MBA/EMBA实战课程
主讲主讲：祖林：祖林
香港亚洲商学院
从精益生产到世界级制造
祖林 · MBA《生产运营管理》
提 要
企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中
各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之
形象地比喻为“地下工厂”。
从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到
退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为
企业的基础竞争能力。
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施
JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车
市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经
营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生
产革命产生了长远影响。
祖林 · MBA《生产运营管理》
Lean Production
精益
（狭义精益
Lean Lite）
World Class Manufacturing
世界级制造
（广义精益
Lean Extended）
“丰田门后”看丰田。从“忠实于”丰田生产方式原型、将消除
浪费作为号召力的精益生产（Lean），到突出西方重数据、严谨和定
量化的特色、以提高库存周转作为企业打拼目标、更关注于消除供应
链之间的浪费的世界级制造（WCM），同根同源的世界级制造和精
益制造最终融合到了一起，形成在21世纪企业在竞争获胜的新的强大
武器——世界级制造将成为二十一世纪优秀制造的新标准。
WCM的发展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充
分吸取世界级制造的优势。
从精益生产迈向世界级制造
祖林 · MBA《生产运营管理》
基础一 正确的现场管理意识
基础二 彻底的现场5S管理
成
本
管
理
效
率
管
理
团
队
建
设
设
备
管
理
安
全
管
理
人
员
管
理
精
益
生
产
计
划
管
理
部
门
经
营
品
质
管
理
制造系统竞争优势
差异化 · 低成本 · 快速反应
Q C D S F
流程
管理
工业
工程
价值
工程
统计
技术
系统提升需要“软”“硬”结合——
软性
技巧
工序作业改善
价值流图分析
生产能力衡量
生产效率衡量
线平衡分析
瓶颈改善
单元式生产Cell
TPM设备安定化
切换改善SMED质量安定化 流程布局改善
看板Kanban
拉式生产Pull
动作分析
防呆法POKA
多能工培养 TWI
目视管理
标准化作业
WIP标准化
快
赢
机
会
作业标准化
方法·C/T·能力
动作经济原则
流程经济原则
现场5S
供应安定化
人员安定化
准时制交货JIT 应变弹性F缩短L/T 低成本
流线化生产
精益生产建设地图
©ZERO Program零牌专家组
祖林 · MBA《生产运营管理》
AMT
先进制造
技术
传统制造业
LP
精益生产
WCM
世界级制造
先进制造业传
统
企
业
的
突
破
之
道
蜕
变
祖林 · MBA《生产运营管理》
☆ 国内制造管理权威专家，全国知名培训师
☆ 制造人力资源管理实战专家
☆ 华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授
☆ 中山大学MBA客座教授
☆ ZERO Program零牌专家组 首席顾问
☆ 《现代班组》杂志专栏作家
☆ 北京时代光华特约高级顾问
祖林
138 2615 9414
zero-zulin@
祖林 · MBA《生产运营管理》
【讲师简介】
祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级
顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材《脚踏实
地 志存高远》主编，最新著作有《全面生产成本削减实战》、《班
组管理：从基础到技巧》和《班组管理：改善手法80例》等，译有
《精益培训方式——TWI现场管理培训工作手册》，正式出版的DV
课程有《精细化制造管理》和《6S现场改善》（北京时代光华）等。
祖林老师长期专注于制造型企业的精益改善和降成本作战方面
的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以【订单执行
流程】为中心的精益改善，强化企业成本竞争力、帮助企业培养职业
化干部，其服务过的中集集团、清华泰豪、东昌电机集团、南方碱业
股份、东莞山一、艾利（中国）等均是多年续约。
祖林 · MBA《生产运营管理》
祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见
事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，
常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问
经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极
具感染力，贴近企业的实际需要。
祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多
年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家
学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经
理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面
有扎实的理论基础和丰富的实践经验。
祖林老师在华南理工大学工商管理学院担任《生产运营管
理》课程教学的同时，还担任中山大学《组织行为学》课程的
教学工作，将制造管理的思想、方法和工具运用于服务行业是
祖林老师近几年的一大实践，其系统深入严密的思维方式、站
高一步深入三步的思考角度、合纵联横的心理剖析和出人意料
的对策技巧给学员豁然开朗、茅塞顿开的培训享受。
【讲师简介】
祖林 · MBA《生产运营管理》
祖林老师金牌课程祖林老师金牌课程
【讲师简介】
《六维领导力》国内制造型企业最受欢迎的领导力课程之一
《生产运营管理》华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一
《高效执行力》华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一
《精细化制造管理》国内首个面向制造型企业的精细化管理课程
《生产计划与物料控制》旨在快速交货的精益生产系统构建课程
《杰出班组长训练》全国轮训最多、最受欢迎的班组长培训课程
《卓越班组建设》全国首个面向中层经理的班组建设课程
《价值工程与生产成本控制》国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程
《精益生产革新训练营》
《降成本作战训练营》
祖林 · MBA《生产运营管理》
目 录
第一章 生产运营管理概论
第二章 生产能力与效率衡量
第三章 TPS与精益生产革新
第四章 流线化生产与单件流
第五章 平衡化生产
第六章 安定化生产
第七章 先进制造业与先进制造技术
第八章 从精益生产迈向世界级制造
祖林 · MBA《生产运营管理》
第一章 生产运营管理概论
引言：三次制造中心大转移带来的启示
1、制造型企业的增值原理
2、生产运营的三大基本职能
3、企业运营的两大核心业务流程
4、生产运营管理的短期目标
5、企业运营的KPI关联图
6、生产运营管理的中长期目标
7、全球经济一体化对生产运营的挑战
8、应对全球化竞争的企业运营策略
祖林 · MBA《生产运营管理》
1、制造型企业的增值原理
生产
Production
运作
（服务）
Operations
· 通过物理或化学方法
· 改变原材料功能
· 成为有形产品
· 满足客户需求
利用知识、技术和创造力 ·
提供劳务服务 ·
不制造有形产品 ·
满足客户需求 ·
生产运营
Operations
创造财富（增值）的过程
祖林 · MBA《生产运营管理》
生产运营：将输入转化增值为输出的过程
原材料
劳动力
资金、信息
能源
转化过程
产品
服务
控制
反馈反馈
反馈
Input 输入 Output 输出
以客户为起点的经营
转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。
祖林 · MBA《生产运营管理》
营销 财务
生产
市场
客户
需求
社会
资源
功能
转化
· 筹措资金
· 运用资金
· 有效合理
· 流动增值
发现需求 ·
发掘需求 ·
联络顾客 ·
送达需求 ·
· 资源组织
· 功能转化
2、生产运营的三大基本职能
祖林 · MBA《生产运营管理》
生产
形式效用
营销
占有效用
物流
空间效用
时间效用
形式效用
通过生产或加
工过程增加产品价
值。
空间效用
通过将产品从
生产地点移动到需
求地点而提供空间
效用。
时间效用
在特定时间的
某一需求点拥有产
品或服务，使之增
加时间效用或经济
价值。
占有效用
通过产品或服
务促销方面的基本
营销活动产生。
不同职能的价值增值作用——
祖林 · MBA《生产运营管理》
33、企业运营的两大核心业务流程、企业运营的两大核心业务流程
关键业务流程
从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运
作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目
标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单
执行流程和产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周
期、流程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决定了
企业绩效。
提高质量
产品开发流程
市场
策划
开发
设计
准备
生产
审查
市场
采购计划销售客户 客户物流
订单执行流程订单执行流程
制造成本↓
生产效率↑
开发周期
L/T ↓
生产周期
L/T ↓
环境保护
直材成本↓
祖林 · MBA《生产运营管理》
4、生产运营管理的短期目标
原材料
劳动力
资金、信息
能源
转化过程
产品
服务
Input 输入 Output 输出
利润利润
可持续可持续
发展发展
准时制
交货
赢利
模式
竞争
优势
最短
交货期 最低
成本
人才
培养
以客户为起点的经营
持续改善
祖林 · MBA《生产运营管理》
逐步消除库存
逐步根绝浪费
利润最大化
Just In Time
适品 · 适量 · 适时
流线化生产
安定化生产
平稳化生产
适时化生产
准时制生产
祖林 · MBA《生产运营管理》
P C
S
Q
D
Q′′
P ′′
5、企业运营的KPI关联图
祖林 · MBA《生产运营管理》
C
D
Q
KPI与5M1E
S
人人 机机 料料 法法 环环 测测
5M1E
P
D
C
A
祖林 · MBA《生产运营管理》
原材料
劳动力
资金、信息
能源
转化过程
产品
服务
Input 输入 Output 输出
可持续可持续
发展发展
赢利
模式
竞争
优势 人才
培养
以客户为起点的经营
持续改善
6、生产运营管理的中长期目标
祖林 · MBA《生产运营管理》
