�联邦捷运公司的战略
与竞争优势分析
史密斯和联邦捷运
美国前总统布什1998年在一家美国公
司的25周年庆典贺词中，这样称赞道：
“你们体现了令人羡慕的拼搏精神，就
像许多成功的故事一样，你们公司也
是源于一群有创业意识的人，并以无
比的决心、创造力和机智将这些意识
付诸实施。成功来自于勇于负责，而
你们正是这方面的典范。”布什称赞的
这家公司，就是全球最大的速递公司
FedEx——联邦快递。
20世纪70年代初，出身于运输世家的年轻人弗雷德·史
密斯创立联邦快递时，总共投入不足一亿美元，但到上个
世纪末25周年庆典时，公司每天处理货物超过300万件，
每年收入已经达到120亿美元。据该公司2000年1月修订
的新闻信息显示，其1999财政年度收入为140亿美元。
公司背景
1971年由史密斯创立，连续运作始于1973年4月17日，总
部设在田纳西州孟菲斯
1976年底实现60万美元的利润，每晚运送1900个包裹
1977年实现销售额11亿美元，已经在运送市场占有相当的
地位，并以向小型城市提供较快服务而赢得竞争
20世纪80年代初期拥有大约6700个职工每晚处理6500个包
裹
1983年它创下了美国经济史上第一家在创办10年后营业额达
到10亿美元的公司
1993年它拥有汽车万辆，461架飞机，占领美国快运市场
的46%
现在联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分
之九十的区域，公司无与伦比的航线权及基础设施使其成为
全球最大的快递公司，向211个国家及地区提供快速、可靠、
及时的快递运输服务。
公司资料
总部：
全球：美国田纳西州孟斐斯
亚洲：中国香港
加拿大：多伦多
欧洲：比利时布鲁塞尔
拉丁美洲：迈阿密
主要负责人： David J. Bronczek, 总裁兼首席执行
官
公司使命
联邦捷运执行人员-服务-利润哲学，提供完全可靠，快
速，准时，具有高优先级的货物和文件的全球航空-地面
运输，提供有竞争力的监督以产生显著的财物返还（每
个包裹的绝对控制将通过使用真实时间电子追踪和跟踪
系统来进行，这一点很重要，每次运输和发送的完整记
录将显示我们对于支付的要求），努力在每笔交易完成
时达到顾客的完全满意。
“人员-服务-利润是我们的基本哲学，我们相信通过作为
一个团队的工作，我们能够为顾客带来规范服务，反过
来它将为我们的股东提供长期的，显著的财务返还。这
一哲学促进我们职员与我们客户以及我们的职员之间的
关系，他为我们所从事的工作赢得了良好的声誉。”
公司目标
公司的整体目标是百分之百的顾客满意
美国联邦捷运公司的全部业务是以优质服务为基础的。
它的服务承诺是“24小时之内将用户的货物送达全世界
任何一个角落“。一次
到 大雪封山，为了递送一
答 份紧急信件，公司专门
租了架私人直升飞机顶风冒雪、翻山越岭，将信件准
时送到。这样的情况一年有好几次。这种特快处理使
联邦捷运的收益损失了不少。但它履行了自己连夜递
送的承诺，使自身获得了几乎不可超越的竞争优势
行业分析
提供在48个小时之内，货物和文件包裹的传递服务。
FedEx在利润丰厚的隔夜服务方面占据着绝对支配地位，
每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹，占市
啊 场的39%。UPS位居第二，运
啊 送 220万个隔夜包裹
但是，至少在过去3年间其
啊 份额比FedEx增加得更为迅
啊 速
行业分析（行业特征）
Market Size 94年总收入 为 8479，456，000美元
Scope of Competitive Rivalry 全球范围
Market Growth Rate %的年增长率
Stage in Industry Life Cycle
国内处于成熟期，国际市场还处于成长期
Number of Companies in Industry
联合包裹，DHL,TNT ,航空货运，联合货运，美国国家邮电局等
Customers 快，省，安心
Degree of Vertical Integration 纵向一体化程度深
行业分析（行业特征）
Ease of Industry Entry 很高
Ease of Industry Exit 很高
Technology/Innovation 慢
Product Characteristics 通宵（隔
夜邮件服务，经济两天服务）标准化程度高
