械的产业集群得到了长足发展，但也存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人
才、技术、资金实力薄弱，服务体系不健全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必
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须要壮大产业集群规模，加强群内企业的分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方
向发展；构建产业集群的创新体系，提升产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政
府引导，完善服务体系，创造良好的外部环境。
四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及疼痛管理医疗器
械市场环境，企业不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素
驱动向创新驱动的根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国
际先进设备；积极跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力
量，发挥当地专业性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新
产品的开发与设计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企
业实力；注重产品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新
真正作为企业实施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转
变成市场份额和经济效益。
五、运用先进技术，降低经营成本
随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，疼痛管理医疗器械业作为最敏感的
服务产业，应该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、
客房预订、餐饮收银、销售等各个方面，但随着信息技术的广泛应用与不断更新，疼痛管理医疗器
械业要想跟上时代步伐，应更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。
第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。疼痛管理医疗器械采购管理工作是强化疼痛管
理医疗器械成本管理的一个重要环节，但是目前我国疼痛管理医疗器械业中，真正能利用互联网技
术来进行实时采购的还很少，这说明我国疼痛管理医疗器械在提高信息化方面还需引起重视、加快
步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现代化采购系统。利用网络技术将生产、库
存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一订货，减少库存量，实现实时采购，有效降
低成本。
第二，加强信息技术创新，降低能源成本。
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
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重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第二节 2019-2025 年中国疼痛管理医疗器械企业实施“成本领先战略”
具体策略
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成
本责任逐层落实到位，压力层层传递。
要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种
责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制
度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控
制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质
和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。
二、增强成本观念，实行全员成本管理
成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工
作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工，
都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本
的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司
业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断
提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。
三、建立严谨的成本管理科学体系
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
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(1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来
成本水平和变动趋势进行预测。
(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本
目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不
可控成本分类。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可