消费水平
企业竞争优势选择——
价格
质量
品种
时间
服务
环保
高低
主
要
竞
争
因
素
组织能力
· 领导能力
· 学习能力
· 杠杆能力
企业协同效应
· 核心竞争力 · 现金流平衡
· 市场影响力 · 跨国优势
· 共享基础作业
结构定位
· 竞争对手 · 供应商
· 新进入者 · 顾客
· 替代品
过程执行
· 产品开发
· 需求管理
· 订单完成
竞争优势
· 差异化 · 低成本
· 快速反应
财务绩效
· 经济增加值 · 盈利性
· 增长性 · 财务风险
战略架构
构建竞争优势
祖林 · MBA《生产运营管理》
7、全球经济一体化对生产运营的挑战
全球
一体化技术
进步
需求
个性化
市场
变化大
竞争
全球化
生命
周期短
交货
周期短
柔性
要求高
社会
责任大
祖林 · MBA《生产运营管理》
8、应对全球化竞争的企业运营策略
原材料
劳动力
资金、信息
能源
转化过程
产品
服务
Input 输入 Output 输出
利润利润
可持续可持续
发展发展
准时制
交货
赢利
模式
竞争
优势
最短
交货期 最低
成本
人才
培养
以客户为起点的经营
持续改善
祖林 · MBA《生产运营管理》
经营
特质
模式
构建
精英
团队
从10个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建
扩建可以做到，关键是：
· 有好的模式可以快速复制
· 有精英团队支撑快速扩张
企 业 文 化
市场
竞争
品牌
效应
市场
需求
做国际企业
创百年品牌
企业可持续发展的三大条件企业可持续发展的三大条件
祖林 · MBA《生产运营管理》
企业必须构建的三大竞争优势企业必须构建的三大竞争优势
差异化
低成本
快速
应变
祖林 · MBA《生产运营管理》
创
业绩
播
文化
带
队伍
快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、
运用机制开疆辟土的重要保证。
人才与发展同步人才与发展同步
祖林 · MBA《生产运营管理》
第二章 生产能力与效率衡量
1、作业测定
2、标准工时及其测定
3、生产能力的计算方法
4、生产效率的计算方法
5、提高生产效率四大技术
6、出勤体制及其活用
祖林 · MBA《生产运营管理》
1、作业测定
时间分析
能普遍衡量生产效率的指标是时间。作业时间可以
有效地反映作业方法的优劣、作业效率的高低。
作业测定
通过作业时间对作业方法进行定量的状态分析，是
作业分析的重要手段。
祖林 · MBA《生产运营管理》
2、标准工时及其测定
标准工时
☆ 采用规定的方法和设备，
按照规定的作业条件，
☆ 由经过适应性训练、充分掌握本工序作业
并具有特定熟练程度的作业者，
在不受有害影响的条件下
☆ 以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业，
完成每个单位作业所必需的时间。
祖林 · MBA《生产运营管理》
（1）标准工时理论值
设备加工时间 人工辅助时间 等待时间
一般情况下
等待时间为零；
JIT模式下
等待时间有时不为零
一般要求
人工辅助时间
最短
设备加工时间
由工艺决定
祖林 · MBA《生产运营管理》
观察时间 修正时间 宽余时间
使用秒表进行观测，
除去异常值外测量10～40
次所获得的平均时间
由于作业者熟练度、
工作热情、努力程度等不
同造成的时间偏差
（2）标准工时经验构成值
除实际操作外，因疲
劳、指示、反馈、线不平
衡等造成的必要时间补偿
纯作业时间
祖林 · MBA《生产运营管理》
（3）标准工时设定方法
（即WF / Work Factor法）
秒表法（马提表法）
照片、录像分析法
作业要素法
MTM法
PTS法
既定工时标准法
（Method Time Measurement）
工时研究
祖林 · MBA《生产运营管理》
观察时间 修正时间 宽余时间
使用秒表进行观测，
除去异常值外测量10～40
次所获得的平均时间
常用用具：秒表
观测板
观测表格
记录用具
1/100 秒表
1/60 秒表
100DM=1分钟=60秒
祖林 · MBA《生产运营管理》
3、生产能力的计算方法
循环时间（Cycle Time）：
标准工时，一般以秒为单位，
它体现的是平均多长时间产出一个单位产品。
有效运转率：
出勤时间中有效产出产品的时间比率，
它是能力指标，
根据月度统计可得到阶段性能力数值。
祖林 · MBA《生产运营管理》
3600×有效运转率
循环时间
单时能力= 台/H
单日能力=单时能力×单班时间×单日班次 台/日
出勤体制：两班两倒
单班时间：8H
单日出勤时间
祖林 · MBA《生产运营管理》
· 生产能力的计算方法 ·
切换率：
出勤时间当中，
用于机型切换的时间比率。
切换效率：
切换效率=1-切换率
切换效率是切换能力指标，
根据月度统计可得到阶段性能力数值。
祖林 · MBA《生产运营管理》
3600×有效运转率
循环时间
单月能力= ×单班时间×单日班次
×月生产日数×切换效率 台/月
祖林 · MBA《生产运营管理》
4、生产效率的计算方法
月生产数量
单人单时生产能力= ——————— 台/人 · H
单月能力 台/H
单日能力 台/日
单月能力 台/月
循环时间 s
可动率 %
切换效率 %
月总出勤时间
月总出勤时间=全体作业者当月实际出勤时间
（含加班时间、去除请假时间）
祖林 · MBA《生产运营管理》
生产效率：单时单人生产能力 件/H·人
单时单人产值 元/H·人
单时单人利润 元/H人
单位劳动成本产值 元/元
单位劳动成本利润 元/元
生产执行效率：计划完成率 %
单时生产能力 件/H
设备运转率 %
生产有效运转率 %
设备故障次数 次/月
设备总故障时间 H/月
设备平局故障时间 min/次
设备平均故障间隔 H
祖林 · MBA《生产运营管理》
提高
单时能力
提高
单日能力
提高
月度能力
提高
熟练度
通用线
专用化
缩短
循环时间
分秒必争
提高
可动率
延长
出勤时间
提高
计划合理性
机型切换
改善
出勤体制
对应
机械性技术 柔性技术
突破性技术
增加设备
投资性技术
提高综合
生产效率
5、提高生产效率的四大技术
祖林 · MBA《生产运营管理》
提高生产效率的方法的优先度
方案着眼点：深挖潜力，投资最小化
方案优先度：柔性技术方案
＞突破性技术方案
＞机械性技术方案
＞投资性技术方案
祖林 · MBA《生产运营管理》
6、出勤体制及其活用
两班
两倒单班
三班
三倒
三班
两倒
四班
三倒
两班两倒
+1/7或2/7
两班两倒
+1/7个
机动班
祖林 · MBA《生产运营管理》
第三章 TPS与精益生产革新
1、JIT与TPS
2、从TPS到精益生产
3、精益支柱和精益法则
4、精益生产的目标
5、精益革新实施过程全貌
6、精益革新技法
7、精益革新意识
祖林 · MBA《生产运营管理》
JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要 的量、
生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、
看板生产方式。
JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。
JIT的概念最早由日本丰田汽车提出，在大野耐一带领
下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为JIT
模式，又称丰田生产方式（TPS）。
JJust ust IInn TT imeime
适品 · 适量 · 适时
1、JIT与TPS
祖林 · MBA《生产运营管理》
TToyota oyota PProductionroduction SSystemystem
丰田生产体系 · 丰田生产方
式
丰田生产方式（TPS）是由日本丰田汽车创造的、以
提高企业生命力为目的的一整套概念、方法和工具体系，
是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪
费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品
质至上的成本节约。
TPS对曾经统治全球工业的福特生产方式的重大突破，
在全世界产生了深远的影响，其创始人大野耐一被称为“
日本复活之父”和“生产管理教父”。
祖林 · MBA《生产运营管理》
LLeanean PProductionroduction 精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业
通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势
迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的
汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为
“精益生产（Lean Production）”，并对人类的生
产革命产生了长远影响。
2、从TPS到精益生产
祖林 · MBA《生产运营管理》
LLeanean P Productionroduction 精益生产
我们所做的就是研究客户给我们下订单的那一刻
到我们收到货款的整个时间段，通过消除无价值的浪
费来缩短这一时间段。
——TPS创始人 大野耐一
缩短周期时间创造企业增长
祖林 · MBA《生产运营管理》
精益生产的意义
增强流程效率
· 缩短周期时间
· 准时制交货
· 提高生产能力
· 改进流程质量
· 提升生产效率
· 提高客户满意度
· 降低成本
祖林 · MBA《生产运营管理》
均衡化生产（平稳、有序）
准
时
化
自
动
化
丰田生产系统
Toyota Production System
拉动式生产 ·
Pull
单件流 ·
one piece flow
节拍时间 ·
Taket time
· 自动防错
（愚巧化，防呆法）
Pokayoke
· 自动化
Jidoka
3、精益支柱和精益法则
祖林 · MBA《生产运营管理》
○ 均衡化生产（平稳、有序）
○ 准时化
· 拉动式生产 Pull
· 单件流 one piece flow
· 节拍时间 Taket time
○ 自动化
· 自动防错（愚巧化，防呆法）Pokayoke
· 自动化 Jidoka
精益法则
祖林 · MBA《生产运营管理》
流线化生产过程中，所需要的零件在需要的时刻、
以所需要的数量不多不少地送到生产线，从根本上解
决库存在物资和财务上给经营管理造成的负担。
实现准时化的手段：
· 拉动式生产 Pull
· 单件流 one piece flow
· 节拍时间 Taket time
准时化
祖林 · MBA《生产运营管理》
TPS的自动化不时单纯的机械自动化，而是包括人的因素
的自动化，将人的智慧赋予机器。
TPS包括人的因素的自动机器是指带自动停止装置的机器，
如定位停止方式、质量保险装置之类的安全装置。
实现自动化的手段：
· 自动防错（愚巧化，防呆法） Pokayoke
· 自动化（机械化） Jidoka
自动化大大改变了管理的含意，因为机器正常运转的时候
用不到人，人只是在机器发生异常或停止运转时去处理，一个
人可以管好几台机器——少人化自然带来效率飞跃性地提高。
自动化
祖林 · MBA《生产运营管理》
4、精益生产的目标
准时制
交货
缩短
交货周期
提高
应变弹性
降低
成本
增强流程效率
制造企业的利润是通过降低成本获得的，现代企业追求效
率，就是为了达到企业运营的根本目的——降低成本。提高效
率只有与降低成本结合起来才有意义。
祖林 · MBA《生产运营管理》
彻底杜绝浪费
客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点、正确
