人力资源成本管理
阿迪关厂的三个疑问
疑问一：为何关闭在华唯一直属工厂？
成本高昂、竞争激烈是主因，是市场的
规律和产业的周期所致。
疑问二：在华代工厂是否会受影响？
疑问三：生产基地转移至东南亚？
阿迪关厂背后的人力成本跳升
关注一：操作工月薪3000元留不住
关注二：人力成本每年跳涨30%
关注三：东南亚工人工资只有中国1/3
用人成本的构成用人成本的构成
企业分析和控制人力资源成本的必要性企业分析和控制人力资源成本的必要性
市场竞争的需要
劳动力市场竞争日趋激烈，企业人力资源成本压力极大。
经济全球化的需要
在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，
寻求生存和发展的空间。
从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要
由单纯的管理型转为经营管理型；由被动转为主动
分析和控制人力资源成本的目的分析和控制人力资源成本的目的
强化成本和市场竞争意识
确定有利于企业生存发展的相对人力资源成本水平，
探索企业效益与员工工资收入水平的最佳结合点
利用薪酬制度的激励和约束作用降低产品成本，提
高经济效益
在企业经济效益持续增长的基础上不断提高员工的
工资收入水平
人力资源成本管理人力资源成本管理
人力资本
人力资源成本
加强人力资源成本管理的意义和措施
1
2
3
第一节第一节 人力资本人力资本
人力有两种：
（1）简单劳动力，是人作为自然人身上的机能体
力，简单劳动力从事的劳动称为简单劳动 ；
（2）复杂劳动力，是经过教育、训练等形成的人
力，是一种比简单劳动力更高的劳动力，复杂劳动力
从事的劳动称为复杂劳动。
第一节第一节 人力资本人力资本
一、人力资本的含义
人力资本（亦称“非物质资本的资本”），是指
体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资
所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，
它反映了劳动力质的差别。
这个定义有五层意思：
第一节第一节 人力资本人力资本
（1）人力资本是依赖于人的体力能力和脑力
能力，因而具有劳动能力的劳动者都具有人力资
本的依附基础。
人才是人力资源中的精华，因而人才是人力
资本依附基础较优秀者；企业家和技术创新者具
有更为优秀与难得的人力资本依附基础。
第一节第一节 人力资本人力资本
（2）人们的体力和智力是由营养、保健、医疗和
教育、培训、自学等形成的，需要投资，投资者
包括个人家庭、企业、国家。
第一节第一节 人力资本人力资本
（3）人力资本是通过人的有效劳动创造的价值体
现出来，失去劳动能力的人或不参加劳动的人，也就
失去人力资本。
第一节第一节 人力资本人力资本
（4）按照市场经济法则，谁投资谁受益，因而人
力资本创造的经济效益，应按投资比例分配给个人、
企业和国家。
第一节第一节 人力资本人力资本
（5）人力资本对于个人是从小到大，直到老
年，从投资、产出直到分配，从获得、增长直到
降低、消失的全过程。
对于社会人力资本则是教育、就业、医疗、
保健、经济发展等社会经济生活的系统工程。
第一节第一节 人力资本人力资本
二、人力资本与物质资本的区别：
（1）物质资本体现在物身上，表现为建筑物、
设备、原材料等；
人力资本体现在人身上，表现为人的才干、知识、
技能和经验等非物质的东西。
第一节第一节 人力资本人力资本
（2）物质资本往往是一次性投资，并可预期收益；
人力资本则是长期投资，是不易预期收益的。
第一节第一节 人力资本人力资本
（3）物质资本投资构成企业的物质资产，其成本
在一个周期内或若干年内按比例逐年折旧收回；人力
资本不易计算其数额，无法预期人力投资成本收回的
年限。
第一节第一节 人力资本人力资本
（4）物质资本归企业主占有，可以随意处置，企
业主对物资资本的处置权是无条件的；人力资本归劳
动者个人所有，企业主只能是有条件地使用人力，无
权占有人力或随意处置人力。
第一节第一节 人力资本人力资本
（5）物质资本体现在一系列物上，人们可以随意
加工、改造、使用；
人力资本体现在人身上，离开了人就谈不上人力
资本，因此企业主要以人为本。
第一节第一节 人力资本人力资本
（6）物质资本投资的成本直接由投资费用构
成；人力资本投资的成本除直接费用外，还包括
因参加学习、训练等而放弃的收入，即机会成本。
第一节第一节 人力资本人力资本
三、人力资本理论产生和发展的回顾
第一个把人力看作资本的经济学家是亚当斯密，
在《国富伦》中，明确论述了知识是投资结果的思想，
并将所有社会成员“后天获得的有用才能”作为固定
资本的一部分。
第一节第一节 人力资本人力资本
马克思在《资本论》中把资本划为：不变资本和
可变资本，不变资本是资本家对厂房、机器设备等的
投资，这部分资本在生产过程中只能把自己的价值转
移到新产品中，而不会增加新产品的价值。可变资本
是资本家用来购买劳动力的资本。劳动力属于劳动者
个人所有，它有价值，资本家只能按商品交换的原则
将其购买。资本家投在劳动力上的资本称为可变资本。
第一节第一节 人力资本人力资本
19世纪40年代，德国经济学家李斯特将资本划分
为“物质资本”和“精神资本”。
20世纪50年代，人力资本的理论研究和应用得到
广泛的发展。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
一、人力资源成本的含义
成本是产品生产过程中所耗费的各项费用的总和。
人力资源成本的含义：是在提高劳动能力形成和
使用过程中所耗费的各项费用的总和。狭义的人力资
源成本是指企业与劳动者建立劳动关系而耗费的费用，
又称人事成本。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
从劳动者个人来说，人力资源成本包括直接成本
和间接成本。直接成本是指为了提高个人的劳动能力
