成本管理全面成本合理化 TCR
全面成本合理化
(TCR)
财团法人中卫发展中心
编着：陈 振 昌
制作：黄 大 伦
中华民国七十八年一月一日（第一版）
全面成本合理化(TCR)
第一节 意义与关系
一、成本的意义
二、成本管理的理念
三、全面成本合理化的意义及架构
四、中卫制度与成本合理化之关系
第二节 采购价格合理化
一、采购价格合理化的意义
二、采购综合技术标准
三、采购价格估算方法
(一)采购价格标准
(二)采购价格科学算定法
(三)采购目标价格估算法
(四)其它采购价格估算法
四、采购用成本表
五、采购管理技术运用
第三节 内部成本合理化
一、内部成本合理化的意义
二、成本改善的作法
(一)价值分析与价值工程
(二)价值革新活动
(三)节省活动
(四)其它成本改善作法
三、标准成本与管理会计
四、成本管理技术运用
第四节 全面成本改善实例
一、外台采购 CD作战计划构想
二、中卫厂商合作改善实例
三、丰田汽车公司成本功能管理系统
四、日立公司东海工厂成本降低作法
第五章 全面成本合理化(TCR)
第一节 意义与关系
一、成本的意义
二、成本管理的理念
三、全面成本合理化的意义及架构
四、中卫制度与成本合理化之关系
第一节 意义与关系
如果有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收
入为 10亿圆，营业利益为 5仟万圆，材料费及采购费用为 6
亿圆，制造及管销费用为 3亿 5仟万圆，假如该公司能设法
使材料及采购费用降低 5％，营业利益将增加 60％而成为
8仟万圆，如果该公司能使制造及管销费用亦降低 5％，则
营业利益将增至 9,750万圆。
如依原先之营业利润率，该公司欲达到 9,750万圆元
营业利益，则必须做到 19亿 5仟万圆的销货收入，即营业
额必须成长一倍左右，但如果能将成本降低 5％，亦可得
到同样的利润。
所以有人说：「成本降低百分之一，相当于销售额提
高百分之二十。」实在很有道理，而成本降低也不是一件
很困难的事，曾有人戏言：「如果能发明一种眼镜，一看
就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现处处都有浪费的
存在。」诚然如是，如果我们能将工厂里堆积众多的原材
料、半成品、制成品换成新台币放置在那里的话，那么相
信工厂里的经营者和员工对这些材料和制品的成本观点必
然会有所转变，有时我们会看到工厂里的物料管理员正在
把一些残余料、变更品、损坏品清除或低价变卖，我们心
里可能会认为这是理所当然的事，但如果我们以那些物品
原先都是用新台币换来的，而我们正在丢弃一堆新台币，
那我们的想法可能会有很大的不同；所以说：「工厂里处
处是黄金」，而要在工厂里发掘黄金，就必须要靠「成本
改善」这个利器。
中国人当会用到「开源节流」这个成语，也就是说开
源与节流是同等重要的事；在过去三、四十年来，我国经
济成长相当快速，每年外销金额也有很大的成长，惟最近
几年来，企业界面临新台币汇率升值、劳工意识高涨、环
保意识提升及国际竞争日趋激列等多种桃战，除了继续追
求销售额的成长外，对于成本改善的工作已不容忽视；有
鉴于此，经济部工业局中卫小组乃大力推动全面成本合理
化(Total Cost Reduction / Rationalization;TCR)，以
期对中卫厂商成本改善工作能有所帮助。
所谓全面成本合理化就是依据公司的中长期经营策略
，在确保质量、严守交期、促进和谐关系的前提下，所进
行的一种整体性、系统性、计划性的成本合理化改善工作
；它的适用对象不仅限于中心厂，亦同时期望对卫生厂有
所帮助。
工业局中卫小组所推广的全面成本合理化，涵盖了采
购价格合理化、内部成本改善及体系关系强化等三个层面
，详细内容后续会有较为深入的介绍。全面成本合理化推
广的目的，是希望协助中卫厂商建立成本管理系统，使公
司内能全员参与成本改善活动，而在采购层面上，亦能以
理性公平的方式来进行价格合理化，进而促进中卫关系的
健全发展。
一、成本的意义
我们平常在业务上所用的成本一辞，其范围及划分含
糊，财务部门将总成本称为成本，而采购部门则将买入价
格称为成本，技术人员则将直接材料、人工、费用称为成
本，这些都没有错，只不过只指自已有关的部份称为成本
而已。
在企业活动中的每一个阶段皆有成本的发生，这可用
图 5-1来表示，以制造成本而言，工业工程技术人员对每
单位时间的产量增加 10％，就能降低多少％的直接费用，
大致上是心里有数的。质量管理人员也知道，如果降低不
良率 5％，则制造成本会减少多少％。
不过是否有人就全部成本之适当与否，加以分析研讨
，则较有疑问。各人对各人所管的部份，虽全力以赴，但
对于整个成本是否适当，则较少有人过问。
┌────┬────────────────────────────────────┐
│ │ ┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ │
│ │ │设 计├→│购 买├→│生 产├────→│销 售│ │
│ │ └─────┘ └─────┘ └─────┘ ↑ └─────┘ │
│ 概念图 │ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ │ ↑ ↑ │
│ │ ╭──╮ ╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮│
│ │ │材料│ │金钱││材料││设备││人员││输送││流通││广告││
│ │ ╰──╯ ╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯│
├────┼────────────────────────────────────┤
│ 区 分 │ 开发成本 购买成本 制造成本 销售成本 │
├────┼────────────────────────────────────┤
│ │ 标 准 化 外包厂商的选定 生 产 性 流通效率 │
│ │ │
│ │ VE/VA 以适当的价格购入 设备的经济性 版卖效率 │
│ 着 眼 │ │
│ │ VE/VA 加工方法的选定 广告效果 │
│ │ │
│ │ 品质向上 │
│ │ │
└────┴────────────────────────────────────┘
图 5-1 企业活动关连图－－由成本立场观点
大家都知道，在过去以生产为导向的经营观念中，认
为成本加上利润即为售价，而在今日以市场为导向的观点
，则认为售价扣除利润即为成本，所以企业要追求永续经
营，就必须随时保持具有竞争力的售价，而此有赖全面成
本合理化的推动。
┌─────────────────┐
│ 成本今昔观： │
│ │
│ 昔：成本＋利润＝售价 │
│ 今：售价－利润＝成本 │
└─────────────────┘
一般我们谈到成本计算时，可以先从图 5-2、5-3、5-4
三个图表中，了解到成本结构中的各种相关因素。
┌──┬──┐
│利益│ │
┌────┼──┤ 售 │直接成本＝（直接材料费）
│一般管理│ │ 价 │ ＋（直接劳务费）
│销 售 费│ │ ︵ │ ＋（直接经费）
┌─────┼────┤ 总 │ 贩 │制造成本＝（直接成本）
│间接材料费│ │ │ 卖 │ ＋（制造间接费）
│间接劳务费│ 制 │ 成 │ 价 │总 成 本＝（制造成本）
│间 接 费│ 造 │ │ 格 │ ＋（一般管理费）
┌─────┼─────┤ 成 │ 本 │ ︶ │ ＋（销售费用）
│直接材料费│直 成│ 本 │ │ │售 价＝（总成本）＋（利益）
│直接劳务费│ │ │ │ │
│ 直接经费 │接 本│ │ │ │
└─────┴─────┴────┴──┴──┘
┌──损益的结构───────────────────┐
│ （损益计算） （构成比率） │
│ │
│销货总额 售价（销售额） 100 ％ │
│ │
│费用总额 －) 变 动 费 －) 变动费率 │
│ ─────── ─────── │
│－) 边际利益 边际利益率 │
│──── │
│利 益 －) 固 定 费 －) 固定费率 │
│ ─────── ─────── │
│ 利 益 利 益 率 │
│ │
└──────────────────────────┘
图 5-2 成本的结构
�直接材料费 ┌───┐ 直接费用
主要材料费 │材料费│──┬──
零 件 费 └───┘ │ ┌ 模具费 ┐
�直接劳务费 ┌───┬─┐│ │ 治工具费│
�直接费用 │ │ ││工资└ 外包费 ┘
�制造间接费 └───┴─┘↓ ┌ 折 旧 ┐
间接材料费 ┌────┬─┐ │ 动 力 费 │
间接劳务费用 │ │ │ │ 修 缮 费 │
工厂间接费用 └────┴─┘ └ 保 保 费 ┘┌ 管理部门薪资 ┐
──────── ┌─────┬────┐ │ 管 理 事 务 费 │
（制造成本） │ 直接成本 │间接成本│ │ 售 货 员 薪 资 │
�一般管理费及 └─────┴────┘ │ 旅 费 交 通 费 │
销售费 ┌──────┬────┐ │ 交 际 费 │
──────── │ 制造成本 │一般管理销售费 └ 广 告 费 ┘
（总成本） └──────┴────┘
�营业外损益 ┌──────────┬─┐
�销售直接费 │ 总 成 本 │ │←营业外费
──────── └──────────┴─┘ ┌ 销货折让 ┐
（销售成本） ┌─────────────┬─┐ └ 利 息 ┘
�利 益 │ 总 费 用 │ │纯利益
──────── └─────────────┴─┘
（销售价格） ┌──────────────┐
│ 总销货额 │
└──────────────┘
图 5-3 堆积式成本计算法
二、成本管理的理念
在一般制造业中掌握成本的是会计部门，而本身产生
成本的设计、采购及制造部门，虽控制成本之一部份，但
并未把握整体的成本，这种方式可说是「会计部门主导型
成本管理」。而目前有关成本管理的观念可以说已逐渐演
变为：由实际结果而得的成本是由会计部门来整理、分析
、掌握，而预测的成本仍要由成本产生部门来把握，并加
以控制。
成本管理涵盖成本企划、成本维持、成本改善三个阶
段，其基本流程及系统图如图 5-5及 5-6。
┌──────────────────────────────────────┐
│ ┌→ ╭──╮ ╭──╮ │
│ │接受│ │开发│ │
│ │ │订价│ ╰──╯ │
│ ╰──╯ ↓ │
│ ├→ │ ╭──╮ │
│ │ │成本│ │
│ │ │ │企划│ │
│ ︵ │ ┌────┐╰──╯┌────┐ │
│ 成 │ │ │目标成本│ ←┼→ │技术成本│ │
│ 本 │ └────┘ ↓ └────┘ │
│ 企 │ ┌─────┐ │
│ 划 ├→ │ │设计图草案│ │
│ ︶ │ └─────┘ │
│ │ └──────────→ │ │
│ ↓ │
│ ├→ ╭───╮ │
│ │成熟化│ ←┐ │
│ │ ╰───╯ │
│ ↓ │ │
│ └→ ┌─────┐ │
│ │正式设计图│ ←┤ │
│ └──┬──┘ │
│ ┌──┘ │ │
│ ↓ ︵ │
│ ┌─────┐ ←─┐ │ 成 │
│ ╭──╮ ╭──╮ │ 本 │
│ ┌→ │购买│ │外包│ │ ←┤ 改 │
│ ︵ ╰──╯ ╰──╯ │ 善 │
│ 成 │ └──┬──┘ │ │ ︶ │
│ 本 └──┐ │ │
│ 维 │ ↓ │ │ │
│ 持 ╭──╮ │ │
│ ︶ └→ │制造│ ─┘ ←┤ │
│ ╰──╯ ┌────┐ │
│ ├ －－－－ ┤实际成本├－－┘ │
│ ↓ └────┘ │
│ ─── │
│ ＼ ／ │
└──────────────────────────────────────┘
图 5-5 成本企划、维持、改善之流程
┌─┬─────┬───────┬──────┬──────┬────────┬──────┬─────┬──────┬──────┐
│步│会 议 体│ 综合企划室 │ 商品企划室 │ 国内业务部 │ 技术企划室 │ 设 计 部 │成本管理部│ 购 买 部 │ 生产技术部 │
│骤│ │ │ │ 国外业务部 │ │ │ │ │ │
├─┼─────┼───────┴──────┴──────┴────────┴──────┴─────┴──────┴──────┤
│ │(a)(b) │ ┌────┐ │
│ │ 经产企划 │(a) │市场调查│ (b) │
│综│ 会 议 │┌──────┐└─┬─┬┘ ┌───────┐ │
│ │ ││ │ │ └───────→ │ │ │
│合│ ││中期经营计划├──│─────────→ │综合新制品计划│ │
│ │ ││ │← ┼ ─ ─ ─ ─ ─ │ │ │
│计│ │└─┬────┘ │ └───┬───┘ │
│ │ │ │ ↑ │ ┌──────┐ │ ↑ │
│画│ │ │ └─────│───┤中期经营计划│ │ │
│ │ │ │ │ └─┬──┬─┘ ↓ │ │
├─┤ │ │ (c) ↓ │ │ ┌───────┐ │
│个│(c) │ │ ┌──────┐ │ └→ │ │ │
│ │ 商品企划 │ │ │ 商品企划书 ├─│───→ │ 制品企划构思 ├──────────┐ │
│别│ 会 议 │ │ └──┬───┘ │ ┌→ │ │ ↓ │
│ │ │ │ │ │ └───┬───┘ ┌───────┐ │
│新│ │ │ │ │ └ －－－－－ －－－－－－－－－－ ┤损益成立性检讨│ │
│ │ │ │ │ │ │ └───┬───┘ │
│制│ │ │ │ │ │ ┌─────────────┘ │