的时间提供的才是正确的解决方案。所以，不增值的活动就是
浪费。
现有能力=工作+浪费（无效劳动）
作业=有效劳动+无效劳动（浪费）
● 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝着
以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这一
方向努力。
● 以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。
精益生产的基本思想
祖林 · MBA《生产运营管理》
工
厂
常
见
的
等待浪费
搬运浪费
不良浪费
动作浪费
加工浪费
库存浪费
制造过多（过早）浪费
8
大
浪
费
缺货损失
企业每生产一件产品就在制
造一份浪费。伴随企业运营中各
业务环节不被察觉或不被重视的
浪费，日本企业管理界将之形象
地比喻为“地下工厂”。
地下工厂地下工厂
祖林 · MBA《生产运营管理》
5、精益革新实施过程全貌
JJust ust IInn TT imeime
适品 · 适量 · 适时
自
主
管
理
活
动
流线化
生产
安定化
生产
均衡化
生产
适时化
生产
易
难
足缺
教
育
与
训
练
自
主
研
究
会
外
部
交
流
学
习
JI
T规
划
流
线
化
生
产
JIT
基
础
认
知
外
部
顾
问
指
导
全
员
改
善
活
动
安
定
化
生
产
管
理
的
安
定
物
量
的
安
定
质
量
的
安
定
设
备
的
安
定
平
衡
化
生
产
超
市
化
生
产
及
时
生
产
消
除
浪
费
创
造利
润
人
员
的
安
定
样
板
线
建
设
及
推
广
JIT生
产技
术运
用
精益生产实施过程全貌
工序作业改善
价值流图分析
生产能力衡量
生产效率衡量
线平衡分析
瓶颈改善
单元式生产Cell
TPM设备安定化
切换改善SMED质量安定化 流程布局改善
看板Kanban
拉式生产Pull
动作分析
防呆法POKA
多能工培养 TWI
目视管理
标准化作业
WIP标准化
快
赢
机
会
作业标准化
方法·C/T·能力
动作经济原则
流程经济原则
现场5S
供应安定化
人员安定化
准时制交货JIT 应变弹性F缩短L/T 低成本
流线化生产
精益生产建设地图
©ZERO Program零牌专家组
祖林 · MBA《生产运营管理》
精益革新之“心”、“技”、“体”：
转变思想观念
运用改善工具
持续全员实践
6、精益革新技法
祖林 · MBA《生产运营管理》
阶 段 内 容 方 法
流线化生产
垂直布置、单元式布置
目
视
管
理
、
5S
、
防
呆
法
、
VSM
线平衡分析 循环时间CT、平衡损失率
工序作业改善 动作分析、动作经济原则、
安定化生产
TQM质量安定化 质量改善
TPM设备安定化 设备三级维护体系
人员安定化 作业标准化、标准化作业
多能工培养
供应安定化 SCM供应链管理
均衡化生产 混流生产 节拍时间、专用线通用化、
SMED快速换型
适时化生产
流程布局改善 流程线路分析、停滞分析
搬运分析、
拉式生产 看板、WIP标准化、节拍T/T
祖林 · MBA《生产运营管理》
7、精益革新意识
成本意识
效率意识
问题意识
改善意识
简化意识
标准化
意识
全局观
整体意识
人本意识
团队意识
祖林 · MBA《生产运营管理》
1、摈弃固有思维，不断追求变革
2、实事求是地否定现状
3、考虑问题深入一步到三步
4、活用技术和工具，办法总比困难多
5、不求完美、重在行动，错了就改
6、问题就是机会，小改善创造大效益
7、改善无止境
8、群众智慧无限
问题→改善→革新
祖林 · MBA《生产运营管理》
第四章 流线化生产与单件流
1、流线化生产的意义
2、流线生产与批量生产的区别
3、流线化生产的八个条件
4、流线化生产的建立
5、设备布置的三不政策
6、有弹性的生产线布置
7、流线生产的布置要点
8、一笔画的工厂布置
祖林 · MBA《生产运营管理》
1、流线化生产的意义
水平布置
冲压区
攻丝区 装配区
包装区
冲压
攻丝 装配
包装
垂直布置
祖林 · MBA《生产运营管理》
项目 水平布置
方式 相同功能的加工设备
集中摆放在同一区域
适用 大批量生产
特点 集中生产、集中搬运、
减少搬运次数
缺点 在制品搬运浪费大
等待时间长
生产周期长
空间占用大
造成“乱流”
项目 垂直布置
方式 根据产品类别
按照加工顺序依此排列
适用 柔性生产
特点 前后各工序紧密相连
（流线化生产）
优点 搬运距离短
在制品数量低
生产周期短
生产空间小
单向“流”
水平布置和垂直布置的比较
灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。
祖林 · MBA《生产运营管理》
2、流线生产与批量生产的区别
产品
工序
A B C D
1 ○ ○ ○ ○
2 ○ ○ ○ ○
3 ○ ○ ○ ○
4 ○ ○ ○ ○
水平操作
垂直操作
祖林 · MBA《生产运营管理》
1 1 2
1
2 3
4
2
1 1 2 2
1人4机
多机台水平操作
1人4机
多工序垂直操作
祖林 · MBA《生产运营管理》
3、流线化生产的八个条件
制造技术
（固有技术）
管理技术
（联结技术）+ = 生产技术
加工工艺技术 管理绩效技术
在流线化生产中，联结技术是最重要的
技术，也可以说，连接技术是如何有效运用
固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多
大的经济效益。
祖林 · MBA《生产运营管理》
流线化生产的8个条件
（1）单件流动
1 2 3 4
以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线
做一个、传送一个、检查一个，将制品
经过各加工工序而做成完成品。
单件流动是将浪费“显现化”的思想与
技术，在原有状况的基础上以单件流动方式
试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示
出来，以此作为改善及建立流线化生产的起
点。
祖林 · MBA《生产运营管理》
流线化生产的8个条件
（2）按工艺流程布置设备
水平生产：100件/批，1批移动1次
垂直生产：1件移动1次，100件移动100次
————————————————————
垂直生产搬运浪费增加了100倍！
解决办法：
将各工序设备
紧密排列，
消除搬运浪费
例
祖林 · MBA《生产运营管理》
流线化生产的8个条件
（3）生产速度同步化
同步化生产——
激“浊”扬“清”，
提高整体效率，
减少浪费
生产速度不同步的后果：
☆ 中间在库
☆ 待工待料
☆ 生产不顺畅
☆ 整体效率低
☆ 生产周期长
浊流
祖林 · MBA《生产运营管理》
流线化生产的8个条件
（4）多工序操作
一人一机的“手送”方式为主的单件流动生产
依产品类别设计垂直式布置，
人员按多工序操作要求安排，实
现少人化作业。
将工序分得过细，人员需求大，生
产量变动时人员必须增减，人员调配难
度大，很难实现少人化作业。
多工序操作为主的单件流动生产
祖林 · MBA《生产运营管理》
流线化生产的8个条件
（5）员工多能化
彻底将设备操作和作业方法标准化，使
任一位作业者都能简单操作多台设备，消除
特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的
过度依赖。
员工作业多能化可以实现少人化作业，
减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。
少人化
祖林 · MBA《生产运营管理》
流线化生产的8个条件
（6）走动作业
员工作业姿态符合多工序操作的要求：
一边走动，一边进行加工动作。
祖林 · MBA《生产运营管理》
流线化生产的8个条件
（7）设备小型化
大型设备适合处理大量工作，但容易积
压在制品，使生产流动不畅。
多品种小批量的市场需求要求生产细流
快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小
型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低
易维护，不必单纯追求高速度。
祖林 · MBA《生产运营管理》
流线化生产的8个条件（8）生产线U形化
1 2 3 4
I O 一致原则
1
2 3
4
空手浪费
Input
Output
Input Output
生产投入点与完成品取出
点尽可能靠近，以避免作业返
程造成的时间和体力浪费。
IO一致原则同样适用于设
备布置，亦可节省空间占用。
祖林 · MBA《生产运营管理》
流线化生产的8个条件
（1）单件流动
（2）按工艺流程布置设备
（3）生产速度同步化
（4）多工序操作
（5）员工多能化
（6）走动作业
（7）设备小型化
（8）生产线U形化
设备
设备
作业
作业
作业
作业
人员
设备
相关性
祖林 · MBA《生产运营管理》
4、流线化生产的建立
JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，
活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益
是我们学习的根本目的。
思想活用Just In Time
祖林 · MBA《生产运营管理》
12步迈向无人化
水平推广
迈向
无人化
全员意识
改革
成立示范
改善小组
选定示范
生产线
现状
调查分析
设定
产距时间
布置细流
生产线
决定设备
人员数量
单件流动
配置
作业人员
维持管理
样
板
制
作
祖林 · MBA《生产运营管理》
5、设备布置的三不政策
弹 性人员配置弹性化
生产品种弹性化
生产数量弹性化 通过弹性适应化
三不政策
不落地生根
不寄人篱下
不离群索居
将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式
祖林 · MBA《生产运营管理》
不
落地
生根
传统观点认为设备越大效率越高，
通常将设备固定在地面而无法移动。设
备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去
了改进布置、应对市场变化的能力。
设备小型化
设备可动化
不
寄人
篱下
设备“寄居”在固
定的管、线及中央式装
置之下而无法移动。
放弃中央式设施
采用分离式设备
如：快速接头、弹性接口
祖林 · MBA《生产运营管理》
不
离群
索居
对于涂装、电镀等大型加工设备，
由于生产环境的关系，通常安装在另外
一个隔离的地点，从而影响生产的流畅
性。
设备小型化
单件流动方式
祖林 · MBA《生产运营管理》
6、有弹性的生产线布置
2
3 4
5
Input Output
1 6
2
3 4
5
Input Output
1 6
需求1000件/天时
3人作业
需求600件/天时
2人作业
祖林 · MBA《生产运营管理》
考虑弹性生产线布置时追求的目标：
（1）及时发现浪费
（2）灵活调整生产量
（3）考虑相关部门的浪费 品质方面
优先使用不会产生次品，
或者有异常时能自动停止
的设备，并设置质控环节
产量方面
使用弹性高、
易增减产量的设备，
优先采用单线流动小型设备
成本方面
按照产距时间配置人员，
非定员制生产，
使用最少空间生产
祖林 · MBA《生产运营管理》
7、流线生产的布置要点
保证标准作业
避免物流浪费
考虑信息流动
少人化生产
确保全数检查
便于设备维护
确保作业安全
整体布置协调
祖林 · MBA《生产运营管理》
标准
作业
保证标准作业——
避免：制造过多的浪费
步行距离的浪费
手动作业的浪费
☆ 作业顺序一致化
☆ 逆时针方向操作
☆ 进行适当的作业组合
☆ 明确作业循环时间
☆ 明确在制品数量
①.