而在接受教育、职业训练、营养保健以及为了使自己
劳动能力得到合理利用而进行流动等并由个人或家庭
支付的各项费用。
间接成本是指个人为接受教育、训练而放弃的收
入。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
从企业来说，人力资源成本是指取得、开发、重
置、和保障人力资源再生而支付的全部费用。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
从企社会来说，人力资源成本是指社会为提高劳
动者的劳动能力，合理使用劳动力而进行的教育、职
业培训投资，指导劳动就业投资，给劳动者提供各种
保健的投资等。这些投资的支出构成人力资源的社会
成本。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
广义的人力资源成本包括个人或家庭、企业和社
会为了提高劳动者能力，合理使用劳动力，保证劳动
力的再生产给劳动者提供保健等方面而支付的各项费
用的总和。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
二、人力资源成本的分类：
（一）按发生的时间特性可分为：原始成本和重
置成本
原始成本是指“为取得和开发人力资源而招致的
牺牲”。
重置成本是指“由于置换目前正在使用的人员所
必须付出的代价”。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
（二）按是否实际发生可分为：实支成本和机会
成本
实支成本是指“获得或重置某一资源而必须发生
的实际现金支出。”
机会成本是指“为获得或重置人力资源而放弃或
损失掉的那部分收入。”
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
（三）按是否直接分清归属可分为：直接成本和
间接成本
直接成本是指能够直接计入人力资源成本的有关
支出。如直接用货币支出的招聘费用、培训费用等。
间接成本是指不能直接计入人力资源的财务账目，
而以时间、数量、质量等形式表现的成本。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
（四）按是否可以控制可分为：可控成本和不可
控成本
可控成本是指在管理者的权限范围内，可以控制
的有关人力资源费用的支出。如招聘、选拔和培训等
活动中的支出都是人力资源管理部门可以控制的。
不可控成本是指在管理者的权限范围内很难加以
控制的那一部分人力资源费用的支出。比如由于市场
变动造成的各项费用的上升，由于员工自身的因素而
造成的人力资源成本的上升等。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
三、人力资源成本的构成有：
（1）人力资源取得成本
（2）人力资源开发成本
（3）人力资源使用成本
（4）人力资源保障成本
（5）人力资源的离职成本
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
（一）人力资源取得成本
人力资源取得成本是企业在获得人力资源的过程
中发生的成本。按照取得人力资源的全过程，取得成
本又可细分为招聘成本、选拔成本、录用成本和安置
成本。
1.人力资源招聘成本
由两部分组成（1）是招聘前的准备工作发生的
成本；（2）是招聘宣传成本
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
招聘成本：
招聘成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发
生的费用：
主要包括招募人员
•直接劳务费用
•直接业务费用(如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广
告费、宣传材料费、办公费、水电费等)
•间接费用(如行政管理费、临时场地及设备使用费)等。
•招聘成本既包括在企业内部或外部招募人员的费用，又包
括吸引未来可能成为企业成员的人选的费用，如为吸引高
校研究生与本科生所预先支付的委托代培费。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
2.人力资源选拔成本（选拔成本的高低主要取决
于选拔范围和选拔方法。选拔范围越大，需要主选人
员越多，选拔时间越长，则选拔成本就越高；选拔方
法越复杂，选拔成本也越高。）
企业为选择合格的职工而发生的费用，
包括各选拔环节如：初选、面试、测试、调查、
评论等过程中发生的—切与决定录取或不录取有关的
费用。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
3.人力资源录用成本
是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而
发生的费用，包括:
•录取手续费
•调动补偿费
•搬迁费等由录用引起的有关费用。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
4.人力资源安置成本
是企业将被录取的职工安排在确定工作岗位上的
各种行政管理费用：
录用部门为安置人员所损失的时间费用
为新职工提供工作所需装备的费用
从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费
录用部门安排人员的劳务费、咨询费等
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
（二）人力资源开发成本
人力资源开发成本按照培训方式不同可分为：
（1）岗前指导成本
（2）脱产培训成本
（3）在职培训成本
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