│ │ │ │ │ │ (d) ↓ ↓ │
│品│ │ │ │ │ ┌───────┐ │
│ │ │ │ │ │ │ 开发指示书 ├──────────────┐ │
│企│ │ │ │ │ └───────┘ ┌───────────────┐ │
│ │ │ └───────│─────│───────┐ │ │ V E │ │
│业│ │ │ ↓ (e) ↓ ↓ └───────┬───────┘ │
├─┤ │ │ ┌──────┐ ┌───────┐ │ │
│ │(d) │ │ │目标销售价格├→ │ 目标成本设定 │←─────────────┘ │
│ │ 技术会议 │ │ └──────┘ └───────┘ │
│个│(e) │ │ │ ↓ │
│ │ 成本会议 │ │ │ ┌─────────┐ │
│别│ │ │ │ │目标成本 │ │
│ │ │ │ │ │项目别、机能别展开│ │
│新│ │ │ │ └─────────┘ │
│ │ │ │ │ │ │ ┌─────┐ │
│制│ │ │ │ │ └──→│目标成本 │ │
│ │ │ │ │ │ │部品别展开├───────┐ │
│品│ │ │ │ │ └──┬──┘ │ │
│ │ │ │ │ │ ↓ ↓ │
│基│ │ │ │ │ ┌─────┐ ┌───────┐ │
│ │ │ │ │ ┌ －－－－ │－－－－ ┤试 作 图├─→ │购买厂 │ │
│本│ │ │ │ │ (f) ↓ └─────┘ │部品别目标展开│ │
│ │ │ │ │ ┌───────┐ └───────┘ │
│计│ │ │ │ │ │ 目标达成 │ ↓ │
│ │ │ │ │ │ 确认对策 │ ┌───────────┐ │
│画│ │ │ │ │ └─┬─┬───┘ │ 成 本 预 估 │ │
│ │ │ │ │ ┌──┘ │ └───────────┘ │
├─┤ │ │ │ ││ ↓ ↓ │
│制│(f) │ │ │ │┌────────────────────────────┐ │
│ │ 成本会议 │ │ │ └│┤ V E │ │
│品│ │ │ │ │└───────────┬────────────────┘ │
│ │ │ │ │ │ ↓ │ │
│设│ │ │ │ │ ┌─────┐ │ │
│ │ │ │ │ │ │正 式 图│ │ │
│计│ │ └──┐ │ │ └─────┘ ↓ │
├─┤ │ │ │ │ │ ┌─────────┐ │
│生│ │ │ │ │ └─→ │ 成 本 预 估 │ │
│ │ │ │ │ │ └─────────┘ │
│产│ │ ↓ ↓ │ ↓ ↓ │
│ │ │ ┌──────┐ │ ┌──────┐┌─────┐ │
│移│ │ │销售价格决定│←│ ───────────────┤部品价格决定││材料、工数│ │
│ │ │ └──────┘ │ └──────┘│诸标准设定│ │
│行│ │ │ │ │ │等 │ │
│ │ │ │ │ │ └──┬──┘ │
│计│ │ (g) ↓ ↓ ↓ ↓ │
│ │ │ ┌──────────────────────────────────────┐ │
│画│ │ │ 成 本 企 划 实 绩 评 价 │ │
│ │ │ └───────────────────────────┬──────────┘ │
├─┤ │ (b) ↓ │
│ │(g) │ ┌───────┐ │
│生│ 成本会议 │ │成 本 改 善│ │
│ │(h) │ │目 标 设 定│ │
│ │ 成本会议 │ └───┬───┘ │
│ │ │ ↓ │
│ │ │ ┌──────────────┐ │
│ │ │ │期别成本改善目标的达成、评价│ │
│产│ │ │（工厂、购买部） │ │
│ │ │ └──────────────┘ │
└─┴─────┴─────────────────────────────────────────────────────────┘
图 5-6 成本管理（成本企划）体系图
在成本管理的理念中，认为成本并不是由会计部门所
产生的，会计部门是将实际结果所形成的成本，整理成可
供公司经营阶层及各部门应用的成本情报数据，事实上成
本是在商品企划、研究开发的时候就已经产生了，设计、
采购、制造等等各部门皆与成本产生有相当大的关联，一
个具有成本意识的开发设计部门，常能在产品设计阶段，
就考虑各项成本相关因素，而使产品的成本能够合理化。
会计部门所计算出来的制造成本是属于已发生的前期
制造成本，而技术者所计算出来的预估制造成本，则属于
现在及不久的将来要发生的，这种由技术者所计算出之预
估制造成本称为「技术成本」；技术成本要以前期的制造
成本为基础再将可预料的增减考虑在内（例如人事费的增
加、折旧费的减少，然后再按成本中心别分割计算，最后
再转移至个别制品技术成本计算有关财务成本与技术成本
之构成状况如图 5-7。
技术成本可以算是估计成本之一种，是在成本企划阶
段由技术者对于产品的制造成本所进行的预估方式，它的
特征是将制造成本区分为个别费及剩余共通费（如图 5-7
所示），并演变为变动费、附加加工费、加工费及剩余加
工费四项组合而成；技术成本并可做为成本并可做为成本
维持及成本改善阶段之成本比较参考之用。
成本管理首重于成本企划，而成本企划有赖于技术成
本观念的运用，及严格执行纸上作业的成本改善活动，以
期能使产品开始上线生产时，即能有合理的成本。
┌───────────────┐ ┌───────────────────────────────────┐
│ 过去（前期） │ │ 现在不久的将来 │
└───────────────┘ └───────────────────────────────────┘
（财务成本） （按成本中心计划） （技术成本及估计价格）
（变动费）
┌───────┐
┌─┬─┬─┬─────────┐ │ 直接材料费 │
│ │ │ │直接材料费 │┐ ├───────┤
│ │ │直│采购零件费 │├ ──────────────────────────→ │ 采购零件 │
│ │ │接│外包工资费 │┘ ├───────┤
│ │制│费│直接人工成本 │┐ │ 外包工资 │
│总│ │ │其它直接经费 ││ └───────┘
│ │ ├─┼─────────┤│ ＋
│ │造│ │间接材料费 ││ （附加加工费）
│ │ │ │间接人工成本 ││ ┌────────┐
│ │ │间│福利厚生、伙食费 ││ │ （设计费） │
│ │成│ │折旧费 ││ ┌─┬───┬──────────┐ ├────────┤
│ │ │ │租赁费 │├┐ │ │附 加│（设计费） │┐┌──→ │钢模（治工具）费│
│ │ │接│保险费 │││ │ │ 工├──────────┤├┘ └────────┘
│ │本│ │修缮费 │││ │ │加 费│钢模（治工具）费 │┘ ＋
│ │ │ │电费 │││ │ ├───┼──────────┤ （加 工 费）
│ │ │费│瓦斯费 │││┌─┐ │个│ 劳 │直接劳务费用 │┐ ┌────────┐
│ │ │ │自来水费 ││││费│ │ │ 务 ├──────────┤├┐ │ 人力加工费 │
│ │ │ │燃料费 ││││用│ │ │ 费 │间接劳务费用 │┘└──→ ├────────┤
│ │ │ │其它制造经费 │┘└┤的├ │ ├─┬─┼──────────┤ │ 设备加工费 │
│费├─┼─┼─────────┤ │增│ │ │ │ │设备折旧费 │┐┌──→ └────────┘
│ │ │ │售货员薪津 │ │减│ │ │ │设├──────────┤││ ＋
│ │ │销│旅费、交通费 │ └─┘ │ │ │备│税、保险费 │││ （剩余期通费）
│ │销│ │通信费 │ │别│设│固├──────────┤││ ┌────────┐
│ │ │ │支出运费 │ │ │ │定│建筑物折旧费 │││ │ 现场共通费 │
│ │ │售│打包费 │ │ │ │费├──────────┤││ ├────────┤
│ │售│ │消耗品费 │ │ │ │ │税、保险费 │││┌─→ │ 补助部门费 │
│ │ │ │广告宣传费 │ │ │备├─┼──────────┤├┘│ └────────┘
│ │ │费│交际‧接待费 │ │ │ │ │电力、瓦斯费 ││ │ ＋
│ │管│ │其它贩卖费 │ │ │ │设├──────────┤│ │ （销售‧管理费）
│ │ ├─┼─────────┤ │费│ │备│自来水、燃料费 ││ │ ┌────────┐
│ │ │ │董监事薪津 │ │ │费│变├──────────┤│ │ │ 销 售 费 │
│ │理│管│事务员新津 │ │ │ │动│工具费 ││ │ ├────────┤
│ │ │ │伙食费 │ │ │ │费├──────────┤│ │ │ 管 理 费 │
│用│ │理│福利厚生费 │ │ │ │ │间接材料费 │┘ │ └────────┘
│ │费│ │支出利息、贴现利息│ ├─┴─┼─┴──────────┤ │ ＋
│ │ │费│折旧费 │ │剩 共│现场共通费 │┐ │ （利 益）
│ │ │ │租税公课 │ │ 通├────────────┤├─┘ ┌────────┐
│ │ │ │其它营业费 │ │余 费│补助部门费 │┘ │ 利 益 │
└─┴─┴─┴─────────┘ └───┴────────────┘ └────────┘
图 5-7 财务成本及技术成本的构成
般通称为降低成本，( Cost Down)，在以往的成本改善工
作中，当会比较偏向个别性及经验式的改善作法，而这些
个别的改善成果也往往未能实际回馈到公司的整体经营绩
效上。如果今天我们想要以系统性、计划性的方式来进行
全公司成本改善工作时，首先，必要先要了解公司的经营
状况如何，此时除一般利用会计上之成本结构及经营分析
外，还要利用损益两平点(Break-Even Point;亦称损益分
歧点或损益平衡点)做为经营指标。
图 5-8、表 5-1所示为利用会计科目法所做的损益两平
点、比较之计算及损益两平点图。依损益两平点比率法，
100 ％是平衡点，然后 90％、80％、70％的越降低不景气
抵抗力越强，可判断经营状态良好，反之超过 100 ％即可
认为经营是赤字。
图 5-8 损益两平点图
100％┌───────────────────────┐
│ 销售金额线 │
│ │
↑ │ 损益两平点 ←┼───利
│ │ │ │ 益
收 │损益两平点比率 └→ 费用线│ 三
益 ├－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－┤─ 角
‧ │ └───┬───┘ │↑ 形
费 │ 安全率 │变
用 │ │动
│ │费
│ │用
│ │↓
├－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－┤─
│ │↑
│ │固
│ │定
│ │费
│ │用
│ │↓
└───────────────────────┘─
───→销售金额 100％
损益两平点
※损益两平点(BEP)比率＝──────
销售金额
安全率＝1－损益两平点比率
损益两平点比率 90％以上........危险企业
80％............要注意企业
60～70％........坚固企业
60％未满........超坚固企业
表 5-1 按会计科目法分的固定费、变动费区分法
┌───────────┬─────┬─────┬┬───────────┬─────┬─────┐
│ 费 用 │固 定 费│变 动 费││ 费 用 │固 定 费│变 动 费│
├─┬──┬──────┼─────┼─────┤├─┬─┬───────┼─────┼─────┤
│ │直材│素 材 费│ │○ ││ │销│销 货 佣 金│ │○ │
│ │ 料│ │ │ ││ │售│呆 账 损 失│○ │○设定准备│
│直│接费│ 采购零件费 │ │○ ││ │费│ │ │ 金时 │
│ ├──┴──────┼─────┼─────┤│ │ │杂 费│○ │ │
│ │ │ 装置工业│ ││ ├─┼───────┼─────┼─────┤
│接│ 直 接 人 工 成 本│○予测生产│○包工生产││ │ │董 监 事 报 酬│○ │ │
│ │ │ 定额津贴│ 效率津贴││ │ │事 务 员 薪 资│○ │ │
│ │ │（厂内工）│（厂内工）││ │ │福 利 厚 生 费│○ │ │
│ ├─┬───────┼─────┼─────┤│ │管│退 休 准 备 金│○ │ │
│费│特│外 包 工 资│ │○生产量比││间│ │过 帐 额│ │ │
│ │别│模 具 费│○期间保证│○例 ││ │ │修 缮 费│○ │ │
│ │费│专 利 权 费│○ │○〞 ││ │ │事 务 用 品 费│○ │ │
│ │ │设 计 费│○ │ ││ │理│旅费 ‧ 交通费│○ │ │
├─┼─┼───────┼─────┼─────┤│ │ │通 信 费│○ │ │
│ │间│补 助 材 料 费│○ │○车辆‧汽││ │ │接 待 交 际 费│○ │ │
│ │接│ │ │ 车 ││ │ │利 息 贴 现 费│○ │ │
│ │材│ │ │ ││ │费│房 地 租 金│○ │ │
│ │料│销 耗 器 具 费│○ │ 食品工业││ │ │折 旧 费│○ │ │
│ │费│消 耗 品 费│○ │○机械工业││ │ │租 税 公 课│○ │ │
│ ├─┼───────┼─────┼─────┤│ │ │保 险 费│○ │ │