行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途
径和方法。
(5)成本控制。为实现经营目标，就必须对疼痛管理医疗器械的生产活动加以控制。就是对疼
痛管理医疗器械在生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其
与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期
的不同分为事前控制和过程控制。
(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素
以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏
差。
(7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差
距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，
按期进行考核评比，确保成本考核时效性。
成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低
产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标
各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的
成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整
合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运
作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的
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全面目标管理。
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度
成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本
控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成
本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过
程中的问题，以切实提高控制成本的力度。
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益
除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效
率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备
利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货
场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能
源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率
技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节
约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优
化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸
线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成
本。
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程
目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如
电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔
接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进疼痛管理医疗器械信息化
水平，把提高疼痛管理医疗器械作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针
对性地开发软件系统，建立信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制
建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安
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全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开
展。
成本领先战略不是孤立存在的，疼痛管理医疗器械企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信
息，并对其进行有效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求
发展，就必须通过技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，
才能在竞争中立于不败之地，实现疼痛管理医疗器械的可持续发展。
第三节 疼痛管理医疗器械企业的成本管理存在的问题及对策
成本在疼痛管理医疗器械企业生产过程中占据着相当重要的地位，成本的高低决定了企业利润
的高低以及可持续发展能力强弱，在很多企业中或多或少都存在着成本核算混乱的问题，企业管理
者无法准确了解企业的生产经营状况。只重视销售忽视成本管理，使得产品在生产过程中成本急剧
上升，使得原本以价格优势取胜的产品，竞争力大大下降。这样的现状就制约了企业的发展，针对
存在的问题进行成本管理改革有了现实意义。
成本管理是根据企业总体发展规划而制定的一连串有效管理行为的统称，它包括企业生产中的