岗前培训成本
是为使职工上岗后达到岗位熟练职工技能要求所花费
的培训费用，
被培训人员的工资福利费用
培训人员离岗损失费用
被培训人员技术不熟练给生产所造成的损失费用
因培训而消耗的材料等物资费用
以及由于新职工与熟练职工工作能力的差异而给
生产造成的 损失费用等。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
脱产培训成本
分为企业内部脱产培训成本及企业外部脱产培训成本
培训机构收取的培训费
被培训人员工资及福利费、差旅费、资料费
聘任教师或专家费用
企业专设培训机构的各种管理费用等
同时，无论在企业内部还是外部进行培训，还都会
发生被培训人员的离岗损失费用。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
在职培训成本
是岗位技能要求提高后对职工进行的再培训费用
为培训而消耗的材料费用和人工费用
在培训过程中因培训人员占用时间学习新技术等而
给生产造成的损失费用。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
（三）人力资源使用成本
人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中
所支付的各项费用。人力资源使用成本包括维持成本、
奖励成本、调剂成本等。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
维持成本
是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费
用，是职工的劳动报酬
职工计时或计件工资
劳动报酬性津贴(如职务津贴、生活补贴、保健津
贴、法定的加班加点津贴等)
劳动保护费、各种福利费用(如住房补贴、幼托费
用、生活设施支出、补助性支出等)
年终劳动分红等
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
奖励成本
是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其
超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金
各种超产奖励
建议奖励
其他表彰支出等
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
调剂成本
是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥
更大作用；也是满足职厂必要的需求，稳定职工队伍
并吸引外部人员进入企业工作的调节器。
调剂成本包括职工疗养费用
职工娱乐及文体活动费用
职工业余社团开支
职工定期休假费用
节假日开支费用
改善企业工作环境的费用等
人力资源使用成本的核算人力资源使用成本的核算
维持成本
维持成本=员工计时或计件工资+劳动报酬性
津贴+各种福利费用+年终劳动分红
奖励成本
奖励成本=各种超产奖励+革新奖励+建议奖
励+其它表彰支出
调剂成本
调剂成本=员工人数×调剂成本率
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
（四）人力资源保障成本
人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长
期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。
人力资源保障成本包括：
（1）劳动事故保障成本
（2）健康保障成本
（3）退休养老保障成本
（4）失业保障成本
劳动事故保障成本=∑员工劳动事故人员工资等级×
事故补贴率
健康保障成本= ∑员工病假人员工资等级×病假补贴
率
退休养老保障成本=∑退休养老人员工资等级×养老
补贴率
失业保障成本= ∑失业人员工资等级×失业救济率
第二节 人力资源成本
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
（五）人力资源离职成本
人力资源离职成本，是指由于职工离开企业而产
生的费用。
人力资源离职成本包括：
（1）离职补偿成本
（2）离职前低效成本
（3）空职成本
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
离职补偿成本
这是企业辞退职工或职工自动辞职时，企业所应补偿
给职工的费用包括：
离职时间止应付职工的工资
一次性付给职工的离职金
必要的离职人员安置费等支出。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
离职前低效成本
这是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效
率损失费用。在职工离职前由于办理各种离职手续或
移交本岗位的工作，其工作效率 般都会降低而造成
离职前的低效率损失。这种成本不是支出形式的费用，
而是其使用价值降低而造成的收益减少。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
空职成本
由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成
受到不良影响，从而会造成企业的损失主要包括：
由于某职位空缺而造成的该职位的业绩的减少
由空职影响其他职位的工作而引起企业整体效益
降低所造成的相关业绩的减少
这种成本与离职成本相同，是隐性成本。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
四、人力资源成本的特点和计算
（一）人力资源成本的特点
人力资源成本的特点：人力资源投资具有延续性，
