企业中高层管理人员自我激励
――提升目标管理和时间管理
行政(自我工作管理)能力
１．时间管理与排定
２．目标与标准设定
３．计划与安排工作
沟通(与人沟通协调)能力
４．倾听与组织讯息
５．给予明确的讯息
６．获得正确的讯息
督导(建立工作团队)能力
７．训练教导与授权
８．评估部属与绩效
９．行为规范
认知(思考清晰缜密)能力
１０．问题确认与解决
１１．决断与风险衡量
１２．清晰思考与分析
“管理才能评鉴”测评的经理人12项能力
中高层经理核心能力
变革领导
目标/方向
设定
培训授权
有效沟通
赏罚分明
成功的关键
著名行为科学家、心理学专家观点：
纲要
第一部分：如何将企业的战略目标转化为自身的奋斗目标
第二部分：提升目标管理
第三部分：提升时间管理
第四部分：管理人员的自我激励
一、如何将企业的战略目标 转化为自身的奋斗目标
成功企业的基本特征
明确的战略目标规划系统
健全的人力资源管理系统
扁平的组织结构系统
严密的规范化管理系统
严谨的成本控制系统
合理的绩效考核系统
双向的沟通网络系统
有效的层级授权系统
迅速的危机应变系统
务实的企业文化系统
战略框架
企业的远景与战略目标来源于企业的战略定位
战略目标与企业远景都是在企业定位之后并根据定位产生的
企业战略定位
企业战略定位指企业为了明确在长期的生产经营中确定主要涉入的行业、领域，发展的战略方向，对企业现在和将来在该行业或领域所拥有的地位，为客户服务的程度等的定位
企业远景
企业远景指企业在明确定位以后，对企业期望达到的境界、状况的说明，一般包含了行业领域中的地位、生产经营规模，技术、管理、生产、人力资源结构等的水平，与政府、客户等外部环境的关系状态等
战略目标
战略目标是对企业未来愿景的一个比较明确的可以量化的概念说明，用以指导企业在以后的生产经营中分步实施，逐步实现该目标。
战略目标包括几个阶段目标，即2010年目标、2015年目标。每个具体年份的目标则成为阶段目标的子目标。
战略目标的量化
战略目标的量化可以用几个目标来体现：
销售收入、利税、净利润、人均劳动生产率等
上市公司：
净资产收益率、成本费用利润率、资产负债率、资金周转率、股利增幅等
目标管理的开端--企业战略目标
企业战略目标具有凝聚、导向、激励等功能，是旗帜、是方向，时时激励人们以饱满的激情承担新任务、实现新目标，推进企业作大作强
战略目标是企业使命和功能的具体化
成本领先战略
服务领先战略
品牌领先战略
时间领先战略
案例（创造了中国民营企业成长和发展奇迹的华为）
1987年 9月，华为以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册资本21000元，员工14人。任正非等6人均分公司股权
1988年 华为公司正式营业，经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询
1992年 华为销售额突破1亿元，员工超过100名，开始自已投资研制2000门的C&C08交换机
1995年 华为的注册资本增至7005万，员工八百多人，100%持股。华为开始从农村市场向城市市场转型、当年销售额15亿元
1996年 华为销售额达到26亿元。年初，任正非提出起草《华为基本法》，3月开始付诸行动
1997年 华为销售额攀升至41亿元，员工5600人。进行员工持股制度改革，完成第一次增资
1998年 华为销售额为89亿元，员工人数8000人。 3月，正式出台《华为基本法》。华为开始斥资5亿元聘请外国的管理咨询公司全面改造华为流程系统，请IBM做IPD(集成产品开发)顾问
1999年 华为销售额为120亿元，员工人数15000人。 华为开始了海外业务的拓展，在美国的通讯走廊达拉斯开设一个研究所，专门针对美国市场开发产品
2000年 华为销售额为220亿元，员工人数达到16000人
2003年 华为销售额达到317亿人民币，员工22000人
2004年 华为公司销售额达到462亿人民币，其中海外市场达到亿美元
2005年 华为公司销售额达到453亿人民币，其中海外市场达到亿美元，海外市场首次超越国内市场
案例：华为战略目标的变化
以前的目标：小企业的时候，成长是第一要务，目标要定得很高
“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”
现在的目标：理性、抽象而深邃
“丰富人们的沟通和生活”
“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”
案例：华为战略中心的转化
十年前：从以竞争为基准的战略生存观：
要解决的是基本的生存问题，以市场竞争为基点，强调“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间，不惜成本不惜代价抢占市场空白地
“100：1的人海战术”
“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”
“把客户震撼，把合同给我”
“价格进攻——击杀对手”
“狭路相逢勇者胜”
今天：为以客户为中心的战略发展观：
要解决的是持续做大做强的问题，要变“以自我为中心”为“以客户为中心”的战略
①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力
②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力
③持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付
④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益
案例：华为文化价值观的转变
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”：
带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。当年的蓝血绩效文化对华为的业绩迅速提升，对当年那些身无分文的年轻创业者来说，起到了强力的驱动作用。
华为的新文化诉求《千手观音》文化：
《千手观音》之所以能够在短短的5分54秒的舞蹈表演中带给观众强烈、长久的精神震撼，是因为表演者们创造出了健全人也难以创造的完美境界，使不可能变为可能，一次次征服观众，赢得了亿万的掌声，但是在表演者的耳朵里和心里依然只有宁静。”这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心的文化内涵。
企业战略目标与核心竞争力
资源
潜力
核心竞争力
持续的竞争优势
战略目标
获得高于平均
利润的收益
问题1：企业的战略目标规划是什么？
问题2：企业的核心竞争力是什么？
问题3：核心竞争力的表现形式为何？
问题4：核心竞争力优势及可持续性？
问题的关键：具备或不具备对企业意味着什么？
企业核心竞争力与发展规划
管理规范分析
(基础竞争）
资源竞争分析
（条件竞争）
竞争对手分析
（限制性竞争）
市场竞争分析
（无限制性竞争）
核心竞争力
无差异竞争
（价格竞争）
有差异竞争
（101竞争）
标杆竞争
（学习竞争）
人力资源竞争
（核心竞争）
机构发展
企业核心能力与人力资源
公司远景规划
职位描述
人员能力评估
工作表现标准
核心能力
奖励与薪酬
绩效考核
培训与发展
职业发展规划
企业发展
企业战略规划是最宏观的时间管理
西方时间管理观认为，时间是一个重要的成本
时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标
时间管理是实施企业战略的重要手段
时间与战略：通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情
我们追求的目标常常因为缺乏战略的思考而变得游移不定
人常常会有一种浮躁的情绪，喜欢做短期的预期，而放弃长远的策划
十年真的很漫长，实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情
急功近利对一些企业和创业者来说是一个危险的陷阱。很多人太急于改变，所以高估了一年的时间
做事业不是百米赛跑，而是马拉松
战略不是复杂的事情，战略是简而优的事情
战略需要一致性、一贯性，需要集中和击中要害
企业发展战略应用阶段
企业的发展战略的应用与时间的关系：
初创阶段－－ “一年打基础”
成长阶段－－ “三年见成效”
成型阶段－－ “五年上规模”
成熟阶段 －－“八年立优势”
拓展阶段－－ “十年伸触角”
战略目标分解