成本分析、核算等。一般来说，成本管理主要涵盖四个内容，分别是成本计划、调控、核算和绩效
评估。对成本管理的定义，我们主要参考《成本管理大词典》，其称“成本管理主要用于对企业经
营和商品生产的费用成本进行规划、预算、分析和评估等工作，成本管理遵循科学性、有序性，系
统性和计划性。最终目的是充分调动群众的积极性与主观能动性，集思广益，做到产品质量一流的
同时，最大限度的降低产品成本”即通过科学的手段方式降低企业生产经营中的成本，从而实现经
济利益的最大化。
一、疼痛管理医疗器械企业概况以及成本管理现状
近年来随着劳动力成本的不断增加，企业依靠原本的廉价劳动力形成的利润空间也在不断的被
压缩。
近年来受原材料和劳动力价格不断上涨的影响，一味追求低成本的成本管理模式已經落后于企
业发展的需求，不利于企业的长足发展。面对这样的现状说明目前采用的事后控制为主的成本管理
方式，片面强调生产过程中的成本降低，忽视间接成本的观念已经不适应企业发展的需要了。这就
要求企业在成本管理中做出改革和调整，来适应当前经济环境的改变，通过改革的成本管理方式在
实现提升企业的利润或者是扭转企业亏损的现状。
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二、疼痛管理医疗器械企业成本管理存在的问题及产生原因
（一）固守传统的成本管理模式
通过分析可以发现，传统成本管理的不足与缺点着重体现在管理领域与体系方面。在管理领域
上，在对成本的计划、核算和分析只体现产品的生产过程中，对于产品的技术与流通关注度不高，
没有引得足够的重视。在管理体系上，忽视了成本管理的超前预测性与计划性，只体现了事后的管
理。
传统的成本管理模式中有一个很大的特点，即偏重生产过程中直接成本的核算与调控，如直接
原材料成本、直接劳动力成本等，对间接成本的重视度不高。疼痛管理医疗器械企业作为劳动密集
型企业，很多时候是通过控制直接人工和原材料的成本来降低生产成本，从而获得更高的利润。但
是近年来由于国际市场原材料价格不断上涨和伴随沿海地区的“用工荒”现象而来的劳动力价格上
升，使得通过对直接成本的计算和控制来降低成本变的越来越难。同时，在制造业总成本中，直接
人工成本所占比重下降，间接成本所占比重不断上升。根据数据统计分析发现，在 1970年以前，
间接成本所占比例较小，仅为直接人工成本的 50%左右，如今，间接费用所占比例急剧增长，远远
高出直接成本，为直接成本的 400%～500%：而直接人工成本在生产总成本中的比重也在不断下
降，由过去的 20%～30%降到了 10%左右。这些分析说明，传统的成本管理模式已经不能适应现代化
企业发展的需要。但疼痛管理医疗器械企业的成本管理模式仍延用以前落后传统的模式，没有对其
创新，极其不利于企业的长足发展。
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统
当今社会是一个信息化的社会，大数据的应用已经成为时代的趋势。但是疼痛管理医疗器械企
业的信息化程度仍然相当低下。在市场竞争日趋激烈的形势下，疼痛管理医疗器械业进行决策部署
时，对成本信息的需求量增加，从而要求企业的成本管理信息化建设日益完善。在传统的经营管理
模式中，重视生产环节中的成本管理，轻视生产技术与流通的费用管理，所以很难完全反映出企业
在生产经营的各项环节的成本比重，这就形成了企业生产经营过程中成本管理信息化程度偏低的局
面。企业的成本信息需要包括生产经营的各个环节：计划、采办、生产、控制，销售等等。但是目
前企业的成本管理信息相对比较健全的只有采办和生产两个环节，这也是因为目前的疼痛管理医疗
器械企业只重视直接材料和直接人工的控制和计算，而导致管理信息的缺失。同时由于在疼痛管理
医疗器械企业的生产部门中大都缺少负责采集和传输数据的人员，或者说在疼痛管理医疗器械企业
很少有这种采集数据的意识，这就造成了基础数据不能及时准确地传递到相关部门。部门无法根据
成本数据对成本进行计算，这就使得成本管理的信息化程度大打折扣。
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（三）成本管理控制主体过于单一
传统成本管理认为成本管理的主体是单独设置的成本管理机构及其下属工作人员，成本管理的
好坏应由他们负责。成本控制主体主要分为三个层次——决策层、组织层和实施层。作为劳动密集
型企业的疼痛管理医疗器械业，其成本控制的主体主要是在实施层这个层次。成本控制的主要执行
主体与企业的其他职能分配与基本管理模式有着千丝万缕的关系。疼痛管理医疗器械企业规模和以
代加工为主的经营方式决定了在成本控制的主体上缺乏明确的职责和层次的划分，也没有传统意义
上的单独设置的用于进行成本管理的人员和机构。大部分疼痛管理医疗器械企业的成本核算与控制
主要由企业领导层进行管理，没有充分调动员工的积极性与能动性，使得员工缺乏成本控制的意
识。
在一般的疼痛管理医疗器械企业中主要的成本控制主体就是企业的生产部门，控制方式也是相
对原始的对直接成本的控制，这样一来过于单一的成本控制主体就严重阻碍了企业的发展，也造成
了疼痛管理医疗器械企业看似繁荣，实际上却危机四伏的局面。
三、基于成本管理对企业提出改进对策
（一）建立现代化的成本管理模式
在当前经济环境下，疼痛管理医疗器械企业若要提高自己的市场竞争力，促进企业更好的发
展，就必须不断创新和学习新的经营方式，完善企业内部的成本管理模式。在企业中成本费用的管
理与控制不是单一的个体，而是一个完整的系统，需要各个部门和每个员工通力合作。
通常情况下，现代成本管理模式也就是战略成本管理。它的主要思想是重视成本驱动因素，充
分利用价值链分析方式，重视成本管理的作用，使其定位清晰明了。成本管理经历了不断完善优化
的过程，其重心由开始的事后分析为主到事中控制最终再到事前控制上。战略成本管理不再局限于
直接费用的控制和管理，而是采用了对产品生命周期的成本管理。也就是产品的策划、开发、设
计、制造、营销与物流等过程中的成本。此外，资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量
成本等都被纳入战略成本管理体系。该体系应用到疼痛管理医疗器械企业中，就要求企业在疼痛管
理医疗器械的设计方面提高原创能力，摆脱依靠外来订单的现状，在生产过程中提高产业技术水平