│间│间│直接工间接工资│○ │ ││接│ │杂 费│○ │ │
│ │接│间 接 工 工 资│○ │ ││ ├─┼───────┼─────┼─────┤
│ │人│休 业 工 资│○ │ ││ │ │支 出 利 息│○ │ │
│ │工│薪 资│○ │ ││ │营│支 票 贴 现 费│○ │ │
│ │成│奖 金 津 贴│○ │ ││ │业│呆 账 报 销│○ │ │
│ │本│退 休 准 备 金│○ │ ││ │外│创 业 费 偿 还│○ │ │
│ ├─┼───────┼─────┼─────┤│ │用│有价证券售出损│○ │ │
│接│ │福 利 厚 生 费│○ │ ││ │费│有价证券评价损│○ │ │
│ │ │折 旧 费│○ │ ││ │ │销 货 折 让│○ │ │
│ │ │租 赁 费│○ │ ││ │ │杂 损 失│○ │ │
│ │间│保 险 费│○ │ ││ ├─┼───────┼─────┼─────┤
│ │ │修 缮 费│○ │○机械工业││费│ │收 入 利 息│○ │ │
│ │接│电 费│○小口 │○大口 ││ │ │不动产租赁收入│○ │ │
│ │ │瓦 斯 费│○ 〞 │○ 〞 ││ │营│固定资产出售益│○ │ │
│费│经│盘 点 费│○ │○ ││ │业│有价证券出售益│○ │ │
│ │ │损 坏 费│○ │○大口（电││ │外│有价证券评价益│○ │ │
│ │费│自 来 水 费│○ │○解工业）││ │收│进 货 折 估│○ │ │
│ │ │试 验 研 究 费│○ 小口 │ ││ │益│杂 收 入│○ │ │
│ │ │杂 费│○ │ ││ │ │ │ │ │
│ │ │ │○ │ ││ │ │ │ │ │
│ ├─┼───────┼─────┼─────┤│ │ │ │ │ │
│ │销│售 货 员 薪 资│○ │○效率津贴││ │ │ │ │ │
│ │售│ │ │○ ││ │ │ │ │ │
│ │费│支 出 保 管 费│○期间契约│○物量契约││ │ │ │ │ │
│ │ │广 告 宣 传 费│○ │ ││ │ │ │ │ │
└─┴─┴───────┴─────┴─────┴┴─┴─┴───────┴─────┴─────┘
以上所述乃全公司经营状况之损益两平点分析，接下
来要说明个别制品之分析。首先要画出某一期间的 Boston
分析图（如图 5-9）以了解制品的整体状况，其纵轴可取
生产量或营业额或再加以细分化而取附加价值等，而进行
更具体的分析，再就有问题的制品进行有利性分析。所谓
有利性分析简单的说，就是公司整体上虽赚钱，但个个制
品又如何，针对这一点作稍仔细的分析以找出个个制品的
问题所在，做为拟定降低成本战术的数据。图 5-10所示则
是另一种与竞争产品比较后，本身产品所能做的改变之分
析图。
采用分析法，可达到兼容并包的效果，有助于往后策
略订定。图 5-11所示为其一例。分析的顺序是依次调查营
业额、及其贡献率、附加价值率、附加价值、及其贡献率
、概算工数、人事费倍数及营业上、生产上的问题点等。
┌───┬───┬───────────┬────────┬───┬───┬───┐
│ │附 加│ 可 变 指 标 │ 不变指标 │营 业│制 造│综 合│
│营业额│ ├───┬───┬───┼────┬───┤上 之│上 之│ │
│ │ │制造量│附 加│贡献率│附加价值│人事费│问题点│问题点│判 定│
│ │价值率│ │价 值│ │生 产 性│倍 数│ │ │ │
├───┼───┼───┼───┼───┼────┴───┼───┼───┼───┤
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
└───┴───┴───┴───┴───┴────────┴───┴───┴───┘
图 5-11 制品之有利性分析表
经由上述分析后，是希望使对企业经营有贡献的制品
越往赚钱的方向发展；另一方面对过份或完全没有贡献的
制品则推动包括检讨营业政策在内的合理化改善对策。
至于成本改善目标(CD目标)则需经由公司方针管理的
展开及上述分析方式的分析来决定，而与公司的经荣决策
能紧密结合。
生 高┌────────┬─────────┐
产 │ │ │
量 │ 问题制品 │ 明星制品 │
︵ │ │ │
或 ├────────┼─────────┤
营 │ │ │
业 │ 败家狗制品 │ 摇钱树制品 │
额 │ │ │
‧ 低 └────────┴─────────┘
附 低 高
加
价 市场占有率（或质量．．．．．．）
值 图 5-9 Boston分析图
‧
‧
︶
╭─────────────────────────────╮
│ 无籍口 详细检查 │
│ ‧价值工程 │ 我 们 │ ‧重新考虑价 │
│ ‧转用竞争者的零件 │ 比较贵 │ 格或促销 │
│ │ │ ‧价 值 │
│ │ │ 工 程 │
│ ──────────╯ ╰────────── │
│ 我们比 每一项产 我们比 │
│ 较差 品(或零件) 较好 │
│ ──────────╮ ╭────────── │
│ 隐 藏 │ │ 放之不管 │
│ ‧提升等级 │ 我们比 │ │
│ ‧不做改变 │ 较便宜 │ │
│ │
╰─────────────────────────────╯
图 5-10 与竞争产品比较分析图
三、全面成本合理化的意义及架构
全面成本合理化是依据公司的中长期经营策略，在确
保质量、严守交期、促进和谐关系的前提下，所进行的一
种整体性、系统性、计划性的成本合理化改善工作。
工业局中卫小组推动全面成本合理化的目的，是希望
中卫厂商间能在市场上的竞争能力，而能使中卫厂商共蒙
其利、共享其成；因此，中心厂能以合理的价格采购所需
的零组件及材料，而卫生厂亦能以较低的成本生产合乎品
质要求的产品，同时，中卫厂商也都能各自建立本身的成
本管理系统，积极寻求公司内部成本的改善，并透过中卫
体系运作及辅导的方式，使中卫厂商皆能有效的改善公司
的总成本，从而创造更大的利润。
全面成本合理化的内容涵盖采购价格合理化、内部成
本改善及体系关系强化等三个层面：
所谓采购价格合理化是依据公司的采购政策及采购方
针，以采购价格标准的方式建立成本表，并配合目标价格
法、估价比较法等等多种方式，采理性实用的估价作法，
透过设计规范的检讨、采购技术的运用而能展开采购综合
技术标准的作法，进而达到采购价格合理化。
所谓内部成本改善是指对采购以外（如制造、设计、
管理、销售等等）的活动所进行的一种综合性降低成本改
善作法，工厂改善所能采用的手法相当的多，但简而言之
，通常可区分为 IE、QC、VA等基本方法，而在降低成本方
面，VA的方法常被广为采用，因此在内部成本改善中，乃
以 VA为中心展开各种相关的改善作法，如价值革新活动、
节省活动等等，而能达到降低内部成本的目的。
所谓体系关系强化是希望中心厂的采购成本改善能在
良好的中卫关系基础上进行，因此需要由中卫体系的运作
及辅导，依据完整的制度及办法来执行，并透过中卫联谊
会的活动，而使得中卫厂商间能在互信互谅、相辅相成的
精神下，建立长期稳定的合作关系。
全面成本合理化的推行，将有助于厂商建立成本管理
系统，而能使公司内各部门及全体员工皆能发挥力量，致
力于成本改善的工作，同时在采购供需关系上，亦能以理
性、公平的方式来进行价格合理化的工作，进而能促进中
卫关系的和谐与发展。
工业局中卫小组针对中卫厂商间质量(Q)、成本(C)、
交期 (D)等层面提供辅导协助，由成本面观点所提出来的
全面成本合理化 (TCR)，是希望与质量面的 GWQA及交期面
的 JIT等主导性辅导技术间能相辅相成、紧密配合、而能
协助中卫体系强化实质的合作关系。
因此，虽然所有中卫辅导项目都或多或少与成本改善
有直接或间接的关系，但是在全面成本合理化的推动中，
是将中卫运作项目中与成本面关联较大的事项，加以整合
、研展及改良，而发展出如图 5-12及 5-13的系统架构图，
同时亦衡量各子项相互配合的关系及目前推动的状况，而
产生如图 5-14的推展架构图，经由此种基本架构的观点，
并配合中卫厂商实际经营状况，而能落实全面成本合理化
的工作。
┌───────────────────┐
│ 全面成本合理化 │
│ (Total Cost Rationalization;TCR) │
└─────────┬─────────┘
┌────────────────┴──────┬───────────────────┐
┌───┴────┐ ┌─────┴────┐ ┌───┴────┐
│ 内部成本合理化 │ │ 采购价格合理化 │ │ 体系关系强化 │
└───┬────┘ └─────┬────┘ └───┬────┘
┌────┬──┴──┬───────┐ ┌───────┼───┬───┐ ┌──────┴┬───────┬──────┐
┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
│节│ │价│ │价│ │标│ │外│ │成│ │采│ │采│ │采│ │体│ │体│ │体│
│ │ │值│ │ │ │ │ │ │ │ │ │购│ │ │ │ │ │系│ │ │ │ │
│省│ │分│ │值│ │准│ │包│ │本│ │价│ │购│ │购│ │联│ │系│ │系│
│ │ │析│ │ │ │ │ │ │ │ │ │格│ │ │ │ │ │谊│ │ │ │ │
│活│ │ │ │革│ │成│ │契│ │表│ │标│ │技│ │政│ │会│ │办│ │运│
│ │ │VA│ │ │ │ │ │ │ │ │ │准│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│动│ │ │ │新│ │本│ │约│ │CT│ │ │ │术│ │策│ │ │ │法│ │作│
└┬┘ └─┘ └┬┘ └┬┘ └┬┘ └┬┘ └─┘ └┬┘ └─┘ └┬┘ └┬┘ └┬┘
┌─┼─┐ ┌───┼──┐ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌─┬┴┬─┐ ┌─┼─┐ ┌─┼─┐ ┌─┼─┐ ┌─┼─┐
┌─┬─┬─┐ ┌──┬──┬──┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┬─┬─┐ ┌─┬─┬─┐ ┌─┬─┬─┐ ┌─┬─┬─┐ ┌─┬─┬─┐
│省│省│省│ │VIP │VIP │VIP │ │分│分│ │共│个│ │采│制│生│机│ │采│采│采│ │区│功│行│ │开│管│考│ │体│体│作│
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │产│能│ │购│购│ │ │域│能│业│ │发│理│核│ │系│ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │步│批│ │同│别│ │ │ │设│设│ │市│设│购│ │别│别│别│ │评│辅│奖│ │推│系│业│
│能│材│力│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │购│造│计│计│ │场│制│ │ │联│联│联│ │鉴│导│惩│ │动│ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │成│成│ │契│合│ │ │ │ │ │ │调│技│制│ │谊│谊│谊│ │办│办│办│ │组│计│架│
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │查│术│ │ │会│会│会│ │法│法│法│ │织│ │ │
│源│料│化│ │ SP │ P │ M │ │本│本│ │约│约│ │CT│CT│CT│CT│ │ │ │度│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │画│构│
└─┴─┴─┘ └──┴──┴──┘ └─┴─┘ └─┴─┘ └─┴─┴─┴─┘ └─┴─┴─┘ └─┴─┴─┘ └─┴─┴─┘ └─┴─┴─┘
图 5-12 TCR系统架构图
全面成本合理化
Total Cost Rationalization
TCR
┌──────────────────┐
│ │
│ │
│ 看图 P29 │
│ │
│ │
└──────────────────┘
图 5-13 TCR系统架构图（三向展开图）
┌──────────────────┐
│ │
│ │
│ 看图 P30 │
│ │
│ │
└──────────────────┘
图 5-14 TCR推展架构图
四、中卫制度与成本合理化之关系
在本书第一章中，我们曾提及我国工业发展的目标及
方向，其中亦曾提及我国工业发展目标应是公元二○○○
年前达工业化国家水平，并支持经济发展成为已开发国家
，同时提到若干概略性的指针，例如产品对原材料附加价
值率希望能由目前之 40％提升至届时的 55％等等。
而我们由图 5-15所示的中卫体系关连之观点来看，以
提升附加价值而言，这就有赖上游原料供应工厂生产品级
较高之原材料，而中下游加工厂则要采较为精密产品装配
工厂更要采用高级零组件来装配出高级产品，同时更需要
┌─┐──────────────────→ ┌─┐
│原│ ┌─┐──────────────→ │ │
︵│ │ │ │ ┌─┐ │ │
第│料│ │ │ │ │──────────→ │ │
二│ │ │一│ │二│ ┌─┐──────→ │ │
类│供│ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ │成│