物流
顺畅
☆ 一头一尾存货，
中间均衡快速流动
☆ 考虑线与线之间的
库存放置、搬运方法
和搬运路径
☆ 前后生产线尽量靠拢
②.避免物流浪费——
先进先出，快速流动
祖林 · MBA《生产运营管理》
信息
流畅
考虑信息流动——
生产指示明确
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示
☆ 生产实绩显现化
☆ 便于批量区分
☆ 警示灯及线体控制
③.
少人
化
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放
☆ 设备间无阻隔
☆人与设备分工：
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
④.少人化生产——
人多人少都能生产
祖林 · MBA《生产运营管理》
质量
保证
确保全数检查——
防止不良发生
杜绝不良流出
☆ 作业人员自主检查
☆ 避免生产与检查相分离
☆ 设备防错功能
☆ 良好的照明
☆ 现场5S
⑤.
便于
维护
☆ 足够的维护空间
☆ 优先保证常维护点空间
☆ 不常动部分移开维护
⑥.便于设备维护——
先进先出，快速流动
祖林 · MBA《生产运营管理》
安全
性
确保作业安全——
避免：制造过多的浪费，
步行距离的浪费，
手动作业的浪费
☆ 加工点远离双手可达区域
☆ 作业时容易步行
☆ 去除踏台、突出物
☆ 启动按钮的保护盖、距离、位置
防止误启动
☆ 蒸气、油污、粉屑防护
☆ 现场照明、换气、温湿度
⑦.
整体
协调
☆ 整体物流
☆ 动力供应
☆ 线间仓库间搬运
☆ 预备扩充空间
⑧.整体布置协调——
整体效率最高
祖林 · MBA《生产运营管理》
8、一笔画的工厂布置
工厂整体布置
一笔画
从提高整体效率的目的出发，将
前后关联的生产线集中布置。
祖林 · MBA《生产运营管理》
整体上呈一笔画布置
将长屋型改为大通铺式
采用U字型生产线
由水平布置改为垂直布置
Step1
Step2
Step3
Step4
工厂整体布置
一笔画
祖林 · MBA《生产运营管理》
Step1 由水平布置改为垂直布置
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A A A A A
B B
C C C
水平布置
（离岛式、鸟笼式
“粗流而慢”）
垂直布置
（“细流而快”，
满足多样少量）
祖林 · MBA《生产运营管理》
Step2 采用U字型生产线
14 13 12
11
10
7
1
2
3 4
8
5 6
9
材料
成品
（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。
（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按
标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。
（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问
题并改善之。
（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。
祖林 · MBA《生产运营管理》
Step3 将长屋型改为大通铺式
大
通
铺
式
布
置
祖林 · MBA《生产运营管理》
Step4 整体上呈一笔画布置
一
笔
画
布
置
祖林 · MBA《生产运营管理》
第五章 平衡化生产
1、线平衡的概念
2、改善线平衡的目的
3、线平衡率的计算方法
4、线平衡改善的判断标准
5、线平衡分析的基本步骤
6、改善线平衡的六大方法
7、瓶颈工序改善
8、工序作业改善
9、少人化
10、线平衡改善的有效利用
祖林 · MBA《生产运营管理》
1、线平衡的概念
线平衡LL ineine B Balancingalancing
线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，
通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，
最终提高生产线的整体效率。
工序能力一致 → 平衡
工序能力不一致→不平衡
祖林 · MBA《生产运营管理》
2、改善线平衡的目的
线平衡LL ineine B Balancingalancing
线不平衡会造成工序间的中间在制品、待工
和待料等损失，使生产效率降低。追求线平衡的
目的是提高整体效率。这种改善工序间能力平衡
的方法又称为瓶颈改善。
线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：
☆ 提高人员及设备的生产效率
☆ 减少产品的工时消耗，降低成本
☆ 减少在制品，降低在库
☆ 实现单元化生产，提高生产系统的弹性
祖林 · MBA《生产运营管理》
线不平衡造成中间在库，降低整体效率
项 目 工序1 工序2 工序3 工序4
能 力 100件/H 125件/H 80件/H 100件/H
达成率 100% 125% 80% 80%
奖 金 标准产量奖金 125%奖金 0 0
效 率 个别效率合格 个别效率高 个别效率低 个别效率低
能力需求：100件/H例
祖林 · MBA《生产运营管理》
某生产线作业速度分析图例
工 序
人 数
正常作业时间
正常作业时间
人 数
1
1
20
20
2
1
18
18
3
1
29
29
4
1
25
25
5
1
19
19
合计
5
111
111
瓶
颈
工
序
25
20
29
损失时间
作业时间
3、线平衡率的计算方法
祖林 · MBA《生产运营管理》
某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1例
循环时间CT=工序最长纯工时=29s
平衡损失率= 1 - 线平衡率
= %
线平衡率= ————————— ×100%
= %
各工序纯工时总和
人数×循环时间
祖林 · MBA《生产运营管理》
4、线平衡改善的判断标准
一般来说，平衡损失率在 5～15% 以内
是可以接受的，否则就要进行改善。
祖林 · MBA《生产运营管理》
5、线平衡分析的基本步骤
（1）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序；
（2）把握分析对象的现状；
（3）明确标准工时或观测各工序纯工时；
（4）制作工序作业速度分析图（棒形图）；
（5）计算生产线平衡率和平衡损失率；
（6）研究分析结果，制定改进方案。
祖林 · MBA《生产运营管理》
瓶
颈
工
序
30
20
34
瓶颈工序（工时最长的工序）是 ？
瓶颈工序与费时次工序的工时差，比率是 ？
工时最短的工序是 ？
瓶颈工序与工时最短的工序的工时差，比率是 ？
棒形图平坦吗？/ 凹凸差别大吗？
第一道工序是瓶颈工序吗？
祖林 · MBA《生产运营管理》
分担转移 作业改善 增加人员
1人→2人
拆解去除 重新分配 改善合并
6、改善线平衡的六大方法
祖林 · MBA《生产运营管理》
作业方
法改善作业
拆解分割
改进
工具夹具
提高
设备效率
提高
作业技能
调整
作业人员
增加
作业人员
瓶颈
改善
合并
微小动作
取消
不必要动作
重排
作业工序
简化
复杂动作
7、瓶颈工序改善
祖林 · MBA《生产运营管理》
工时短的工序改善
消除（将作业任务完全分担到其它工序）
分担瓶颈工序的工作量
连接相互间工时短的工序，同时考虑操作改进
二人以上的工序减少人员配置
祖林 · MBA《生产运营管理》
线平衡LL ineine B Balancingalancing
线平衡与瓶颈改善同样应在 各工段 之
间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大
限度地降低中间在库、提高效率。
祖林 · MBA《生产运营管理》
工序作业改善的目标
缩短循环时间，提高生产能力
分析影响工序作业的综合因素，找出问题并改善之
8、工序作业改善
祖林 · MBA《生产运营管理》
动作分析动作分析 动作经济原则动作经济原则 作业标准改善作业标准改善
肢体使用原则
作业配置原则
机械设计原则
作业流程改善作业流程改善程序分析程序分析 流程经济原则流程经济原则
作业标准化
作业流程原则作业流程分析
联合作业分析
作业动作改善
作业配置改善
工装夹具改善
作业流程改善
设备夹具改善
ECSRECSR原则原则
作业标准化
标准化作业
工序
作业改善
祖林 · MBA《生产运营管理》
假效率 真效率
固定的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
最少的人员
能力提升是效率的基础。
但效率建立在有效需求的基础
上，以【是否创造利润】为标
准；如果不创造效益甚至造成
在库，则此种效率是假效率。
