科特勒专题文章
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菲利普·科特勒简介
菲利普·科特勒被公认为现代营销学之父，多次获得美国国家级勋章和褒奖，见证了美国40年经济起伏坎坷，衰落跌宕，繁荣兴旺的历史，从而成就了完整的营销理论，培养了一代又一代美国大型公司的企业家。在美国超大型跨国企业的成长中，科特勒教授做出了巨大的贡献。 他是美国西北大学凯洛格管理研究生院的杰出国际营销学教授，曾获得芝加哥大学经济硕士学位和麻省理工学院经济学博士学位，也曾在哈佛大学从事数学方面的博士后和在芝加哥大学从事行为科学方面的博士后工作。他所撰写的营销书籍有二十种语言的版本，销售量超过300万册。全球有五十八个国家将这些著作视为是营销学的宝典。 科特勒是《营销学原理》(Principles of Marketing)和《营销学导论》(Marketing: An Introduction)的作者。已出版超过十五本营销学相关著作，他的《营销管理》(Marketing Management)一书已达十版，并为《金融时报》选为有史以来最伟大的五十本企管书籍，其《非营利机构营销学》(Strategic Marketing for Nonprofit Organizations)，现在已出第五版，是这一领域的最畅销书，他的《科特勒市场营销教程》(Marketing: An Introduction的全译本)已再版四次，被国家MBA教学指导委员会定为首选教材。其它著作有：《高视野》(High Visibility)，《社会营销学》(Social Marketing)，《营销地点》(Marketing Places)，《集合营销》(Marketing for Congregations)，《国家营销》(The Marketing of Nations)及最新著作《亚洲新定位》(Repositioning Asia)。
米尔顿·科特勒简介
米尔顿·科特勒是全球顶尖营销顾问公司--科特勒营销集团（Kotler Marketing Group）的总裁，是一位有着二十五年丰富专业经验的世界著名营销实战大师。他将菲利普·科特勒的理论成果运用到实践中，加以验证，然后再把实践的结果反馈给菲利普作为进一步发展理论的基础。他亲自主导Kotler Marketing Group 之300多家客户的咨询与培训项目（其中包括许多全球前500强的著名公司，如AT&T，南方贝尔，摩托罗拉，IBM，莲花，北电网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌化工，Amoco Chemical, 福特汽车，李维斯牛仔裤，麦当劳，米其林公司和SAS 航空公司等），直接参与督导企业营销战略的落实，深得客户赞赏。 他研究发展了大量的营销分析与系统工具，并在营销和商业进程变化领域出书立著。他在全球各地做过多场精彩演讲并博得当地政府与企业的广泛好评。米尔顿·科特勒先生是战略营销计划，营销人际关系，营销工程和战略计划信息系统管理应用方面的领导先锋。他是美国营销协会的成员，毕业于芝加哥大学，定居在华盛顿特区和芝加哥。 米尔顿·科特勒先生学识渊博，口才流利，往往能在顾客提出营销问题后，立即针对顾客问题，立下针砭，提出策略方向，使企业获益匪浅。他常把从最好的营销实践中吸取的极宝贵的咨询经验充实到培训过程中。因此，在培训或研讨会后，经常有企业力邀米尔顿·科特勒成为企业营销培训与咨询的顾问。
米尔顿·科特勒先生热爱中国，希望将一生的营销经验与学识贡献给这片土地上的人们，为中国培养出一批卓越的营销精英，使中国企业在全球的营销竞技场上成为所向披靡的常胜军。值得一提的是米尔顿·科特勒也是一位驰名的小提琴家，更是华盛顿交响乐团的主席，其外甥女亦嫁给中国人，充分表达了科特勒家族对中国的认同与热爱。
多元化与单一化的两难选择
21世纪经济报道 2002-05-16 16:05:40
米尔顿·科特勒
如果中国的公司能真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。 ——米尔顿·科特勒 （科特勒营销集团主席）
联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业；海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域；而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业。不难看出，中国的公司在纷纷走向多元化。 然而，对于中国的企业来说，多元化到底是不是成功的策略？ 中国公司的多元化倾向是由许多因素促成的，价格战是其中很重要的一点。在中国，价格战使许多行业的利润大为缩减，为了保持赢利，公司不得不着手开拓新的行业。在中国，许多行业中的核心技术都是从国外引进的，中国公司自己需要做的大都仅仅是组装这一道工序而已，生产的难度不大，新产品很容易推向市场。从公司管理层的角度来看，开拓新的领域可以提高公司的短期利润，许多人都乐意这样做。 哈佛商学院著名的战略研究专家TarunKharma对我说过，老公司利用现有资源（比如现存的资金和人力）进入新业务领域，要比新生公司进入未成熟市场的难度小得多，这一情况导致了发展中国家的公司比成熟市场经济下的公司更容易走向多元化。但不能因此就肯定中国公司走多元化路线的合理性，中国目前的现状是：每年的外国直接投资（DFI）超过400亿美元，中国的管理人才也正从美国和其他国家回流本国。在这种大环境下，公司走多元化路线是否仍是可取之道？
在发达国家，多元化并不一定是创造股东价值的最佳途径。麻省理工学院斯隆管理评论（Sloan Management Review）的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％到12％。”许多调查说明，在核心领域作深入投资的单一型企业往往有更大的成长性。在美国多元化程度最深的公司GE，也只会保留在市场竞争中能保持第一第二的业务领域。 上个世纪60年代，ITT和Gulf＆Western这些公司都偏向于多元化运作，多元化战略给公司带来了稳定的利润和收入，投资者也较为看重这一点。但是到了80年代，多元化战略被予以重新评估，投资者开始偏向于单一化运作所带来的高增长率。通过在自己的核心业务上不断深入的投资，单一化企业在国际市场也取得了较大的市场份额。 除了转向新业务领域，单一型企业其实还有更好的投资选择，比如收购竞争对手的业务，开拓通路，加强研发力量，开拓新的市场。 来看一些其他的例子。在把软饮料、休闲食品和快餐业务分离出去成立单个公司以后，百事可乐获得了更好的业绩。当一些电子商务公司把B2B业务和B2C业务合并起来以后，效率反而有所降低。高盛公司负责公司多元化战略的经理Jack Kelly曾对我说过，企图在日用品领域和金融领域同时投资的公司，往往不能在这两个领域取得成功，正所谓鱼和熊掌不可兼得。 多元化最好的反例是ITT公司，ITT在实行多元化战略以后表现一直不好，直到最后他们把饭店、金融、汽车零件等多个业务分离出去建立3家独立的公司以后，ITT的表现才有所好转。 另一个反例是施乐。由于害怕日本新兴的复印机公司给自己带来的威胁，施乐公司转而进入了金融服务领域，现在我们可以回头看一下，施乐的这种战略到底有没有成功？如果施乐当时能专心于自己的核心业务，他们在今天可能会有更强的竞争力。 现在我们可以回头来看一看中国的情况了。中国公司到底应该模仿美国早期的公司去实行多元化、以获得想象中稳定的收入和利润，还是立足于核心业务以促进公司的发展、创造更大的股东价值？ 全球经济面临着一个困局，这个困局初看起来像是短期目标和长期目标之间的矛盾，但若仔细分析，这其实是一个多元化还是单一化的问题。当行业内的价格战把行业利润吮吸殆尽时，多元化战略确实可以使公司在其他行业取得利润以维持公司的稳定，短期内公司是可以这样做，但就长期而言，多元化却可能是一场灾难。实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。可口可乐公司从不去制造冰箱，伊莱克斯也不生产饮料。当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候，他们的品牌将会打垮中国企图涉足多个领域的公司的品牌，因为中国的消费者知道，专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场太过动荡，多元化公司很难维持发展。 中国的公司该如何化解这个困局？问题的解决首先需要对这个矛盾的重新澄清。短期和长期矛盾只是罩在财务和市场这一对矛盾之上的面纱。如果公司是财务主导型的，公司就会把目光落在平衡财务报表上，在核心业务处于低潮时期为了保持收入就会去开拓新的业务领域。如果公司是市场主导型的，公司就会把目光落在市场战略上，比如在原有的业务领域提高品牌知名度、开拓产品销售通路、加强产品的设计和创新。如果中国的公司能真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增 加的购买量和良好的口碑作为回报。 以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。 （米尔顿·科特勒先生供本报专稿；周默鸣编译，本报保留中文版权）
打造自己的国家营销策略 21世纪经济报道 2002-04-10 14:32:53
米尔顿·科特勒
一个只关注价值链中最薄弱环节的产业策略是不能支撑中国未来的经济发展的 ——米尔顿·科特勒（科特勒营销集团主席）
中国政府已经有了一个国家产业策略，这还不够，中国还需要一个国家营销策略。产业策略让中国经济在过去20年中保持了持续的增长，而在加入WTO以后，中国还需要一个全球性的营销策略引领后WTO经济时代。 过去的20年是一个从产品经济到营销经济的过度时代。20年前，产品是稀缺资源，产品制造是整个经济的价值核心；如今，大多数产品已经在全球范围内过剩，代替产品成为稀缺资源的，是消费者。 市场营销是一门为消费者创造价值的学问，随着营销经济时代的来临，市场营销逐渐成为整个经济的价值核心。 下面的例子很容易说明这个道理。一件在中国加工的HugoBoss衬衫，在SaksFifthAvenue百货公司的零售价是120美金。在这120美金中，零售公司SaksFifthAvenue赚了72美金（60％），HugoBoss赚了36美金（30％），而中国的加工企业只赚取了12美金（10％）。 可以进一步对这种分配的成因试加分析。作为一家颇受欢迎的终端零售商，SaksFifthAvenue百货公司是人们乐意去消费的首选场所之一，即使Hugo Boss不到那里去卖衬衫，仍然会有其他著名品牌的衬衫会在SaksFifthAvenue以120美金的价格出卖（促销日除外）。 再来说HugoBoss这个品牌。HugoBoss本身为一家经营着诸多其他优秀品牌的公司拥有。 这家公司在品牌管理上技艺颇深，他们愿意掏钱去打造HugoBoss这样一个品牌，维持它在目标客户群中的高价值形象，伴随而来的是Hugo Boss衬衫高于一般衬衫的价格。 从中可以看出，品牌公司及零售公司与客户有着直接的联系，以维持产品销售的高价格和高数量。 而中国衬衫加工企业的情形则完全不同。虽然有着高水平的生产技能，HugoBoss衬衫的加工企业还是得用低价格去赢得合同，同时必须保持衬衫的高质量。在中国，有很多类似的加工企业在相互竞争。如果其他合格企业愿意只赚取零售价格的8％而不是10％，HugoBoss会更愿意把定单给他们，自己就可以把另外的2％省下来，或者把这部分钱让利给零售公司以赢得更好的摆货位置。 衬衫消费者不会来关注无名的加工商，他们并不知道衬衫是在哪里做出来的。零售商的情况则不同，因为SaksFifthAvenue百货公司是少数几家可以吸引消费者花120美金买HugoBoss衬衫的零售店之一，他们可以牢牢维持自己的利润。品牌公司也可以通过HugoBoss衬衫独特的品牌和式样赢得消费者，从而赚取利润。 与品牌公司和零售公司相比，制造企业在维护自己的市场上显得束手无策。生产质量只是一个技术系统问题，在服装加工企业这不是一个专利。其他的加工企业可以用更低的加工费抢取定单。一个只关注价值链中最薄弱环节的产业策略是不能支撑中国未来的经济发展的。产业策略虽然很重要，但却不是全部。 中国的国家经济政策必须随产品价值的转移而转移。国家政策的取向必须转移到帮助企业建立全球性品牌和全球性分销渠道上。中国不能只是为世界制造产品，它还要为世界建立品牌，为世界销售产品。国家政策必须鼓励和辅助中国企业建立国际品牌和分销体系。中国的国家领导和企业经理们必须改变以产品为中心的思维方式，转而以品牌营造和渠道建设为中心。不仅如此，整个社会的价值取向也要从制造向营销转变。 中国的国家营销策略不仅仅是像海尔公司所做的那样，把中国的品牌和销售渠道延伸到全球市场。这一点很重要，但做到这一点还不够。国家营销策略还包括占有其他国家的品牌和渠道。 国家营销策略也不意味着要中国的公司自己去操纵品牌和渠道建设。他们可以从英国、法国、日本、美国聘用最好的营销人才，中国的大学和商学院可以向这些专家学习，从而培养出中国的新一代全球营销人才。他们还可以引进外部投资。 既然中国有能力生产出120美金一件的HugoBoss衬衫，它也有权利获得其中30％的品牌利润和60％的渠道利润。 国家营销战略的任务是改变中国人惯有的以产品制造为中心的思维方式，建立以品牌管理和渠道建设为中心的思维方式。国家营销策略是后WTO时代中国经济增长的关键。 （米尔顿·科特勒先生供本报专稿；周默鸣译，本报保留中文版权）