中│ ├→│次├→│次├→│ ├→│最├──→ │ │
卫│应│ │ │ │ │ │ │ │终│︵ │ │
体│ │ │加│ │加│ │ │ │产│第 │ │
系│工│ │ │ │ │ │多│ │品│一 │ │
︶│ │ │工│ │工│ │次│ │装│类 │ │
│厂│ │ │ │ │ │加│ │配│中 │品│
└─┘ │或│ │或│ │工│ │工│卫 │ │
│ │ │ │ │或│ │厂│体 │ │
│零│ │零│ │组│ └┬┘系 │ │
┌─┐ │ │ │ │ │件│ ↓ ︶ │ │
│ │ │件│ │组│ │设│ ┌─┐︵ │上│
│ │ │ │ │ │ │备│ │贸│第 │ │
│ │ │制│ │件│ │制│ │易│三 │ │
│原│ │ │ │ │ │造│ │或│类 │ │
│料│ │造│ │制│ │厂│ │整│中 │ │
│进├→│ ├→│ ├→│ ├→│厂├──→ │市│
│口│ │厂│ │造│ │ │ │厂│卫 │ │
│商│ │ │ │ │ │ │ │商│体 │ │
│ │ │ │ │厂│ │ │ └─┘系 │ │
│ │ │ │ │ │ └─┘─── ︶ → │ │
│ │ │ │ └─┘──────────→ │ │
└─┘ └─┘──────────────→ └─┘
前关连──────→ ←────后关连
→物料供应路径
┌────┐
│看图 P32 │中卫体系示意图
└────┘
图 5-15 一、二、三类中卫体系关连图
利用三级产业（如贸易或整厂输出厂商）来获取更高的行
销及技术利润，如此环环相扣、层层相连、同步经营、同
步生产，才能促使台湾海岛型的经济型态善用国外进口的
材料资源，提升产品的附加价值，并减少社会成本（如能
源、环境质量）之消耗。
不仅在提升附加价值方面，需要藉由中卫体系合作力
量来协助，其它像研究发展费用比例、从业人员每人产值
、工业生产成长率及总产值等等，都与中卫合作生产力的
成长有着密切的关连。
中卫体系是上中下游准垂直整合式的合作关系，体系
内的中心厂与每一个卫星厂维持对等合作的关系，其成本
降低之主要来源在于得享一般准垂直整合企业交易成本(
Transaction Cost)降低及减少市场不确性(Uncertainty)
之利。
简言之，中卫体系是以中心工厂为核心，结合其零件
制造厂或下游工厂，成为一严密的产业树。在这个体系内
，中心卫星厂之间不再是立基于供需关系，而是将卫星厂
视为中心厂生产线的延长，由中心厂在管理、制程、技术
、财务、营销等各方面，予卫星厂以实质之辅导，再借着
卫星厂生产成本的降低，质量的提升，以及交期的精确，
以强化中心厂本身的竞争力。
经由中心卫星工厂间合作关系的推动，希望中心厂与
卫星厂之间能够借着部份准垂直整合功能的发挥，来降低
成本，并提高竞争力。在经济学上大致存在一个共识，那
就是垂直整合对厂商来说是有利的，因为在上、下游之间
可以减少许多特别为交易所作的投资－－交易成本，同时
也可以借着交易信息的更完整，减少许多不确定性因素所
带来的损失；对整个经济体系而言，垂直整合的效果也是
正面的，因为它可以使资源作更有效率地使用。
在中卫体系运作中，中心厂需要卫生厂适时、适量、
适质、适价地供应零组件，而卫星厂需要中心厂长期稳定
、公平合理的订购及有计划的辅导，这样的配合方式，使
得交易成本能够相对地降低，而两蒙其利。所以全面成本
合理化是希望中心厂能建立完整的成本管理系统，并以健
全的采购价格标准，来对应卫星厂本身的成本管理系统，
如此逐次延伸到第二、三层次的卫星厂，而构成垂直关连
的全体系成本管理合理化。
总而言之，中卫体系的运作，原本就是一种有效的降
低营运成本，提高企业竞争力的方式，而全面成本合理化
的推动，则是希望将中卫厂商的成本管理提升成为一种整
体性、计划性、合理化及实际有效的管理方式，而能达到
中卫体系成本改善的目标。
第二节 采购价格合理化
一、采购价格合理化的意义
二、采购综合技术标准
三、采购价格估算方法
(一)采购价格标准
(二)采购价格科学算定法
(三)采购目标价格估算法
(四)其它采购价格估算法
四、采购用成本表
五、采购管理技术运用
第三节 采购价格合理化
一、采购价格合理化的意义
大部份的企业，原材料及采购物品约占成本的百分之
三十至五十，而在装配业中，更有高达百分之八十的情形
，而且制造成本中材料费所占的比例，随着技术的进步有
增无减，例如经由厂商的机器设备及生产技术的革新，使
得制造成本大幅度地降低，然而材料费却没有等比例地下
降，材料费比重愈来愈高，而采购价格合理化也日趋重要
。
今后在改善成本的工作中，如何合理化减少采购（含
外包）费用，将是企业改善成本的最重要课题。而采购成
本的低减，是必须由买卖双方共同努力，才能获得最佳的
成果。
在前面我们曾提到损益两平点的分析（见图 5-8），企业
为了要造成坚强的成体质，因此需要损益两平点比率降低
计划的执行，以采购的只方关系而言，有下列两种方法：
(一)买卖双方各自单独降低损益两平点比率。
(二)各自分担一部份责任，分头进行，以降低买卖双方之
损益两平点比率。
第二法为损益两平点比率降低合作改善典型的例子，
本来，损益两平点比率依下列四种方法实现：
1.增加销售以相对降低损益两平点比率。
2.以技术开发力扩大利益三角形。
3.减低变动费用。
4.减低固定费用。
由买卖双方关系看来，上述 两项可由买方的努力
来达成，结果卖方受订增加，亦即销售增加，结果卖方的
损益两平点比率也可以降低。 则可由卖方的努力来实
现。
损益两平点比率降低的合作改善，买卖双方应各自拟
定策略，而买方可实行的两个策略如下：
1.以整体营销来增加销售，降低损益两平点比率。针对各
种可控制因素，如适品计划、价格、销售术、促销方法
、配销通路、地点等等，做综合的战略性营销，藉以确
保利益，这是以增加销售，进一步降低损益两平点比率
的方法。
2.充实技术开发能力来扩大利益三角形。
为提高利益三角形底边的销售金额利益率，必须有良好
商品企画能力、技术开发能力以提高产品质量，或以混
合产品来提高边际利益，成为价格领导产品，这种政策
的结果，销售金额会增加，则能降低损益两平点比率。
卖方可实行的两个策略如下：
1.降低固定费用与生产技术革新
本来固定费用是固定好，所以费用无法降低的观念根深
蒂固，致通常很少加以检讨。其实，固定费用中人事费
用占比例最大，而降低成本的基本原则在于提高效率，
所以对作业更严格的态度与问题意识之培养，将是改善
之根基：
�提高生产力，大幅减少工时。
�设备费用高昂或设备能力遇到瓶颈时，引进两班、三
班制作业。
�间接部门的效率化。
省力化及工业工程手法的采用，能提高生产力，而这两
种手法都需买卖双方在生产技术及工业工程技术上互相交流
，才能收效。
2.降低变动费用的共同作战
变动费用中占大宗的为材料费，过去卖方的采购部门与
买方的耒购人员几乎是互不相识，因此这两方面必须多
多接触，以共同合作来降低材料费。此外，良品率的提
高及损耗的减少也要以合作改善来应付。
从以上的分析，我们可以知道成本的降低，是需要买卖
双方基于互助互利的立场上来共同进行的。而在采购活动中
，更需要买卖双方都能以理性的、公平的态度来面对价格问
题，同时也要以不断追求改善的精神来进行合理化的工作。
而在采购活动中，所采购的物品之成本是由什么因素所影向
，简单可归纳为以下五项：
1.由制品之规范而来的成本变动
�使用机器等级之不同、或物理的、化学的特性之不同所
引起之成本变动。
�来自使用材料尺寸之不同的成本变动。
�来自材料使用量之不同的成本变动。
�来自加工零件之多寡、或加工精度之决定方法之不同的
成本变动。
2.由制造方法之不同而引起之成本变动
�来自使用材料之购价的决定方法不同之成本变动。
�裁取材料之方法的不同，或材料制成率之不同所引起之
成本变动。
�来自加工方法之选择、制程数之设定方法不同所引起之
成本变动。
�来自对加工费有所影响之任何因素的变化所引起之成本
变动。
3.采购条件不同而产生之成本变动
�来自支付条件不同之成本变动。
�来自订购批量及持续性不同之成本变动。
�交货场所、交货时点等之设定方法的不同而致之成本变
动。
�来自货期指定之不同的成本变动。
�来自包装方弋示同之成本变动。
�来自运搬方式不之之成本变动。
�来自设备、模子、治具等费用之负担的决定方向不同之
成木变动。
�本自材料之支给方法(有偿、无偿、由对方自理)之不同
的成本变动。
�来自加工精度之协定方法或赔偿方法之不同的成本变动
。
�其它由资本参加之情形、与订货对象之历史过程所引起
之成本变动。
4.销售或储运之做法或方针之不同而致之成本变动
5.由社会之影响或国家政策所致之成本变动
在采购人员从事采购活动时，对于采购品的估价作业是不可
欠缺的，一般采购单价的算定方式有数种，至于采用那一种
比较好需视状况而定，难以一概而论，下列所示为各种算定
方式：
1.实绩法............参考过去的实际购价，算出欲购底价
的方法。
2.目标价格..........从产品的卖价逆算采购品所须有的目
标单价。
3.横向比较法........选出和对象品类似或共同的采购品，
调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的
比较，算出大概希望以何价格购入。
4.应用经验法........依据经验丰富的专家经验或感觉，算
出价格。
5.估价比较法........比较两家以上的估价，参考具有利条
件那一家的估价，算出欲购单价。
6.市场价格法........采购原材料、市场规格品时，参考报
纸上的价格版或其它数据，研究算出欲购价格。
7.制造商价格法......参考制造商独自设定提出的规格品价
格，算出单价的方法。
8.实际成本法........作业完成后，按实际成本之检讨，算
出单价。
9.科学简易算定法....将构成单价的各要素分别加以分析，
算出欲购单价。
10.采购价格标准法....作成追求标准成本价值的成本尺度，
按照此成本尺度算出欲购成本。
以往买方的采购作业大部份都是靠采购人员和卖方直
接议价来降低成本，此方式固然可藉由谈判技术获致某些
成效，惟采购人员本身对外制品单价的估算多半缺乏系统
性的分析，有时只知道概略的估价数字，详细的也常只知
道一些材料费、加工费、利润等粗略的分类，而需参考卖
方所提供的估价单，但卖方的估价单常是根据该公司会计
的成本而订的，与采购上所需的成本估算本质上仍会有所
差异。
而中心厂在采购活动中，亦常寺卫星厂所提供之零组
件价格，采取定期要求降低某种比例之方式以改善采购成
本，惟因对于外制品之成本分析不够精确，有时过度的减
价要求，会牺性卫星应有利润，而产生「杀鸡取卵」的弊
病；反之，如果中心厂采购成本不能合理地降低，亦会影
响到最终产品在市场上的竞争能力，如此种种，皆会影响
到中卫厂商间的合作关系。
因此中卫厂商间必须同心协力，就各种与成本改善相
关的因素，加以分析检讨，消除各种浪费，使改善成果能
共同分享，而此有赖下列所述各种采购成本估算及改善作
法之运用。
┌─────┐
│ 提案回馈 │
└─────┘
┌───────┐ ┌─┐ ┌─────────┐ ┌───┬────────┐ ↑
┌│ 材 质 规 格 ├┐ │材├──→│ 设 计 规 范 检 讨├─→│VA/VE │以设计为对象 ├┐ │
│└───────┘├───────────→│料│ └─────────┘ └───┴────────┘├─┘ ┌───────┐
┌──────┐│┌───────┐│┌──────────→│单│ ┌─────────┐ ├───┤材料单价合理化├→
│ 设计规格 ├┼│组件规范及数量├┤│ ┌─→│价├┬→┌┤ 经济采购批量研究 ├┐ ┌───┬────────┐│ ↑ └───────┘
└──────┘│└───────┘├┼──────┐ │ └─┘│ │└─────────┘├→│VA/VE │以价格为对象 ├┘ │
│┌───────┐││ │ │ ┌┴┐│┌─────────┐│ └───┴────────┘ │
└│ 形状及尺寸 ├┘│ │ │ │材│└┤采购技术及管理改善├┘ │
└───────┘ │ │ │ │料│ └─────────┘ │
┌──────┐ ┌───────┐ │ │ │ │单│ ┌──────┐ │
│ 生产批量 ├─┤购 入 批 量├─┘ │ │ │价│←┤PCS系统建立 ├─────────────────────┘┌─────┐
└──────┘ └───────┘ │ │ │比│ └──────┘ │ 提案回馈 │
┌───────┐ │ │ │较│ └─────┘
┌│ 材料加工损失 ├┐ │ │ └─┘ ↑
│└───────┘│ │ │ ┌─┐ ┌─────────┐ ┌───┬──────────┐────┘
┌──────┐│┌───────┐│┌─────┐└─┼─→│材├──→│ 设 计 规 范 检 讨├─→│VA/VE │以设计为对象 ├┐
│ 制造技术 ├┼│制程及管理损失├┼┤材料‧增额├──┼─→│料│ └─────────┘ └───┴──────────┘│
└──────┘│└───────┘│└─────┘ │ │用│ ┌─────────┐ ┌───┬─────────┐│ ┌───────┐
│┌───────┐│ │ │量├┬→┌┤标 准 用 量 检 讨 ├┐ ┌┤VA/VE │以设计及制造为对象├┼───→│材料用量合理化├→
││ 准备、试模及 ││ │ └─┘│ │└─────────┘├→│└───┴─────────┘│ ↑ └───────┘
└│ 试制损失 ├┘ │ ┌┴┐│┌─────────┐│ │┌─────────────┐│ │
└───────┘ │ │材│└┤制造技术及质量检讨├┘ └┤ 品管体制建立及向上 ├┘ │