Scale Economies 存在规模经济
Growth Potential 在本国趋于饱和，
在发展中国家尚有潜力
行业分析（五点竞争力）
同行业对手的竞争 很强
潜在进入者（国内） 弱
替代产品所带来的竞争 较强
购买者权利 强
供应商权利 弱
行业分析（驱动因素）
我们认为该行业的驱动因素有分拣技术的进步（如红
外扫描系统的使用），交通运输改进的可能性不大，
另外经济全球化的趋势也会给该行业带来更大的绝对
需求量
优势资源
人力资产（员工）
有形资产（大型的地面中心及机队）
组织资产（运输能力）
无形资产（品牌形象和公司信誉）
优势资源
人力资产（员工）
员工数量：全球约144,000名员工
公司文化：联邦快递自成立之初，就非常注重创造使职员、客户和公司
三方满意的局面。作为联邦快递的领袖人物，弗雷德·史密斯向来强
调要尊重职员，他知道，没有满意的职员就不会有满意的客户。公司
为职员创造好的条件，职员就会为客户提供好的服务，那么客户就会
成为忠实客户，使公司利润增加，从而使公司有能力为职员创造出更
好的条件，形成完美的良性循环。
员工培训：为了让职员知道公司对他们寄予厚望，成绩突出者会受到奖
励，公司允许他们将想法用于工作等诸多内容，联邦快递为职员提供
了培训，公司每年用于培训的支出约有亿美元，是美国在培训
方面投资最多的公司之一。联邦快递的管理思路是，如果职员能充分
了解工作要求及方法，必能胜任其工作。
优势资源
有形资产（机队）
640架飞机，每天运能达2650万磅机队包括：
空中客车 A300： 37驾 (7架定购中)
空中客车 A310： 46架 (7架定购中)
麦道 MD-11： 34架 (27架定购中)
麦道 DC10-10: 51架 (6架定购中)
麦道 DC10-30: 24架
波音 727-100： 52架
波音 727-200： 95架
西斯纳 208： 258架
福克 F27： 32架
Shorts SD3-60: 11架
优势资源
组织资产（运输能力）
联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分
之九十的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代
为清关的国际快递服务。公司无与伦比的航线权及基础设施
使其成为全球最大的快递公司，向211个国家及地区提供快
速、可靠、及时的快递运输服务,每个工作日约330万件包裹
及超过600万磅的货物.
优势资源
无形资产（品牌形象和公司信誉）
公司字斟句酌的商标上仍然对成千上万的忠实客户说着"绝
对，肯定"
FedEx是美国的巨大成功传奇之一，以其客户服务著称。目
前已经关闭的电子零售商网站的创建人戴维·洛德
赞扬了FedEx早期对他的公司倾注的热情。这家运输公司甚至让卡
车在他的小公司门外兜圈子，准备一接到订购要求就马上送货。
他回忆说："我是个小人物，可FedEx对我就像对国王一样
成功因素
员工和高质量的工作环境
高质量的服务带来良好的信誉
技术的主动
领导者的远见及他的运作方式
SWOT分析
联邦快递的服务优势：
拥有全球43,000多个投递地点
通过全球最庞大的货运机群及航班把您的
货件递送至世界各地（它最明显的特点就是拥有全
球最庞大的速递空运机队，甚至有人十分形象地把
联邦快递比喻为“一天到晚飞行的鹰”）
提供即时包裹追踪服务
帮助客户提高生产率，为客户创造价值并在竞争中
获取时间优势
SWOT分析
FedEX在竞争中的弱势
FedEx过迟地开始建立自己的家庭送货系统
FedEx根本不能赚取任何闲余资金
FedEx所面临的机会
主要集中在拓展海外市场以及在电子商务和物流领域的发展
FedEx所面临的威胁
主要来自与其竞争对手对其市场份额的抢占
发展迅速的网络技术即将取代其小型信件隔夜递送业务
主要竞争对手UPS
UPS是詹姆斯·凯西在创建的，当时是一家特种邮
件投递机构。凯西用一种军事化的运作方式来管理公
司，要求员工无论何时都要彬彬有礼，必须把速度置
于其他所有的道德之上。时至今日，UPS总部的员工
仍然不准在办公桌边喝咖啡。
虽然在最初UPS总是给人一种反应迟钝的感觉，但
由于其庞大的组织结构，广阔的经销范围和强大的资
金支持时他一直是联邦捷运最有力的竞争对手之一
主要竞争对手UPS
在美国和几个国外市场,UPS已经从FedEx那里夺取
了领导权。这不仅是在日常包裹递送方面也体现在诸
如物流这样的新经济服务项目当中。