策略警惕：中国大众市场新格局 21世纪经济报道 2002-08-21 16:21:05
米尔顿·科特勒
中国的商业环境正在经历着一场天翻地覆的变革。最近，由国外大型电子和软件公司撰写的两份报告，提醒中国的生产商和发展商要面对新的战略性挑战。 在过去的十年里，中国公司认为他们控制了国内的大众市场，所以他们毫不在乎地就将高档奢侈品市场让给了外国进口货。可是这样无忧无虑的好时光已经不在了。在加入WTO之后短短的不到一年的时间里，中国的大众市场———中低档个人消费品及企业级采购市场，将面临着严重被蚕食鲸吞的危险。随着资产重组及所有权的变迁，以及全球性寻求低成本生产的压力驱动，外国生产商已经大规模地在中国生产和组装其名下的商品，他们雄心勃勃地准备好要占领中国的大众市场。过去，由于对华出口受限，使得外国公司将市场战略放在争取高档消费市场。可是如今，外国公司由于在中国国内组织生产已经摆脱了限制，在这种情况下，他们需要一种大量抢占中国大众市场的新战略。在去年，我担心中国公司会放弃利润丰厚的高档商品市场，可是今年，我担心中国公司会把大众市场输给外国竞争者。 两年前，海尔总裁张瑞敏发表了他的著名论点——“中国公司必须赢得国际竞争，才能赢得国内市场。”今年MATSUSHITA公司的中国区总裁ToshioSugiura宣布了一条新的公司战略——“如果你不能赢得中国市场，你就不能赢得全球化的竞争”。MATSUSHITA及其名下的著名品牌，诸如PANASONIC和NATIONAL将在未来三年内成倍地扩大在中国的生产，2003年其在中国的业务目标收入为30亿美元，2005年将达到80亿美元。要达到这样的目标所依靠的不仅是高档消费品市场，更主要是大众市场。这家公司将降低其DVD影碟机和微波炉的价格，以便同中国的龙头企业竞争，松下微波炉将在价格上挑战格兰仕。松下DVD也将采取同样的价格战略挑战新科、创维和BBK。在同样廉价的情况下，较为强大的品牌才会赢得胜利。除非中国企业能够加强他们的品牌，否则他们的市场份额很快就会被他们的外国竞争者抢走。这就是中国企业所面临的严峻的品牌挑战。中国的品牌不仅是要打倒其国内的竞争者，同时还要打倒外国竞争者。 同样的竞争也发生在软件产业。德国管理软件巨头SAP将目光瞄准了中国的 中小企业，为其量身定做了全新的应用软件。SAP中国区总裁西曼指出，中国的中小企业所提供的市场，将为SAP的业绩增长注入强劲的动力。中国90％以上的企业都为中小企业。到2005年，SAP40％的收入将来自中国的中小企业。SAP要寻找100位分销商加盟来完成这一目标。在全球范围内的大企业在技术采购方面的热情日益减弱的背景下，单纯做大公司的生意已经很难满足SAP的胃口了。外国软件巨人想尽办法尽力压缩中国软件商的生存空间。 像金蝶、用友等向ERP转型的软件公司都把焦点放在了中国的中小企业身上，中国市场日益成为了外国巨兽逐鹿的战场。 中国公司不仅要面临强势的外国公司在中国大量投资所带来的战略格局的转变。中国的产品也要推陈出新，不能走简单模仿的老路。当然这样的推陈出新必须要符合消费者的意愿。中国公司有责任让中国的消费者买到物有所值、心有所愿、情有所爱的商品。像韩国的三星在中国的广告和宣传就搞得很出色，给中国消费者留下了深刻的印象。金蝶、用友也要像SAP那样鼓足干劲以低成本高附加值的方式赢得中国企业买主的信任。要完成这样的任务并不容易，它不仅需要扎实的管理与技术、需要有自主创新而不是抄袭成风，还需要高超娴熟的市场营销能力，而不是简单地做好销售工作。 （范子盛译）
定价的价值模型法则 21世纪经济报道 2002-05-29 16:42:23
米尔顿·科特勒
使用不同厂家提供的产品或服务是有所差别的，关键是怎样通过研究和量化来定义这种价值差异。中国的厂商们已经是艺术的生产者，他们需要利用价值模型，同时做艺术的营销者
中国的产品或服务供应商常通过竞相削价，将同行逼入窘境。但是，也有些厂商通过降低产品或服务的使用成本，令消费者获得更大的利益。这种行为要得到市场的认可，关键在于厂商怎样与消费者进行沟通，来说明这种“增加的价值”。现在，一种新的价值模型方法可将厂商降低消费者使用成本的努力量化出来，为产品的高价格提供依据。 当产品在竞争市场上失去特性，成为一件普普通通的商品时，消费者只能依据价格来做出购买判断。随着市场变得成熟，产品无差异化的可能性也趋增加。但是事实上，使用不同厂家提供的产品或服务还是有所差别的，关键是怎样通过研究和量化来定义这种价值差异。举例来说，造纸厂在包装和制浆过程中使用不同的方法，就会影响印刷厂使用纸张的效率和成本。一些等级的纸张韧性更强，在印刷过程中更耐拉扯，从而避免因纸张破损而引起的停机。不同造纸厂提供的服务会影响印刷厂的库存管理，包装方面的差异甚至还影响到印刷厂工作环境安全和保险等诸多问题，也有的造纸厂在解决印刷厂使用纸产品遇到的问题时比同行更迅速。 在美国，曾经有一位我们的客户使用胶黏法来包装纸浆。区别于胶黏纸浆，捆绑纸浆一度是造纸行业的标准。 造纸厂如此习惯使用捆绑法包装的纸浆，在这种情况下，我们的客户被迫把他们用胶黏法包装的纸浆降至低于市场平均的价格出售。接到客户的问题，我们立刻规划出方案，试图说服几家造纸厂参与我们的调查。 为此我们专门成立了一个价值评估小组，来调查造纸厂在使用胶黏纸浆和捆绑纸浆过程中面临的不同问题。我们的调查小组对机器运转、库存管理、员工健康、劳动力利用等一系列变量进行了考察，也分析了由此产生的保险和病假等方面的成本。例如在使用捆绑纸浆过程中，有时工人在剪除捆绑线时会被突然弹起的绑线误伤眼睛——有的造纸厂因此而引入剪线机器，又增加额外的购买和维护机器成本。此外，小的线头有时还会塞住机器，造成停机和修复方面的问题。另一方面，胶黏纸浆也不是十全十美，如存在运输过程中的分装问题和黏结过程的残留物处理问题等。 经过调查，我们的研究小组最后确定了30个变量，来帮助造纸厂比较和评估使用两种不同包装纸浆的结果，进而我们将这些不同的结果在Excel表格上表示为金钱度量的单位。经过这些步骤，最终我们就产生了一个比较造纸厂对胶黏纸浆和捆绑纸浆使用成本的价值模型。基于这个模型，我们可以很轻松地说明，与使用一吨捆绑纸浆相比，造纸厂每使用一吨胶黏纸浆可以节省20至30美金。这些研究和数据清晰地指出了使用胶黏纸浆的优势，从而解除了造纸厂改换使用胶黏纸浆的疑虑。从此，胶黏纸浆不再需要面对市场上低价的压力，还能从造纸厂增加的使用价值（降低的使用成本）方面获得额外的定价空间，以高于捆绑纸浆的价格出售。 这个案例之所以成功，关键之处在于我们在市场研究中，使用了科学的调查手法来记录并展示了造纸厂使用胶黏纸浆的价值增值。与传统推销的游说方式不同，我们系统地展示了增值的细节，这一切都基于详实的变量描述和数据说明。我们客户竭诚帮助造纸厂在生产运营中降低使用纸浆的成本，帮助他们分析降低使用成本的具体环节，造纸厂也最终为他们的行动和诚心所打动，从而愿意做出新的尝试。事实表明，价值模型的建立不仅使我们客户维持了较高的定价底线，又帮助他们进一步赢得新的更大规模的订单。 价值模型的建立也间接为厂商坚持创新提供动力。如果降价不可避免，厂商也没有义务在市场上为消费者提供具有特殊价值的差异产品。一分钱一分货是商品市场上永恒不变的真理。中国的厂商们已经是艺术的生产者，他们需要利用价值模型，同时做艺术的营销者。 （米尔顿·科特勒先生供本报专稿；徐继业编译，本报保留中文版权）
品牌国际化势在必行 21世纪经济报道 2002-04-24 16:15:19 米尔顿·科特勒
品牌是带有很多感情色彩的东西，品牌资产的建立也是基于品牌设计和品牌推广等诸多因素之上的，和产品的产地或品牌的属地并没有关系 ——米尔顿·科特勒
加入WTO以后，中国的营销者想问两个问题，这两个问题都与品牌有关。第一个是有关国内市场的，中国的品牌能战胜跨国品牌并取得主导地位吗？第二个是有关国际市场的，中国的品牌能在国际上立住脚跟吗？ 联想似乎正在第一个问题上着力先行，海尔则正就第二个问题跨步向前。 这两个问题都问得很好，但是就品牌国际化而言，它们只说明了其中的一半。对中国公司和中国的整个经济来说，另一半同样重要。这一半是：中国的公司能否拥有可以主导国内和国际市场的品牌？ 对于众多的生活用品来说，品牌是持续赢利的关键。品牌本身就能给公司带来很大的收益。据估计，即使公司的库存是零，可口可乐在今天仍然是一个价值480亿美元的品牌。 在当今的国际市场，著名品牌正在日益从它们的原出生地脱离出来，以国际化的脸孔面对消费者。有谁知道7－11的主人是Chevron，而Chevron又是委内瑞拉国家石油公司属下的一家炼油、加油公司？IBM正在努力减少自己身上的美国色彩；麦当劳也在努力不让身上的美国味影响自己在其他国家的拓展。 品牌固然要靠产品质量来支撑，但品牌是独立于产品产地的。GAP的很多服装是在中美洲制造的，但它那洋溢着现代气息的品牌风格和哥斯达黎加或危地马拉这些中美洲国家并没有关系。HugoBoss在中国做衬衫，它们的衬衫照样深受美国职业阶层的青睐，HugoBoss品牌也没有沾染一丝中国色彩。 品牌是带有很多感情色彩的东西，品牌资产的建立也是基于品牌设计和品牌推广等诸多因素之上的，和产品的产地或品牌的属地并没有关系。 在当今市场上，品牌正逐渐从本地化、区域化走向全球化。区域化品牌虽然偶有所获，但它们最终必然会被国际化品牌作为开拓区域市场的工具所收购。离开了国际化品牌战略，地区品牌难以独立生存。 对中国经济来说，品牌国际化这一点事关重大。联想在中国市场上击败康柏、IBM和惠普固然很重要，海尔小冰箱在美国市场赢得主导地位也固然很重要，但是，中国公司拥有自己的国际化品牌同样意义非凡。 FruitoftheLoom是美国一个著名的内衣品牌，但是在内衣品牌文化日夕善变的环境下，FruitoftheLoom经营不善。SarahLee属下的另一个内衣品牌Hanes与时俱进，而FruitoftheLoom没有，它一直坚守着保守的设计，目标消费者则是数量日渐减少的老人和学生。但是即使是学生和老人也向往新潮的款式。FruitoftheLoom无可挽回地走向了破产，最终被WarrenBuffet以6800万美元收购。WarrenBuffet无疑会把FruitoftheLoom重新定位成一个具有现代感的品牌。 可以作如下设想，如果是一家中国的公司收购了FruitoftheLoom，同样也会对品牌重新定位。 现在有很多品牌，如服装业中的GAP、家电业中的Maytag，还有其他的一些IT品牌，正处在危机当口。在经济衰退时期，有很多廉价的品牌值得去收购和重新定位，用更合适的营销管理手段去重新打造。一旦经济得以复苏，这些品牌的收购价就会飞涨，中国公司必须抓住机会，在当前全球经济衰弱这一大环境下，收购一些濒临危机的优秀的国际品牌。 中国公司收购了国际化品牌以后，只意味着拥有了这个品牌，并不意味着要用中国式的营销手段去管理。 危机品牌的重生需要世界上最优秀的管理模式。对中国的公司来说，把低价收购来的品牌打造成一个国际性赢利品牌是一条品牌国际化的捷径。在对收购来的品牌的重组和管理过程中，中国公司可以学会怎样去驾御国际性品牌，同时可以把这些经验传授给本地的中国品牌。 中国有足够的资金来做收购和管理。随着对国际品牌的信心的增加，中国的投资者愿意拿出更多的钱来作收购。外国的投资伙伴也会增加他们的投资。中国公司放眼全球、在国际性品牌的舞台上争得一席之地的时机已经到了。 （米尔顿·科特勒先生供本报专稿；周默鸣编译，本报保留中文版权）