祖林 · MBA《生产运营管理》
假效率 真效率
【效率建立在有效需求的基础上】
能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升
会造成效率提升的假象。
管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假
效率转化成真效率。
所以，“省人化”是效率的关键。
省人化的两种形式：
☆ 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工）
☆ 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）
能力
提升
祖林 · MBA《生产运营管理》
☆ 提高生产线的整体生产能力
☆ 使工序间工作量均衡化
☆ 降低单位产品的工数
☆ 压缩生产人员配置
☆ 合理编制一线出勤体制
☆☆
10、线平衡改善的有效利用
祖林 · MBA《生产运营管理》
第六章 安定化生产
1、安定化生产的目标
2、标准化作业管理
3、人员安定化管理
4、设备安定化改善
5、质量安定化改善
6、供应安定化改善
7、现场安定化管理
祖林 · MBA《生产运营管理》
11、安定化生产的目标、安定化生产的目标
通过数字化的统计分析，发现造成工时浪费的主要原因
并通过相应改善消除之，使生产线生产能力安定化，提高有
效产能。
减少工时浪费，实现有效产能
祖林 · MBA《生产运营管理》
稼动损失时间分布（156分钟/班） 故障损失时间分布（40分钟/班）不良调整损失时间分布（55分/班）
33分/班55分/班
41分/班
造成工时浪费的主要因素
——作业标准化程度（C/T）
——员工作业技能（C/T）
——设备调整、设备故障
——质量问题、质量调整
——物料供应（待料）
——线不平衡（待工）
祖林 · MBA《生产运营管理》
安定化
生产
人员安定化管理
设备安定化管理
质量安定化管理
供应安定化管理
现场安定化管理
祖林 · MBA《生产运营管理》
专业化 标准化
简化
消除不合理
消除浪费
消除偏差
2、标准化作业管理
祖林 · MBA《生产运营管理》
以标准化应对变化
做好标准化，集中精力进行变化点管理
· 技能易掌握
· 作业易执行
· 质量易保证
· 管理易监督
· 变化易对应
☆ 低级错误少
☆ 作业速度快
☆ 人员易调配
☆ 人才易培养
☆ 应变能力高
低
成本 高
质量
快速
反应
祖林 · MBA《生产运营管理》
标准化作业管理的四大构成
作业
标准化
标准化
作业
变化点
管理
改善
及优化
P
D
A
C
祖林 · MBA《生产运营管理》
作业标准化Operation Standard
· 作业内容
· 作业步骤
· 作业方法
· 质量标准
· 标准工时
· 工艺条件
· 注意事项
将工序作业的内容、要求和方法进行规范，设计最合
理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间，形成作
业标准，作为工序作业和作业管理的标准性文件。
· 所用材料
· 加工设备
· 工装夹具
· 检测方法
· 检测仪器
· 检测频率
· 检测人员
祖林 · MBA《生产运营管理》
标准化作业Standard Operation
员工严格按照作业标准化要求实施作业，实施作业检
查并记录，同时敏锐观察并及时报告变化。
作业环境
管理
作业标准
管理
作业
管理
祖林 · MBA《生产运营管理》
标准化作业的环境管理
作业环境
管理
作业标准
管理
作业
管理
5S
定置定位
定点定容定量
照明
有效照明
提高效率颜色
环境、警示
区分、提醒
噪音
降噪、
隔音防护
人-机工程
祖林 · MBA《生产运营管理》
素养
整理 整顿 清扫
清洁
安全
5S 6S
祖林 · MBA《生产运营管理》
颜色 色彩对人的影响很大。根据作业特点
对环境进行适当配色十分必要。
设备
灭火器
不良品
祖林 · MBA《生产运营管理》
性质 颜色 对人的影响 适用
暖色
对人起积极、
兴奋的心理作用
红 心理不安、神经紧张 一般不用
黄 中性
橙 增加食欲 食堂
冷色
对人起消极、
镇静的心理作用
绿 中性、平静感
紫
青 镇静、清洁感
研究显示，成人喜爱的色调顺序为：
蓝、红、绿、黄、橙、紫、褐、灰、黑、白、粉
颜色的特性
祖林 · MBA《生产运营管理》
色彩对人的影响很大，根据作业特点对环境进行适
当配色十分必要。
厂房
颜色
工作
内容
设备适宜用
绿色——中性，灰色——无刺激，
卫生环境适宜用白色，
搬运设备适宜用明快颜色，避免用深色
辅助
设备
动力
配管
工作台
主要
设备
机体
反应
心理
反应
祖林 · MBA《生产运营管理》
无规律的、
令人不快、
不安或有害
的声音信号
噪音
心情烦躁
容易疲劳
反应迟钝
注意力分散
劳动
防护
隔音
声源
控制
轮换
作业
危害
降低效率
影响工作质量
伤害听力
降低安全性
影响
控
制
祖林 · MBA《生产运营管理》
照明
标准照度 作业区分 作 业 场 所
1000
（700～
1500）
超精密作业 超精密机械加工、精密检查，
电子零件、手表、照相机装配，
皮革检查、制版修正、精加工
500
（300～700）
精密作业 精密机修加工，收音机、电话、打印机、
马达装配，普通品质检查
200
（150～300）
普通作业 普通机械加工、装配，
冲压、电镀、涂装、布线、印刷
100
（70～150）
粗作业 普通搬运，普通材料、零件仓储
作业环境中的有效照明能提高效率、
降低疲劳。
祖林 · MBA《生产运营管理》
标准化作业的作业标准管理
作业环境
管理
作业标准
管理
作业
管理
方法
执行规定的
作业方法 时间
在标准时间内
完成作业
记录
按要求检查
并记录结果质量
达到规定的
质量要求
祖林 · MBA《生产运营管理》
标准化作业管理体系的构建
文件
体系
执行
体系
支持
体系
监督
体系
祖林 · MBA《生产运营管理》
标准化作业管理体系的维护
细化 优化 充实
根据机型、
工艺、材料等特点
不断做精做细，提
高作业标准的针对
性。
不断改进，
寻找更适合、更稳
定、更有效的作业
标准，不断提升作
业绩效。
根据实践经
验，不断丰富标准
化作业管理的内容
和形式。
祖林 · MBA《生产运营管理》
标准作业 非标准作业
有规律的重复
性作业，如：组装工
序的螺栓紧固。
没有规律的非
重复性作业，如：补
充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行
标准作业和非标准作业，必然造成生产动
作的停顿，从而使生产不稳定。
流线化生产的标准化作业
祖林 · MBA《生产运营管理》
为达到人员的安定，首先要分离标
准作业和非标准作业。
标准作业 非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说
是标准作业
全体标准作业生产安定化
标准作业
祖林 · MBA《生产运营管理》
标准
作业
产距时间
标准作业是为了将作业人员、设备布置
及物流过程作最适当的组合，以有效地达成
生产目标而设立的标准化文件。
作业顺序
标准手持品
生产线设备布置
工序加工顺序
物流过程
标准在制品制定
作业人员配置
作业人员动线
标准作业由现场管理者自主制定有利
于提高现场人员的积极性，达到“我制定我
遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的
变化而改进。
祖林 · MBA《生产运营管理》
3、人员安定化管理
人员安定化管理
岗位
安定化 技能
安定化
作业
安定化
定岗定员
岗位分级
用工安定化
技能培训
技能评价
业绩考核
多能工培养
人员管理
业绩考核
— 行为
— 业绩
祖林 · MBA《生产运营管理》
A a
b
C c 定定 员员 定定 岗岗
人员相对固定，岗位相对固定
人员固定：减少随意的内部流动
岗位固定：减少岗位安排的随意性
B
2004年1月～6月：制造一课组装线二班直管钎焊岗位
技能
掌握
安全
保证
质量
保证
业绩
管理
祖林 · MBA《生产运营管理》
（5）员工技能考核
技能评价四分法
技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进
行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四分，对应将员
工掌握的技能水平分成四级。
理论合格 实操合格 独立作业 完全掌握
祖林 · MBA《生产运营管理》
岗 位 刘海 A B C D E …
物流担当
HS配合 …
T配合 …
上轴承预紧 …
上轴承定芯 …
旋转检查 …
…… … … … … … …
例 组装一线一班员工作业技能一览表
祖林 · MBA《生产运营管理》
岗位分级
关键岗位
重要岗位
一般岗位
根据岗位对Q（质量）C（成本）
D（交货期和效率）S（安全）的重要