┌───────┐ │ │料│ └─────────┘ └─────────────┘ │
┌│ 最适对象选择 ├────────┐ │ │用│ ┌──────┐ │
│└───────┘ │ │ │量│←┤PCS系统建立 ├───────────────────────┘
┌──────┐│┌───────┐ │ │ │比│ └──────┘
│ 采购技术 ├┼│采 购 方 法├────────┼─→ │较│
└──────┘│└───────┘ ┌─────┐│ └─┘
│┌───────┐ │付 款││ ┌─┐
└│采 购 条 件├→├─────┤│ │材│
└───────┘ │交 期│┘ │料│
├─────┤ │管│ ┌──────┐
│包装及运输│ │理│←┤PCS系统建立 ├─────────────┐
└─────┘ │费│ └──────┘ │
┌───────┐ │比│ │
┌│ 采 购 管 理 ├┐ │较│ │
│└───────┘│ └┬┘
┌──────┐│┌───────┐│ ┌─┐↓
│ 生产体制 ├┼│ 物 料 管 理 ├┼───────────→│材│ ┌──────────────────┐ ↓ ┌────────┐
└──────┘│└───────┘│ │料├──→│ 生产、物料、仓储、采购管理合理化 ├─────────────→ │材料管理费合理化├→
│┌───────┐│ │管│ └──────────────────┘ └────────┘
└│ 仓 储 管 理 ├┘ │理│
└───────┘ │费│
┌───────┐ └─┘
│设备固定费用率├┐ ┌─────┐ ┌─┐ ┌──────┐
└───────┘├→│设备费用率├┐ │加│←┤PCS系统建立 ├───────────┐
┌───────┐│ └─────┘│ │工│ └──────┘ │
│设备分摊费用率├┘ │ │费│ ┌──────────┐ │
└───────┘ │ │率│ │设备生产力向上 │ │
－－－－－ ┌───────┐－－－－－－－－－│－－－－－┤比│ ├──────────┤ │
│直接工资费用率├┐ ┌─────┐│ │较│ │ │ │
└───────┘├→│工资费用率├┤ └┬┘ ├──────────┤ │
┌───────┐│ └─────┘│ ┌─┐│ │节约能源研究 │ │
│间接工资费用率├┘ │ │加│↓ ├──────────┤ │
└───────┘ ├──→│工├─→ │间接材标准用量检讨 │ ↓ ┌────────┐
┌───────┐ │ │费│ ├──────────┼──────────────────→ │材料管理费合理化├→
│工 作 现 场│ │ │用│ │标准作业者设定 │ └────────┘
│共 同 费 用 率├┐ ┌─────┐│ │率│ ├──────────┤
└───────┘├→│共同费用率├┘ └─┘ │劳动生产力向上 │
┌───────┐│ └─────┘ ├──────────┤
│分 摊 费 用 率├┘ │准直接劳动生产力向上│
└───────┘ ├──────────┤
┌───────┐ │间接部门效率化 │
┌│ 财务‧会计 ├┐ └──────────┘
│└───────┘│ ┌─────┐
│┌───────┐│ ┌│ 工厂布置 ├┐ ┌──────┐
├│市场预测‧销售├┤ │└─────┘│ │PCS系统建立 ├──────────┐
┌──────┐│└───────┘│ ┌─┐ ┌─────┐ │┌─────┐│ └───┬──┘ │
│公司管理体制├┤┌───────┐│ │加│┌─→│ 制造程序 ├─→├│ 工厂布置 ││ │ │
└──────┘├│企划.文书.人事├┼────┐ │工││ └─────┘↑││└─────┘│ ┌──────┐ ↓ ┌──────┐ │
－－－－－－－ │└───────┘│－－－－┼－－－－－－－│时├┤ ┌─────┐ ││┌─────┐├→│ 现场合理化 ├──→│ 工时合理化 ├→ │
│┌───────┐│ │ │间││ │工作站作业│││└│ 工厂布置 ││ └──────┘ ↑└──────┘ │
├│ 人事‧管理 ├┤ │ └─┘│ └─────┘ │ └─────┘│ │ │
│└───────┘│ │ │ ┌─────┐↑│ ┌─────┐│ ┌──────┐ │ │
│┌───────┐│ │ └─→│动 作│┘│┌│ 人机配合 ││ │ VA/VE │ │ │
└│ 总务‧其它 ├┘ │ └─────┘ ││└─────┘├→├──────┼──┘ │
└───────┘ │ ││┌─────┐│ │以制造为对象│ │
│ └┼│ 作业方法 ││ └──────┘ │
│ │└─────┘│ │
│ │┌─────┐│ │
│ └│治工具检具├┘ │
│ └─────┘ │
│ ┌─┐ │
│ │销│ ┌──────────────────────┘
│ │管│ ┌─────────┐ ↓ ┌─────────┐
└──────→│费├────────→│ 间接部门效率化 ├────→ │ 销管费用合理化 │
│率│ └─────────┘ └─────────┘
└─┘
图 5-18外包零件采购价格结构分析改善图
(二)采购价格科学简易算定法
科学简易算定方式系对形成价格之各项因素予以科学的
分析，必要时先采取改善措施，以在某时点认为合理之材料
使用、作业方法为基础来算出价格之方式。
计算采购价格之基本公式如下所示：
P ＝Ma＋ts(b＋c)d＋F，其中，
P －采购价格
M －材料需要量（由标准材料之尺寸、形状标准制成率
之明示予以设定）
a －材料单价
ts－标准时间（由主作业时间＋准备时间所成，透过动
作时间研究、预定时间标准法(Predetrmined Time
Standard)、工作实验法(Work Sampling)等予以设
定）
b －单位时间之平均工资率（由对协力厂之实况调查以
及政府或其它机关的调查资料所决定）
c －单位时间之平均经费率（决定之方法与 b同）
d －修正系数（譬如，由于批量分割而变成小单位之场
合、由于特急品而加班或夜间作业、试制等）
F －供应厂商之可承认利润
如此，科学的计算可使根据清楚，与卖方折冲时可视状
况向卖方解释或说明；假如卖方无法接纳时，对各项目应以
具体的数据来究明差异，互相修正误差后而能达成结论。
祇是此举正如标准时间之求取，务必设定好每一作业之
标准时间；此外，由于尚需工资率与经费率之故，有待搜集
交易对象之调查数据，将之按照业种别、规模别予以分类、
汇总，俾随时加以应用；又修正系数或可承认利润亦应预先
决定。这些倘未能完备则无法使用科学的计算方式。
(三)采购目标价格估算法
目标价格估算法系从产品的卖价逆算采购品所须有的目
标价格，首先考虑市场调查结果及同业其它竞争厂商的状况
，检讨该产品在市场上应以多少价格销售为宜，决定销售价
格后再扣除中心厂利润、利息、营业费用、运输费用及研究
发展费用后，决定非要多少的成本来做出此产品不可，这称
之为目标成本，而依此决定采购品的目标价格。
目标成本的基本公式如下所示：
目标成本＝销售价格－（一般管理费＋营业费用＋研究发展
费＋利息＋利润）
有关外购价格的估算则运用下列公式计算：
外购价格＝材料费＋外购加工费＋利润
外购加工费＝协力厂之标准作业时间×协力厂之每小时平均
工资＋经费（管理费）
材料费＝（材料需要量×材料单价）－（发生残材量×残材
单价）
此种目标价格计算方式，必须将总目标成本展开到各零件目
标成本之设定，可采用本章第一节所述技术成本之估算值做
为参考，或采用上面所朮外购价格或其它估计成本的方法来
估算，各零件估算成本合计后与总目标成本比较，图 5-19为
目标成本的管理流程。
如果目标成本与实际成本有差异时，则需检讨各种改善
方法，运用设计改善：采购技术、材质转换、代替品开发、
作业改善种种方式，来使实际成本能降低至目标成本。
图 5-19 新商品（目 标）成本管理流程
┌─────┬────────────┬────────────────┬─────┐
│ 开发步骤 │流 程│内 容 │ 抯当部门 │
├─────┼────────────┼────────────────┼─────┤
│ │ ┌─────────┐ │ 目标成本的设定 │商品企画部│
│ │ │新 商 品 开 发 书 │ │『销售价格－目标利益＝目标成本』│ │
│ │ └─────────┘ │设定目标零件成本与模治具费 │ │
│ 开发书 │ 目标台数 目标零件成本 │ │ │
│ │ │ 目标价格�目标模治具费 │ │ │
│ ↓ │ 目标利益 目标设备费 │ │ │
│ LAYOUT │ ↓ │ │ │
│ │ │ ┌────────┐ │ │ │
│ │ │ │机能 BLOCK别分开 │ │设计部门明确的掌理费用，以达到目│ 设计部门 │
│ │ │ └───┬────┘ │标成本的范围内。 │ │
│ │ │ ↓ │ │ │
│ ↓ │ ┌────────┐ │ │ │
│ 试作图 │ │ 成本概要估价 │ │参看试作图概要估价 │ 设计部门 │
│ │ └────────┘ │ │ │
│(开发试作)│ ↓ No │ │ │
│ 设计试作 │ │ │ │
│ │ │ 目标成本差异分析←┐ │在目标成本以内设计做比对确认 │ 设计部门 │
│ │ │ ╭─┴╮│ │ 设计部门 │
│ │ │ │Yes ←┤对策││ │ │
│ │ │ ↓ ╰──╯│ │ │
│ │ │ ┌────────┐ │ │ │
│ │ │ │ 新商品企划书 │ │总经理裁决后依此进行生产筹备 │商品企划部│
│ │ │ └───┬────┘ │ │ │
│ ↓ │ ↓ │ │ │
│ │ ╔════════╗ │ │ │
│ 制式图 │ ║ 基准成本估价 ║ │依据制式图进行基准成本估价本公司│成本管理部│
│ │ │ ╚════════╝ │的基准成本水平 │ │
│ │ │ ↓ No │ │ │
│ │ │ 目标成本差异分析←┐ │设计出制式图后目标成本要压上此范│成本管理部│
│ │ │ ╭─┴╮│围内，比较确认。 │ │
│ 生产试作 │ │Yes ←┤对策││ │ │
│ │ │ ↓ ╰──╯│ │ │
│ │ │ ┌─────────┐│依制式因为准估价后，将基准成本从│成本管理部│
│ │ │ │目标购入价格的设定││新设定购入价格，购入之，并指示有│ │
│ │ │ └─────────┘│关部门。 │ │
│ │ │ ↓ │ │ │
│ │ │ ┌────────┐ │将厂商估价单与目标购入价格比较，│成本管理部│
│ ↓ │ │ 购入价格的决定 │ │并与厂商折冲进行决定价格。 │ │
│ 量产试作 │ └────────┘ │ │ │
│ │ │ ↓ No │ │ │
│ │ │目标价格的差异分析←┐ │ │ │
│ │ │ ╭─┴╮│ │ │
│ ↓ │ │Yes ←┤对策││ │ │
│ 量 产 │ ↓ ╰──╯│ │ │
│ │ │ ┌────────┐ │ │ │
│ │ │ │ 期别成本管理 │ │依每期 CD实施的基础数据推行。 │ │
│ ↓ │ └────────┘ │ │ │
└─────┴────────────┴────────────────┴─────┘
┌───────────┬───────┐ ┌─────────────────────┐
│ │ │ │ │
│ 经 费 项 目 │ 年度总计 1/2 │ │ 最近的直接人工项目别人员结构 │
│ │ │ │ │
├───────────┼───────┤ ├────┬─┬─────┬─┬────┬─┤
│ 工 事 用 消 耗 品 费 │ │ │月 收│人│ │人│ │人│
├───────────┼───────┤ │ │ │ 经验年数 │ │年 龄 别│ │
│ 水 费 │ │ │（万元）│员│ │员│ │员│
├───────────┼───────┤ ├────┼─┼─────┼─┼────┼─┤
│ 瓦 斯 费 │ │ │ 5 以下│ │ 1年以下│ │18岁以下│ │
├───────────┼───────┤ ├────┼─┼─────┼─┼────┼─┤
│ 电 费 │ │ │ 7 以下│ │ 3年以下│ │20岁以下│ │
├───────────┼───────┤ ├────┼─┼─────┼─┼────┼─┤
│ 瓦 斯 费 │ │ │ 10 以下│ │ 5年以下│ │25岁以下│ │
├───────────┼───────┤ ├────┼─┼─────┼─┼────┼─┤
│ 工 具 费 │ │ │ 12 以下│ │ 10年以下│ │30岁以下│ │
├───────────┼───────┤ ├────┼─┼─────┼─┼────┼─┤
│修缮费（机械‧年金 │ │ │ 15 以下│ │ 15年以下│ │35岁以下│ │
│‧劳保）‧雇用保险 │ │ ├────┼─┼─────┼─┼────┼─┤
├───────────┼───────┤ │ 17 以下│ │ 20年以下│ │40岁以下│ │
│ 折 旧 │ │ ├────┼─┼─────┼─┼────┼─┤
├───────────┼───────┤ │ 20 以上│ │ 20年以上│ │50岁以上│ │
│ 事 务 用 消 耗 品 费 │ │ └────┴─┴─────┴─┴────┴─┘
├───────────┼───────┤ ┌────────┬─────┬─────┐
│ 税 捐 │ │ │ 奖 金 给 付 │夏季(人数)│冬季(人数)│
├───────────┼───────┤ ├────────┼─────┼─────┤