这种延续性使人力资源投资形成的成本，不论从人力
资源群体看，也不论是从某一个会计期间还是整个经
营活动期间看，都不是完全成本，而是不断发生的成
本，因此不可能一次性或预一定期限收回。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
（二）人力资源成本的计量方法
1.历史成本法
特（优）点：这种方法以历史资源为依据，比较
客观，有可验证性，遵循了传统的会计原则和会计方
法，易理解、接受。
缺点（不足处）：第一，人力资源的实际价值可
能大于历史成本，人力资源具有主观能动性，这是它
和其他资源最根本的区别。第二，人力资源的增值、
耗减与人力资源的实际能力增减不一致，其他一切资
源中都会引起自身损耗而使价值减少，而人力资源能
实现自我补偿与发展。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
2.重置成本法。
特点：相对于历史成本法而言，有助于管理决策。
缺点：有一定局限性，第一，不可能找到两个素
质以及能力完全相同的人，所以重置成本很难确定，
第二，主观性较强，人力资源的重置成本要根据当时
的市场状况进行估算，这种估算工作量较大。
第二节第二节 人力资源成本人力资源成本
3.机会成本法。
特点：适用于高科技企业及企业中高级管理人才
和科技人力的管理，使用机会成本更接近于人力资源
的实际价值，在加强人力资源流失管理方面具有重要
意义。
第三节第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施加强人力资源成本管理的意义和措施
一、加强人力资源成本管理的意义
1）合理利用人力资源，提高企业效益
2）有利于提高员工的劳动生产率
3）有利于正确核算企业当期收益，合理分配利
润
4）有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控
第三节第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施加强人力资源成本管理的意义和措施
二、如何加强人力资源成本管理的有效措施
可以从以下方面进行：
（一）强化人力资源成本管理意识
（二）加强人力资源成本管理的研究工作
第三节第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施加强人力资源成本管理的意义和措施
（三）切实加强人力资源成本管理工作，应从以下方
面切实抓好：
1.做好人力资源成本管理的基础工作
2.进一步重视人力资源获取成本管理
3.加强人力资源开发成本管理
4.改进人力资源使用成本管理
5.完善人力资源保障成本管理
第三节第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施加强人力资源成本管理的意义和措施
（四）设立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成
本核算体系。
第一要建立人力资源成本核算指标体系。
第二要建立人力资源成本报表制度。
第三要及时准确分析人力资源成本。
第三节第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施加强人力资源成本管理的意义和措施
★人力资源成本核算指标体系包括三方面：
一是企业管理能力和管理水平指标；
二是成本投入指标；
三是成本投入直接指标。
人员成本消减策略（补充）人员成本消减策略（补充）
在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的
因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的
财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企
业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员
开始，消除人力资源管理中的巨大浪费。
（一）发掘潜在的过剩人员
（二）如何评价间接人员的多少
①间接人员增加的原因
②如何发现人员过剩
③人员过剩的害处
④评价人员过剩的标准
⑤人员过剩的标准的经验数据
⑥进行工作评价
（三）消除过剩人员
（四）消除过分专业化的作业
（一）发掘潜在的过剩人员
传统的等级制组织会隐藏过剩人员。保护
过剩人员，将人员过剩的浪费加以合理化这种
现象，在中国的企业中比比皆是。
必须记住
如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的浪费。
（二）如何评价间接人员的多少
所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人
员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间
接费用的员工。
在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、
电话费用、交通费、差旅费等，都是“人的费用”。据统
计，间接费用的70%是人的费用。所以间接费用增加的主要
原因，是由间接人员的增加造成的。
①间接人员增加的原因
IT技术的迅速发展,虽然直接作业员会减少,而间接人
员却会快速增加。全部自动化的无人工厂，虽然没有直
接作业人员，但间接人员却少不了。
办公自动化会增加间接人员；
工厂自动化会增加间接人员；
经济环境的变化会增加间接人员；
管理者有增加员工的冲动；
间接职员的地位高于现场员工的地位。
结果
（1）企业的间接人员浪费是企业浪费的根源；
（2）企业的间接人员浪费会降低公司的效率；
（3）间接人员浪费会形成低效率的企业文化。
②如何发现人员过剩
职员装作很忙的样子
职员不断地加班