和产品质量，而不是单纯的压缩生产成本，在销售渠道上形成本地区联合性的销售网络，降低销售
成本同时还能拓宽销售渠道。
建立健全现代化成本管理模式对疼痛管理医疗器械企业发展具有积极的影响，完善的管理模式
有利于提高企业的市场竞争力，取得的市场优势，促进企业发展，实现经济效益的提高。作为地区
重点扶持产业，疼痛管理医疗器械企业的发展也将成为推动区域发展的重要动力。
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（二）对成本管理加強信息化建设
企业信息化建设是指利用计算机和网络技术，通过信息化的管理来达到降低成本和费用的目
的，提高企业的经营效率，来适应市场的变化。
在疼痛管理医疗器械企业中实现成本信息化的管理，就要求在产品的设计生产销售的环节有意
识的采集数据，制定相对合理的标准成本，将成本管理的重心转移到事前控制。例如在接受订单前
根据标准成本计算投入生产会产生的费用，从而达到在事前就有意识控制成本的目的。在企业的作
业过程中减少不产生价值的作业，关注间接费用，降低间接费用的开支，实现企业利益的最大化。
同时在同一区域内的疼痛管理医疗器械企业中建立材料价格网络收集系统。疼痛管理医疗器械企业
专门化程度高，同类型企业相对比较集中，而通过传统手段收集价格信息难度大，成本高，使用互
联网技术建立区域性的价格收集系统，公司之间可以信息共享，运用所得信息进行联系或进行收费
网站浏览，比如中国价格信息网等，从而得到大量有价值、可靠度高的信息。依靠网络询价方便快
捷、费用相对较低等优点，达到降低成本的目的。
（三）成本管理主体多元化
在疼痛管理医疗器械企业中决策层和组织层没有进行明确的分离，企业的规模使得在很多情况
下企业的决策者也是组织生产人。在成本管理的过程中要求企业管理人员在事前明确成本控制意
识，将企业的成本控制中心由事后控制向事前控制转变。决策层和组织层要在生产前明确各部门在
成本管理中职责，组织员工进行成本控制的培训。由于员工直接接触成本费用，极大了激发了其积
极性与责任感，因此，其效果要远远好于领导者的成本控制效果，而且管理层制定的降低成本的方
法也需要员工来实施，所以管理层要致力于提高员工的成本管理意识，动员员工开展成本控制。
在中小企业的实施层次的成本管理由原来的重心集中在生产过程中直接费用的控制到将间接费
用也纳入到实施层次的成本控制范围内。利用现代化的管理模式和信息化建设来控制疼痛管理医疗
器械企业在生产和销售环节产生的成本，充分调动每个部门和员工来进行成本控制。决策、组织、
实施这三个层次的成本控制的主体都充分发挥作用，从而提高企业的效益。
四、结论
随着时代的发展，传统的成本管理方式存在的问题不断暴露，影响着企业的进一步发展，这就
需要企业能够根据市场的发展及时调整成本管理的方法和理念，从自身发展角度考虑，立足于企业
现状，通过成本管理改革来提高企业核心竞争力。疼痛管理医疗器械企业面对激烈的竞争局面，要
想取得自己的竞争优势，获得长足的发展，就要不断降低生产经营成本，通过技术革新提高生产效
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率，建立健全成本管理模式，从而实现企业成本高效控制，企业持续良好发展的目标。
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略
一、成本管理流程制度控制体系
“没有规矩，不成方圆”。疼痛管理医疗器械成本管理部门按产品价值链各环节对成本管理流
程制度现状进行梳理和优化，形成一套适合公司实际需要的成本管理流程制度体系并负责流程制度
的有效运行。
1.设计研发环节。①目标成本管理制度：产品在设计环节就要考虑成本，制定目标成本，开展
价值工程(VE)活动，同时明确相关责任及考核激励；②设计变更成本管理：设计变更时要充分考虑
成本，经过论证后报相关部门审批后方能变更；③产品 VE流程管理：规范产品在设计环节以及量
产后如何开展 VE活动；④产品零件标准化和模块化管理：控制零件设计数量，提高通用化率，降
低后期库存及管理成本。
2.采购环节。①采购价格管理制度：采购价格需通过比价采购或招标确定并经过一定程序审
批，成本管理部门年终要对采购价格进行审计，进而形成采购价格监控机制；②采购量管理制度：
采购计划必须依据生产计划，货物须以订单量和时间要求入库等。
3.制造环节。①精益生产管理：包括可动率管理、执行率管理等；②内部核算管理：把生产分
厂视为利润中心来管理和考核；③物料使用管理：各分厂对物料建立台账，制定消耗标准，定期点
检，规范管理等。
4.仓储环节。①合理库存量管理：物流部、采购部、成本部每季度根据市场情况制定各类存货
的合理库存、最高最低库存，输入 ERP系统，通过信息化系统控制；②代管仓管理：供应商在代管
仓保持一定库存，公司根据使用量对供应商开票结算，客观上保证财务账面零库存。
5.销售环节。①产品价格管理：包括新产品报价流程、量产产品价格控制流程等；②销售业绩
管理制度：营销计划分解到每月，作为公司级指标考核管理，同时营销部门作为一个利润中心，以
货币收入的一定比例作为其内部收入，产品降价金额、应收账款资金占用、异地仓储资金占用、业
务经费等作为内部成本，核算利润，按一定比例作为营销部门工资提成；③应收账款管理流程：明
确应收账款责任部门为营销部门，受财务监控，应收账款需每年核对，纳入考核；超期货款由专人
负责，每周点检定期核对，超期点检清收；④异地仓储管理流程：营销公司明确专人负责，业务人
员每月报送盘点实物，专管人员核对实物数与财务账面数，分析差异，逐项解决。
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6.投资环节。需制定投资管理制度并明确规定：规划环节中，投资要符合公司战略，要进行可
行性分析；投资购买环节中，要招标购买，同时从设备自动化程度、效率、运行过程成本、空间资
源、功能配置、通用化程度、交付期、环保、质保期、价格、付款方式、付款进度等方面综合评估
全寿命周期成本；投资验收环节中，要严格按技术协议验收；使用环节中，要定期点检、维护、更
换备件、调配使用闲置设备、改造、变卖等。
7.管理环节。①全面预算制度：分为年度预算和月度预算，公司需严格按预算控制支出；②费
用归口管理制度：招待费、办公费等由经营部负责，改善费由精益办负责，福利费由人力资源部负
责等，通过统一招标，定点采购，预算指标控制，相关部门统一负责等措施降低成本；③招待费管