│ 保 险 费 │ │ │直接作业者 男 │ │ │
├───────────┼───────┤ ├────────┼─────┼─────┤
│法定福利费(保健‧年金 │ │ │直接作业者 女 │ │ │
│‧劳保)‧雇用保险 │ │ ├────────┼─────┼─────┤
├───────────┼───────┤ │间接作业者 男 │ │ │
│ 交 际 费 │ │ ├────────┼─────┼─────┤
├───────────┼───────┤ │间接作业者 女 │ │ │
│ 通信‧旅费‧交通费 │ │ ├────────┼─────┼─────┤
├───────────┼───────┤ │月 薪 男 │ │ │
│ 运 费 │ │ ├────────┼─────┼─────┤
├───────────┼───────┤ │月 薪 女 │ │ │
│ 租 金 │ │ ├────────┼─────┼─────┤
├───────────┼───────┤ │ │ │ │
│ 利 息 支 出 │ │ ├────────┼─────┼─────┤
├───────────┼───────┤ │合 计│ │ │
│ 厚 生 福 利 费 │ │ └────────┴─────┴─────┘
├───────────┼───────┤
│ 杂 费 │ │ ┌────┬──────┬────┬───┐
├───────────┼───────┤ │整理号码│ │调 查│ │
│ 外 包 加 工 费 │ │ ├────┼──────┼────┼───┤
├───────────┼───────┤ │职 种│ │承 办│ │
│ │ │ └────┴──────┴────┴───┘
├───────────┼───────┤
│ │ │
├───────────┼───────┤ ┌─────┬──────────────┐
│ │ │ │工 场 名│ │
├───────────┼───────┤ └─────┴──────────────┘
│ 合 计 │ │
└───────────┴───────┘
┌────────────────┬────┬────┬────┬────┬─────┐
│ 成 本 项 目 │ Ａ公司 │ Ｂ公司 │ Ｃ公司 │ Ｄ公司 │ │
├─┬──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│ │直接工资（每人每月平均） │ │ │ │ │ │
│人├──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│ │间接工资（每人每月平均） │ │ │ │ │ │
│ ├──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│事│间接工资总额 直接工资总额 │ │ │ │ │ │
│ ├──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│ │职员薪资（每人每月平均） │ │ │ │ │ │
│费├──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│ │福 利 费（每人每月平均） │ │ │ │ │ │
├─┼──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│ │折 旧│ │ │ │ │ │
│制├──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│ │修缮费（机械‧设备‧建筑物）│ │ │ │ │ │
│ ├──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│造│工 具 费│ │ │ │ │ │
│ ├──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│ │ 工 事 用 消 耗 品 费 │ │ │ │ │ │
│经├──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│ │电 费│ │ │ │ │ │
│ ├──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│费│水 费│ │ │ │ │ │
│ ├──────────────┼────┼────┼────┼────┼─────┤
│ │燃 料 费│ │ │ │ │ │
└─┴──────────────┴────┴────┴────┴────┴─────┘
表 5-6 价格计算数据（成本分析方式）格式（例）
┌───┬────┬──┬──┬───┬──────────────┬───┬────┬────┐
│品 号│品 名│品质│计算│计 算│ 承 办 单 位 │电 话│承 办 人│整理号码│
│ │ │形状│单位│年月日│ │ │ │ │
├───┼────┼──┼──┼───┼──────────────┼───┼────┼────┤
│ │(制品名)│ │1 组│年月日│机械 金属 非金属 车辆 燃料 │ │ │ │
│ │ │ │ 个│ │ │ │ │ │
├─┬─┴┬───┴┬─┴┬─┴┬──┼──┬───────┬───┼──┬┴─┬──┼────┤
│ │使用│材质形状│所要│单价│总价│记事│ │费 用│需要│单价│总价│记 事│
│ │材料│尺 寸│数量│ │ │ │ │ │数量│ │ │ │
│ ├──┼────┼──┼──┼──┼──┼───────┼───┼──┼──┼──┼────┤
│ │钢板│ 50 │1000│ │ │模具费│ │ │ 10 │＝10,000│
│ │ │ 3×6 │ │ │ │ │ ├───┼──┼──┼──┤圆×1/ │
│直├──┼────┼──┼──┼──┤ │ 直接费用 (3)│ │ │ │ │1,000个 │
│ │钢棒│ 22m/m │ 5kg│ 40 │ 200│ │ ├───┼──┼──┼──┤(限一次)│
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ ├──┼────┼──┼──┼──┤ ├───────┼───┴──┴──┴──┤ │
│接│ │ │ │ │ │ │ │机械职场@70×5H＝350 │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ ├────────────┤ │
│ ├──┼────┼──┼──┼──┤ │ 制造间接费(4)│冲压@100×＝50 │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ ├────────────┤ │
│材│ │ │ │ │ │ │ │修整@30×2H＝60 │ │
│ ├──┼────┼──┼──┼──┤ ├───────┼────────────┤ │
│ │ │ │ │ │ │ │ 制造成本 (5)│ 2,180 │ │
│ │ │ │ │ │ │ ├───────┼────────────┤ │
│料├──┼────┼──┼──┼──┤ │ 制造成本 (6)│ @20×4＝-8 │商品重量│
│ │ │ │ │ │ │ │ 修 正 额 │ │20kg(25 │
│ │ │ │ │ │ │ ├───────┼────────────┤kg-20kg │
│ ├──┼────┼──┼──┼──┤ │ 差 额 (7)│ 2,100 │×＝4│
│费│ │ │ │ │ │ ├───────┼────────────┤kg │
│ │ │ │ │ │ │ │ 一般管理 (8)│(15％) │(回收率)│
│ ├──┼────┼──┼──┼──┤ │ 销售费 │ 350 │ │
│ │ │ │ │ │ │ ├───────┼────────────┤ │
│�│ │ │ │ │ │ │ 总成本 (9)│ 2,415 │ │
│ ├──┼────┼──┼──┼──┤ ├───────┼────────────┤ │
│ │ │ │ │ │ │ │ 利 益 (10)│(10％) 241 │ │
│ │ │ │ │ │ │ ├───────┼────────────┤ │
│ ├──┼────┼──┼──┼──┤ │ │包装运货 50 │ │
│ │ │ │ │ │ │ │销售直接费(11)├────────────┤ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ ├──┼────┼──┼──┼──┤ ├───────┼────────────┤ │
│ │ │ │ │ │ │ │ 合 计(12)│ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ (计划价格) │ │ │
│ ├──┴────┴──┴──┴──┤ ├───────┼────────────┤ │
│ │ 计 1,200│ │ 预定价格(13)│ │ │
│ │ │ ├───────┼───┬───┬────┤ │
├─┼──────┬──┬──┬───┼──┤ │契 约│契 约│契 约│ │
│ │ │ │ │ │ │契 约 价 格│年月日│单 价│数 量│ │
│直│职种或作业名│工时│工资│金 额│记事│ ├───┼───┼────┤ │
│ │ │ │ │ │ │ │×××│ 2,600│ 1,500个│ │
│ ├──────┼──┼──┼───┼──┼───────┴───┴───┴────┴────┤
│接│机 械 工│ 5H│ 70 │ 350 │ │ │
│ ├──────┼──┼──┼───┤ │ │
│ │冲 压││ 80 │ 40 │ │ (4)于实际比例可得时以实际比例计算之。 │
│劳├──────┼──┼──┼───┤ │ 如： │
│ │修 整│ 2H│ 60 │ 120 │ │ @61×＝460 │
│ ├──────┼──┼──┼───┤ │ │
│务│ │ │ │ │ │ │
│ ├──────┼──┼──┼───┤ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│费├──────┼──┼──┼───┤ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ ├──────┼──┼──┼───┤ │ │
│�│ │ │ │ │ │ │
│ ├──────┼──┼──┼───┤ │ │
│ │合 计│ │ │ 510 │ │ │
└─┴──────┴──┴──┴───┴──┴─────────────────────────┘
(注)：单位、价格为设定数值。
表 5-7 成本预估方式的分析计算式
┌──┬────┐
│编号│品名品形│
├──┴───┬┴──────────┬─────────────┬───────┐
│ 加工种别 │ 加 工 费 │基 准 材 料 费│ 每小时加工费 │
├─┬────┼───────────┼─────────────┼───────┤
│ │照图剪断│切断工时 ××分 │取材 │使用机械 A级 │
│冲│再冲两个│连续冲孔工时 ××分 │ SS10 │机种别折旧 │
│ │孔 │冲弯 ××分 │ ○×○○＝○○cm2×单价 │三吨冲床 │
│ │ │钻孔 ××分 │ (建值)＝○○○圆 │取得价格 │
│ │ │修面 ××分 │剩材废材 │○○亿圆 │
│ │ │模具交换时间 ××分 │ 基准 10％ │五年折旧摊还 │
│ │ │────────── │○○○圆×10％＝○○○圆 │每分钟 │
│ │ │ 计 ○○○分 │ │○○圆 │
│ │ │×余裕率 15％＝○○○分│ │消耗工具 │
│ │ │ (A)│ │标准 ○圆 │
│ │ │ │ │───── │
│压│ │ │ │×分＝ │
│ │ │ │ │ 计○○圆 │
├─┼────┼───────────┼─────────────┼───────┤
│ │由 C 材料│溶解工时 ××分 │金属配合率 │FC铸件 │
│铸│铸造如图│铸造工时 ××分 │ C ×单价 │每吨标准值 A │
│ │之框 │修整工时 ××分 │ ×使用量＝○○○圆 │○○○圆 │
│ │ │焠火工时 ××分 │ ×步 留＝○○○圆 │(加工难易度 A)_│
│ │ │────────── │溶解用材料原单位 │○○○圆×系数│
│ │ │ 计 ○○○分 │ 使用量 │×分＝○○○圆│
│ │ │×余裕率＝○○○分 │每吨价格×─── │×操作度 85％ │
│ │ │ 15％(B)│ 吨 │ 85 │
│ │ │ │造型用材料 │(×──)＝○○│
│造│ │ │（基准）圆×使用量 │ 100 │
│ │ │ │ │○圆 │
├─┼────┼───────────┼─────────────┼───────┤
│ │用铣床加│实际切削时间 │修整率 │使用机械 B级 │
│机│工冲压件│（切削速度）（送 料）│ ％│铣床 │
│ │ │ ××分 │耗损 │每小时加工费 │
│械│ │装上装下时间 │ ％│○○圆×分 │
│ │ │ ××分 │不良品率 │标准消耗工具 │
│加│ │机械制作时间 ××分 │ ％│ ○圆×分 │
│ │ │计测时间 ××分 │ │总计＝○○分 │
│工│ │机械时间与手作时间的组│ │ │
│ │ │合 │ │ │
│ │ │ 无│ │ │
├─┼────┼───────────┼─────────────┼───────┤
│组│与铸件组│实际时间（实测） │ │标准加工费 │