战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，只有将其分解成某些具体目标、具体任务和具体要求，才便于在企业的运营中发挥作用
既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务
战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性
战略目标分解
战略目标规划（3、5、10年）
年度目标规划（战略的实施）
目标的再分解（部门、员工）
目标的渗透（全员管理意识）
目标的均衡（职业生涯设计）
关键词：
清晰、透明、渗透、均衡！
目标管理是企业中微观的时间管理
无论组织和个人，都应该运用目标管理的方式来完成时间管理
目标正确，组织和个人才能积极的朝向正确的方向而努力，成为时间的管理者
案例：
DELL的直销模式难学
DELL的核心竞争力在于它低成本、高效率的配件供应与装配系统，而不是直销模式
企业战略目标与个人目标关系
企业目标着眼于企业的绩效，主要包括利润和利润率，销售收入增长率、产量等指标
个人目标则是个人的需要的满足，例如工资、福利、发展等
企业要完成组织的绩效目标，就必须先满足员工的个人目标，才能通过提高员工个人绩效，来达到提高企业绩效的最终目的
企业的战略目标转化为自身的奋斗目标的几种方法
企业的战略目标一旦确定，能否完成变革转型和实现目标主要取决于中、高层管理者的战略管理与实施能力
管理者的工作应该是先了解企业的目标和战略，然后再以能让自己部门的员工感到更生动而真实的方式对战略进行新的解释
要成为一个支持战略的有效管理者，来领导员工实现企业的战略目标。管理者就是标杆，是实践战略目标身体力行的先驱
将企业战略深深地植入整个企业的架构之中，只有这样才能使得个人的信念和行动朝着正确的方向前进
案例
只有个人职业梦想计划同企业发展战略相吻合的时候，才能为企业创造最大的利益。
本田公司创始人本田宗一郎曾这样描述过"高层领导的神圣责任":
1、 "愿景：未来将会怎样？
2、目标：为了实现愿景所必须要做的四到五件重要的事情
3、联合：将每个员工的工作同企业的目标紧密结合
联合的理想境界就是组织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的紧密联系
有关人性的假设是企业一切管理理念和行为的出发点
孔子：
“富与贵，是人之所欲也；贫与贱，是人之所恶也”
孟子：
“人性之善也，犹水之就下也。人无有不善，水无有不下。”
荀子：
“人之性恶，其善者伪也。”
韩非子：
对人性的否定就更加彻底
职场当中人和人之间最终只有一种关系：以利益交换为基础的生意伙伴关系
规则一：人人都是生意伙伴
规则二：交易就需要合理回报
生意是平等交换的，如果希望员工超额付出，公司就应该支付超额的报酬，无论是加班费、认同、晋升的机会等等。首先公司应该有“感谢”之心，其次就是有回报的实际动作。 既然是生意伙伴，就要彼此信任，要遵守共同的规则。 这种规则，应该是“明契”而不是默契。
员工行为原动力
行为原动力是员工行为的根本动因，是企业激励体系的根基所在
华为行为的原动力本质上是假定员工是追求合法利己的，这种假设必定是单一基于业绩来分配员工所看重的“好处”——工资、奖金、晋升机会、职权等
这种假设的实践结果使得老一代员工形成了既得利益群体。如何重新打造新的利益共同体机制，把他们的利益重新结合在一起？
任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫
一个民间版的华为收入列表为：一个工作两年以上的普通员工税前综合收入约为10万－15万，部门经理20万以上，总监约为40万－50万，产品线总裁约为100万左右
案例
华为的实验室每个工程师的桌子底下都有一个铺盖卷。
一个老外说起华为肃然起敬，连连说这是一个可怕的竞争对手
德国人说：“我们本来不应该输给华为的，我们的产品有几十年的历史，技术先进，产品稳定。在可靠性方面，我们有很大的优势。由于可靠性非常重要，所以客户要求进行试用。每个厂家都将自己的产品运送到客户的机房，试用结束的时候，我们大吃一惊。华为是最好的，但这是不可能的。其实，西门子的质量还是好一点，但是华为知道这一点，他们安装好设备之后，并没有离开，而是要求住在机房，他们每个人都带着行李。我们的工程师下班后就回到酒店，但是华为的工程师却住在设备旁边。我们的工程师在酒吧里狂欢的时候，华为的工程师正在观察设备的运行。当产品出现问题的时候，我们的工程师在五星级的酒店里睡觉，华为的工程师却在设备旁边解决问题。问题根本没有被客户发现，华为就已经重新启动设备，修复好了。所以，试用结束的时候，华为的结果更好。”
华为将铺盖卷搬到了国外
二、提升目标管理
什么是目标管理法
目标管理 M B O
Management By Objectives
目标含义：
是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果
目标管理的重要性
班次
人数
第一次指示
第二次指示
第二次成绩超过第一次成绩10%者
对第二次成绩满意者
第一班
60人
尽可能的往上跳
在第一次记号上加一高度作为目标
25人
24人
第二班
60人
尽可能的往上跳
与第一次相同
10人
3人
目标可激发潜力（日本实验）
目标对个人的好处
目标清晰可见，随时激发人向上努力之意愿与力量
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果
使自己知道什么是最重要的事情，能清晰地评估行为的进展，正面检讨行为的效率
目标对管理者的好处
避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”
能充分调动下属的积极性
有利于资源整合
真正的好目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神
目标对下属的好处
清楚地知道自己要做什么，有助于合理安排时间
避免只对上级负责，强调对目标负责到底
能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力
感到公平，体会到成就感
目标管理的内涵和特点
目标管理的内涵：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。
目标管理的特点：
直接面向未来的管理
注重成果与注重人相结合的管理
参与管理
强调“自我”控制的管理
系统的管理
是一种主动的管理，
也是一种以结果为导向的管理方式
目标管理的优点
1、预测公司成长，及早确定对应措施
2、确定组织努力目标，提高工作效率
3、降低生产成本，增加生产力
4、目标管理是计划与执行的有效工具
5、目标管理使组织所扮演的角色更明确
6、激发员工潜能，提高员工士气
7、促进沟通，全员参与，增进团结
8、消除各部门的本位主义
9、鼓励协商集思广义，追求良好经营计划
10、激励员工自发的精神，提高工作效率
11、诱发员工承诺，并诱导工作执行
12、目标管理使管理评估具体可行
13、有助于经营者评核自己或下属的绩效
14、目标管理提供企业控制之道
传统管理方法与目标管理对比
传统管理方法与目标管理对比
目标管理三个主要成果
●业绩的提高
●个人能力的提高
●向心力的提高
终极目标
人治
法治
人治
自治
被治
执行者，你
法律、伦理
错误的目标会导致
无法提出公司的真正需要和重点
下级不会支持上级的目标
部门和部门也不会协调和支持
目标分类
按照作用不同分为经营目标和管理目标
按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标
按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标
制订符合SMART原则的目标
检验目标是否与上司的目标一致
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
确定目标完成的日期
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
设立目标的七个步骤
列出实现目标所需要的技能和授权
列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
SMARTER 目标
Specific
Measurable
Attainable (Agreed)
Realistic (Relevant)
Time-based
Exciting
Rivalry
特定的
可衡量的
可获得的（双方同意的）
现实的（相关的）
有时间限制的
鼓舞人心的
有竞争力的
怎样的企业目标是有效的？
能够激发斗志的
重点明确的