公司形象与产品品牌 21世纪经济报道 2002-05-23 16:05:53
米尔顿·科特勒
好的品牌在为消费者带来兴奋和快乐的同时，也能为公司带来丰厚的利润。公司面临的挑战就在于怎样将消费者对公司的信任转移到对拥有具体品牌产品的激情上 米尔顿·科特勒
科特勒专栏 为什么索尼是一家如此成功的电子企业？为什么辉瑞在制药业取得如此辉煌的成就？因为每个人谈论的是他们的产品，而不是他们的公司。小孩子告诉家长：“我要买Playstation”，他们不说要买“索尼游戏”；年老有勃起障碍者告诉自己：“我需要伟哥”，而不是“辉瑞小药丸”。这些公司的成功之处在于他们不仅重视公司的整体形象，更注重具体产品品牌的建设。索尼从来只在旗下产品成熟并表现得激动人心时才将之推出。“PlayStation”就是一个很好的例子：在产品上市之前，索尼就通过广告、公关、促销等手段使“PS”成为街头巷尾每个人都在谈论的热门话题。整个市场都为“PS”疯狂，首批上市的产品早在数月之前就被订光。同样的故事还发生在Walkman，Vaio和Trinitron等产品身上。所有提到的这些索尼公司的产品都在消费者心目中留下了难以磨灭的深刻印象。 索尼和辉瑞同时也注意建立公司形象，他们宣传公司整体形象的目的往往有三：第一，希望人们对自己的股票发生更大的兴趣，从而购买公司的股票，推动公司的股市价值；第二，建立良好的商誉，抵御社会上批评者的攻击；第三，通过良好的公司形象，建立消费者对自己产品的认知和信任。尽管如此，公司形象本身不能成为市场中促使消费者产生购买产品的动力。影响购买决策的关键因素：兴趣、购买欲望和行动都不能由公司形象派生，而只与具体的产品形象相关。品牌形象提供产品独一无二的个性特征，使人产生拥有该产品的美好憧憬。 然而，目前在中国还没有真正的产品品牌建设。对此，有些人可能要提出异议，因为我们已经通过广告等方式宣传自己的产品。但是事实上，我们目前宣传的只是产品代表的公司形象，没有哪项产品的宣传像“PlayStation”那样，产品本身拥有自己鲜活的形象。 没有产品品牌，消费者就只剩下对公司的信任，而缺乏对拥有具体产品的激情。如果只有信任，消费者究竟在电视中怎样甄别康佳和创维，又如何在购买电话时，在科健和TCL之间做出选择？他们只好在价格层面竞争。也许又有人站出来辩驳，说这些公司拥有最先进的技术并已经赢得消费者的青睐———他们仍旧只有在价格层面上竞争。这些公司面临的挑战在于怎样将消费者对公司的信任转移到对拥有具体产品的激情上。 这种对具体某件产品的激情和憧憬是其他产品所无法取代的。孩子们要求得到的必须是PlayStation，而决不能是Xbox或者世嘉。这就是产品品牌建设的威力，好的品牌为消费者带来兴奋和快乐的同时，也为公司带来丰厚的利润。 那么，中国的产品怎样才能获得这种品牌建设的威力，并从市场上获得超额回报？有两个比较关键的因素。关键之一是公司的关注在产品线上。公司越专注于某个特定的产品或同类产品，产品的品牌建设就越易获得成功。究其原因，这种情况下公司的整体形象和具体产品形象是统一的。观察耐克的成功我们就可以发现，“耐克”品牌就是高价的运动鞋的代名词。科健和创维要达到这种境界，他们在产品线上或者专注于电话，或者专注于电视，并给予各自产品更多激情化的个性。 另一个关键是在产品设计上增加投入。由杰出的艺术家为产品做出独一无二的设计，尽管花费颇巨，却常常能引来消费者会心的微笑。此外，有创意的广告、公关和市场活动都能将消费者由衷的欣赏转换为购买产品的热情，这种效果是单纯的技术无法做到的。这期间也隐含着品牌建设的风险和收益：成本是巨大的，因失败而导致的风险也是巨大的，因而只有有远见的公司领导者才愿意做出产品品牌建设方面的尝试。 中国有远见的领导者已经成功地营造了令人信任的公司形象，现在也必须由有远见的领导者来构建令人振奋的产品品牌。这是中国的企业领导在营销领域面临的下一个任务。这一任务完成之时，就是中国企业超越国外的竞争者、获取属于自己的市场超额利润之日。 （米尔顿·科特勒先生供本报专稿；徐继业编译，本报保留中文版权）
固特异轮胎的分销变革
中国营销传播网， 2002-09-17
菲利普·科特勒 固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有60多年的历史，固特异和它的2,500家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，在1992年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。一位固特异经销商说：“就像是结婚35年之后，你的‘爱人’在做不忠于你的事。”另一位则说：“我感觉就像他们在我背后捅了一刀。” 有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了5个竞争者。例如，日本的桥石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内较小的竞争者那样随心所欲。
雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去5年中增长了30%，而轮胎经销商的市场份额却下降了4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入90年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在5年之内便下降了3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因此急需补救办法。
上世纪90年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率领。高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁伯梅德（Rubbermaid）公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在1991年年中接管固特异，并很快采取行动精简固特异公司，包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。但是，最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产品的开发，并大幅度增加广告费用。例如，在1991年年底，公司同时推出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌（Aquatred）轮胎、适合于带货卡车和大篷货车的辩论手牌（Wrangler）轮胎产品、节能“绿色”轮胎及新的高性能鹰牌（Eagle）轮胎。1992年，固特异共推出了12种新轮胎，这是以往新产品推出速度的3倍。
高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明，4个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，并且这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利—斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，并且和凯马特连锁店、MW公司（Montgomery Ward）达成了协议，它甚至和仓库俱乐部似乎也签署了协议。除此之外，固特异还积极探索其他新的销售方式，例如，它曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进攻。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。
市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了1%，股票价格翻了4番。到了1993年和1994年，固特异创造的利润比它9个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自控制着10%的美国备用轮胎市场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占20%便意味着每年可多售300万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。
但是，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益的危险——这是公司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益，固特异公司应该与其经销商进行协调、合作。但是，固特异与西尔斯及其他零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段——经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮胎，这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润，同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声，并减少固特异公司所要求的溢价。
固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如，它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。最后，高特认为通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商可以带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了几种低价私有品牌的轮胎产品，使固特异的轮胎销量减少了20%，但利润却增加了。这位提出挑战的经销商说：“我们现在只卖我们认为能给顾客提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”所以，尽管固特异公司可能又在滚滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍。
关注产品线——美国人并不总是玩得转
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-12
米尔顿·科特勒
全球营销并不意味着你的所有产品在全球各地都可以销售，它仅仅是指你的一些产品在全球的某些市场有需求。在这一点上，电视节目内容就是一个很好的例子。 NBC将要宣布一个在欧洲和亚洲收缩业务的重要决定。它正在将其在亚洲和欧洲的大部分节目改成世界各国地理频道。失败的原因是它的新闻和娱乐节目正被亚欧本地的节目所取代。这说明了什么问题呢？那种认为美国的娱乐节目适合全世界所有人的口味的傲慢观点在其他国家和地区还不能制作出高质量的节目之前可能是成立的，但是自从世界各国和地区拥有了节目的内在价值、制作技巧、本地主题及当地居民的语言偏好后，这种做法就很难再起作用了。这并不是说全球新鲜事物已经被发掘完毕，而是当地节目质量已经得到提高。全世界可能会喜欢美国的动物节目和商业本领，但是，他们更喜欢他们自己的Martha Stewart.