程度，把一线岗位分成一般岗位、重
要岗位和关键岗位，员工入职后先从
一般岗位做起，做得好、表现佳的员
工才有机会做重要岗位，业绩好、表
现佳且领悟力强的重要岗位员工才有
机会做关键岗位。当然，三个层次岗
位的工资待遇是有区别的。
祖林 · MBA《生产运营管理》
精益生产的多工序操作
单工序操作 多工序操作
适合 大批量生产 多品种小批量生产
特点 一人一岗、专业操作 一人多岗、多技能操作
人员作业适应性差 人员作业适应性强
生产及人员难调整 生产及人员容易调整
操作者易失去积极性 能发挥团队效应
有时能达到省人化目的 能达到少人化目的
多能工培养
祖林 · MBA《生产运营管理》
用工安定化
人员运用方式
有很多看起来不起眼、内里有乾坤的人才任用方式，例
如一线岗位安排、骨干和班组长选拔、间接岗位人员安排等
都有很多奥妙，结合企业的组织结构、岗位层级和薪酬福利
制度，构成一线员工合纵联横的多途径职业发展路径，这是
减少员工流动、实现用工安定化的重要途径。
祖林 · MBA《生产运营管理》
一线员工的职业发展路径 新员工
一般岗位
重要岗位
关键岗位
单能工
一线技师
内部讲师
多能工
技能骨干
班组长
间接岗位
工程师
管理发展路线技术发展路线内部讲师
质量 ·
工艺 ·
设备 ·
仓储 ·
计划 ·
祖林 · MBA《生产运营管理》
4、设备安定化改善
稼动损失时间分布（156分钟/班） 故障损失时间分布（40分钟/班）
33分/班55分/班
41分/班
设备故障统计分析
Total Productive Maintenance
设备安定化管理
设备安定化改善
祖林 · MBA《生产运营管理》
多种保全方式及其关系——
保全
维持活动
改善活动
计划保全
SM
非计划保全
UM
预防保全
PM
事后保全
BM
时间基准保全
TBM
状态基准保全
CBM
日常保全
DM
紧急保全
EM
改良保全
CM
保全预防
MP
祖林 · MBA《生产运营管理》
TPM的歌剧院模式
TPM
安
全
环
境
管
理
事
务
效
率
化
品
质
保
全
初
期
管
理
教
育
培
训
彻底的5S活动 · 持续的小集团活动
计
划
保
全
自
主
保
全
个
别
改
善
省
能
源
活
动
祖林 · MBA《生产运营管理》
类别 指标名称 衡 量 方 法
状态
指标
设备综合效率 （作业时间－不运转时间）/作业时间（%）
单时生产能力 生产数量/作业时间（台/H）
故障
指标
故障停止时间 月度所有设备故障的停止时间总和（H）
故障率 故障停止时间/（设备台数*月标准工时）*100%
故障件数 月度停机故障件数总和（件）
故障频度 故障件数/总作业时间（件/H）
故障强度 故障停止时间/总作业时间（%）
故障不良率 因故障引起的品质不良率（%）
平均故障间隔 勤务时间/故障件数（H/件）
平均修理时间 故障停止时间/故障件数（H/件）
TPM TPM 设备管理的指标体系设备管理的指标体系
祖林 · MBA《生产运营管理》
类别 指标名称 衡 量 方 法
维护
指标
单台维护费用 维护总费用/生产量（元/台）
单台费用比率 单台维护费用/单台制造成本
原价保全费 维护费/设备购置总价（元/元）
运转
指标
有效运转率 出勤时间中有效产出的时间比率（%）
设备可动率 设备处于随时可用状态的比率
其它
指标
设备故障损失 减产金额+维护费
改善提案件数 已实施的改善提案的件数
祖林 · MBA《生产运营管理》
我使用我维护、既分工又合作
一级维护（设备操作者）
班前：
初期清扫、给油
管线、安全装置确认
紧固件确认
运动部位及其润滑确认
检查设备运转是否正常
工作中：
正常使用设备
因故离机时应停机
观察生产中有无异常
确认工件质量是否合格
发现异常立即联络上司
微小故障的排除
班后：
清除工件并停机
检查设备是否正常
整理材料、工具和仪器
清扫设备内外
必要的工作交接
设备管理中的分工与配合
祖林 · MBA《生产运营管理》
二级维护
（一线主管及维修人员）
三级维护
（维修人员及维修主管）
指导并督促一级维护的有效实施
特殊部位的润滑及换油
突发故障排除
设备精度管理及调整
一级维护中异常的处理
设备工夹具及常用备件管理
新设备的安装和量产调试
参与设备大修
设备大修
设备定期保养
重要及关键设备的管理和维护
组织设备改造
设备备件管理及发外加工
特殊设备管理
设备效率管理
一级、二级维护指导
设备管理中的分工与配合
祖林 · MBA《生产运营管理》
消除设备六大损失
提高设备可动率
故障 调整 空转
速度 不良 启动
改进
预防
“救火”
一体化管理
分工合作
各行其是
设备安定化管理
科学、彻底的成因分析
人机互动
祖林 · MBA《生产运营管理》
5、质量安定化改善
质量统计分析
Total Quality Management
质量安定化管理
质量安定化改善
祖林 · MBA《生产运营管理》
品质意识 · 工作质量 · 现场5S
统计渠道 标准化 品质职责
品质工具
运用
数字化
推移管理
再发防止
体制
异常对应
体制
品质培训
人才培养品质文化 品质保证
目标
管理
品质
改进
活动
设计
有效
激励
客户满意企业效益
团队学习
TQM全貌
祖林 · MBA《生产运营管理》
活动主旨
明确
活动主题
把握
活动
推进组织 6S
QI
CD
CELL
Sa
De
活动
推进机制
活动
推进计划
关键及主要
课题把握
课题改善活动推进
活动目标
制定
活动
激励设计
活动
绩效考核
年度方针
经营目标
6σ
…
祖林 · MBA《生产运营管理》
岗前岗中培训
工序推移管理
质量问题分析
作业标准制定 质量标准制定
共性问题
专题改善活动
个别问题
工作质量技能提升
自主研究活动
QC小组活动
业绩激励活动
岗外培训交流
整体业绩管理
标准化
操作方法
测量方法
判断能力
质量过程控制
祖林 · MBA《生产运营管理》
质量改善活动
QCC 专题
改善
改善提案
活动
月度质量会议 QC成果大会 提案评比
行业交流 供应商大会 年度客户会议
祖林 · MBA《生产运营管理》
课题把握与品质改善
客户
满意度
企业
效益
安全性不良
重要性能不良
重大损失不良
外观不良
重点慢性不良
重要工序不良
影响生产效率不良
排列图
三大
不良
客户
投诉
推移
管理
祖林 · MBA《生产运营管理》
8D8D 对应 计划
A P
C D
检查 实施
1、组建团队
2、描述问题
3、不良处置
4、原因分析
5、纠正措施
6、效果验证
7、预防措施
8、总结激励
质量课题改善
祖林 · MBA《生产运营管理》
6、供应安定化改善
工时损失统计分析
质量统计分析
供应商管理
准时制供应改善
—采购周期↓
—准时制交货
—供应质量↑
准时制供应改善
精益
项目
跨部门
作战
祖林 · MBA《生产运营管理》
素养
整理 整顿 清扫
清洁
安全
5S 6S
7、现场安定化改善
祖林 · MBA《生产运营管理》
□ 三定管理
—定置（定容）
—定位（定点）
—定量
□ 形迹管理
□ 目视管理
—颜色管理
—透明管理
—标识管理
—识别板
—限度样本
□ 看板管理
5S
实施方法
5S
推行方法
现场安定化管理
□ 推行方式
□ 检查评比机制
□ 改善推进机制
□ 激励机制
祖林 · MBA《生产运营管理》
第七章 先进制造业与先进制造技术
1、先进制造业及其特点
2、先进制造业的发展历程
3、先进制造技术及其背景
4、先进制造技术的特点
5、AMT的主体技术群和支撑技术群
6、美国AMT计划
7、中国政府的AMT政策
祖林 · MBA《生产运营管理》
1、先进制造业及其特点
相对于传统制造业而言，先进制造业是指制造业不断
吸收电子信息、计算机、机械、材料以及现代管理技术等
方面的高新技术成果，并将这些先进制造技术综合应用于
制造业产品的研发设计、生产制造、在线检测、营销服务
和管理的全过程，实现
【优质、高效、低耗、清洁、灵活】【优质、高效、低耗、清洁、灵活】
生产，即实现
【信息化、自动化、智能化、柔性化、生态化】【信息化、自动化、智能化、柔性化、生态化】
生产，取得良好的经济、社会和市场效益的制造业总称。
先进制造业
○ 产业的先进性
○ 技术的先进性
○ 管理的先进性
祖林 · MBA《生产运营管理》
先进制造业的特点
产业
先进性
技术
先进性
管理
先进性
在全球生产体
系中处于高端，具
有较高的附加值和
技术含量，通常指
高技术产业或新兴
产业。
传统产业只要
通过运用高新技术
或先进适用技术改
造，在制造技术和
研发方面保持先进
水平，同样可以成
为先进制造业基地。
落后的管理方
式难以发展先进的
产业和先进的技术。
先进制造业必须具
备符合时代特点和
世界发展潮流的先
进管理水平。
“只有夕阳技术，没有夕阳产业”。
祖林 · MBA《生产运营管理》
广泛应用先进制造技术，信息技术与其它
先进制造技术相融合，驾驭生产过程中的物质流、
能量流和信息流，实现制造过程的
□ 系统化
□ 集成化