以结果为导向的
个体和团队的目标相结合的
推行的管理层次和目标层次
大目标
员工目标
小组目标
部门主管
部门目标
部门经理
董事会
员工个人
策略规划
行动计划
行动计划
目标管理程序
目标设定
目标分解
目标执行
总 结
实施注意问题
目标成果评价
目标设定阶段的原则
由命令到合作的转变：
期望原则
参与原则
由命令到合作的转变：
服从
命令
合作
参与
期望
目标设定的窍门
目标执行阶段的原则：
由控制到协助的转变：
授权原则
信息流原则
互动原则
由控制到协助的转变：
遵从
控制
协助
自控
支持
目标考核阶段的原则：
由单向考核到共同评定的转变：
公开原则
公平原则
共鸣原则
由控制到协助的转变：
疏远
控制
共同评定
自我评价
切磋
8个推行原则
目标考核
目标执行
期 参
望 与
原 原
则 则
目标设定
公 公 共
开 平 鸣
原 原 原
则 则 则
授 信 互
权 息 动
原 流 原
则 原 则
则
目标管理关键事项
1、一切从战略目标规划开始
2、目标设定符合实际
3、经营目标和管理目标相辅相成
4、目标要清晰、简明、合理
5、评价标准通俗易通，易于执行
6、事先留有预算，事后兑现奖惩
案例：联想的目标分解
公司目标体系
公司目标的时空分解
岗位目标
有效目标
联想电脑公司
四层目标体系
业务目标
整体经营目标
客户满意度目标
核心竞争力发展目标（直接增值链）
结果性目标
基础性或过程
目标
外部 内部
产品
产品
研发
质量
供应链
采购
制造
商务
市场
渠道
品推
服务
大客户
企业规划
人力资源
IT建设
财务监控
成熟业务 发展业务 新兴业务
盈利能力
运作能力
经营成果
人员资源竞争力
台式、QDI、笔记本
服务器、软件
信息服务、其它
产品质量指数
用户、渠道
合作伙伴
运作指数
内部客户
满意度
员工气氛指数
业务
目标
经营
目标
客户满
意度目标
核心
竞争力
发展目标
联想电脑公司2003年目标体系
2003年经营目标框架
经营成果
营业额、净利润及增长率
人力资源竞争力
盈利能力
毛利率、净利率、
费用率
资产管理能力
（运作能力）
人均营业额、人均利润
资产周转率、
存货周转天数、
应收款周转天数、
运输、供货时间
总编制、平均人数
外部 内部
产品
产品
研发
质量
供应链
采购
制造
商务
市场
渠道
品推
服务
大客户
企业规划
人力资源
IT建设
财务监控
成熟业务 发展业务 新兴业务
盈利能力
运作能力
经营成果
生产率
人员规模
台式、QDI、笔记本
服务器、软件
信息服务、其它
质量满意度
渠道、用户、
合作伙伴满意度
服务满意度
内部客户
满意度
员工满意度
业务
目标
经营
目标
客户满
意度目标
核心
竞争力
发展目标
联想电脑公司2003年目标体系
PC总体销量
商用台式电脑
家用台式电脑
笔记本电脑
服务器
QDI主板
软件
公司2003年部分业务目标
2,040
1,080
800
120
40
300,000
1亿元
63%
40%
100%
100%
100%
35%
↑
↑
↑
↑
↑
销量 (000)
实现增长(预估)
↑
如何带队伍 目标分解
按空间分解
年度
季度
月度
部门年度
计划
处年度计划
处月工作
项目
部门季度
目标
处季度目标
本月工作
项目
岗位季度
目标
岗位月工作
项目
按时间分解
公司目标的时空分解
1、岗位季度工作计划考核表
2、岗位季度工作计划/考核表的制定
3、制定岗位目标的程序
岗位目标
如何带队伍 目标分解
岗位季度工作计划/考核表
岗位
目标
具体化
1、季度主要工作任务
（经理要有一项内部管理的任务）
2、考核标准
3、权重
4、资源支持承诺
5、计划确认签字
岗位季度计划/考核表的制定
确立岗位工作目标程序
主管向下属说明处/团队工作目标
下属草拟自己的岗位工作目标
主管与下属一起讨论工作目标
确定工作目标协议
明确目标考核标准
目
标
具体明确的
可以衡量的
双方认可的
切实可行的
为人知道的
有效目标的五个特征
具体明确的
让我们清晰、明了地知道
什么是我们想达到的结果。
在T时间内，通过X行为，达
成Y结果。
可以衡量的
帮助我们观察进度
衡量最终结果。
在T时间内，通过X行为达
成Y结果。以Z标准来衡量
定量： 物理单位或结果。如台数、人次、分析报告
定性 准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果 完成、认可、批准、同意、通过、使用
衡量标准的写法
数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润
衡量标准写法（定量举例）
质量 合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量
成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润
切合实际的
要具有挑战性
目标要符合实际、有资源保障
双方认可
被双方接受和认可
愿意为之努力
为人知道
让部门其他人都清楚地知道
公开承兑、督促自己达成目标
宣贯和沟通很重要
公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标
向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标
部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标
上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标
三、提升时间管理与工作效率
学时间管理有什么用？!
“我的习惯就这样，不好改”
“时间管理有什么用，计划赶不上变化”
“时间掌握在别人手中”
“时间管理太麻烦”
时间管理对个人的意义
雷厉风行的工作作风
更好的职业适应力
良好的工作、生活品质
1、时间是我们最宝贵的资源，也是最大的敌人
2、做好时间管理，就能享受工作和生活
3、能掌握每一天，就能掌握一生
4、时间管理的关键不在于管理时间而在于管理行为
时间管理是迈向成功的第一步
时间 = 金钱 = 生活
成功者单位时间生产力明显的比一般人高
时间管理就是“事情管理”，管理好了每天发生的事情，就是管理好了时间。
时间管理的目的
帮助我们解决工作压力，提升工作效率和团队工作效果，改进我们的生活质量。
彼德·德鲁克——
不能管理时间，便什么都不能管理
时间管理就是耕耘你自己
时间管理实际上是你把有效的时间投资于你要成为的人或你想做成的事。
对什么进行投资会收获什么，投资于健康就会在健康上收获，投资于人际关系，就会在人际关系上有收获。
时间管理就是生命管理
克服时间管理的困难
难度不下于戒烟、减肥
困难一：事情多变数多，时间很难控制
困难二：时间管理与个人情绪紧密相关
困难三：干扰太多
困难四：个人时间运用是非理性的，是习惯
困难一 事情多变数多，时间难控制
忙与盲
你是不是每天都很忙，但却没有显著的工作效果？
你是不是终日繁忙，但你的老总还认为你没有尽力？
你是不是经常加班工作，没有多少时间陪家人？
某CEO
我的日程基本上都是由我的秘书来协调安排的。 第一个原则：客户第一。大客户需要见的时候，我会把内部会议安排到别的时间。因为内部会议是可以控制的，而客户的时间你无法控制。这需要灵活把握 第二个原则：员工第二。对于我来说，主要的工作是“人”的工作。我不希望员工来找我的时候，感觉到有任何的困难
案例分析
某CEO
具体的时间安排，我的时间有三分之一在人上，比如做领导力的培训。有三分之一放在市场客户上，还有三分之一用来处理日常的事务
星期天我一般会休息，做一个平衡。不会玩的人怎么会做事？效率也不会高
案例分析
对于管理者来说，看重的不是平时的工作效率，而是要看领导能力
困难二：时间管理与个人情绪紧密相关
情绪和情绪背后支持它的东西决定了我们如何安排一天的时间 想要做好时间管理，我们必须认知、了解自己的情绪和情绪背后支持它的一切
七月销售高峰期，甲销售人员创造出几十万、上百万元的业绩，而乙销售人员却一分钱的业绩也没有创造出来
行为表象的背后有着什么样的深层原因？
案例分析
同样遭到第N个客户的拒绝，甲销售人员的反应可能是：“太棒了，我得到机会锻炼自己，改进我的不足，这样客户就会更接受我和我的产品了。我可以获得更多的订单。”乙销售人员的反应则可能：“唉，为什么受伤的总是我？我为什么总是这么倒霉？为什么客户总是要拒绝我？
甲的时间都用在了通过成功的路途上，而乙的时间则用在了更多的情绪消化上。
情绪
相同的情境，甲、乙两人有着截然不同的情绪体验的原因是因为他们内在的假设是不同的
甲的假设是：“如果客户拒绝了我，代表我有可以学习和提升的方向。如果我学习和改进了自己的这些方面，那么客户就会接受我和我的产品。”