这将使那些寻求全球品牌扩张的综合性媒体企业至于何地？没有统一的答案，只有选择性的决定。似乎我们可以将美国的电影带给全球，因为没有人能在特技上与美国相媲美。动物的生活是很容易解释的 ，大象不会讲英语。美国商业新闻的吸引力表明了这样一个事实：即美国市场仍然是最好赚钱的地方。但是其它方面的则需要进行努力。美国的广播网和有线新闻网公司需要在全球的细分市场上进行特色化制作，在这些方面他们可以利用其优势制作、提升并注册具有本地内容的节目，这些节目是为商业新闻以外的时间所提供的。放弃那过时的傲慢，广播人员应该好好读一读Al Reis的书《焦点》。
核心的问题是要什么样的牛肉
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-13
米尔顿·科特勒 生活方式的变化可以促使日用商品向高档商品转化，也能使高档商品向日用商品或更差的方向转化。如果这种转化成本过高，那么又将如何处理呢？低成本的瘦牛肉在不断进口，从而使多汁的牛肉不得不重新定位。
肉牛的饲养场是美国农业的一个伟大的革新。为了达到预期的牛肉品质，在牛被宰杀的前一个月将牛关养起来，给其喂养处理过的粮食和激素。这使得美国的肉制品生产者能够将这种瘦牛肉加工成让世界各地消费者赞不绝口的高档牛排。
相比之下，阿根廷像其他南美国家一样，继续在草地上放养牛群，并且生产一种味道较强、更瘦、更小的牛排来满足其国内市场和美国罐装汤料及罐装牛肉市场。看来，健康生活的观念已提早来到这里。
随着90年代健康食品浪潮的涌起，阿根廷的低价牛肉正越来越成为美国餐馆和超市流行的食品。作为一种低胆固醇牛排，超值的阿根廷牛肉正获得有健康意识的消费者和就餐者的欢迎。在曼哈顿，为了满足肉类增长的需求，价格不菲的丁·德路卡和其他大规模的食品超市正迅速增加对阿根廷“天然牛肉”的订货量。Flying Cow公司的Claudio Ramos说：“这是一种直到现在才在美国出现的绝好的产品。”（华尔街日报，1998/5/26）
当普通的阿根廷牛肉在美国卖得高价和巨大的零售利润时，美国圈养的牛肉在阿根廷国内仍然是首选的高档消费品，并在批发市场上获得了15—20%的高额利润。于是，在全球营销中便出现了第一个购买悖论：美国的普通牛肉在阿根廷成了新宠，而阿根廷的普通瘦牛肉却在美国成了众人的宠爱。
竞争激烈的分销环节
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-12
米尔顿·科特勒
网上拍卖给中介、分销商、制造商、零售商和顾客带来了新的风险。 Mercata正在通过网上交易把买家和卖家联系在一起，它们的商业模式是基于拍卖定价和无大量库存风险基础上的批量购买。
Mercata是这样开展业务的：它根据承诺购买者的数量与制造商就订货价格进行谈判，供应商通常直接向消费者发货，必要时，它也接受存货和雇用Hanover Direct进行运输。
象Ryobi 这样的钻孔机通常可以从40美元的定价开始，当更多的投标进来时，这个价格会在该公司和制造商或分销商商定的利润空间里下降。四天之后，这种钻孔机可能就会以34美元的价格吸引到500名顾客，这远远低于89美元的建议零售价。
这种模式中的各方都会面临着一些营销方面的难题，其中，有一个问题便是运送。
1) Mercata的麻烦是：它需要很大的订货量来吸引制造商向其供货。很大的订货量会给Mercata在互联网和印刷媒体上带来很高的营销成本，很高的营销成本减少了Mercata的利润空间，并且由此由需要更高的订货量。什么时候才是真正足够的时候呢？
2）供应商的麻烦是：当它也参与制定一个更加公开的网上拍卖价格时，它该如何保持其建议零售价的可信性呢？给Mercata供货的制造商和分销商会不断地听到他们的零售商抱怨。为了一种新兴的尚不能断定会存活多久的电子商务渠道，而丢掉已经建立来的零售网络，这是否值得呢？
3）网上投标者的麻烦是：如何停止讨价还价？在投标的一方，如果一个来访者出价33美元，但却成交于34美元，那么他就失去了34美元所带来的好处，而正常情况下，折让价可能在40美元。另一方面，如果拍卖以45美元开盘，而参加竞拍的人却没有预期的那么多，那么成交价格很可能在40美元，但在其他地方的价格可能只有36美元。
4）零售商的麻烦更严重：为了与网上销售进行竞争，它不得不大批量购买，从而确保其地位。与可以避免库存风险的电子商务中介相比，零售商的库存风险加大了。
在电子商务时代，所有的分销环节都在进行你死我活的争夺。
迈向新经济的重大营销转变
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-08-26
菲利普·科特勒
所谓的“新经济”（也称为“数字经济”）则是以数字革命和资讯业的管理为基础。资讯有许多不同的特质，它可以无止尽地的予以差异化、客户定制化和个人化；它可以传达给许多在网络上的网友，并且瞬间即能达到。就某种程度而言，资讯属于一种公开、透明的形式，它让大家的消息更灵通，并做出更佳的选择。新经济的组织形态，倾向于扁平式、分权化，并且对员工的创新精神采取开放包容的态度。 企业和营销策略正在经历一场剧变。让我们来看看一些美国企业领袖的说法：
有时，科技或创意的本质是如此丰富、力量如此强大、如此地放诸四海皆准，以致于它的影响力足以改变一切，例如印刷机、日光灯、汽车、人为驾驶的飞机等。这些事物并非常常发生，但一旦它发生时，世界便会永久改变。——IBM董事长路·葛斯特纳
让我们拥抱网络吧。给我一个你打算如何让贵公司转型的计划，而不只是增加一个网站而已。——GE公司前任执行长官杰克·韦尔奇
网络不只是一个销售渠道，也不只是一种广告媒体而已。它是一种工具，会彻底改变企业作生意的方式和从顾客处接收订单的方式，并且为顾客提供价值。——艾德创投控股公司董事长艾丝特·戴森
这些企业领袖把重心放在网络对未来市场和商业行为的潜在影响力之上。但基于数字化和网络系统的网络，只是众多大幅改造市场和企业之进步科技中的一种。其他的进步科技还包括：生物科技、新材料、新医疗方式、进步的新沟通方式以及智慧型晶片等。全球化是另一个影响我们生活的主要力量。全球各地的消费者都暴露在新的生活方式和新的消费形态之下，而且希望能买得到许多自己所看见的商品。为了应对这一趋势，有愈来愈多的公司借此扩张全球性的营运范围，来满足消费者新的需求；自由化和民营化则是打开市场、创造庞大新商机的另外两股力量。
今日的经济是旧经济和新经济的混合体，“当代经济”或是“下一代经济”，倒是颇为贴切的称呼。IBM的董事长葛斯特纳最近说，“根本没有所谓的新经济……战争的形态尚未改变；那不过是有些人发明的新手法而已。”
多年前，多数美国人认为，日本和欧洲产品的品质比较优异，于是美国企业开始急起直追，致力于提升品质标准和生产绩效。它们吸收了全面品质管理、标竿管理、外包、周期时间较短和企业再造等新观念。企业转型的任务，乃是掌握在企业工程师和制造人员的手中。
全球化是另一个影响我们生活的主要力量。全球各地的消费者都暴露在新的生活方式和新的消费形态之下，而且希望能买得到许多自己所看见的商品。为了应对这一趋势，有愈来愈多的公司藉由扩张全球性的营运范围，来满足消费者新的需求；自由化和民营化则是打开市场、创造庞大新商机的另外两股力量。
资讯时代所创造出的市场，竞争极为激烈。顾客比以往还更加关心竞争的条件、价格意识更强，而且要求更多。十年风水轮流转，主导市场的力量已从制造商和零售商的手中，转移至消费者手中——消费者现在可以要求厂商按照他们的要求，来量身打造产品和服务、价格、渠道，甚至是广告和促销方式。数字式科技已降低了同一批次的制造成本。我们可从各网站上看到此种证据，例如戴尔电脑。幕后的推手是创造出全球化和标准化沟通基本架构的网络以及网络浏览器。华德·汉森教授认为“为顾客量身打造”可带来“商品的民主作风”。
企业必须保留那些让它们在过去享受成功果实的大部分技术和能力，但加入它们希望在当今的经济形态下，仍能维持成长茁壮的话，就必须对新经济多加了解，并发展出相关的能力。基本上，它们必须重新思考并修正其企业策略、让企业策略和营销策略方向一致，以及重新思考营销在企业策略中所扮演的角色。我们主张，企业必须制定出一个更全方位的营销过程，以藉由持续地另辟市场，来探索、创造和传递价值。所以，特别强调，在塑造此一新策略时，营销必须扮演开路先锋的角色。
因此，企业假如想在数字经济中成功地营运，就必须在业务和营销思维上，做出九大重要的转变。
１、从资讯的不对称性，改为资讯的民主化。
２、从替精英分子制造商品，改为替每个人制造商品。
３、从先产后销，转变为“先感应后回应”。
４、从本土经济转变为全球经济。
５、从报酬速减的经济，转变为报酬速增的经济。
６、从拥有资产转为有渠道取得即可。
７、从公司治理转变为由市场掌控一切。
８、从大众市场转变为专属个人的市场。
９、从“及时生产”转变为“即时生产”。
美国大通银行的消费服务市场细分 深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-14
米尔顿·科特勒
美国大通银行已经成功地将它的消费金融服务业务瞄准了中间商，而不是终端用户。它在买车融资和学校贷款业务上名列全美第一。它是否应该将这种业务营销模式继续对其他领域的中间商进行推广呢？例如提供抵押贷款业务；或者它应该投资来发展目前排名第五的个人信用卡业务呢？一个企业能否同时在业务市场和消费市场营销上都有出色的表现呢？
美国大通银行曼哈顿公司通过非分支机构的方式经营着75%的消费服务业务，而像美国国家银行和芝加哥第一银行等竞争对手却在通过建立广泛的分支机构的方法来形成自己的网络。美国大通银行采取的是一种比较巧妙且有利可图的战略。
当以分行业务为主的大银行仍然将消费者服务当作一种终端用户业务坐等客户上门时，美国大通银行却看到了一种完全不同的景象。通常，有两种本质不同的消费服务业务，一类是终端用户业务，一类是中间商业务。当遇到个人借贷和个人信用卡方面的需求时，终端用户会采取主动，这时银行分支机构才会有业务。与个人融资业务相对应地，产品和服务的融资业务，即消费融资业务又是另外一回事，在这一块，提供产品和服务的中间商往往对这一类融资业务采取主动。
几年前，学生们及家长去各分行申请入学贷款，住房购买者到处寻找抵押贷款，买车的人士经常将各种相关的融资业务进行比较。由于电脑化的普及，使得对中间商的融资业务变得更加容易。融资已经成为核心产品和核心销售过程中的一个部分。那些能迅速为中间商提供技术服务和融资服务的金融产品提供者将赢得这一块市场，并且能成为整个销售环节中不可缺少的一个部分。