□ 信息化
先进制造业的特点
应用先进
制造技术
采用先进
制造模式
制造模式是制造业为提高产品质量、市场
竞争力、生产规模和速度，以完成特定生产任
务而采取的一种有效的生产方式和生产组织形
式，其目标是实现
□ 数字化设计
□ 自动化制造
□ 信息化管理
□ 网络化经营
祖林 · MBA《生产运营管理》
2000
AMT是一门综合性、交叉性前沿学科和技术，在传统制造
技术的基础上，利用计算机技术、网络技术、控制技术、传感
技术与机光电一体化技术等最新进展，不断发展完善，涉及制
造业生产与技术、经营管理、设计、制造、市场各个方面。
18世纪中叶
1900
手工作
业
动力
技术
机械化
加电气化
制造业初步形成→|
1800
机械技术
机电自动化技术
电子计算机问世
1946年
大批量生产
机械制造业
NC机床、APT语言、PDM等
数字化制造技术
先进制造技术
先进制造业
2、先进制造业的发展历程
祖林 · MBA《生产运营管理》
3、先进制造技术及其背景
Advanced dvanced Manufacturing anufacturing Technologyechnology
先进制造技术
由于微电子技术、自动化技术、信息技术等给传统
制造技术带来的种种变化与新型系统的统称。具体地说，
就是指集机械工程技术、电子技术、自动化技术、信息
技术等多种技术为一体所产生的技术、设备和系统的总
称。主要包括：计算机辅助设计、计算机辅助制造、集
成制造系统等。
AMT是制造业企业取得竞争优势的必要条件之一，
但并非充分条件，其优势还有赖于能充分发挥技术威力
的组织管理，有赖于技术、管理和人力资源的有机协调
和融合。
祖林 · MBA《生产运营管理》
先进
制造技术
传统
制造模式 覆盖了从产品设计、加工制造到产
品销售、使用、维修整个过程。
随着信息技术的列入，使先进制造
技术成为能驾驭生产过程中的物质流、
能量流和信息流的系统工程。
各专业、学科、技术之间的不断交
叉、融合，形成了综合、集成的新技术
一般单指加工制
造过程的工艺办法，
一般只能驾驭生产过
程中的物质流和能量
流，其学科和专业相
对单一、界限分明。
系统与集成
优质、高效、低耗、无污染或少污染【工艺】
4、先进制造技术的特点
祖林 · MBA《生产运营管理》
先进制造技术的具体表现
□ 先进制造技术和工艺
微电子、计算机、信息、生物、新材料、航空航天、环保等
高新技术产业广泛应用先进制造工艺，包括先进常规工艺与装备、先进常规工艺与装备、
精密与超精密加工技术、纳米加工技术、特种加工技术、成形工精密与超精密加工技术、纳米加工技术、特种加工技术、成形工
艺和材料改性艺和材料改性等先进制造技术和工艺。
□ 信息技术运用
机械装备工业、汽车工业、造船工业、化工、轻纺等传统产
业广泛采用先进制造技术，特别是用信息技术信息技术进行改造，给传统
制造业带来了重大变革，生产技术不断更新，设计方法、加工工
艺、加工装备、测量监控、质量保证和企业经营管理等生产全过
程都渗透着高新技术，CADCAD、、NCNC和柔性制造技术和柔性制造技术在制造业中已得
到了广泛的应用，使其发生质的飞跃，产生了一批新的制造技术
和制造生产模式。
祖林 · MBA《生产运营管理》
新技术运用
只有运用新技术才能够使产品成本突破性降低
技术是突破性的
管理措施能够不断推进改善、达到渐进提升的效果，
如果要谋求突破性的效果，一定要重视技术（包括产品技
术、工艺技术、信息技术和管理技术）的深度运用，当技
术运用进入运行阶段后，基于相同的技术要浪费最小化，
则需要管理措施将之落实到位。
祖林 · MBA《生产运营管理》
制造型企业常用的四大技术
产品
技术
信息
技术
工艺
技术
管理
技术
价值
工程
工业
工程
统计
技术
精细化
管理
祖林 · MBA《生产运营管理》
企业生产技术职能建设
设备
生产技术
工装夹具模具 工艺条件 效率
开发、维护及革新
祖林 · MBA《生产运营管理》
先进制造技术的具体表现
□ 集成化
在高新技术的带动与冲击下，装备工业走向机电一体化、人机电一体化、人
机一体化、一机多能、检测集成一体化机一体化、一机多能、检测集成一体化，出现机器人化机床、虚
拟轴车床、高速模块化机床等新型加工机床，数控机床走向智能
化、智能化加工单元。
□ 效益与人性化有机结合
○ 制造技术不断向高加工化和高技术化方向发展，给制造业
带来深刻的变革，未来的制造业将进入融柔性化、智能化、敏捷柔性化、智能化、敏捷
化、精益化、全球化和人性化化、精益化、全球化和人性化于一体的崭新时代。
祖林 · MBA《生产运营管理》
5、AMT的主体技术群和支撑技术群
□ □ 面向制造的设计技术群面向制造的设计技术群
用于生产准备（制造准备）的工具群和技术群
□ □ 制造工艺技术群（加工和装配技术群）制造工艺技术群（加工和装配技术群）
用于物质产品（物理实体产品）生产的过程及设备
主体技术群
祖林 · MBA《生产运营管理》
面向制造的设计技术群面向制造的设计技术群 □ □
用于生产准备（制造准备）的工具群和技术群
设计技术对新产品开发生产费用、产品质量以及新产品上市
时间都有很大影响。产品和制造工艺的设计可以采用一系列工具，
例如计算机辅助设计(CAD)以及工艺过程建模和仿真等，生产设施、
装备和工具，甚至整个制造企业都可以采用先进技术更有效地进
行设计。
近几年发展起来的产品和工艺的并行设计具有双重目的，一
是缩短新产品上市的周期，二是可以将生产过程中产生的废物减
少到最低程度，使最终产品成为可回收、可再利用的，因此对实
现面向保护环境的制造而言是必不可少的。
主体技术群
祖林 · MBA《生产运营管理》
制造工艺技术群（加工和装配技术群）制造工艺技术群（加工和装配技术群）□□
用于物质产品（物理实体产品）生产的过程及设备
制造工艺技术群是有关加工和装配的技术，也是制造技术或
称生产技术的传统领域，如模塑成形、铸造、冲压、磨削等。
随着高新技术的不断渗入，传统的制造工艺和装备正在产生
质的变化。
主体技术群
祖林 · MBA《生产运营管理》
先进制造技术的支撑技术群
支撑技术群是指支持设计和制造工艺两方面取得进步的基
础性的核心技术，如：测试和检验、物料搬运、生产（作业）计
划的控制以及包装等。
支撑技术群也是用于保证和改善主体技术的协调运行所需
的技术，是工具、手段和系统集成的基础技术，包括：
☆ 【信息技术】接口和通信、数据库技术、集成框架、软
件工程人工智能、专家系统和神经网络、决策支持系统
☆ 【标准和框架】数据标准、产品定义标准、工艺标准、
检验标准、接口框架
☆ 【机床和工具技术 】
☆ 【传感器和控制技术】单机加工单元和过程的控制、执
行机构、传感器和传感器组合、生产作业计划
☆ 【其它】
支撑技术群
祖林 · MBA《生产运营管理》
6、美国AMT计划
American AMT Plan
研究开发世界领先的先进制造技术，以满足美国制造业对先进制造
技术的需求，提高制造业的竞争力；通过教育与培训计划提高劳动力素
质；促进具有环境意识的制造等。
□ 美国AMT计划中的项目
设计技术—— 制造准备阶段所需设计工具与技术
制造技术——实际生产所需的加工工艺和设备
支持技术——前两类开发项目所需的基础核心技术
制造技术基础设施——有效管理开发应用的方法与机制
□ 集成创新重点领域
下一代智能制造单元与设备
快速有效地设计新产品、工艺、设备及企业集成化设计工具
确保企业能广泛了解和应用先进制造技术而进行的基础设施建设
祖林 · MBA《生产运营管理》
7、中国政府的AMT政策
AMT是中国1995年列入为提高工业质量及效益的重点
开发推广项目，该技术广涉信息、机械、电子、材料、能
源、管理等方面的知识。因此，该技术的发展对推动国民
经济的发展有着重要的作用。就目前世界的经济发展来看，
以美国、日本、西欧为代表的工业化国家在AMT上都有雄
厚的实力。
祖林 · MBA《生产运营管理》
第八章 从精益生产迈向世界级制造
1、世界级制造的发展历程
2、世界级制造与精益同根同源
3、世界级制造与精益思想的共同特征
4、世界级制造是衡量精益成就的标尺
5、库存周转与消除浪费之异曲同工
6、库存周转对企业发展的战略作用
7、世界级制造：从小精益迈向大精益
祖林 · MBA《生产运营管理》
精益是向“世界级”冲击的理念和方法，“世界
级”是精益目标的引导和实施效果的度量。因此，企
业攀登“世界级制造”的一条明确的道路是用“走精
益的路到达世界级制造的高境界”，在推广应用精益
的同时，应充分吸取“世界级制造”的优势。
从精益生产迈向世界级制造
近十几年来，WCM对北美和欧洲企业的复兴和繁
荣起着重要的作用，最近又瞄准了发展中国家的企业
在进步中的问题，推动着世界制造业的进步和发展。
祖林 · MBA《生产运营管理》
1、世界级制造的发展历程
World orld Class lass Manufacturinganufacturing
世界级制造
“世界级制造”是由美国学者施恩伯（Richard.