乙的假设是：“如果客户拒绝了我的产品，那么就代表客户拒绝了我这个人，拒绝了我再次提供服务、进行销售的可能性。”
内在的假设将会支持、加强我们的情绪
假设
甲的核心信念是：“我是一个有价值的人，所以我的服务也是有价值的。我可以更好。”而乙的核心信念则是：“我是一个没有价值的人，所以我做的工作也没有价值，没有价值的人做着没有价值的工作，所以客户不接受。”
假设的背后又是什么呢？是每个人核心信念
核心信念
要成功改变行为，关键在于改变我们内在的核心价值、假设，从而改变我们的情绪。情绪和行为一致，意识和潜意识统一、身心合一，不战而屈人之兵。
情绪控制与职商
你善于情绪控制吗？
不快的情绪，比如愤怒、怨恨、急躁、不满、忧郁、痛苦、失意、焦虑、恐惧、嫉妒、羞愧、内疚等，有人称之为耗损性情绪。这些情绪在一定程度上会耗磨我们的能量，影响我们的职业发展
常见问题
愤怒－－显得脆弱、缺乏自制力，表明不具备对付工作压力的能力
抱怨－－牢骚满腹、怨气冲天，这样做的结果，只会适得其反。要么招人嫌，要么被人瞧不起
焦虑－－在不同程度的恐惧与焦虑之心，会影响我们的工作质量，要有一种洒脱的态度
急躁－－要正常工作，就要快速地调整自己的情绪，镇定自若地去面对一些挑战和问题。
成功者控制自己的情绪，失败者被自己的情绪所控制
学会适应环境
企业所在地的地理环境
企业的文化环境
企业内的人际关系
严格要求自己
正确看待问题
学习容忍事物的不确定性
困难三 打扰太多
日本专业的统计数据指出：“人们一般每8 分钟会收到1 次打扰，每小时大约7 次，或者说每天50~60 次。平均每次打扰大约是5 分钟，总共每天大约4 小时，也就是约50%。其中80%（约3 小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的%。
打扰是第一时间大盗
自己原本擅长的工作，现在似乎成了很大的困难，因为时间总被电话、事务分割成一块块的……
打扰是时间的大盗贼。 每个人一天有一大半时间是被打扰的。相信吗？你的日常管理工作就是在这样无数次的被打扰中度过的
华为韵律原则
韵律原则：
一是保持自己的韵律
二是要与别人的韵律相协调
——“韵律原则”，它包括两个方面的内容：
一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通方式（如e-mail），要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等
二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。
如何防打扰
防止邮件的打扰：最好集中一个时间段处理
防止电话的打扰：再多授些权给秘书
防止不必要的会议：更充分地授权给下属
不速之客的干扰
不要采取无条件的“门户开放政策”
在办公室外接待不速之客，缩短会见时间
站着解决问题
谈话前限定会谈的时间
电 话 干 扰
事后回复电话
对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断
要多用打扰性不强的沟通方式（如e-mail）
集中打电话的时间
避免以题外话作为开场白
打好腹稿再打电话
困难三：个人时间运用是非理性的，是习惯
一位超级分销商的老总过着令人羡慕的健康生活。下午6点下班关手机，晚上10点睡觉，早晨6点起床，打球、晨练、喝豆浆，8点准时坐在办公室里开始了一天繁忙的工作
想象他这样？难啊！！！
你的习惯是怎样的？
个人习惯与职业能力紧密相关
习惯了谦虚，习惯了自信，习惯了微笑，习惯了倾听，习惯了以礼待人，习惯了热心助人，习惯了举止规范，习惯了早起，习惯了运动，习惯了自我分析，习惯了创新，习惯了马上行动，习惯了进取，习惯了思考，习惯了学习，习惯了付出，习惯了计划，习惯了争取时间，习惯了讲究仪表，习惯了讲究品味细节
习惯了丢三落四、找不到东西、迟到，准备不充分等等
好习惯——善待岗位
处处以专业的标准来要求自己
培养工作中的使命感
时间观念是责任感的一部分，对一个单位、一个项目、对你的上级、对你的客户，包括对你的下级，都要有责任感
好习惯——重在执行
按质按量完成自己的任务
全心全意、立即行动
在办公室里，有两种人，一种是老鹰，主动去发掘问题，有效解决；一种是鸭子，光说不练。
对老板而言，一只老鹰胜过百只鸭子
好习惯——术业专攻投入做事
专业化来自点滴积累
细微之处体现专业
精益求精、投入专注
经理人的时间管理坏习惯有哪些？
一、习惯越俎代庖
二、习惯拖延
三、习惯过度承诺
四、习惯文件满桌
我当经理时是很卖力的，因为我上班比别人早，下班比别人晚，我不想做一个事必躬亲的人，但是我常有属下做得比我差的感觉，因此，会越俎代庖地替部属做了很多事。
经理要学会判断什么事必须自己处理
一、习惯越俎代庖
一个好方法
一位经理将工作分成三等份：第一是非自己处理不可的要事；二是非自己处理不可的琐事；三是可以请别人协助的事(不管是要事或是琐事)
第一种，他会将一天精神最好的时间用来做这些事；第二种，他会利用一些空档时间处理；第三种，他要区别哪些人能协助他去处理
我们之所以未能迅速采取行动，不是由于工作特别困难，而是我们已养成了一有机会便拖延的习惯。人们很少只对单一事项拖延，它通常是种根深蒂固的行为型态。
拖延不愉快的事情
拖延困难的事情
拖延需要做很难做决定的事情
二、习惯拖延
观念改变
这件工作必须完成，但它实在讨厌；所以我能拖便尽量拖
这不是件令人愉快的工作，但它必须完成；所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它
例举拖延的坏处
如何改变拖延恶习？
完美主义与拖延的关系？
许多人生的失败，就是因为那些一直麻醉着我们的借口
培养紧急的意识：以快节奏工作，营造紧张感是一种修为
一旦开始，不要停止
订出一段特定的时间工作
从最糟的事情开始，不找借口
避免过分的追求完美
克服拖延的习惯
不会拒绝的情况特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自己，往往把来自于各方的请托都一一不假思索地接受下来，但这不是一种明智的行为
量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任请托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其它工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果无法达标，都会打乱请托人的时间安排，结果“双输”
在必要的时刻，要敢于说“不”
三、习惯过度承诺
怎样说不？
耐心听完对方的要求, 表示对其尊重, 了解内涵
不能决定时，说明需要考虑及所需时间
拒绝时，显示你了解这种请求对对方的重要性
和颜悦色地略表歉意
拒绝时态度坚决，不给对方留下说服你的信号
明确说明拒绝的理由
如可能向对方提出别的替代解决方式
四、习惯文件满桌
该扔则扔
不要移师暗处
不放无关物品，将物品放在固定地方。
让秘书协助建立良好的文件管理系统
让文件在面前只流通一次
下班最后一件事 --- 收拾办公桌
造 成 文 件 满 桌 的 原 因
授权不足
犹豫不决
半途而废的工作习惯
故意纵容文件的堆积
担心遗忘文件的心理
时间管理的关键是习惯
时间管理最大的难题是习惯，一个人的习惯太难改了！
任何技能只有不断实践，反复练习，成为习惯性行为后才能产生
应有的效果
文件处理流程：
（1）投掷：将不用的资料丢掉
（2）转手：将资料转交给别人去做
（3）行动：重要的事情一定要马上去做
（4）归档：有使用价值且重要者才归档
根据统计约80%-90%的归档资料是不会再去用它。若在五分钟之内无法找到所要的档案，就是不好的档案系统，所以一段时间要整理档案并将不需要的档案丢掉
简单方法养成立刻做的习惯
不要想推翻自己整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件事。然后，明早开始，每天都从你「待办」列表中选出最不想做的事情先做。
这个简单的程序也能为你一整天建立良好的基调，当你想到今天刚过十五分钟，你就已经完成了一天中最难缠的事情，实在令人精神振奋。
依照这个方式实施几天后，你将渐渐养成习惯 行动型的人容易成功，因为一想到什么事就做
时间管理方法
欲望：您要有把事情做好、时间管理好的强烈欲望
决定：决定达成作好时间管理的目标
操练：时间管理是一种技巧，观念与行为有一段差距，必须经常地去演练，才能养成良好的习惯
决心：下定决心持续学习，直到能运用自如
从心理建设开始
我们真的花了时间去做这些对我们一生都很重要的事情了吗?