│ │合 │ ×××分 │ │ ○○○圆×分│
│ │ │准备时间（实测） │ │ ○○○圆 │
│立│ │ ×××分 │ │ │
├─┼────┼───────────┼─────────────┼───────┤
│ │ │总计 │总计 │总计 │
│ │ │ ××××分 │ ○○○○○圆 │ ○○○圆 │
│ │ │ ×(该工作平均工资率)│剩材等 │ │
│计│ │ 圆＝○○○○○圆×( │ －○○○圆 │ │
│ │ │ 开工率)85％ │ ○○○○圆 │ │
│ │ │ 185 │ │ │
│ │ │ ──＝○○○○圆 │ │ │
│ │ │ 100 │ │ │
└─┴────┴───────────┴─────────────┴───────┘
表 5-8 价格计算数据－加工种别基准单价的计算法（某汽车公司）
┌────┬───────────┬─────────┬──────────┬─────────┬───────┬───────┐
│加工种别│铸 造│锻 造│冲 压│机 机 加 工│热 处 理│喷漆、防锈、电│
│基准项目│ │ │ │ │ │镀等表面处理 │
├────┼───────────┼─────────┼──────────┼─────────┼───────┼───────┤
│材料所需│金属配合率 │铸造损失（灌口、透│取材 │修整费 │燃料消费量 │涂料‧药品等 │
│量 │良品率 │气孔等） │冲穿加工 │冲切 │焠火用油消耗量│主要材料原单位│
│ │溶解用材料原单位 │切断及耗损 │残废材料 │耗损 │ │(每单位面积) │
│ │（配合材‧炼瓦‧燃 │ │ │ │ │ │
│ │料等） │ │ │ │ │ │
│ │造型（焠火）‧（修整） │ │ │ │ │ │
│ │用材料原单位 │ │ │ │ │ │
├────┼───────────┼─────────┼──────────┼─────────┼───────┼───────┤
│加工时间│熔解工时 │切断工时 │切断工时 │实际切削时间 │作业条件 │作业条件 │
│ │铸造（造型、中子、铸入│铸造（加热、打模、│连续冲穿 单独冲穿工│（切削速度、送料、│ │ │
│ │、散模）工时修整（整理│去支杆）工时 │时 │安装、卸下时间） │作业工时 │作业工时 │
│ │、研磨工时）焠火工时 │打造作业人员 │冲弯工时 │机械制作时间 │ │ │
│ │ │修整工时（修整程度│冲深工时 │测定时间 │ │ │
│ │ │） │孔明工时 │机械时间及手工作业│ │ │
│ │ │模具交换时间 │手工作业（修面）工时│时间之组合及同时加│ │ │
│ │ │ │模具交换时间 │工条件 │ │ │
├────┼───────────┼─────────┼──────────┼─────────┼───────┼───────┤
│每小时加│直接间接比率 │直接间接比率 │作业组合人员 │机械别折旧费 │操作度 │操作度 │
│工工时 │操作度 │余裕率 │机械别折旧费 │机种别工具消耗量 │ │ │
│ │ │加热费用 │ │ │ │ │
├────┼───────────┼─────────┼──────────┼─────────┼───────┼───────┤
│模具折旧│模具制作费 │模具种类及大小 │模具种类 │ │ │ │
│ │及折旧个数 │模具材料费 │模具制作业 │ │ │ │
│ │ │模具加工工数及费用│折旧个数 │ │ │ │
├────┼───────────┼─────────┼──────────┼─────────┼───────┼───────┤
│备 注│ │ │ │ │ │ │
└────┴───────────┴─────────┴──────────┴─────────┴───────┴───────┘
在成本估价时，必须明确的了解各项要因。
1.┌────┐
│设计规格│......材料费、加工方法、工程设定、品
└────┘ 质的影响。
┌材质、等级、规格、成分、含有率、粗成、表面、色┐
│、尺码、公差、形状公差、加工完成程(精度)、体积│
└、面积、零件点数、零件构成位置 、etc., ┘
2.┌────┐
│生 产 量│......材料安排、制造方法、工程设定、
└────┘ 模治具等的影响。
┌总生产量、一次发包的制作批量、单位期间的生产量┐
└、etc., ┘
3.┌────┐
│制造方法│......加工治具、模具费、设备安排..等
└────┘ 的影响。
┌加工工程数、各工程使用机械设备、机械设备使用条┐
│件、生产速度....回转数、行程(STROKE)数、处理速│
│度、作业方法、治工具、夹具、检测具、同时处理个│
└数、etc., ┘
4.┌────┐
│管理方法│......材料的购入、设备的利用、人工等
└────┘ 的影响。
┌材料管理方法....计划方法、发注方法、收货、保管┐
│ 、出货方法。 │
│设备管理方法....设计方法、制作方法、使用方法、│
│ 保养方法。 │
└劳务管理方法....计划方法、编成方法、教育方法。┘
5.┌──────────┐
│购入、支付、制造水平│......价格决定、CHARGE
└──────────┘ RATE、工数等的影响
┌购人价格水平....材料、零件、消耗品、模治具、机┐
│ 械设备等的购入价格的水平。 │
│支付价格水平....资金、奖金、法定福利费、保险费│
│ 、电力、瓦斯、用水、税金等的支│
│ 付价格的水平。 │
│制造管理水平....机械的稼动率、作业者的能率、作│
│ 业者的效率、作业的不良率等，在│
└ 制造上的损失水平。 ┘
表 5-10 塑料成型估价单 年 月 日
估价厂商：_____________
┌───┬──────┬───┬──────┬────┬───────┬───┬─────────────────────┐
│机 种│ │品 名│ │估价基准│ pcs/月│材 料│□自备 □供 料 │
├───┴──────┴───┴──────┴────┴───────┴───┴─────────────────────┤
│ 材 料 费 内 容 费 │
├────┬────┬────┬────┬────┬────┬────┬────┬────┬────┬──────────┤
│材料名称│染 色 费│A净 重│B料 道│C毛 重│D不 良│E残 料│F小计(kg) G材料单价 H材料费│说 明│
├────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼──────────┤
│ │ 元/kg│ │ │ │ │ │ │ │ 元/kg│C＝A＋B，D＝D×( )％│
├────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼──────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │F＝C＋D－E │
├────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼──────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │H＝F×G │
├────┴────┴────┴────┴────┴────┴────┴────┴────┴────┼──────────┤
│ 合 计 │＊指残料回收。 │
├───────────────┬───────────────┬─────────────────┼──────────┤
│成 型 费│后 加 工│ 单 价 明 细 │残料回收 │
├─────────┬─────┼─────────┬─────┼─────────┬───┬───┤＝（料道＋不良）× │
│模具尺寸 L×W×H │ │埋 入 零 件│ │项 目│估 价│决 定│ 回收使用率＿＿％ │
├─────────┼─────┼─────────┼─────┼─────────┼───┼───┤ │
│使用机械 TON夹模力│ │电 镀│ │材 料 费│ │ │ │
├─────────┼─────┼─────────┼─────┼─────────┼───┼───┤ │
│每 分 射 出 价 格 │H 元/分│烫 金│ │成 型 费│ │ │ │
├─────────┼─────┼─────────┼─────┼─────────┼───┼───┼──────────┤
│每 次 射 出 时 间 │I 分│木 纹│ │后 加 工│ │ │备 注│
├─────────┼─────┼─────────┼─────┼─────────┼───┼───┼──────────┤
│取 数 只 ／ 模│J │喷 漆│ │运 费│ │ │ │
├─────────┼─────┼─────────┼─────┼─────────┼───┼───┤ │
│利 润 ％│K ％│印 刷│ │包 装 费│ │ │ │
├─────────┼─────┼─────────┼─────┼─────────┼───┼───┤ │
│加 工 费│L │小 计│ │ │ │ │ │
├─────────┴─────┴─────────┴─────┼─────────┴───┴───┤ │
│说 L＝H×I÷J×（1 ＋K） │合 计 │ │
│明 │ │ │
└───────────────────────────────┴─────────────────┴──────────┘
表 5-11 冲床加工估价计算表
┌─┬───┬─┬───┬─┬───┬─┬───┐
│核│ │课│ │覆│ │主│ │
│准│ │长│ │核│ │办│ │
年 月 日 └─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┘
┌─────────┬───────────┬────┬───────────────────────┐
│ 电 脑 编 号 │ │图 号│ │
├─────────┼───┬───────┴────┼────┬──────────────────┤
│ 机 种 │品 名│A 基板 │估价基准│ 500 pcs/月 │
├─┬───────┼───┴──────┬─────┴────┼──────────────────┤
│规│1.材质：spcc │3.单价： 元/kg │5.定尺材料 kg/sheet│7.原材料尺寸× │
│ ├───────┼──────────┼──────────┼──────────────────┤
│格│2.厚度： │4.废料单价 2 元/kg │6.比重 │8.其它 │
├─┴───────┴──────────┼──────────┴──────────────────┤
│展开尺寸： 308mm×318mm │材料重：长 10cm×宽 10cm×厚 10cm×比重＝ a kg │
├────────────────────┼─────────────────────────────┤
│含 尺 寸： 311mm×344mm │ × × × × ＝ │
├────────────────────┼─────────────────────────────┤
│取数（纵列）： 7 × 3 ＝ 21 pcs │含 Loss重量＝a ÷取数 21＝b kg │
├────────────────────┼──────────────────────────────┤
│取数（横列）： 3 × 7 ＝ 21 pcs │制成品实展面积＝c (10 cm2) │
├────────────────────┴──────────────────────────────┤
│制成品实重＝c 1040 × 板厚(10cm) × 比重 785 × 10 - 3 ＝ d kg │
├─┬─────────────────────────────────────────────────┤
│ │�含 Loss重量 b ×材料单价 元／kg×(1 ＋不良率 3％)＝元 │
│材├─────────────────────────────────────────────────┤
│ │�[(含 Loss重量 b ×不良率 3％)＋(含 Loss重量 b －制成品实重 d ) │
│料├─────────────────────────────────────────────────┤
│ │ ×废料单价 2 元/kg[( )＋( )]×( )＝元 │
│费├─────────────────────────────────────────────────┤
│ │使用材料费＝(�－�)×＝24,9027元 │
├─┴─────────────────────────────────────────────────┤
│裁剪费 元/刀×每张裁数 21 刀 ÷ 取数 21 ＝元/pcs │
├─┬────┬────┬────┬────┬───┬────┬────┬───────────────┤
│ │工 程│加工长度│机械能力│可冲床数│加工费│ LOT │＝ │ │
│ │ │ │ │ │ │切换时间│ │ │
│ ├────┼────┼────┼────┼───┼────┼────┼───────────────┤
│压│�下料 │ mm │100 ton │ │ │ │＝│规格：强度层瓦楞纸 kg/cm2 │
│ ├────┼────┼────┼────┼───┼────┼────┤尺寸：长 cm×宽 cm×高 cm │
│ │�折边 │ mm │100 ton │ │ │ │＝│( )×( )×( )＝( )cm2 │