Schonberger）在1986年首创的一个术语。
依据世界级企业准则，按照准则矩阵要求规划自己
的改进步骤，走精益的道路，持续不断、快速改进，达
到世界级水平的高境界。
世界级制造企业是对客户高水平服务的组织，能够
快速灵活地响应客户的需求，为客户提供质量更好、价
格更便宜的产品和服务，并且具备能够持续不断、快速
地改进这些能力。
祖林 · MBA《生产运营管理》
世界级制造体系包括一组以JIT和TQC为主的简化
技术、库存周转分析和持续快速改进等改造传统管理模
式的理论和方法；一套引导企业管理进步的准则矩阵；
大量基于制造业最佳实践的标杆数据和一套企业业绩测
评方法，其要点可概括为：
☆ 客户至上、持续和快速改进
☆ 一套为世界著名企业共同追逐的世界级企业评
估标准
☆ 企业对自己进步的测评和鞭策，而非谁是第一、
第二
☆ 作为同类先进管理理论特别是精益思想的汇总应
用
☆ WCM理论正在不断发展，正走向与精益融合的
新阶段
World orld Class lass Manufacturinganufacturing
世界级制造
祖林 · MBA《生产运营管理》
2、世界级制造与精益同根同源
Lean ean ProductionroductionWorld orld Class lass Manufacturinganufacturing
日本冲击 → 美国研究 → 美国反思 → 美国创新
Simplicity
简化
Lean
精益
祖林 · MBA《生产运营管理》
Simplicity和Lean是有内在联系的：Simplicity 以描述日本生产方
式的“因”（方法）命名，而Lean则以描述同一事物的“果”（目标）
来命名。
与世界级制造对日本生产模式的描述相比，精益思想不仅仅是个合
理化和JIT、TQC等方法的推广，它着眼于整个制造过程、整个价值流
的改造，起点更高、影响更深刻。
而“世界级制造”则因为具有鲜明的挑战性和诱惑力而为企业广泛
追逐。
精益生产和世界级制造都是同时代、同源、相同思路的管理进步，
其差异仅仅是进程和具体方法。因其关系紧密，经常出现“精益/世界
级‘lean/world-class manufacturing’”这样的组合词语。
LP VS WCM
祖林 · MBA《生产运营管理》
3、世界级制造与精益思想的共同特征
WCM LP
客户
立场
持续
改进
祖林 · MBA《生产运营管理》
LP：以客户的观点定义价值价值，用客户需求拉动
价值流价值流。
WCM：判断企业成功的两个根本是库存周转库存周转
和客户满意度客户满意度。
“财务数据并不是评价企业经营状态的最好的指标，
而诸如库存周转率、客户满意度等基本因素可能更加有
效。”这是WCM评价企业是否健康和成功的关键因素。
测量客户满意度的指标则是客户最敏感的四项要素
QSFV：
质量Quality 响应速度Speedy Response
柔性Flexibility 价值Value
客户
立场
祖林 · MBA《生产运营管理》
持续
改进
LP：通过持续不断的改善朝着尽善尽美前进，小
步快跑的改进方式是精益的特征之一。
WCM：更快、更高、更强，持续和及时的改进！
世界级制造成为组织和激励企业永不满足和不断进
步的概念，而不是某项“世界第一”的现状，这是理解
世界级制造概念的关键。
2002年，施恩伯在分析了不少世界级企业止步不
前、自满倒退的现象——昔日持续改进的典范企业无论
是精益还是六西格玛现在变得原地踏步甚至倒退——之
后，在其著作中大声疾：
警钟已经敲响！“持续不断地快速改进”！
Kaizen
祖林 · MBA《生产运营管理》
4、世界级制造是衡量精益成就的标尺
Assessment ssessment Toolool企业自我评估工具企业自我评估工具
Principles of rinciples of Performanceerformance企业行动准则企业行动准则
WCM以16条准则和5级标准的矩阵形式，指示了
企业攀登世界级制造的具体步骤和内容。
WCM是从原理到战略到实施和效果测评的完整系统
企业行动准则的三个最基本认识：
□ 关注客户：完美地服务于客户（含内部和外部客户）。
□ 职工驱动：职工全面参与，从指令性管理到过程化管理、
到政策化管理、最后实现职工高度自主的准
则化管理。
□ 基于数据：企业活动以过程、客户、竞争对手和最佳实
践的系统化的数据为基础。
祖林 · MBA《生产运营管理》
企业行动准则
企业自我评估工具
世界级制造的测评和对企业持续改进的推进是结合的。
这些指标成为全世界重要企业共同的追求的目标，激励着企
业快速而持续的提高自己的竞争能力。
如何发展、如何实现这些指标，则要采用精益思想原则
和支持精益思想的方法和技术。因为不实施精益制造、延续
着传统的管理方式，是达不到世界级的这些标准的。所以我
们说世界级制造的准则就是精益制造实施结果的评估。
当然，并不是精益本身没有可用的评估方法。
1999年 美国机动车工程师学会颁布SAE J4000/J4001
实施精益运作最佳实践的鉴定和测评标准
2000年 美国航空工业颁布企业自我评估工具LEAST
Lean Enterprise Self Assessment Tool
祖林 · MBA《生产运营管理》
传统制造业
LP
精益生产
WCM
世界级制造
走精益之路走精益之路
到达世界级制造的高境界到达世界级制造的高境界
精益是向世界级冲击
的理念和方法，世界级是精
益的目标引导和实施效果的
度量。
企业攀登世界级制造
的明确道路是：走精益之路，
到达世界级制造的至高境界。
祖林 · MBA《生产运营管理》
AMT
先进制造
技术
传统制造业
LP
精益生产
WCM
世界级制造
先进制造业传
统
企
业
的
突
破
之
道
蜕
变
祖林 · MBA《生产运营管理》
5、库存周转与消除浪费之异曲同工
LP
消除浪费
WCM
提高库存周转
各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的根本原因。
世界级制造号召企业在提高库存周转上打拼实际上就是在促使
消除浪费。所以我们认为精益的消除浪费和世界级的库存周转
具有异曲同工之妙。
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库存周转率不是库存管理所能够左右的，而是多种管
理要素的集合点：
□ 质量缺陷和返工
□ 设备状态不稳定
□ 非柔性的工人
□ 冗长的换模时间或生产线调整时间和过大的批量
□ 吸收式成本会计（加大批量稀释管理费用）
□ 不合理的设备布置和长流转路线
□ 不同步的计划
□ 集中存储
□ 过于复杂和过多的零件设计
□ 供应商多而相互协调和共享数据少
□ 市场促销引发的需求抑制
□ 传统的考核指标
上述对付生产过程意外的传统作法都增加了库存，而
这些要素正好与精益制造里的“浪费”相对应。
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LP
消除浪费
WCM
提高库存周转
WCM的做法明显的优于LP：浪费总是概念性的，不便于
计量、不便于量化分析，而库存周转则是在管理会计里很容易
得到的数据，很容易进行分析，可以在企业内部按时序比较，
也可以在企业间横向比较。
WCM认为：“精益/快速响应/高质量/高柔性等管理改进
都要求有一套新的绩效评估的方法，库存周转就是一个好的、
通用的指标”。
十几年过去了，精益的“消除浪费”正在因某种狭义性而
被修正，而库存周转这个传统的会计数据却成为企业兴衰的战
略指标而引起整个制造业的注目。
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6、库存周转对企业发展的战略作用
库存周转率
ITO=年度销售产品成本总额÷当年平均库存金额
ITO是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。
使用产品成本而不用销售收入计算ITO，消除了因为市场
价格波动所带来的影响；使用年度平均库存，而不用年底的库
存，消除了另外一个影响因素——年底时经理们通常会为了一
个好的业绩，而人为地减少库存。
注意：周转率会随供应链长度而改变。
当我们把注意力从年库存周转率转移到库存周转率随时间
的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准
——使用年度平均库存来计算周转率，是“非常正确的统计参
数”！
Inventory Turn Over
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从狭义精益到广义精益
施恩伯对新 “丰田现象”做了深刻的分析：
除了自满和持续改进的止步，在新的世界经济形势面前，
企业更关注于消除供应链之间的浪费。
但这时企业却并不知道怎么去做。甚至即便是有了各种
协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够，也
形如一纸空文。当然丰田也不知道怎样作！所以他的业绩有所
下滑。
施恩伯认为Dell却知道怎样来做，Wal-Mart也知道！他
的结论是：
以丰田生产方式为核心的“狭义精益”将为“扩展精益
”所替代！
祖林 · MBA《生产运营管理》
库存周转率
ITO=年度销售产品成本总额÷当年平均库存金额
ITO是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。
收入和市场占有率并不说明竞争的优势！它
只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！发现
不了已经隐藏的危机。
所以，库存周转率是任何制造企业不可掉以
轻心的事。
Inventory Turn Over
库存周转反映了企业的竞
争实力和兴衰，成为长期预测
企业成功的公正和可靠的战略
指标。
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7、世界级制造：从小精益迈向大精益
Lean Production
精益
（狭义精益
Lean Lite）
World Class Manufacturing
世界级制造
（广义精益
Lean Extended）
更“忠实于”丰田生
产方式的原型，东方哲理气
氛较浓重，将【消除浪费】
作为号召力。
更突出西方重数据、严谨和定量
化的特色，特别抓住效果评估这一重
要环节，以【提高库存周转】作为企
业打拼目标，更关注于消除供应链之
间的浪费。
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World Class Manufacturing
世界级制造
（广义精益
Lean Extended）
□ □ 作用范围作用范围 从企业内部向企
业内部和外部结合、特别关注客户和供
应商协同的方向扩展。
□ □ 主要冲击目标主要冲击目标 从 “消
除浪费”向“更好的质量、更快的响应
速度、更大的柔性和更高的价值”转变。
□ □ 全员参与全员参与 更强调发挥职工
的主动精神而不仅仅是专业队伍创造性。
□ □ 消除浪费消除浪费 更关注在业务处
理过程中消除浪费。
□ □ 供应链协同供应链协同 更强调与供
应商的协同关系。
□ □ 精益榜样精益榜样 从丰田汽车转移
为Dell计算机和Wal-Mart超市。
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Lean Production
精益
（狭义精益
Lean Lite）
World Class Manufacturing
世界级制造
（广义精益
Lean Extended）
世界级制造跃上了扩展精益的新高度，其思想与技术在更高层次
上与精益融合在一起，形成一个应用和评估相结合的系统，这些源于
各种新的管理理念——从流程再造到六西格玛、从作业成本法到平衡
记分法——的方法集合起来形成基于世界级体系的管理法则。
同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成新的同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成新的
在在2121世纪企业在竞争获胜的强大武器世纪企业在竞争获胜的强大武器————世界级制造将成为二十一世世界级制造将成为二十一世
纪优秀制造的新标准。纪优秀制造的新标准。
WCM的发展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充
分吸取世界级制造的优势。
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AMT
先进制造
技术
传统制造业
LP
精益生产
WCM
世界级制造
先进制造业传
统
企
业
的
突
破
之
道
蜕
变