美国十大文化发展趋势
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-12
菲利普·科特勒
未来学家菲斯·鲍普康恩（Faith Popcorn）经营的智力储备公司（Brain Reserve）是一家营销咨询公司，该公司密切关注文化发展趋势，并就这些趋势如何影响公司的市场营销和其他商务决策向诸如美国电话电报公司、花旗银行、布莱克与德柯尔、霍夫曼一拉·洛奇（Hoffman-La Roche）、尼桑、拉布美德（Rubbermaid）和许多其他这样的公司提供咨询服务。 借助于趋势预测，智力储备公司能提供包括“智力聚面（Brain Jam）”、“品牌重塑”、“未来焦点”、等项目在内的服务：“智力聚面”为顾客提供新产品设想，“品牌重塑”为衰落的品牌注入新的活力，“未来焦点”提供能创造长期竞争优势的营销战略。另一项服务来自于公司的“趋势库”（是一个数据库），该数据库可提供包括文化趋势和消费者方面的调查信息，通过调研分析，鲍普康恩和她的同事们认为影响美国消费者的十大文化趋势是：
1、结帐出走，逃离压力
人们迫切感觉到应该将生活节奏放慢，尽量过得更有价值。高级职员可能会突然中止手头的工作，从大城市的生活挣扎中解脱出来，而到佛蒙特或蒙大拿去办一份小报纸、开个小旅馆或组织一个小乐队。人们摆脱压力是因为他们认为不值得生活在巨大的压力之下，他们充满怀旧之情，渴望回到小城的价值观中，寻求新鲜的空气、安全的学校和坦率的邻居。
2、作茧自缚，闭门谢客
许多美国人认为外面的世界会变得十分艰难与恐怖，而宁愿呆在家里。许多人把家弄得像个“巢”，他们会重新装修他们的房子，喜欢在家看录像而不是去电影院，往往根据目录选购商品而不是去购物中心，常常利用应答机来过滤外面的世界。由于犯罪和其他社会问题会持续增长，这些人可能还会挖掘和修建地堡。自我保护是这类人的原则。另一类人是“走动的茧子”，他们在汽车里吃买来的食物并通过车载电话与外界联系，这种社交型“作茧者”一般有少数的朋友，并经常为了交流而聚会。
3、返老还童，不甘寂寞
如今人们倾向于认为自己比实际年龄要小，其行为也相应显小。这些人认可的性感偶像包括谢尔（过了45岁），保罗·纽曼（过了65岁）及伊丽莎白·泰勒（过了60岁）等。老年人会花更多的钱来购买显得年轻的衣服，会去染头发或做面部手术。他们热衷于更有趣的活动，其行为可能在以前会被认为与其年龄不相称。他们还会购买成人玩具，参加成人野营或参加假日探险。
4、自我设计，我行我素
人们希望能发展自己的个性，从而使自己看起来与众不同。这不是个人主义，而只是希望通过自己的经历和所拥有的东西来使自己具有个性。人们越来越喜欢订阅比较专业的杂志，参加任务特定的小团体，购买有特色的衣服、汽车和化妆品。发展自我给了营销者一个通过提供特色商品、服务和体验而成功的机会。
5、异想天开，不求实际
许多人认为有必要找到能改变枯燥日常生活的情感逃避方式。人们也许会去度假，吃异国情调的食品，去迪斯尼乐园或其他有趣的乐园，或重新装修房屋使其有远离喧器的感觉。对营销人员来说，这是一个创造异想天开的产品和服务的机会，或者他们可以为其现有的产品与服务注入新的色彩。
6、小命一条，分身无术
现在的人们必须竭力设法同时承担多种角色和责任。最好的例子就是“超级母亲”，她们必须完成全日制的工作，还要同时照顾好她的家庭和孩子。人们今天常常感觉时间不够用。她们常常使用传真机和车载电话，常常去快餐店就餐及通过其他方式来减轻时间上的压力。营销人员的对策是建立集合型营销企业——五脏俱全、性质全面的服务站，例如，“影视城自助洗衣店”除了有洗衣设备外，还有日光浴室、健骑机、复印机和传真设备，并有6,000多种录像带可供出租。
7、紧急求助，刻不容缓
越来越多的人希望能使社会在教育、道德和环境方面更有责任感。人们组成各种团体来促使公司和其他机构承担更多的社会责任。营销者对此最佳的响应方式是督促自己的公司采取更具社会责任感的营销活动。
8、忙里偷闲，稍事放纵
压力下的消费者有时需要情感上的修整。也许他没时间去欧洲度两周假期，但至少可以在新奥尔良过一个周末。他或她也许一周都在吃健康食品，可是在周末也许会放纵自己吃一品脱高热量的Haagen-Daz牌的冰淇淋。营销者应该知道消费者的被剥夺感，并能为他们提供能振奋精神的小小放纵方式。
9、节制有度，长命百岁
人们总是想活得更长，活得更好。人们现在明白了也许自己的生活方式正是导致自己早死的原因——吃不合适的食品、抽烟、呼吸污染的空气、使用毒品。他们现在对自己的健康更加负责，会选择健康的食品，会经常锻炼、经常放松。营销人员可利用这个机会为消费者提供更有利健康的产品和服务。
10、谨防假冒，事事小心
警惕的消费者是那些不能再忍受劣质产品和糟糕服务的人。他们希望企业更具责任感，希望汽车公司能收回“劣质品”并给他们退款；他们会订阅《全国拒购商品消息报》和《消费者报告》；会参加MADD（反对酒后驾车母亲协会）；会购买“绿色产品”和具有社会责任感的公司的产品，抵制那些无责任感的公司的产品。营销人员应像公司的“良心”，为消费者提供更好、更有责任感的产品和服务。
逆向营销的形成
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-05
菲利普·科特勒、芮新国
我们预计，营销实务的发展方向和发展重点将会发生重大改变。新经济的形成已经引发了所谓的“逆向营销”，该营销模式的主要表现特征是：由顾客主导一切。 1．逆向产品设计
有越来越多的网站让顾客能够设计、安排符合自己需求的产品。今天，顾客能够设计自己喜爱的电脑（例如，戴尔电脑和盖特威电脑可接受顾客的个别订单）、牛仔裤（例如可透过或的网站进行定制）及化妆品（如网站）。将来，顾客也许可以自己设计想要的鞋子、汽车，甚至房子。
2．逆向订价
互联网技术使消费者得以从“价格的接受者”转变成“价格的制定者”。
所开展的业务是一个典型案例。在网站上，顾客可以提出打算为某特定物品（或服务）支付的价格（如搭乘飞机、订房间、抵押贷款和汽车的价格）。以购买汽车为例，在寻找合适的汽车的过程中，Priceline的顾客可设定价格、车型、选购配备、取车日期及他们愿意驱车前往完成交易的距离。买方提供其本身的融资状况，并让该网站从其信用卡中收取二百美元的保证金。Priceline网站则把此项提议的相关信息转移并传真到所有相关经纪商。Priceline只从完成的交易上赚取收入，买方一般支付25美元，经纪商一般支付75美元。现在，Priceline正计划提供融资和保险服务，让消费者运用类似的报价模式来进行购买。
3．逆向广告
在传统广告活动中，营销人员一般是将广告“强行”推向消费者。现在，广告原本的“广播”模式(Broadcast Model)已逐渐被所谓的“窄播”模式（Narrow Casting）所取代。在“窄播”模式中，企业运用直接邮件（DM）或电话营销的方式来找出对产品或服务感兴趣且具有高度获利力的潜在顾客。在将来，买方完全有可能主动决定看到自己希望看到的广告，公司在寄发广告之前甚至必须先获得顾客的许可。关于电子邮件，现在顾客已经能够要求订阅或停止订阅电子邮件广告。
“点播”（Point Casting）是一种服务，让顾客可点选自己感兴趣的广告。就点播来看，此种广告是由顾客主动发起，而且是应顾客要求而呈现的。举例而言，顾客会在亚马逊书店（）的网站上输入他们感兴趣的主题，此后，每当在这方面有刚刚问世的书籍、镭射唱片和录像带时，该公司便会向对这种需求感兴趣的顾客发出电子邮件。
4．逆向推广
现在，顾客可以透过营销中介（如Netcentives和网站）请求厂商邮寄折价券和促销品，可以通过、和网路服务供应商(Internet Service Provider)等营销中介来提供特定的报价，可以向网站索取新产品的免费样品……这些中介机构能够在不泄漏个人信息的情况下将顾客的请求转交给各公司。
5．逆向通路
让顾客能随时获得所需的产品服务，并且将产品运送给顾客的通路有如雨后春笋般一样在不断增加。许多日常用品在杂货店、药店、加油站和自动贩卖机等地方都随手可得，有些产品甚至还可通过网站（如）直接发送至顾客家中。现在，音乐、书籍、软件和电影等数字化产品可以从网站上直接下载，顾客能够在家中通过网站查找服饰资料（如或）而不必大老远地跑到服饰店中去看。总体来说，逆向通路的特征就是把展示间搬到顾客家中，顾客不必跑到企业或经销商的展示间去看。这种方式暗示了企业必须发展和管理更多的通路，定价也会趋于复杂，有时甚至需要为不同的通路推出不同的产品或服务。
6．逆向细分
互联网能让顾客能够通过回答问卷的方式使企业明白自己的喜好及个人特征，企业可运用这种信息来进行市场细分并为不同的细分市场发展出适当的产品和服务。
品牌管理新思维
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-11
菲利普·科特勒
品牌管理在大多数包装消费品企业中正成为固定模式。品牌经理负责规划长期品牌战略，并负责品牌的利润。他们通过与广告代理机构的密切合作来发动全国性的广告运动，旨在创建市场份额和长期消费者品牌忠诚。早些时候，消费者对品牌很忠诚，全国性的媒体也能够有效地进入大众市场，因此这种品牌管理制度显得合情合理。但在最近，许多企业开始怀疑，这种制度是否还能很好地适应当今迥异的市场营销现实。 有两大环境势力促使企业重新考虑品牌管理。第一，消费者、市场及营销战略已发生了戏剧性的变化。今天的消费者面对的是不断增多的可接受的品牌，并处于永无宁日的价格促销的包围之中。其结果是，他们正变得不太忠实于品牌。还有，传统的品牌经理集中力量搞长期的、针对大众市场的全国品牌建设战略，而当今的市场现实要求的是较短期的、针对当地市场的销售增长战略。
影响品牌管理的第二大势力，是零售商力量的不断增长。规模更大、势力更强、信息更灵的零售商正要求更多的贸易促销来交换稀有的货架空间。贸易促销费用的增多，减少了品牌经理的基本营销手段，即全国性广告的利润。零售商还要求更多的因顾客定制而有的“多种品牌”促销，以便能兼顾制造商的众多品牌并帮助零售商更好地竞争。这些促销手段都超过了单个品牌经理的职能范围，其设计必须在企业的更高层次进行。