经常看到职员上班时间看报纸，喝茶
管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。
③ 人员过剩的害处
对公司而言是巨大的浪费
极大地降低公司的工作效率
④评价人员过剩的标准
采用工时定额评价现场作业人员的工作效率
采用直接间接比率评价间接人员的多寡。
直接间接比率，表示直接人员人数与间接人数的
比率。直接人员是指从事直接作业的企业员工，间接
人员是辅助直接人员作业的员工。间接人员之中，
包含工厂的搬运工、修理人员、管理人员等，总公司
的管理部门人员、销售人员等。
⑤人员过剩的标准的经验数据
对于很多中小型企业，直接人员与间接人
员的比率一7：3为宜，过多的间接人员就可
能导致人员的浪费，由于很多中小企业在发
展中有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保
持合适的直接间接比率就显得特别必要。
对于大型企业，大约6：4的直接间接比率
较为恰当。
⑥进行工作的评价
企业的工作可分为
---创造性工作
---中间工作
---衍生工作
3种工作的划分是根据该工作所获得的成果
与所花费的成本进行比较而加以确定的。
所谓“创造性的工作”，是指工作成果大于
工作成本，即净成果为正数。而且中间工作指
工作成果与工作成本相当的工作。
（三）消除过剩人员
由于适应变化的需要，许多公司采用事业部
制，各事业部里都有相互重叠的职能，譬如各事
业部都有各自的仓库人员或营业人员，然而这些
职员的活动，彼此相互重叠，从而产生相当多的
浪费。
那么，如何消除过剩的间接员工呢？
①业务分析的工作步骤
②业务改进的工作步骤
①业务分析的工作步骤
业务分析的工作步骤
通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率,所谓人员过
剩率是过剩人员占全体员工的比率.如何计算该比率,应遵
循以下计算步骤。
操作步骤
a)分析各项业务的流程，各项业务明确化。
b)调查各项业务发生次数。
c)设定各种业务的所需时间。
d)计算日或周业务所需总时间。
e)统计各职员所负责的业务所需时间，求和。
f)计算人员过剩率。
案例分析
某企业的某部门有20位员工，如果一周的工
作时间为44小时的话，部门的工作总时间就是880
小时，该结果是通过44小时×20＝880小时算出来
的。如果我们假定，部门业务所需的总时间为600
小时，那么该部门的过剩人员率是多少？
分析步骤：
1.通过分析各项业务的流程，使各项业务明确化。通过进
一步调查各业务发生次数，设定各种业务的所需时间，计
算出部门工作的总时间。
因为该部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小
时的话，部门的工作总时间为880小时（44小时×20）。
2.部门业务所需的总时间为600小时。
3.从以上数据可知会产生％（1-部门总工作时间/所
需总时间=1-880小时/600小时）的人手过剩率。
②业务改进的工作步骤
1.此项业务是否必要？能否省略掉？
2.如果不能省略的话，有无其他更好的方法
3. 改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？
4.重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变
办公室布置，能否节省所需时间等等。
（四）消除过分专业化的作业
①充分授权
由于过分的专门化，员工可能负责极为专门化
的某种工程或作业，于是由于这种工作范围的划分，
导致员工不可能将所有能力都用在生产上。
由于作业过分细化，而不需要判断力，所以每
个人自然就缺乏责任感了能力也就无法充分地得到
发挥
（1）工作范围不宜划分过细；
（2）过细的工作划分抑制员工的潜力发挥。
①充分授权
所谓“授权”是指在企业内由上向下分派任
务， 并让他们对所要完成的任务产生义务发、感
的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能
是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制
定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有
影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务
就是制定决策，也就是说，让部属决定应该实施
的内容，则称之为“分权”。
充分授权—步骤
步骤1 明确任务要求。
步骤2 规定下属的权限范围。
步骤3 允许下属参与。
步骤4 授权不是发生在真空里。
步骤5 建立反馈机制。
②加大管理幅度
一个主管可以有效地指导多少个下属？这种有关控制跨
度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设
置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制
跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。
假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个
控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制宽
度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的
管理人员。如果每名管理人员年均薪水为4万元，则控制跨
度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省32万元。显然，
在成本方面，增加控制幅度的可以提高组织效率。
Thank You!