方法一：要事第一
个人的使命宣言是衡量事情是否重要的标准
人每天都有非常多的事情要做，为有效时间管理一定要设定其优先次序；会设定优先次序是快速晋升职位者的人格特质
发展专长从事高价值的活动，无益身心的低价值活动，会腐蚀我们的精力与精神
如 何 处 理 高 价 值 活 动
让高价值活动充实每一天，剩余的时间再用于做琐碎的小事
坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最终的结果
设定最后期限，合理安排事情的进展
将大项目分解，逐步完成
高效运用自己的黄金时段
奖励自己，始终保持积极进取的态度
如 何 处 理 低 价 值 的 活 动
授权或分派出这些活动，节约自己的时间。
学会放弃既没有价值，又浪费时间的事。
将它们汇总，集中时间处理。
做正确的事比正确的做事更重要
以往人们最重视的是企业的发展战略，但人们逐渐认识到企业已很难仅靠战略取胜
能不能制订和坚守一个表述清晰、重点明确的战略，并坚定不移地贯彻始终，使企业的战略适应力不断强化，是企业成功与否的关键所在
大多数成功企业在一开始，并没有在多个领域内夺得头魁，而是基于对目标市场的深刻了解以及对公司自身客观评估，制订一个明确的战略，并在实践中一步一步地加以说明
在维持战略连贯性的前提下，对战略不断地进行改进，这就是克服复杂性的最好良药
对个人而言，何尝不是如此？？？
最值钱的时间：正确的坚守
一是了解工作
二是实现对员工的激励
管理大师德鲁克：“在大型组织中，如果工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流。”
最该花的时间：沟通
方法二 80 / 20 原 则
80%的价值来自20%的因子
20%的价值来自80%的因子
80/20 举 例 说 明
80%的结果来自投入的20%的时间
80%的价值集中在20%的项目上
80%的销售额是源自20%的顾客
80%的工作失误来自20%的管理不当
80%的看报时间都花在20%的版面
80%的病假来自20%的员工
80/20原则
80%最佳效
果的工作
20%较为
次要的工作
80%的时间
20%的时间
来自
花去
要把握一天中的20%的精典时间用于你的关键的思考和准备，这你可以根据你的生活状态、生物钟来确定你的20%经典时间是哪个时候
80/20原则
去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域
集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题
在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作
谈谈我的体会：尝试每天完成几项紧急而有难度的事务，会有什么感觉？
方法三 划分事件的四个象限
重要 不重要
紧急 不紧急
危机
急迫的问题
有限期的任务，会议，
准备事项
准备及预防工作
计划
关系的建立
培训，授权，创新
干扰，一些电话
一些会议
一些紧急*事件
凑热闹的活动
细琐的工作*
浪费时间的闲聊
不关紧要的信件
看太多的电视
4 D 原 则
DO IT NOW
DO IT LATER
DELEGATE
DON’T DO IT
稍后做
授权
不做
立即做
多投资时间
尽量避免扩大
尽量减少
尽量避免
普通人的时间安排
25-30%
15%
50-60%
2-3%
2-3%
成功人士的时间安排
20-25%
65-80%
15%
<1%
20-25%
15%
<1%
方法四 时间情况记录
每天将记录表放在身边
开始前，记录时间
完成此事时，记录下时间
记录时间 把脉时间
“记录时间”这套方法，几乎所有国家在工业管理上都被运用。但在某些越来越重要的工作领域，我们却没有应用这套方法，尤其是管理者的工作
重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记
经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段
经过练习，在时间的利用上必有进步
方法五 有效地使用你的高峰时间
上午型
下午型
晚间型
人最期待的时间：自己的时间
高级经理真能自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上
管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也越多
组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也越多
有效的管理者必须集中他的自由时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事
方法六 填写每日时间待办单的步骤
列出计划中要完成的工作（分A，B，C三类）
列出怕遗忘的事项
列出昨日遗留的未完成的工作
排出优先顺序
时间管理ABC法
“A”必须在几小时内完成
“B”必须在24小时内完成
“C”可以在几天内完成
方法七 优化工作流程
崔西定律：
任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比
例如完成一件工作有3 个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程
方法八 巧用“毛毛雨”
你的预算报告已经写了10分钟，估计还有20分钟就可以完成，这时同事来了，你对同事的不期而至的两种反应是：
如果你的目标是现在就把任务完成，那么就是：“啊呀又来了，什么都做不了，真是乱了套了!”