理制度：明确不同级别招待标准、陪同人数、招待定点，同饭店协议价格等；④车辆成本管理办
法：明确出车标准，统一加油，油耗考核，适当租车等；⑤差旅费报销制度：规范乘车标准、住宿
标准、补助标准等；⑥成本核算管理：规范成本核算，财务部门每季度要对产品和客户进行审计，
对公司成本进行分析，为成本决策提供信息。
此外，为保证制度有效运行，公司还要求对制度的关键点编制点检报表，每月点检并抽取 1～
2项成本制度进行审计。
二、构建成本项目推进体系
企业成本管理工作要靠多个成本改善项目来落实，靠每个员工、每个班组、每条生产线来实
施。为此，公司成本管理部门建立了一套推进机制，确保成本项目能够有效推进，具体流程如下：
1.全面成本分析。成本管理部门在开展成本管理工作之前，一定要对成本现状进行全面分析，
找出目前成本管理中的薄弱环节，为后期成本目标分解摸清数据。具体分析方法可采取对标分析，
如财务对标、产品对标、技术对标等；运用价值链分析，对公司内部价值链和企业间价值链进行分
析，包括增值和非增值作业，从而进行有效改进和优化。
2.成本指标制定。在成本指标制定过程中，要充分兼顾定量指标和定性指标。在定量指标方
面，要制定成本改善金额，根据董事会利润率提升目标，将利润目标转化为体现报表损益的成本改
善目标，再根据体现报表损益目标，结合成本上升、成本预防等，制定年度成本管理总目标。成本
总目标不但要考虑事后改善金额，还要考虑成本事前策划规避成本金额；不但要考虑企业内部价值
链节减金额，还要考虑企业间价值链节减金额。在定性指标方面，要根据全面成本分析识别出的成
本管理薄弱环节，将管理提升指令下达给相关责任部门，由责任人制定成本管理提升方案。
3.成本目标分解。成本管理部门要结合前期成本对标分析、价值链分析得出的差距，将成本改
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善目标金额按照材料成本、人工成本、制造费用等成本科目分解，同时根据部门职责分解到相关部
门，相关部门再根据部门目标分解至员工、生产线、班组等。经过目标层层分解，将目标落实到每
个人。
表 1 成本管理报表
序项目名 实施日期 实施步骤 责任人 效果计算分析 成本项目改善金额点检
1 月 2 月 … 合计
年度目标
**万元 **万元 **万元 **万元
备注
1 项目 1
2 项目 2
3 项目 3
……
成本项目改善金额
目标比
对策
4.成本项目导出。各部门及相关责任人要根据分解下来的成本管理指标，组织开展部门会议进
行降成本项目导出，项目要符合 SMART原则，明确时间节点、责任人，以支撑成本管理目标。具体
各环节成本项目导出思路见图 1。此外，成本管理部门要编制成本项目报表(见表 1)，对成本管理
目标、成本项目等进行及时监控。
5.成本项目推进机制。为保证成本管理项目顺利实施，成本管理从以下几个方面推进：①预算
管理，即将成本节减金额融入预算，进行预算管理。②IBSC管理，即将各部门的成本 KPI指标纳
入公司平衡计分卡体系进行管理。③可视化管理，即将成本管理指标和措施进行汇总，制作成推移
图并进行可视化看板管理，每月更新并对异常情况及时分析，从而制定对策。④建立推进平台。一
是建立成本管理周报，主要对成本改善项目跟踪管理、浪费现象曝光进行整改、成本支出审核中发
现的问题进行整改等。二是每月召开成本分析会，对目标完成情况进行分析，找到执行中存在的问
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题，及时分析，制定对策，由成本管理部每周点检，跟踪管理。总结成本管理工作中的经验和教
训，以流程和制度的形式进行固化，完善产品整个价值链环节的成本管理流程和制度，以建立成本
管理的长效机制。
三、成本管理业绩评价考核体系
为了对成本管理效果进行有效的评价考核，中航工业豫北成本管理部门设计了恰当的成本业绩
评价考核体系，主要包括如下方面：
1.成本效果计算统计。建立一套成本核算办法、降成本效果计算方法，包括事前策划规避成本
发生，事中控制影响成本发生，事后改善降低成本发生，以对成本管理效果进行定量衡量。
2.成本管理效果分析。对成本管理效果进行分析，判断哪些效果属于成本规避，未反映在财务
报表，哪些反映在当期财务报表，哪些反映在后期，同时对财务报表各因素进行分析，建立财务报
表同成本管理效果对应关系，向相关人员进行充分沟通汇报。
3.成本管理业绩考核。在成本推进过程中，各项工作推进难度非常大，需要对成本目标达成、
成本项目推进、成本工作计划完成、成本管理效果分享进行考核激励，使员工有压力更有动力开展
成本管理工作。
第五节 构建持续的成本领先战略
低成本战略是一项整体的运营策略，任何期望凭借某个局部而取得的低成本优势的策略都将是
无意义或难以持久的。
一、低成本创造竞争优势
低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略，戴尔就是其中的杰出代表之一，凭借着低成
本战略戴尔在 IT领域迅速崛起，其整体运营成本比主要竞争对手之一康柏约低 50%。汽车业巨子
通用公司和福特公司在发展阶段也都将降低成本作为他们的主要管理目标。同样如此，惠普公司在
注重创新的同时也对成本有着极大的关注热情，它可以以行业内最低的运输成本将其产品输送到市
场的最前沿。宝洁公司为了降低成本，在中国开设了 12家生产工厂，利用中国廉价的制造成本，
从而成功的实现了低成本战略，取得了绝对性的市场地位。这样的例子举不胜举。
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那么，为什么这么多的公司选择低成本战略呢？因为低成本战略是企业获得竞争优势的最佳策
略之一：对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低
成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消
费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一
旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。
二、成本优势并非一成不变
企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。实际上，根据我对企业经营的理