│ ├────┼────┼────┼────┼───┼────┼────┤单价＝( E 元/只) │
│床│�成型 │ mm │ 75 ton │ │ │ │＝│可装箱数量＝( G 只/箱) │
│ ├────┼────┼────┼────┼───┼────┼────┤�材料费＝E / G ＝元/pcs │
│ │�抽孔 │ mm │ 10 ton │ │ │ │＝│�( )＝(1 元／pcs) │
│ ├────┼────┼────┼────┼───┼────┼────┤�运费＝ 元 │
│加│� │ mm │ ton │ │ │ │＝ │�＋�＋�＝×＝元│
│ ├────┼────┼────┼────┼───┼────┼────┤ │
│ │� │ mm │ ton │ │ │ │＝ │ │
│ ├────┼────┼────┼────┼───┼────┼────┤ │
│工│� │ mm │ ton │ │ │ │＝ │ │
│ ├────┼────┼────┼────┼───┼────┼────┤ │
│ │� │ mm │ ton │ │ │ │＝ │ │
│ ├────┼────┼────┼────┼───┼────┼────┤ │
│费│� │ mm │ ton │ │ │ │＝ │ │
│ ├────┼────┼────┼────┼───┼────┼────┤ │
│ │� │ mm │ ton │ │ │ │＝ │ │
│ ├────┼────┼────┼────┼───┼────┼────┤ │
│ │11 │ mm │ ton │ │ │ │＝ │ │
│ ├────┴────┴────┴────┴───┴────┴────┤ │
│ │小 计( ) × ＝ 元 │ │
├─┼───────────────────────┬─────────┴──────────────┤
│其│1.攻牙 单价 ×孔敢 1× ＝ 元 │3.清洗 ＝ 元 │
│ ├───────────────────────┼────────────────────────┤
│ │ 单价 ×孔数 × ＝ 元 │4.电镀 1040 × ＝ 元 │
│ ├───────────────────────┼────────────────────────┤
│ │2.点焊 单价 ×点数 × ＝ 元 │5.其它 ＝ 元 │
│ ├───────────────────────┼────────────────────────┤
│他│ 单价 ×点数 × ＝ 元 │ × 小计 元 │
├─┴───────────────────────┴──┬─────────────────────┤
│材料费＋裁剪费＋加工费＋包装材料费＋其它加工费＝分析价格│ 裁 决 价 格 / 分 析 价 格 │
├────────────────────────────┼─────────────────────┤
│ │ ( ) │
│(＋＋＋＋)× ＝ 元│ ※评价值＝───── ％ ＝ ％ │
│ │ ( ) │
├───┬────────────────────────┴─────────────────────┤
│原 因│ │
│ ├──────────────────────────────────────────────┤
│ │ │
│ ├──────────────────────────────────────────────┤
│ │ │
│ ├──────────────────────────────────────────────┤
│分 析│ │
└───┴──────────────────────────────────────────────┘
表 5-12 塑料成型估价计算表
┌─┬───┬─┬───┬─┬───┬─┬───┐
│核│ │课│ │覆│ │主│ │
│准│ │长│ │核│ │办│ │
年 月 日 └─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┘
┌─────────┬───┬───────┬────┬─────────┬──────┬──────┐
│ 电 脑 编 号 │机 种│ │品 名│ │估 价 基 准│ 500 pcs/月 │
├─┬───────┴───┴──────┬┴────┴───────┬─┴──────┴──────┤
│规│1.材料 PS 保利 PH99 │6.取数 2 只/ shoot │11.不良率 3％ │
│ ├──────────────────┼─────────────┼───────────────┤
│ │2.单价□FOB□CIT□市价 元/kg │7.射出量 58 gm/shoot │12.供应数量： kg/pcs │
│ ├──────────────────┼─────────────┼───────────────┤
│ │3.材料比重 │8.射出投影面积 em2 │13.制品尺寸 L W H m/m │
│ ├──────────────────┼─────────────┼───────────────┤
│ │4.制品重量 25 gm │9.平均肉厚 m/m │14.电镀 □一般 □真空 │
│ ├──────────────────┼─────────────┼───────────────┤
│格│5.进料口进料重量 8 gm │10.色调 │15.零件埋入 元/只 只│
├─┼──────────────────┴─────────────┴───────────────┤
│ │1.主材料单价＝元/kg×换算率 1 ＋染料 5 元/kg＝元/kg │
│ │ 制品重 进料 口道重 8 gm │
│材│2.主材料重＝( ＋ ───────)×(1＋不良率 3％)＝ gm │
│ │ 25gm 取重 2 │
│ │ 换色清洗材料重 500gm │
│ │3.换料损失＝──────────＝ gm │
│ │ LOT 数 500 │
│料│ 换色清洗材料重 500 gm×5＋主材料重 ×150 │
│ │4.试模材料重＝[(───────────────────────)]＝ gm │
│ │ 总生产数 20000只 │
│ │ │
│ │5.废料价值＝[制品重 25gm×不良率 3％＋进料口道重 8gm(1＋不良率 3％)÷取数 2＋主材料重 │
│ │ gm×150÷总生产数 20000 只)]＝ gm │
│费│6.埋入零件费＝________元/只×埋入数______＝ 元 │
│ │7.材料重＝[�＋�＋�]－�×使用率 80％＝ │
│ │8.材料费＝[�×元/gm＋� ]×＝�元 │
├─┼─────────────────────────┬──────────────────────┤
│ │1.成型机之选择 □a □b □c □d │瓦楞纸箱____层强度____kg/m2 │
│成│ a 射出投影面积____cm2关模力______TON→_______OZ │尺寸：长____cm宽____cm高____cm │
│ │ b 制品尺寸(H×VorV×H)___m/m×___m/m→ OZ │单价 a _____________________元/C 只 3 │
│型│ c 制品深______m/m →_______OZ │制品体积____________________cm2 │
│ │ d 射出量 58 gm/shoot → OZ │装箱数量 b _________________pcs/箱 │
│加│2.加工难易度选定表□易 □中 □难 │�纸箱费＝a/b×□6 元/只 │
│ │3.成型机加工费选定表□A □B □C □D □E │�塑料带____________________元/只 │
│工│4.[成型机加工费 元÷取数 2×(1＋不良率 3％)]＋ │�运费 720 元÷30000pcs＝元/pcs │
│ │ [LOT切换费 元÷LOT数 500]＋[试模费 元÷ │�其它 │
│费│ 总生产数 20000 只]＝(＋＋)× │ �＋�＋�＋�＝( )×＝元 │
│ │ =(II)元 │ │
├─┼─────────────────────────┼──────────────────────┤
│ │1.埋入零件 元× 只× ＝ 元 │3.电镀 ＝ 元 │
│其│2.埋入零件 元× 只× ＝ 元 │4.组立 ＝ 元 │
│ ├─────────────────────────┴──────────────────────┤
│ │�材料费＝(喷漆 元/gal÷ pcs/gal)×(1＋不良率 ％)× ＝ 元 │
│他│�加工费＝喷漆时间 分×喷漆率 元/分×(1＋不良率 ％)× ＝ 元 │
│ ├────────────────────────────────────────────────┤
│ │�材料费＝ 元×(1＋不良率 ％)× ＝ 元 │
│ │�加工费＝烫漆时间 分×烫木纹率 元/分×(1＋不良率 ％)× ＝ 元 │
│加├────────────────────────────────────────────────┤
│ │�材料费＝(油墨 元/gal÷ pcs/gal)×(1＋不良率 ％)× ＝ 元 │
│ │�加工费＝印刷时间 分×印刷率 元/分×(1＋不良率 ％)× ＝ 元 │
│ ├────────────────────────────────────────────────┤
│工│抛光加工费＝抛光时间 分×抛光率 元/分×(1＋不良率 )％ ＝ 元 │
│ ├────────────────────────────────────────────────┤
│ │10.二次料加工价值： │
│ │ a.浅色：减二次料重� gm×(市价： 元/gm ％－ 元×gm× )×使用率 ％＝ 元│
│费│ b.深色：加二次料重�×( 元/gm ×使用率 ％＝＋ 元│
│ │ 小计(VI)＝ 元│
│ ├────────────────────────────────────────────────┤
│ │分析价格＝[(I)＋(II)＋(III) ＋(VI)× ＝ 元 │
└─┴────────────────────────────────────────────────┘
一般采购条件的改善可区分如下：
�付款条件的确认及机会损失的发现
(例) ┌付款时期┬ 每月一次 ┬上旬
│ └ 每月二次 ├中旬
│ └下旬
│
├付款方式┬预付方式
│ ├后付方式
│ └分期付款方式
│
├支付比率┬现金支付
│ ├支票支付
│ └折哀支付
│
└付款期限─ 即期，30天，60天，90天，120天，150天
�发现材料支给方法的机会损失
(例) ┬无偿方式
├有偿方式
└折哀方式
考虑零件的特性、质量条件等因素而采最经济
的方式。
�机器设备、模具、专用治工具等借出方法的机会损失之
发现。
(例) ┬借 出┬有偿方式
└对方持有└无偿方式
�搬入路线的确认及机会损失的发现。
(例) 供应厂商──────────────→搬入
供应厂商→总公司──────────→搬入
供应厂商→总公司→仓库───────→搬入
供应厂商→贸易商→代理店→ 2次代理店→搬入
�节省运费机会损失的发现
(例) 定期运送的共同利用
货柜的利用
运输业者的共同利用
运输部门的独立合算制
�运搬方法机会损失的发现
(例) 轿车
卡车
邮送
空运
铁路运输
�包装‧捆包机会损失的发现
(例) 专用托板(pallet)的研究
专用托板(tray)的研究
捆包材料的研究
捆包规范的研究
在采购绩效提升方面，需要中卫双方共同合作才能获
得最佳的成效，而在中卫双方展开合作改善时，必须遵循
下列五项原则：
1.第一原则：中卫双方以相等立场展开合作改善。
2.第二原则：合作改善虽不以公开所有企业秘密为原则，
但应尽量去除屏障、隔阂。
3.第三原则：互相知悉的业务秘密，绝不泄漏第三者，否
则合作改善的效果会打折扣。
4.第四原则：互相考虑对方的利益，对互相有利的要积极
进行，有机会就加以改善。其情形如下：
�对双方生产条件、采购条件、协调方法，宜设法互相
了解。
�中心厂的采购预测早一点让卫星厂了解，采购计划有
变更应及早通知对方。
�事物处理要坦白诚实，履行契约要诚实守信。
5.第五原则：与卫星厂维持良好的交易关系，并积极协助
改善，但不能忘记竞争原则，以利从事合理
的采购。
采购绩效是需要依赖正确的采购政策方针，完整的采
购管理制度、合理的长期外包契约、实用的市场调查资料
、良好的采购谈判技巧、健全的中卫辅导办法、以及全公
司各部间整体的配合，如此才能达到采购价格合理化的境
界。
所以采购活动需要各种采购管理技术的灵活运用，但
是采购管理技术仍然必须靠人来活用，因此采购人员的素
质是要加以关注及提升的；而采购伦理的建立、更与整个
采购活动有着密不可分的关系，只有在良好的采购伦理基
础上，我们才能使采购活动趋向合理化。
美国采购管理人协会(National Association of Pu-
rchasing Management，NAPM)的「采购惯用原则与标准」
：「对公司要忠诚，对交易对象要公正，对自己职业要诚
实」，可做为规划采购伦理的参考。最后，我们将美国采
购管理人协会「采购惯用原则与标准」列述如下：
�考虑是否有利于公司。不论从事任何交易或工作，都要
遵照公司基本方针，务使公司获得最大利益。
�同事有益的建议要乐于接纳，对部属指示则要顾及其责
任与权威。
�买进货品的资金，每一块钱都要发挥最大效用，以无偏
见、公正无私的态度去采购。
�加深对原材料及制程的知识，并确立采购业务、事务作
业的合理化。
�不论是买还是卖，都要诚实正直，任何形态的贿赂都要
断然拒绝。
�正常来访的交易对象有关人员（与采购业务有