如果你怀着“毛毛雨”的思想，那么就是：“哦，没事，我已经做完了1/3。马文走后，我可以赶在下午3点的会议之前再赶出1/3。开完会后找机会溜到一边再完成剩下的1/3。”
四、管理人员自我激励
激励别人先激励自己
内心对话—我需要激励吗？
一定要懂得欣赏自己
以身作则—言教不如身教
自我激励是一种高层次的激励，它产生的力量是最大、最有效的
自我反思
自我教育
自我设计
自我践行
实现自我，奉献社会
以什么方式实现自我：当更大的资本家还是当更大的企业家
以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉献经营业绩
人们在基本消费问题解决后
都是为八个字奋斗：
成功人士的说法
一个人成就的大小最关键的是取决于这个人的胆识和抱负
自信心、自信力、幻想力（自我激励）、永不言弃
专攻一城（资源有限）
管理别人易，管理自己难
企业家的基本能力
敢于冒险并通过冒险获得报酬
擅于建立组织
能够引进新产品和新工艺
综合整合各种资源的能力
思维定势的转变
我们的思维质量决定了我们的行为质量
所以，要改变我们的行为，首先得改变我们的思维方式
传统往往是创新的绊脚石
掌握机会，敢于冒险寻找机会
成功的人都具有冒险精神，高风险才有高回报，但要注意准确的判断
不怕失败，在尝试和失败过程中学到经验
选对时机，当机立断
在变动中积累更多有用的经验
一是要敏感
二是舍得付出
怎样才能抓住机遇
随时准备接受转变
看看自己的工作发生了什么变化：
去年的这个时候和今年相比，你有什么样的收获？
公司的工作重点发生变化了吗？
公司的规划发展到哪一步了？
工作态度、价值观念和目标计划有什么变化？
学习学习再学习
阅读各类书籍
阅读各种题材的杂志
尽可能多地参加各种商务会议、学术讲座
做一个永不满足的人
要有丰富的知识与经验
要有灵敏的信息
要有毅力与恒心
整合观念与态度
观念→决定→行动→结果→命运
态度→决定→行动→结果→命运
观念的核心是信念，信念的核心是价值观
态度是由观念和身体的状态决定的
观念和态度是可以改变的
要依据使命、目标和环境调整观念和态度
让观念和态度成为实现目标、完成使命、适应环境的助力
信念是对某件事有把握的一种感觉
信念是由一个念头或想法，逐步加强而形成的
信念的对与错并不重要，重要的是它能否助你成功
信念可以是创造力，也可能会变成破坏力，关键看你用哪个角度去认识
关于信念
环境
高强度的偶发事件
知识
过去的经验
创造的“经验”
信念的来源
确定你要建立的信念
不断寻找证据以强化这个信念
寻找或创建一个高强度的案例，使自己明白不建立这个信念的最坏结果
在行动中强化这个信念
如何树立坚定成功的信念
反思：我的信念和决心？
每当提出一个新方案，一定会确认它能有效执行
特别强调自己是相当投入的，让大家了解我们一定会去做
任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径
就算这个计划不能得到所有人的支持，我们也不会放弃
建立卓越的价值观
价值观的作用
价值观就是每个人判断是非黑白的信念体系
价值观是人们做人和行事的规则
价值观是决定成功的最终要素
价值观的冲突是一切矛盾的根源
价值观决定人生命运
价值观是信念的一部分，且是信念的核心；
观念=价值观+信念
价值观与信念的关系
·
信念
价值观
价值观是信念的核心
价值观源于你的信念，且受环境的影响
家庭的影响
交际圈的影响
公众人物的影响
工作环境的影响
价值观的形成
价值观的冲突是人与人之间、人与团体之间、团体与团
体之间矛盾的根源
共同的价值观是形成共识和友谊的基础
价值观的冲突是一切矛盾的根源
如何才能拥有良好的心态
心态就是对于跟自己相关事物所做的反应
心态有时是进取的，有时是瘫痪的
大多数人都处于直觉的状态
月有阴晴园缺，人有情绪高低
关键是不能在低的状态下太长时间
行为是心态的反映
人生所追求的，大事都与心态有关
决定你身价的是你的态度而非才能
追求成功，要主宰自己命运的关键，全在于如何引导和掌握自己的心态
如何才能拥有良好的心态
常见问题
消极－－缺乏耐性，一遇到挫折或出现问题，就会放弃，不是站在积极的角度上去寻求解决问题的方式
着急－－何时才能施展才华？工作琐碎，论资排辈，得不到表现机会，速成心态明显，容易伤心、失望。
逃避－－逃避责任，喜欢找各种理由开脱自己
重利－－急功近利的思想明显，凡事都以自己为出发点，想的是“我能从中得到什么好处”
态度决定一切
知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。
知识
技能
态度
是什么？
怎么干？
愿意干
态 度 问 题
一、积极的：
1、积极心态能激活脑啡
2、积极的人会散发出精力、愉悦和进取的光芒
二、消极的：
1、能使人际关系恶化，创造力受损
2、影响人的身心健康
三、影响态度的因素是自己
积极很重要
热忱是会传染的，
在一个积极有劲的人面前，
你很难保持冷漠的态度。
消极在不经意间
1、避免与悲观的人为伍
3、不要整日怨天尤人
4、心情不愉快要排解压力
如何保持积极的心态？
——痛苦与快乐的力量
——信念的力量
——心灵的力量
——智慧的力量
——资本的力量
——平台的力量
——行动的力量
——爱的力量
哪个更重要
态度比能力更重要
选择比努力更重要
知己比知彼更重要
学习比学历更重要
压力比动力更重要
失败比成功更重要
业绩比资历更重要
个人要素：
生理：性别、外表、年龄、健康
心理：性格、心态、自我认识
能力：社会技能（交际、协调、学习能力…）
专业技能（专业知识、经验、技能）
社会支援系统：
家庭背景
社会关系
财富
如果一个人想提升竞争力
上述因素有哪些是可以改变的？
竞争力的要素
对于不可改变的：可以换个角度
（扬长避短）
对于可以改变的：
短期内可变的：马上着手
长期才可变的：不要犹豫持之以恒
竞争力的要素分析
社会处于不断变化和发展之中
新行业不断产生、旧行业被取代、消亡
现有工作的内容、标准不断更新
即便工作暂时没发生变化，不断提升自己
的能力也是立身之本
提高竞争力的必要性
自信心
优秀管理者应具备的心态
进取心
责任心
保持一颗积极、绝不轻易放弃的心，发掘你周围人或事物最好的一面，从中寻求正面的看法，激发个人最大的潜能。
乐观自信
自信心缺乏原因
缺乏管理经验或专业能力
过去失败经验的影响
限制性信念的影响
常见问题
自卑－－容易紧张，对自己不敢肯定，努力满足别人的要求，非常在意别人的看法，一遇到负面评价就抓狂
怀疑－－常常产生自我否定的心理，我是不是什么也干不了？
怯场－－摆脱怯场的关键是充分的准备，是降低紧张情绪的有效措施
提升自信心的具体步骤
找到好的信念
多用自我激励
问一问自己：究竟需要什么
别身背“讨厌”二字去工作
相信一步一步向前行
恪守尽善尽美原则
强烈的进取心
反思：我有激情吗？
可口可乐公司前总裁唐纳德·基奥
回顾自己的一生，我要是能告诉你们，这是一种痛苦而令人难以忍受的经历，那就好了。然而它不是。在某些情况下，失望和忧虑的磨炼只会使生活变得快乐和振奋。
无论你们是从事商业，从事科学还是法律、宗教或教育；无论你们是绝顶聪明，还是和我们常人一样资质平平；无论你们是高矮胖瘦贫富，你们是怎样的人并不重要，如果你希望生活得有成就感，希望生活得充实，有一样必不可少的东西，那就是：“激情”
现实一
工作负荷大
内部权责不清
业绩压力
时间
紧张
管理技能考验
上司是否赏识
现实二
处在高层管理人员与基层员工之间这个企业矛盾的集中点上