特别是在过去的两年间，该公司悄无声息地摆脱了
运输迟缓的形象。无论是电子零售热潮还是网络崩溃，
UPS都不断提供各种选择，从而抓住了顾客：快速航班
和价格低廉的地面运输；单一的船运或制造、仓储和
供应链服务相结合
FedEx和UPS的对比
FedEx是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件
和包裹的航空隔夜递送
FedEx曾经在隔夜包裹运送和利用电脑跟踪运送过程
的能力方面处于先导地位。这些20世纪70年代的革新震撼
了运输行业，并且帮助为20世纪90年代的因特网革命创造
了条件
UPS主宰了普通包裹的配送市场，其中企业到企业的包裹
业务占绝大多数，而且主要是地面运输
UPS的崛起体现了美国企业界最为激烈的竞争当中的
时来运转
战略分析
技术主动一向是FedEx的竞争优势
UPS同样开始模仿FedEx的战术，而且能获得相似
的效果---成本往往更低。UPS的司机们开始跟踪对手
的卡车，以学习他们的方法和偷取客户。
在对客户进行民意调查后，UPS了解到，他们渴
求FedEx式的快递和跟踪服务---而这需要更好的信息
技术。UPS采取了一种更为明智的策略。FedEx强迫客
户采用它的专用软件，UPS却设计了任何企业系统都可
以使用的后期软件。
FedEx直到不久前还在躲避盟友，UPS则与
Oracle(橡树岭实验室）和IBM这样的巨头建立了伙伴
关系。
UPS的成功
就信誉、技术主动、全球覆盖率或品牌优势而言，都
不及FedEx.那么，UPS的突然增长凭借了什么呢？
该公司在1999年宣布了将隔夜送货与庞大的地面运
输网络合并的决定。和FedEx一样，UPS仍然用飞机进行大
部分此类的送货服务。
在过去的两年中，该公司的物流专家还发现了快速
进行中距离送货（每晚远达500英里）的方法---用卡车。
这比空运要便宜得多。由此，根据CSFB的数字，UPS每个
包裹的总成本为美元，与FedEx的美元形成了对
比。
尽管FedEx也利用卡车进行短途运输，但"UPS确实具有成
本上的优势"。
FedEx失败原因
FedEx目前困境的根源要追溯到20世纪80年代末期。
正是在那时，史密斯和其他高级行政人员被40%的平均
年收入增长率冲昏了头脑，沉湎于骄傲自大的情绪当
中。
一位要求不透露姓名的前行政人员说，史密斯忽
视了建立居住区地面送货网络的机会，反而将公司的
所有利润用于成本较高的空中运输。北卡罗来纳大学
的卡萨达说："UPS占领FedEx地盘的速度比FedEx占领
UPS地盘的速度快得多。"
FedEx失败原因
网络技术如今正在破坏FedEx业务当中最精良的部
分：占收入50%的隔夜送货。
FedEx自身的数字显示，在这项业务万个包
裹---当中，有大约1/4是信件般大小的信封。这一类中
包括法律文件、手稿、合同和其他文件，整个类别占到
了FedEx隔夜运输的整整40%。几乎所有这些材料都可以
进行电子传递，或者从网上邮寄，在需要时下载。
随着技术的成熟，从房地产交割到法律协议的所
有文件的网上传递将会迅速增长，运输则要蒙受损失。
FedEx和UPS的对比
这两家公司各自不同的命运正开始在帐目上显现出来
在收入方面：两大巨头的增长相当，UPS在2000年增长了11%，达
到300亿美元，FedEx的收入则增长了%，达到180
亿美元。
在利润方面：同一时期，UPS迅速赚取了28亿美元的利润，营业毛
利达到了%。这几乎是FedEx的毛利的两倍，该
公司的利润仅仅勉强达到了亿美元。
随着经济发展放缓，竞争变得更加残酷，两家公司都感到了烦恼。
上个季度，FedEx的利润下降了4%，UPS的利润在3月31日结束的季
度当中下降了%。
联邦捷运的危机
联邦捷运承认，它对飞机的依赖性使得它必须承受所有运输
公司当中最高昂的成本结构。的确，在30年的历史上，由于在扩张
业务方面的巨大投资，该公司在很大程度上出现了负面的资金流动
最新亏损的是地面送货系统
从长远看，联邦捷运的红蓝相间的飞机可能比不上UPS那不计
其数的行驶缓慢的棕色卡车，也无法与其充足的竞争资金相抗衡。
如同古老寓言中的乌龟一样，UPS进展缓慢，但步履稳健。在这个
故事中，如果兔子绊了跤，只会帮助乌龟实现自己的目标。
联邦捷运在中国的发展历程
竞争战略（服务战）
联邦捷运首先建立了成功的新型的通宵运送市场
1982联合包裹运输公司终于对联邦捷运做出反应，他扩展了服务
范围，以联邦捷运通宵服务的大约一半的价格提供通宵航空运送