解，成本优势是随着外界的变化而发展的。技术的改变、消费观念的改变、规模的变化等都可以使
已经获得成本优势的企业丧失竞争优势。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不
放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势在明天可能
会消失殆尽，如雨润等企业九十年代依靠低成本的办事处制在全国市场进行扩张，然而今天随着人
员与物流成本的增加，这支当年使其得以迅速发展的销售网络今天却成为阻碍其发展的绊脚石。
另外，规模的转变也能够使竞争对手的成本优势顷刻间化为乌有，如希望集团以其强大的资本
优势跨入乳业，一举收购数十家乳业企业，立即取得了与原本处于领先地位的企业如光明、三元、
伊利等同分天下的权利。
三、只有持久的成本优势才是有意义的
低成本战略的优点在于整体运营成本低于竞争对手，但如果这种优势不能够长期延续下去，对
于企业的发展是没有任何意义的。取得持续性的成本优势在于企业对此付出的整体化经营，如零售
业巨子沃尔玛就持续的对低成本进行投入：70年代就开始建立中心辐射式的物流体系，后来又不
断的采取全球采购与利用各种高科技来降低运营成本，从而取得了领先地位，并跃升为全球第一大
企业。
如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。
四、创建持续的成本优势
既然短暂的成本优势是没有意义的，那么，我们应该如何创建持续的成本优势呢？
取得规模优势是让竞争对手望而却步的策略之一，这就是众多企业采取合并和收购战略的主要
原因，尤其是汽车、石油、航空等注重规模的行业。
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企业的独特的经营能力对于竞争对手来说，也是难以模仿的。技术和产品可以模仿，但人员与
观念是难以模仿的，如戴尔的直销模式，许多企业仅仅从表象上进行模仿，但至今还没有任何一家
取得成功，因为戴尔真正的优势在于其整体的运营能力。
五、低成本优势是一项全方位的工作
企业经营中，许多领导者对低成本战略存在着一定的误解，他们将削减人员与工资、压缩成本
等作为降低成本的主要手段，其实他们的做法在不同程度上降低的是企业的运营能力、员工的工作
激情以及产品的品质等。
获取成本优势应该从整体出发，排除从某个局部出发的观念。在各种降低成本的方式中，我认
为提高员工的工作效率是最为有效的，另外信息的共享也为成本的降低做出很大贡献。
六、价格战与低成本战略的差异
许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没
有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。而事实上，
消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。如果一味的追求价格低不顾产品
的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。这就是说，在降低成本的同时，我
们必须顾及产品与服务。
如果价格战不是建立在低成本优势之上并适合市场发展需求，这样的价格战便是经营的失误，
这样的案例随处可见，而成功的实现价格战的企业却不多见，目前国内仅格兰仕一支独秀。
低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战
略，则必定难以获得持续的竞争优势。
在文章的结束之处，我想提醒那些采取低成本战略的企业，只有全面的审视自身的资源与外界
的竞争环境，并在整体运营上追求的低成本战略才是有效的，才能够获得持续的发展！
第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
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一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
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析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国疼痛管理医疗器械行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/
市场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业
管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律
制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
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一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究疼痛管理医疗器械行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
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这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动疼痛管理医疗器械行
业未来演化的主要因素有哪些？未来疼痛管理医疗器械行业发展前景如何？有些什么样的变化趋
势？投资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋
势”的行业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
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第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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