部门之间资源与利益的再分配，也使得中层管理人员之间的协调令人头痛
面对着由执行者向管理者的转变
中层管理人员经常被指派去解决各种麻烦
激情就是进取心
不断增进与工作(职务)相关的专业技能
不畏艰难，勇于冒险与创新，勇于尝试
有高度的敬业精神与荣誉感
有目标、有方向、有愿景
行为举止具有专业水准
愿景就是人们内心的欲望及其达成的景象
愿景=人生使命+人生目标体系
愿景具有强大的驱动力
必须明确愿景是什么
组织必须在个人愿景的基础上确立共同愿景
进取心始于愿景
人期望什么往往就能得到什么
人不可能表现出超越自己期许的水准
力求表现、激发热情
乐观、投入、热情、目标、信心、希望
用自我期许增强进取心
人生的道路虽然漫长，但是关键的却只有几步
绝大多数成功者都在关键的时候有导师的指引
成功最有效的方法是向成功者学习
寻找导师和标杆
进取心的表现
1、热爱工作
2、全力以赴
3、与上司、同事或部属相处融洽
4、把握机会
个人状况分析
请你仔细看一下右图
请你认真填写
请你反复检查自省
请你做出自我分析
请你拿出改进方案，要求对准你的目标去写
打造自己的核心竞争力
加强学习，以空杯心态不断超越自我
找到自己的比较优势，把优势磨成尖刀
做聪明的千里马
认知自我
——我的核心竞争力是什么
——我的人生使命是什么
——我的核心价值观和信念是什么
——我的性格特点是什么
——我有那些好或不好的习惯
——我现在拥有的资源是什么
——我对自己心态的把握能力如何
——我对自己的人生道路有几分把握
资源包括：
1）知识与智慧
2）优质人际关系
3）资金与优质资产
4）时间
5）老客户
6）身心健康
7）幸福的家庭
8）良好的事业平台
整合资源
做自己最擅长做的事
抓住自己的长处开始突破
做你最喜欢的事
将自己的优势磨成一把尖刀
提升自己的价值
1.具备不可替代的专长
2.做累积性效应的工作
3.终身学习的信念
4.把应该做的变成喜欢做的
5.主动付出的心态
个人在组织中的三大职业途径
研发
生产
营销
销售
资本层
管理层
作业层
核心业务
重要业务
边缘业务
决策层
全能型职业途径
核心型
职业途径
晋级型职业途径
高度的责任心
留恋学生时代：虽然穷，但却很自由，没有什么责任，没有什么负担，无忧无虑
拿了薪水，就没有理由不对工作负责！！
人生责任的基本含义
人生责任是指在一定的社会中生存和生活的个人，基于一定的社会关系，在所应承担扮演的社会角色中，对社会、他人和自身所承担的职责、任务和使命，并对个人行为所造成的不良后果和过错负责
1 克尽职守，做好应做的事
2 承担过错
履行责任是人生的一种客观必然
它是鼓舞人们前进的动力 对于有理想、有抱负，想展现自己才能和智慧的人来说，他总是把承担责任看成是一种光荣，看成是国家、社会对自我的信任，为实现人生的责任而不断进取
它是衡量人生有否价值的重要尺度 履行责任对是社会人评判自己人生价值的重要依据
它是个体融于群体的首要前提 个体要融于群体，一个重要的条件是勇于承担对群体、对他人的责任，关心他人，乐于助人，工作认真负责。
它与人的利益有着密切的关系 在现代社会中，一般都是按照人的责任大小给予适当报酬的，承担较大责任者，取得的报酬就多些
人生的基本责任
对“自我”负责
对“他人”负责
对社会负责
实现自我价值与社会价值的结合
累积职业资本：明天的工资
动力
人际关系
领导能力
客户关系
业务能力
优秀管理人员的行为准则
高度认同企业文化
强化经理人职业意识
培养令人信服的管理能力
坚守原则成为值得信赖的人
认同企业文化
为什么要认同企业文化？
怎样认同企业文化？
了解公司的企业文化
愿意为公司的发展而努力
自动维护企业形象
遵守企业的规章制度
经理人职业意识的培养
职业意识是人们站在既定的职业角色角度，为实现职业目的，逐渐从活动中总结，提炼出来的一整套特定的思维模式。
由于长期的职业生涯历练或者的职业培训锻造，常常在与工作实践的碰撞中迸发出很多创造火花，表现为职业敏感、职业直觉，甚至是职业本能。
经理人职业能力的基本表现
有较强的语言表达能力
有较强的文字能力
能团结人，会与人合作共事
不墨守成规，有开拓精神
安于平凡工作, 又在平凡工作中努力创造不平凡的业绩
如何衡量你的能力？
写好一份报告、计划书
办好一个业务活动
做一次出色的演讲
建立优秀团队
完成目标
合作者的尊敬
强调品格
品格高尚的人显然能为大我而战，其的行动忠实反应自身的信念
不流于空谈，言行合一，说到做到，不敷衍
知道什么是重要的，然后专心追求，不受干扰
成为可以信赖的人
一致使人可信和有效率
前后一致、言行一致、风格一致
长期培养自己的个人信用
信赖是成功经理人的宝贵资产
*
*
*
*
*
要点：简单介绍。
*
要点：
从4个方面介绍岗位目标。
*
要点：
1、联想的岗位目标分解采用的是岗位季度工作计划/考核表。
2、介绍岗位季度工作计划/考核表包含的内容
（1）岗位季度工作计划/考核表用于制定季度工作目标。
（2）内容简单介绍。
*
要点：
一、制定时间：每季度的第一个月5日前。
二、包含六个方面的内容：
1、季度主要工作任务：根据岗位职责和部门的的季度目标来确定。
2、考核标准：
（1）确定每一项工作任务的完成时间，要具体到时间点；
（2）完成的效果
3、权重：每一项任务在所有季度任务中所占的百分比。这主要是分清任务的轻重。
4、资源承诺与支持：要上级提供什么帮助。
5、参与评价者：其他参与评价的相关人员。
6、计划确认签字：本人和上级对上述内容的确认签字。
*
要点：
1、有效目标基本应具备五个特征，它们是……
下面将一一为大家详细讲解。
*
要点：
一、具体明确的，就是……。
举反例：某些部门制定改进计划，“以最快的速度，通过大家的努力，达到最好的结果。”时间、方法、结果都不明确。
二、向大家介绍比较好的书写模板……
1、尽量使用时间点，比如几月几日。
2、结果应“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化“。
3、举例：“在2000年内（2001元旦前），通过银行十年贷款，在北四环附近买一套100平米的房子”
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要点：
一、可衡量性帮助我们……，书写模式是在T时间内……。
1、制定目标的衡量标准，有利于我们今后对目标达成的过程进行监控，如考察阶段结果，判断我们最后是否达成目标等。
2、Y结果要求尽量是明确的量化的数值。有些目标的结果容易量化，如：销售额、利润等。
3、但是，有些不易被量化，如新方法的执行与推进、管理能力的提升等，这需要以满意度（以客户为导向），或以民主评议为目标的考核依据，使所有的目标尽可能的均被量化和可评估。
4、适当举例，如培训的满意度。
二、需要找到量化的数值相对应的工具
1、也就是要找到可衡量的尺子，如满意度调查表等。
三、衡量标准的写法：
下面我们具体讲解一下衡量标准的写法。
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要点：
一、Z（标准）的写法就是分为定性和定量：
1、定性：完成、认可、批准之类的词语等等。比如：7月1日完成教材的开发。8月1日通过经理的批准。
2、定量：一些可具体量化的数字。
3、举例：我们下面举几个定量的例子。
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要点：
定量举例：
例如：…..
