集团化管理和改进的M型管理
模式
上海共图企业管理咨询公司首席咨询师
夏伯尧先生在“首届管理咨询与中国企
业发展国际论坛”上关于“集团化母子
公司管理”的资料。
一、中国企业两大根本性的问题
二、集团化管理的困惑
三、改进的M 型管理模式
四、母子公司管理关系梳理
一、中国企业两大根本性的问
题
• 二大根本性问题的导出：对中国企业做强
做大总体规律的理解
（一）走向卓越四大定理、
三十二条基因和七层修炼
四大定理和三十二条基因
• 定理一：上帝的第一次推动
• 定理二：企业家气质和能力的延续
• 定理三：企业核心能力的积累
• 定理四：气势磅礴的战略施展
（二）七层修炼核心问题：
中国企业两大根本性的问题
（一）“义聚”＋“利聚”立体激励机制的
建立
（二）构建“时钟机制”－－运行体系的构
建
企业家的二种倾向：
报时人和时钟制造者
• 报时者：人治，用个人魅力和能力管理
• 时钟制造者：法治，用运行体系管理
• 对于集团型企业，时钟机制运行体系的构
建即是建立起“改进的M型”管理模式
二、集团化管理的困惑
• 二十世纪九十年代以来，我国产生了许多
大公司，纷纷设立了众多的集团，这样就
提出大公司集团化的管理问题。
• 我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理
论指导。因此在集团化的管理中经常会遇
到各种各样的问题。
• （从万向到50多家服务企业）
• 诸如（表象问题）：
• ※总部管得太多了或管得太少了？
• ※子公司是独立法人，总部有无权力干
• 预子公司？
• ※总部有无权力对子公司发文？
• ※子公司有无权力自己招聘人员？
• ※子公司的投资需不需要总部批准？
• ※营销或研发等体系是统还是分？
• 等等问题扰得总裁、总经理们不得安
宁。这些问题似乎在所有集团化大公司都
存在，不管是国有的或民营的。
• 于是我们要提出这样的问题（本质问题）：
• 如何界定集团（或总部）与下属子公司的
管理关系和边界？
• 如何既能充分发挥下属企业的积极性和创
造性又能有效地控制和约束下属企业经营
者的行为？
• 如何在集权和分权、控制和激励上取得最
佳点？
改进的M型管理模式
• 为了解开集团化管理的困惑，构建中国大
公司的时钟机制，我们提出了最适应中国
大公司集团化管理的“改进的M型管理模式。
”
三、改进的M型管理模式
三种基本管理模式
U型－－－－单元结构
H型－－－－控股结构
M型－－－－多元结构
• M型管理模式强调资源共享和整合，
其管理的核心理念是“集中决策、分散经
营。”
• M型结构集权程度较高、突出整体优化，具
有较强的战略研究、实施功能和内部交易
协调能力。它已成为目前国际上特别是欧
美发达国家大公司尤其是相关多元化经营
大公司管理的主流模式。
M型管理模式的核心理念
• 集中决策 分散经营
M型管理模式 总部（母公司）的主
要职能是：
一、战略规划
二、交易协调
• 传统的M型管理模式缺乏一个使M型管理模
式的“战略规划”和“交易协调”最佳运
行的灵魂－－制度化、刚性化，缺乏柔性
化管理下的“人和”
• 如果M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战
略规划和交易协调，子公司和事业单位被
动地执行母公司的战略规划，被迫地接受
母公司的交易协调，那么这样的M型管理模
式在运行中就存在一种磨擦和反作用力，
使M型管理模式的运行不能达到最佳状态。
• 改进的M 型管理模式
＝ M 型管理模式＋人和
＝刚性管理＋柔性管理
改进的M型管理模式核心思想：
• 理念共鸣
• 资源整合
• 集中决策
• 分散经营
母公司的基本功能：
• 理念统合
• 战略规划
• 资源整合
• 改进的M型管理模式为弥补母公司职能部门
功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在
二级层次上设立若干贸易性子公司（或事
业部）、金融性子公司（或事业部）、物
业管理公司、办事处等中介服务机构。
四、母子公司管理关系梳理
• 关键是区分集团管理的法律结构和管理结
构
改进的M型管理模式运行原则如下
●发挥整体优势和规模经济。
●降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控
制。
●充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达
到最佳激励。
六统一原则
• 改进的M型管理模式
• 母公司根据改进的M型管理模式运行原则及自身功能，对
以下内容实行集中管理和服务
• 1、统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范
和企业识别系统的一致性。
• 2、统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令
的一体化。
• 3、统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略
和决策的一致性。
• 4、统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度
的一致。
• 5、统一财务管理系统，保持控制体系的一体化。
• 6、统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、
信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、
重要的社会关系处理等服务。
改进的M型运行应把握的问题
一个集团内的子公司（或事业单位）是由母
公司独资投资或控股形成的，这种资金纽带是所
有母子公司关系处理的前提。作为子公司，一般
总希望子公司的分权程度高一些，权力大一些，
倾向于独立地自我发展。但集团内的子公司不同
于市场环境下的独立法人的公司，它更强调整体
性和规模效益，追求资源共享。这也是成立集团
的初衷，子公司是受母公司委托经营和管理这一
部分资产的，因此，子公司要不折不扣地接受母
公司的理念，接受母公司的控制，按整个集团的
战略规划协调发展，否则，老是吵吵嚷嚷，对整
体造成影响，产生不利的作用，母公司可以干脆
撤消这个子公司。这是解决一切争端的大前提。
• 改进的M型管理模式按照集团总体的发展经营所应具有的
功能，形成一系列管理体系及相应的管理内容。包括战略
管理、投资管理、信息管理、计划管理、企业文化管理、
营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产管理等
管理体系，不同的企业需构建的管理体系也不尽相同。
• 这些管理系统在一定程度上纵向延伸母子公司之间，按权
责划分在母、子公司层次上各形成相应的管理内容。按其
功能不同，每一项管理内容在母、子公司二级的管理强度
和密度各有不同。集团的管理强度和密度主要体现在六个
“统一”的管理内容上。“六个统一”的管理内容除中介
服务外，其他的“五个统一”的内容将实行指令性管理。
“六统一”以外的管理内容则实行服务性、松散性和指导
性的管理。
例:母子公司计划管理关系
★制订集团年度工作纲要
★制订集团计划管理标准
★批准各部门年度工作计
划和子公司年度经营计划
★批准各部门及子公司年
度财务预算
制订本公司中期发展规
划经批准后实施
★制订年度经营计划集团
计划及年度财务预算批准
后实施
★制订月度经营计划并
组织实施
★执行集团计划管理标准
母公司管理内容 子公司管理内容