服务。（这是一个以销价为主的进攻性战略）许多依赖于联邦捷
运进行通宵运送的公司都被他们可以在联合包裹运输公司所享受
的费用的节省而吸引)
同年10月8日联邦捷运也很快做出反应，他宣布将在上午保证通
宵运送，而不是中午。这项保证每年花费联邦捷运额外的1800万
美元，增加了1000名新职员的工作量（通过产品的差别化战略进
行的防守措施，尽管他要为此付出昂贵的代价）
1983年4月联邦捷运用1亿美元购买了两架新型飞机并建立了一个
“地区运送中心---支线系统”使服务范围从美国74%地区增加到
95%地区（是对UPS进入通宵运送业的直接反映，增大了自己的
市场份额）
竞争战略（服务战）
20世纪80年代艾默依货运和美国邮政局等纷纷以低价进入，尽管
竞争增加联邦捷运依然主宰着通宵空运市场
1992年联邦捷运在距孟菲斯超级中心英里的地方见了一座
3500万美元的维修中心
1994联邦捷运在Fort Worth联盟机场建立了新的中心，其规模
是印第安纳波尔斯的二倍（这一系列防守型战略是为了捍卫企在
通宵包裹运送市场中的住在地位）
1987年UPS发动了3000万美元的电视广告战，宣布它的通宵运
送的价格为美元并在办公楼建立了1150个通宵投信站，建
立了15个空中快地中心
1989年UPS开始为新客户提供当天的分拣，这是联邦捷运经常
为他的顾客提供的服务（这一系列模仿联邦捷运的服务项目是为
了多抢占市场份额增强竞争力）
竞争战略（服务战）
1989年为了满足增加的需求，UPS开始了自己的中心扩张，分别在
加利福尼亚，安大略，费城，达拉斯，密歇根大急流城等投资建设
了6个中心1994年开放了新加坡的后勤中心和南卡罗来纳州的另一
个地区中心。同年花费7500万美元合并了亚特兰大的公司办公室
（这一些列扩张战略是利用自己强大的资源优势来捍卫自己的市场
份额）
1989年联邦捷运对UPS的低价战略做出反应宣布它将对5磅或更轻
的包裹进行运送，收费美元（降低价格及采用差别化战略抢占
新的市场并建立竞争优势）
1990年UPS保证和联邦捷运同样在早晨10:30开始运送（扩展了它
的服务以保持竞争，增加了一定数量的顾客）
竞争战略（技术战）
联邦捷运从1983年起一直应用先进技术将它的服务于经营相连接，
并且在追踪和报单系统上处于优势地位（在技术上一直处于先导型
地位，竞争优势稳固）
传统上UPS不愿采用先进的技术，而宁愿集中注意力于质量和效率，
但随着联邦捷运的通宵运送不断的普遍化，UPS面连着一些严峻的
挑战。他们的工程师也开始开发与联邦捷运20世纪80年代开始使
用得相类似的自动包裹跟踪系统
1989年UPS对信息技术进行了一项主要的投资活动，使其能够达
到联邦捷运的水平。在这一次大胆的行动中，UPS想以发货信息获
取设备超过联邦捷运的信息系统能力（后起反攻，也希望能获得竞
争优势
1993年，联邦捷运将一套大型追踪系统软件进行了升级（防守型
战略，不断提高技术水平保持领先）
竞争战略（国际战）
1975年UPS进入国际运送市场，1976年进入西德，直到1988
年他收购了意大利运送公司等9个其它的欧洲快递服务公司。而
对于亚洲快递系统的购买使UPS的业务扩展到香港，新加坡，台
湾，马来西亚和泰国。
1984年联邦捷运收购了一个以明尼苏达为基础的盖考捷运公司。
通过此次购并联邦捷运可以向84个国家运送，从而进入了国际运
送市场。到1988年联邦捷运可以相90个国家提供运送
1989年，两公司都宣布进一步在英国进行收购
同年2月，联邦捷运以亿美元收购国际老虎公司（但国际损
失达到亿美元，使公司的净收入下降了37个百分点）
1989年底，UPS把服务扩展到苏联，匈牙利，东德和波兰，是
它的运货能力达到75个不同国家
战略分析
UPS尝试飞机送货已有数十年。但是，是27岁的弗雷德里克·
史密斯这个耶鲁大学毕业生和越战退伍军人在1971年使这一想法
取得进展。5年间，FedEx急剧发展，包裹投递业务从此发生了变
化。
FedEx过迟地开始建立自己的家庭送货系统,这使得FedEx必须
要依赖飞机送货系统，而运作这一系统正变得越来越耗资巨大。
UPS的核心优势是公司的万辆棕色卡车。这些卡车几乎能
到达美国的任何地方---并且能到达全世界越来越多的地方。
复制UPS耗时将近100年才建立起来的系统，其成本可能高得
惊人。
UPS有30亿美元的资金在握，可以轻而易举地针对FedEx发动
一场价格战，而FedEx根本不能赚取任何闲余资金。