这些及其他一些变化都极大地改变了企业营销产品的方式，使营销人员开始重新考虑曾服务多年并表现极佳的品牌管理制度。尽管品牌经理不可能很快绝迹，但是，许多企业正在探索管理品牌的销售人员的职能结合起来，创设了“品牌销售经理”，这些经理参加行业内的工作并设计更加符合当地情况的品牌战略。
另一种方法是宝洁公司、高露洁-帕默里夫（Colgate-Palmolive）公司、卡夫公司、RJR-纳贝斯克（Nabisco）公司等采用的产品种类管理制度，这一制度下，品牌经理向种类经理负责，而种类经理则对整个产品线负总责。例如，在宝洁公司，黎明牌（Dawn）液体洗碗清洁剂的品牌经理向负责黎明、象牙（Ivory）、欢迎（Joy）和其他所有液体清洁剂的经理汇报。然后，该液体清洁剂经理再向负责所有宝洁公司包装肥皂和清洁剂（包括洗碗清洁剂以及液体和干洗洗衣清洁剂）的经理汇报。
种类管理有许多优点。首先，不再局限于具体的品牌，种类经理决定企业的整个种类供给情况。这使得产品种类供给更加完整协和协调。或许种类管理最重要的一点好处，是能更好地连接新的零售商“种类采购”系统。在该系统中，零售商已开始让他们的采购员与某个产品品种类的所有供应商开展业务。
一些企业组合了种类管理和另一种概念：品牌小组或种类小组。例如，纳贝斯克公司没有任命几个饼干品牌经理，而是采用了三个饼干种类管理小组，分别负责成人浓味饼干、营养饼干和儿童饼干。每个种类小组由一个种类经理领导，包括几个营销人员、品牌经理、一个销售计划经理和一个市场营销信息专家，由他们负责品牌战略、广告和销售促进。每个小组还包括来自财务、研究与开发、制造、管理和销售部门的专家。因此，种类经理完全像个小商人，负有整个产品种类的完全责任，有一个完整的人员编制来帮助他们计划和实施种类营销战略。
综上所述，品牌经理的工作正在发生变化，而且这些变化是必须的。品牌管理制度是产品驱动型而非顾客驱动型的制度。品牌经理集中把他们的品牌推向任何人和每一个人，因此他们经常过分地注重一种品牌，以至于忘了整个市场。甚至种类管理也以产品为中心，例如：“饼干”与“奥利奥（Oreos）牌香草奶油夹心巧克力饼干”相对应。但是，今天，企业必须不再以品牌为出发点，而必须以这些品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，这一点比以往任何时候都显得迫切。高露洁公司最近在这个方向采取了行动。它从品牌管理（高露洁牙膏）转到种类管理（所有高露洁-帕默里夫牙膏品牌），再到一个新的层次：顾客需求管理（顾客的品腔健康需要）。这最后一个层次使企业最终把注意力集中到了顾客需求上来。
品牌特许经营，真好
中国营销传播网， 2002-09-25
菲利普·科特勒、芮新国
1997年，当宝马公司买下劳斯莱斯这个品牌时，它为此支付了6000万美元的巨资（约合人民币5亿元）。其实，精明的投资者都很清楚：一个好的品牌是企业最有价值的财富。现在，许多企业已经意识到，尽管它们不能将这些财富放在展示厅里展览，不能将它们写入企业的宣传小册子里，不能在企业的明信片里炫耀它们，也不能在企业的关键产品中看到它们的影子，但是，它们可以利用特许经营的方式来大力推广它们产品的品牌形象和价值。因此，人们一下子看到了许多带有公司品牌标志的产品，如带有“品食乐”公司标志的防烫套垫、带有“可口可乐”公司标志的野餐用品、带有哈雷-戴维森公司标志的扶手椅和婴儿衣服、带有美国联邦政府标志的钥匙链、大号口杯和便携刀、带有娃哈哈标志的童装，等等。 1997年，美国和加拿大两个国家的企业通过特许经营的方式共卖出了价值亿美元的产品。其中通过公司品牌特许的方式销售的产品占到总数的22%，这个数目与那些特许娱乐业所获取的收入可以相媲美！这些将自己的品牌用于特许经营的风气大有愈演愈烈之势，主要原因在于企业认识到这种经营方式的风险很低，而且它对提高企业产品的知名度和企业的品牌价值是很有好处的。当然，可口可乐公司特许经营方式的成功也刺激了成千上万的企业采取这种经营方式。然而，很少有人知道，可口可乐公司以前并没有将这种特许经营看作是一条发财的途径，公司当时只是把它作为一种防御性战略。到了20世纪80年代早期，一个律师给可口可乐公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入T恤衫市场，其他人也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口可乐公司很快制定了一项特许经营计划，在开始的时候，这项计划推进得很谨慎。但是到目前，这项计划已经包括240个以上被授权使用可口可乐公司标志的企业，涉及10000种产品（如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装的鱼饵、拳击短裤等）。仅1997年，就有5000万件经可口可乐公司授权的产品被销售。
需要指出的是，尽管许多企业在向零售商和分销商销售带有公司标志和名称的促销产品方面已经有了一段较长的历史，真正的转变却是在企业制定全面的零售促销计划后才开始的。这种转变体现在企业不仅考虑当前的品牌知名度，也顾及到未来企业品牌的知名度。卡特彼勒和约翰·迪尔这两家公司的产品虽然只有很狭窄的市场，但现在它们却授权其他厂商生产范围广泛的带有公司标志的产品。其中许多产品的销售对象是青少年，但这些青少年当然既不是卡特皮勒公司打桩机的目标客户，也不是约翰·迪尔公司的拖垃机的目标客户！这两家公司是如何发挥公司品牌威力的呢？举例来说，卡特彼勒与比格·斯密斯品牌公司（Big Smith Brands）有一项特许协议，允许比格·斯密斯品牌公司生产卡特彼勒牌工作服。卡特彼勒还与马特尔公司（Mattel）合作建议了以它的建筑设备为模型的玩具生产线。卡特彼勒公司和约翰·迪尔公司都与鞋类制造商达成协议来生产工作鞋。现在，“卡特”（Cat）牌鞋在年轻人中是最热销的产品。《建立强势品牌》一书的作者大卫·阿卡（David Aaker）说新的经过品牌包装后的产品将会帮助设备制造商量开拓年轻人的市场。他继续说，那些喜欢迪尔公司产品的人“现在变得越来越老了，这样，约翰·迪尔公司不得不争取那些20多岁或30多岁的中青年顾客来理解它们的产品。”
有时，一些公司把特许经营作为将它们的产品打入新的目标市场的方法。尽管哈雷-戴维森牌扶手椅看起来是不可能的产品，它实际上是哈雷-戴维森摩托车公司进入妇女市场的一种方法。目前妇女市场的销售额只占到该公司销售额的9%。哈雷-戴维森摩托车公司也授权其它公司生产带有公司标志的儿童玩具，包括穿着一整套非常女性服装的芭比娃娃。通过这些方法，哈雷-戴维森公司力图吸引下一代年轻人成为哈雷-戴维森摩托车的购买者。该公司的最终目标是销售更多的摩托车给那些非核心市场的顾客。
这种特许经营的方式给那些被授权经营的企业带来了什么呢？它们可是支付了一大笔费用给那些品牌或商标持有者才取得特许经营权的。与依靠娱乐业专有经营权或利用那些名人来经营的方式相比，利用其他企业的品牌来经营可说是风险很小的经营方式——想想看，当你用某个体育名人作为你的产品的品牌代言人时，这个体育名人却因为吸毒而被拘捕，那你的产品将受到多大打击？或者当一个生产哥斯拉怪兽玩具产品的厂商在哥斯拉怪兽这部电影在市场上遭到彻底失败后，他怎么处理他的产品呢？
相比之下，公司品牌可说是一个安全的避风港。许多公司品牌已经存在几十年了，而且这些企业品牌对顾客有惊人的吸引力。特别是对那些在婴儿潮出生的这一代人（美国）来说，怀旧感是驱使他们购买“可口可乐”沙滩毛巾或“好幽默”（Good Humor）牌铸制卡车模型的动力。贝斯多克（Beanstalk）集团负责管理可口可乐、哈雷·戴维森和哈默（Hormel）品牌的特许经营，该公司的主席萨奇·M·西格尔（Seth ）说：“我们虽然生活在一个务实的社会，但人们仍喜欢用那些曾经打动过他们的品牌。”
“苹果”的全球化
中国营销传播网， 2002-09-24
菲利普·科特勒
70年代后期，苹果电脑进军日本市场。日本的家用电脑市场是仅次于美国的一个庞大电脑市场，市场容量高达70亿美元，机会十分诱人。如果当时苹果公司行动得当，它可能在竞争出现以前就垄断了日本市场。然而，在其后10多年的时间里，苹果公司除了做了一些新产品推销和获得%的市场份额份收获极少。 回首过去，苹果公司在日本的促销活动不仅不合时宜，甚至一无是处。公司里主要的美国管理人员从没真正花时间去了解日本市场，相反，他们把日本看成苹果公司的美国市场的延伸。例如，日本商人不断要求生产适合日本人使用的Macintosh电脑，而他们却充耳不闻。尽管Macintosh强大的绘图能力使它非常适于处理汉字（日本书面语中使用的复杂的中国文字），但苹果公司坚持销售美国使用的型号，且分毫不差。更糟糕的是，运到日本的第一台Macintosh微机包装低劣，键盘无法使用。苹果公司甚至没有提供日语操作说明书。
Macintosh的高价也吓走了日本消费者——几乎是日本同类机器的二倍。不仅如此，苹果机的分销渠道也很少，公司很少在日本登广告或者在交易会展出产品。再有，苹果公司进入日本市场后，很快在当地软件公司中得到“傲慢的扬基”的绰号。因为公司没有按日本通常的作法付钱给软件开发商来修改软件包似便能在Macintosh上使用，而是向他们收费来提供技术信息。公司还拒绝加入任何日本行会，甚至杜绝将Macintosh租赁给软件开发商。与此相反，当80年代初日本电气公司（NCE）进入家用电脑市场时，却竭尽所能地保卫祖国合软件公司。结果是，到80年代末，只有15种日本软件包用于Macintosh，而用在NEC电脑上的软件有5,000种，使得NEC令人惊讶地垄断了60%的市场。
1988年，苹果电脑日本有限公司地位窘迫。Macintosh的销售额很低，反对美国的日本强硬派也把苹果日本有限公司当作“丑陋的美国人”无能的经典例证。苹果公司终于有所领悟。凭着新认识，公司在日本的命运开始出现转机。第一步，公司召募了全部由日本人组成的领导班子——一位来自东芝的新总裁，一位来自索尼的工程部经理，还有一位来自NCR日本有限公司的后勤经理。新班子很快降低了售价，扩大了分销渠道，挽回了公司在日本软件开发商、销售商和消费者中的声誉。
苹果公司开发了三种低价格的Macintosh机器。其中最便宜的一种售价不足1,500美元。后来占苹果日本有限公司销售总量的一半以上。同时公司准备推出一系列日语产品，包括一种带有受到好评的Postscript激光打印机和日语操作系统Kanji Talk（汉字对话）的具有日本特点的新产品。为加强销售五一节，公司联络了几家一流的日本公司来销售Macintosh，这些公司包括办公设备巨头兄弟产业（Brother Industries），最大的文具商 Kokuyo，三菱、夏普和美能达。公司还开始开办针对社团市场专销售苹果公司的产品的苹果中心店（Apple Centers）和批发店。