我们介绍了有效目标的前两个特征，既具体明确的和可衡量的。
这两个特征是要求我们如何去写目标，书写模板是什么。一个好目标的组成要素是时间（点）、方向性的行动方案、可衡量的结果及衡量标准。
我们回头看一看自己写的目标是否符合这两个特征，请修改。一起修改白板上的目标。
有效目标的特征—可以衡量性
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要点：
一、这个特性帮助我们检查目标是否符合现状，而不是好高骛远。
1、在设定目标时,要考虑人员配备、资源等问题。需要提出这样问题：“这个目标是否能实现？”、“为达到这一目标，需要调动多少资源？我们现在的资源够吗？”
2、如果目标象天边永远不可摸到的彩虹，大家不会努力去实现它，反而影响士气。
二、联想提倡目标要有挑战性。
1、象挂在头顶上的气球，要使劲往上跳才能够得着。因为我们与国际大企业还有很大的差距，我们必须比别人花更多的努力。联想“小马拉大车”也说明了这个道理。
2、但是要有一个度，许多员工给自己制定了多个极富挑战性的目标，最后可能都完成不好。联想提倡员工要“既能工作，又能生活”，只有“事业和家庭双丰收，才是完整的人生”。
三、希望代理在要求下属制定目标时，也要多考虑一下这个问题。
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要点：
一、确立目标时，让下属充分参与。
要求我们管理者在定目标时，发扬民主性，让下属充分参与，提出各自的建议。管理者要认真听取和考虑下属的建议。
二、目标确立后，要向大家解释确立此目标的原因。
向大家解释，你是如何进行决策的，不采纳一些下属建议的原因。让下属了解并理解你的决定，并普遍接受你的决定，从而调动大家的积极性。
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要点：
一、要让每一位员工知道目标。
不知道目标就等于没有目标。没有目标的人就象在森林里迷路的人，走来走去，最后还会回到原地。因此，要让部门内的每一位员工都了解目标是什么。
二、同时，也要其它接口部门了解你的目标是什么。
这有助于部门间相互合作。
三、这也是电脑公司进行“公司级和部门级年度规划宣贯并考核“的原因。
四、电脑公司使目标公开的做法：
进行公司级和部门级年度规划宣贯并考核。
五、希望代理在进行目标分解时也能让员工制定的目标具有公开性。
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在与几个跨国猎头公司的项目经理们讨论案例时，高级猎头Teresa谈了这样一次令人郁闷的经历。
Teresa的项目组在接到一家加拿大的财务咨询公司的单子后，费了九牛二虎之力才从一家知名国企挖到的一个很有实力的CFO（首席财务官），没想到在第一次面试之后就被用人单位给毙掉了。这就意味着Teresa她们的心血又一次白费了。
后来经过调查，原来在面试时那个CFO的表现大大出乎猎头公司的意料，表现与身份都显得很不相称，实在是令人不敢恭维。
面试当日与用人单位约好下午14：00分面试的，可CFO直至14：12分才到。前台小姐把他带去面试时，面试的经理还没问什么呢，他就开始解释说路上车堵了好长时间，真没办法。
面试刚开始三分钟，动听的手机音乐响起来了，CFO习惯性地接听了电话，像是旁若无人。只听他说“……这件事不是跟您说多少次了吗？你直接问总经理就行了……”
谈到一个专业问题时，面试官问：这样操作可行吗？答曰：我说这样做就肯定没问题的，这方面我有十几年工作经验了。
结果是，虽然对方对于他的业务能力表示认可，但一个基本职业素质都不是很具备的人，谁敢邀其加盟？在我们的HR经理聚会时常谈到企业用人标准问题，很多欧洲企业的HR经理表示，除对企业文化的认同感外，还特别注重应聘者的行为细节，这些直接体现了一个应聘者的职业素养。相信那个准CFO怎么也想不到自己没应聘上的原因竟是出在那些小小的细节上。
经过向阳职业顾问的初步调查发现这是个普遍存在的现象，很多人由于自己的职业形象、职业素养不是很到位而使自己的职业发展受到严重的影响。与企业选拔人才时一样，在受到裁员危机的波及时，职业素养的好坏往往成为裁员时考量的标准。
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销售是一种专业技能
有自己的工具箱
成功可重复，可预期，不断进步
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销售是一种专业技能
有自己的工具箱
成功可重复，可预期，不断进步
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销售是一种专业技能
有自己的工具箱
成功可重复，可预期，不断进步
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销售是一种专业技能
有自己的工具箱
成功可重复，可预期，不断进步
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销售是一种专业技能
有自己的工具箱
成功可重复，可预期，不断进步
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测试自己的高效时间
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然后做工作分析问卷
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销售是一种专业技能
有自己的工具箱
成功可重复，可预期，不断进步
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思维
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打针不是绝对需要的，但康复的信念必须要有。
人类的历史，从根本上说就是信念的历史；
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请记住：以据你的人生目的和人生目标来确定应建立的信念，使其一致；
请注意：群体现象对你的信念的建立有十分大的作用，建立强烈的信念应
每天去做，日久便会产生成效。
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——价值观是衡量成败的标准；
——任何的成功若不能与最基本的价值观相合，那种成功便不能成功。
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——在进取状态时，自信、敢爱、坚强、快乐、兴奋，可让你
的能力源源涌出；
——在瘫痪状态时，多疑、沮丧、恐惧、焦虑、悲伤、受挫，
可让你混身无劲；
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关于竞争力的分析：
必要性：——有对手，才有自己（自然界如此[狼与鹿的故事]、
社会也如此[百事与可口可乐、富士与柯达]）
——超然于世又如何？（社会规律是不断向前发展，“顺我者昌、逆我者亡”）
—我不努力——他人努力——他会更好更强——我落后
—我不努力
你不努力 大家不努力 部门不努力 公司不努力 整体实力
他不努力
公司在市场中的地位岌岌可威
关于工作的发展：
比如：发电报——通讯发达——电脑网络普及（报载：电报业急剧萎缩）
国际互联网的深入推广，国际邮电业的营业额下降了40%（信件、电话）
当时的TITANIC上要是有手机，还会有今天的TITANIC吗？
沉船事件最有意义的事：加速了声纳的发明——用以远距离探测水中物体，水手要学会操作新设备。
TITANIC是最先使用“SOS”国际通用紧急求救信号的船只。
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愿景强大的驱动力
——使人勇于承担责任
——让人明确什么事该做，什么事不该做
——激发长期的行愿（行动的意愿）
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个人发挥服从于组织目标的要求
个性的发挥受制于组织内的分工协作系统，受制于组织层次上的职责与管理规范
员工的个性除服从于组织目标之外，还必须服从于公司统一的企业文化
个人发展需要集体奋斗，不能为个性牺牲原则，牺牲组织
不提倡个人英雄，而是呼唤群体英雄
提倡员工正确定位自己，从小事做起。按照组织目标，正确定位自己，踏踏实实地做好每一件小事，就能成就大事。在做好小事的同时，必须有远大目标，高标准严格要求自己，不断鞭策自己，促使自己不断学习进步，不断提高，跟上组织发展步伐。
爱一行，干一行，专一行。
形成受公司尊重的个性，放弃自我，融入大我。