或许最重要的是，日本苹果公司开始弥补与日本软件公司的关系。公司加入了日本家用电脑软件协会（JPSA）而且积极着手召募软件开发人员。公司还从一流的美国软件公司引入工程师与日本公司合作开发已经检验的美国软件包的日文版本，并得到软件公司的响应。至1992年，适用Macintosh的软件达到200种，这个数目还在与日俱增。日本一些最大的软件开发商现在也支持并且分销Macintosh。据JPSA最近的调查显示，Macintosh紧随NEC，在日本软件作者希望购买的机器中排名第二。
为彻底改头换面，一扫过去的灰暗形象，苹果公司还展开全面促销活动，大量的电视和印刷品广告将Macintosh描绘成具有创造力的、使用简便的工具。公司还赞助了几起颇受好评的活动，例如首次日本女子职业高尔夫协会锦标赛和珍妮·杰克逊在东京的音乐会。这次演出吸引了六万狂热爱好者，在他或她的座位上都会发现一袋苹果公司的宣传册。为进一步树立新形象，公司推出“苹果藏品”，通过东京零售商销售绘有彩色苹果公司标识的T恤衫、咖啡杯、钥匙链、帽子及其他商品。
苹果公司的举动创造出惊人的效果——Macintosh现在在日本已经遍地开花。苹果公司控制了出版和绘图的桌面系统，而且在其他几个重要领域，从日本竞争者手中夺回市场。Macintosh不仅在中小学，而且在大学教室中越来越流行，并且赢得了简便易用的声誉。一方面公司正在美国市场奋力挣扎，另一方面日本已经成为其发展最快的市场，销售额超过12亿美元，其市场份额已增长到16%，仅次于仍战统治地位的NEC（%）。苹果公司在日本的卓越战绩为困扰公司的全球振兴问题作出了榜样。
日本的经历给苹果公司上了一课，跨国经销不仅仅是将在本国成功的产品出口到国外，进入外国市场需要更多的投入常常需要并对迥然不同的文化和销售环境有深刻的理解。它通常意味着调整公司的产品、计划方式以适应每一个新的全球市场的特殊需要和环境。对越来越多的日本人来讲，苹果公司新的更切实的方式已使得以前的“烂苹果”一跃成为新的“掌上明珠”。
恰到好处的平衡
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-07
米尔顿·科特勒 当你现有的分销商想要销售你所兼并的一种产品，而根据长期合约，该产品却正被该分销商的竞争对手所经销，那你该怎么办？ Anheuser-Busch公司本来可以不必在Corona产品的分销上花太多的精力。 Anheuser-Busch最让人羡慕的是获得了生产Corona 品牌的 Grupo Modelo啤酒厂%的所有权。据《华尔街日报》报道， Anheuser-Busch公司希望今年这宗交易会给其每股收益带来三分之一的增长。当百威啤酒的销量下降时，Corona已经从90年代初的第12位，跃居到世界第5大品牌。尽管墨西哥股市在下跌，但公司当初16亿美元的投资已经增长了两倍之多。
那为什么Anheuser-Busch生产的啤酒会和Corona在美国市场上展开竞争呢？Anheuser-Busch虽然成功地获得了Corona这个品牌，但并不是说也成功地获得了它的分销商。1996年，Anheuser-Busch拥有Modelo不足37%的所有权，而Modelo与它的美国分销商签订了10年的经销合约，这使得Anheuser-Busch的分销商失去了对Corona控制权。去年Corona的销售增长37%时，Anheuser-Busch的分销商强烈要求要销售它的产品，但成功的可能性太小了，除非Anheuser-Busch愿意出钱购买1996年的分销合约。但是Corona是美国最畅销的进口啤酒，它的售价高得惊人。
为此，Anheuser-Busch试图给它的分销商一系列名为BEST的墨西哥口味的淡啤酒，例如在加州引入Azteca，在纽约引入Tequiza，在佛州和佛吉尼亚洲引入Rio Crista。请注意，这种战略给分销商提供了1024x768的客户价值，同时也限制了对Corona的需求。为了避免在全国范围同Corona展开竞争，Anheuser-Busch的作法是扔给其分销商一根鸡肋，然而，这样做即使成功也会伤害到Anheuser-Busch。虽是鸡肋，分销商也不得不啃。Anheuser-Busch也只好准备在一些个别市场上为有限的份额同Corona竞争，希望能使其分销商满意。最后，这三种品牌的产品将不得不在美国其他主要的市场上铺开。
缺乏市场营销的商业策划
摩托罗拉铱星计划
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-03-16
米尔顿·科特勒
摩托罗拉的铱星业务注定要失败——从技术、生产、广告到销售的整个过程中，居然没有听到半点客户声音。
分析家也许会在今后不断地研究为什么摩托罗拉铱星终究没有飞起来，从中我们也可以得到有关管理领域的很多教训——有关财务、营销、技术、操作、领导与组织以及销售等等。
铱星事业对商人而言是块大肥肉，但也暴露出了作为“铱星教父”的摩托罗拉铱星公司以及其他许多科技公司的一大问题：即他们过分相信企业就是由技术、生产、广告和销售构成的，而营销仅仅是作为销售的支持，其功能并不比广告大多少。技术部门创造出来的东西就是销售部门必须要卖的，能体现客户需求的营销部门不能影响企业战略、产品设计及销售价格。营销部门也不应该对现存的销售组织提出质疑。说到营销，摩托罗拉就像《欲望号街车》中的布兰奇·达波伊斯一样，寄希望于好心的陌生人了：汽车制造商的营销技巧为摩托罗拉车内收音机带来了丰厚利润；移动通讯业的营销活力创造了摩托罗拉手机的巨大成功。而当摩托罗拉选择营销自己的产品，例如电视机的时候，它失败了。在人造铱星的领域内，还没有哪一家公司能为她执行营销活动，尽管摩托罗拉在技术创新方面是一家大公司，但她必须要找到一家精于营销的合作伙伴来将摩托罗拉所具有的技术优势转化成顾客的需求。
铱星命运在做商业策划时就已注定失败。当时，摩托罗拉与一些拥有销售组织的区域投资者都做了接洽，日本、韩国、委内瑞拉及其他地区的投资者的通路组织都承担起了营销计划与销售的责任。产品生产是在依利诺伊州的斯康伯格（Schaumburg）秘密进行的，而铱星公司在华盛顿的总部则成为了处理政府问题与国内、国外公共关系问题的行政指挥部，一个像联合国一样跨国、跨语言的董事会管理着整个公司，这种垄断的构架显然不适应当时充满竞争的电信行业，而且在这一结构中也没有代表顾客的单位存在。《华尔街日报》报道说，铱星公司的首席长官爱德华·斯德洛（Edward Staiano）在出席铱星发射后的会议上，拿出丑小鸭般的产品说：“各位真的期望商务旅行者会携带这种产品吗？”
在耗费了1亿美元的广告费之后，铱星公司只签下了2万个客户，而原先估计的潜在客户是60万。摩托罗拉铱星手机太重、太贵，接通时间较长，通话效果又比较差，如果隔了一堵墙或一棵树，或者像是在小车内，天线接收和卫星转播之间就存在障碍。这种铱星手机不利于普遍推广，只是在高山和开阔的海域比较适宜。
通过授权给各大区域的经销商，铱星公司在营销法则上所花的经营气力减少了。在任何的商业风险中，营销法则都必定会影响基于客户调查和竞争分析的产品设计。营销必须服务于以客户使用产品所获价值为基础的价格，而不是服务于能促使投资者满意的股东利润；营销也必须确定那些能使销售收入最大化的营销渠道，而不是对那些并不能把公司产品送到顾客手上的地区经销商论功行赏。铱星公司营销的唯一动作就是广告，结果证明那不过是吹牛，而并没有提升价值。
铱星公司没有授予经销商真正的营销权，因为后者不能影响营销的4P。尽管他们的信誉没有受到铱星公司重视，但由于当时尚缺乏可行的销售战略，所以他们还是恳求铱星公司延迟发射铱星。整个商业策划——从技术、生产到广告和销售全是摩托罗拉式的，就像其母公司一样，摩托罗拉铱星公司并没有把技术性融入到营销法则中去。
铱星公司能否起死回生？3美元/股是不是一个好价钱？以前面提到的2 万客户为例，假如他们正是用这种产品并感觉很愉快，那它就是一个值得的赌注。也许还有机会通过做一些工作来挽救这样一个有用企业。但是，如果他们并不打算使用它或感到不愉快，那就算了吧。
让顾客来定价
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-07
米尔顿·科特勒
你如何为一种最有价值的东西制定一个最高的价格？如果这种价值能够通过观察就能被清晰地辨认出来，而且在购买前就能被辨认出来，如Tiffany钻石，那就很容易做到这一点。但是，如果这种东西是食品、只有在食用之后才能判断它的最高价值，该怎么办？最好的办法是让顾客来决定这种食品是否值这么高的价格。 假如你有一家质优价高的饭店，假如你对所提供食物和服务的超群品质充满信心，在小镇中相对于所有的竞争者来说，你是一流的：你认为在相同的价格下你所提供给目标顾客的价值是最多的。但问题是，你如何才能够从所提供的额外价值当中获取金钱上的最佳回报呢？如果你对菜单上的Boeuf Bourguignon制定比过去高的价格，那么顾客将会选择较低价格的东西。谁知道你的Boeuf比别人的好？除非你能够让本地的食品杂志编辑不停赞赏、支持你的高价。所以，你倾向于选择一个与你的价格细分标准相近的价格，并降低品质。于是，你所面临的营销困境的症结就在于：如何才能够在顾客亲身体验之前，就为自己食品所包含的额外价值制定最佳价格？
你所雇用的服务人员不存在这样的困惑，他们只是通过提供服务来赚取小费。如果他们的服务是一流的，则可以获得正常情况下获15%的额外奖励。事实上，他们可能是你提供超值食品的真正受益者，在他所获得的15%的奖励中，谁能够分得清哪一部分是来自他优质的服务？哪一部分又是来自你超值食品？在质优价高的饭店里，服务人员得到了本来属于厨房人员的那部分奖励而引起了厨房人员的不满。同时，老板也由于无法从服务员小费中取得超值食品所应得的金钱回报而颓丧不已。相反地，在质量较差的饭店里，服务员感到他们因差劲的食物而受到了不应得的处罚。
Michael Vasos在伦敦有一家叫做Just around the Corner的饭店。他成功地解决了这个难题。据Herald Tribune报道，他仔细地观察了顾客支付小费的行为，最后做出了一个重要决定，即菜谱上的菜没有标上价格，而是让顾客根据自己对所用食物的价值来支付。让顾客对食物感兴趣并在餐桌上谈论它。这种有益的谈论很可能提高了食物的价格。Vasos先生声称这是很大的成功。顾客所给的价格超过了可比菜单价格的20%。Just around the Corner饭店是他所经营的五家饭店中最赢利的一个。
Vasos先生制定了四项要求，他的第一条规则是注意那些揩油者，服务人员被指示对那些故意少付账的顾客退还他的钱，并真诚地感谢能有幸为他服务。这样那些游手好闲的家伙将不好意思再来，以后也不会再有什么损失发生。
他的第二条规则是要特别注意菜单的质量和特色，从而获得了顾客的高度认同。任何低于标准质量的情况，例如肉丸的味道跟一般街市上的一样，都会导致顾客在心理的低质量的感觉而支付较低的价格。他必须让顾客感觉到好上加好。
第三条规则是个人亲自花时间和注意力在上面。Vasos先生在Just around the Corner饭店所花的时间是在其它四家饭店的两倍。他与顾客交谈，在餐桌旁等待，仔细地监督质量和行为。他的工作更像是控制股票交易，而不像是经营一家饭店。一个领薪水的雇员会这样做吗？有可能，如果这名经理获得的是某种受益而不是单纯的收入。
Vasos先生在餐饮和娱乐业的定价策略上进行了有价值的创新，但有一点要指出的是，这种创新在包装消费类产品行业可能行不通，因为这些产品是要求标准化的。同样，在工业市场营销商业行不通，因为购买者最关心的是低价格。这种做法只适合于那些人们购买的是快乐的感受、而供应商又能够创造惊奇和快乐的领域。
如何应对经济不景气
你能度过“经济低迷期”并成为最终的赢家吗？
中国营销传播网， 2002-09-18
菲利普·科特勒
你能度过“经济低迷期”并成为最终的赢家吗？ 是的，这种经济环境确实构成了挑战。我们常常听见人们慨叹：“现在真不容易！”在大环境不景气的情况下，贵公司是否采取了正确的措施来使公司顺利度过危机呢？
在经济衰退时期，所做的第一件事就是拿出切实的成本控制措施，并制定衰退期的业务计划。不要仅仅只让财务部门来采取行动，财务人员只会将重要的项目砍掉——让你削减营销开支。实际上，营销是维持需求的唯一主要力量。最好组建一个跨职能小组来实行战略调整。
调整市场组合：你可能需要从现有的市场组合中剔除、放弃一些弱势细分市场，许多公司错误地把主要时间和精力花在了一些细枝末节的问题上。正如管理宗师彼得•德鲁克所说，管理层关注的应当是机遇而不是问题。
改善公司市场组合的另外一种做法是：预先设想一下你在经济衰退结束后依然能处于支配地位的那些细分市场。从那些你处于第三、第四、第五位而不可能做到第一或第二位的市场上撤出吧，为什么要白白地浪费时间呢？以食品业为例，超市往往只愿意在货架上摆放在市场上处于第一或第二位的品牌。此外，寻找新的细分市场以及在优势细分市场上打败较弱的竞争对手也是很值得你去研究的事情。
调整客户组合：在每个细分市场上，你可能要放弃一些无法获利的客户或提高他们的费用支出水平。从事零售服务的银行正趋向于收取手续费来应对这样一个事实：有40%的顾客无法为银行贡献利润。为了能确定这些顾客，你有必要使用ABC分析法（成本工程分析法）来进行客户分类。你必须计算用来维持各类顾客关系的花费，最重要的是，公司应通过提供“附加价值”或进行价格调整来保护自己的最佳客户。
努力使对合作伙伴和客户的工作做到量化。你可以通过外部网来与重要合作伙伴和顾客进行联络，这样，订单处理和付款事宜都不会产生太多的花费。不降低顾客服务水平就可以把成本降下来，用电话或网络吧，不用每次都派人员登门拜访。
直接销售成本可以通过销售人员在家里办公而得到降低，康柏就是这样做的。今天，康柏销售人员的办公室就是他的笔记本电脑，这样做不仅减低了康柏的办公室租金和其它开支，销售人员的生产力还提高了30%。根据绩效来支付工资也是一种有效的方法，在这种情况下，工资的支付标准是利润而不是销量。这样做可以使销售人员从“销售数量导向”转为“销售利润导向”。电话营销也是一种低成本的营销手段，销售人员可以通过电话营销、直邮和网络营销来有效地接触客户。
营销不是寻求产品推广的艺术，而是创造真正顾客价值的艺术——是帮助顾客获得更多实惠的艺术。营销人的口号应该是品质、服务和价值。
调整产品组合：削减颓势产品、品牌和不必要的产品线。以宝洁公司为例，它打算将营销费用由占销售额的25%降到20%。为了达到这个目的，宝洁正在确定那些销售不畅的产品并打算专注于他们的主要品牌。优先保护那些最有价值的产品，这一点非常重要。此外，考虑经济低迷对顾客的影响，你也可以考虑开发一些经济、实惠的产品和品牌。
拥有较宽的产品线、针对不同目标市场提供不同价格的产品是另外一种有效的营销战略。连锁酒店在危机来临前就应有不同价格层次的酒店。万豪酒店就是采用这种方法的，万豪伯爵（Marriott Marquis）的价格是350美元/晚，万豪（Marriott）的价格是180美元/晚，庭院旅馆（Courtyard Motel）的价格是80美元/晚，公平旅馆（Fairfield Inn）的价格是50美元/晚。——这样，无论经济环境如何变化，他们都可以在自己的产品系统内赢得顾客。
调整营销组合：目前，许多公司面临的一大问题是：在市场份额和营业利润之间如何进行权衡和取舍。（在经济不景气时）企业和消费者都钟情于较低的价格并容易转向较低价格产品的供应商购买，他们会寻找较便宜的替代品。如果一家公司在经济不景气时仍然维持原价，它可能会因此丢失一部分市场份额；另一面，如果它降价，它的利润又会减少。那么，哪种战略会更好一些呢？最佳做法是保住市场份额，因为以后要再赢得这些顾客会变得很困难，竞争对手会乘机扩大自己的地盘。正因为如此，你很可能以降价的手段来保住自己的顾客。
然而，在降价时，你要注意优先使用标准化手段（如回扣、批量折扣、早期购买折扣和降低信贷利息等）来保持标价，一旦你降低了价格，以后你要再调高价格将变得十分困难。批量折扣的威力不可低估。
比折扣更好的战略是为你的产品或服务提供附加价值（如免费安装、维护、培训及更长的保修期等）。例如，我不会降价，但如果你愿意，我可以为你提供和降价数目等值的咨询服务。有些公司非常了解自己顾客的业务，他们可以为自己的顾客找出省钱的方法。
百斯特（Baxter）是一医用产品供应商，它是提供增值服务而不降价的一个典型案例。他们为购买其产品的医院进行积分，这种做法与航空公司一致。这些积分可以换到一定的现金回扣或一定的咨询天数。百斯特拥有12个咨询小组，每个小组关注的重点都不一样。比方说，一个小组主要帮助医院改善其信息管理系统，而另一个小组则协助医院来更好地管理垃圾。结果是，多数百斯特顾客愿意将积分换成咨询天数。
必要时对分销渠道做一些调整。看你的经销商或分销商是否愿意与你共同承担利润损失。否则，你可以将一些产品（特别是实惠品牌）转移到成本较低的渠道（如折扣店），并与这些成长中的渠道共同成长，并从那些萎缩的渠道中撤出。
经济不景气也许为你加大营销力度提供了机遇。有些企业会利用这个机会来加强自己的攻击性。从积极面来看，每一次危机都是一次机遇。你应该感到高兴，因为你的竞争对手也很受罪。如果竞争对手的处境比你还糟糕，而你有资源，你就可以打败他们，从而增加你的市场份额。
假如你不打算在这一时期成为攻击者，你就应该考虑减少你的广告预算。广告在短时间内不会起太大的作用，广告的作用是建立心理份额，广告只会使人知晓产品的名字并使人对产品产生好感，它并不能让人立马就去购买——广告无法产生激励。相反，你要转向促销，要强调价值和实惠（省钱），可以增发优惠券、提供象征性优惠等等；此外，还可以考虑使用竞赛等手段。最重要的是，促销活动要有创意。
从积极面来看，每一次危机都是一次机遇。
向媒体施加压力以争取获得更低的价格，或转向更便宜的广告媒体。有些企业正使用根据业绩来付费的广告，如果广告无效将减少广告代理的费用。
调整运营成本和其他成本：考虑运营成本必须考虑以下问题：该成本是否能增加顾客价值？只有以市场和顾客为导向才能使业务开展得越来越好。公司唯一的资产是“顾客”和“顾客终身价值”，而不是工厂。实际上，许多研究表明，资产负债表和盈亏平衡表往往会误导人们。资产负债表不能体现经营活动中最重要的五个因素：顾客数量和所建立的顾客关系、员工及员工素质、品牌价值、供应商和分销伙伴的价值、智力资本。
如果别人可以把一些活动或事情做到更便宜、更好，你就可以考虑将它们外包。以耐克为例，耐克不是一家鞋业制造商，他们将生产外包给别的厂家，他们以此赚到了更多的利润。在“外包”时，应重点考虑租赁，而不是购买。
当然，通过减少运营资本来增加你的周转率也很重要。减少库存，应考虑建立一个“准时制”生产系统，采用大规模定制化生产是减少运营资本的一种有效方法。李维斯转向定制化生产的一个重要原因是：他们发现，想当然地向每个销售李维斯牛仔服的商店提供各种款式和型号的存货会占用公司很多资金。应努力加快资金和产品的流动，避免库存。戴尔电脑也是这一战略的典型。戴尔是除Gateway之外唯一能做到七天库存的电脑公司，他们只做订单，绝对不去填“资金黑洞”，不让运营资金吃紧。顾客在20天内将货款支付给戴尔公司，而戴尔公司则在60天内向供应商支付货款，这样基本上做到了零库存、快收款、慢付款——戴尔简直就是一个赚钱机器。
如果这些战略的效果依然不明显，你可能要考虑裁员了。
企业不要因为降低了产品质量而损害自己的品牌，即使整个大环境诱导你，你也不要这样去做。如果你真的这样做了，你很可能在降价的同时使你的“糖果棒”只有原来的一半大了（性价比下降），或因为使用一些便宜的原料而使味道受损。我建议你不要追求便宜，不要放弃目前已有的良好定位，如果失去了这种定位，你可能很难再回到原来的状态。
记住，衰退期的目标是生存而不是盈利。
杀鸡取卵——航空商品化
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-13
米尔顿·科特勒
对顾客而言，航空公司为了保持忠诚度而升级的做法，已大大地降低了商务舱的独特价值。由于缺乏产品开发，商务票价已经开始下降。现在是真正到了要设计一个临时的e商务舱来重新获取高利润的时候了。
航空业是唯一一个还没有变革过的消费类行业。该行业一直在降低其优惠服务的价值，放弃了一大批愿意为真正的价值付高价格的目标顾客。它这样做不是有意的，而是无意的。在保持忠诚度的使命驱动下，航空业牺牲了顾客的价值目标。实际上，行业中的每一家公司都有参与这样的操作，即放弃了针对那些最有价值的目标顾客的特价服务。直到今天，没有任何一家公司去采取实际的行动改正这一错误。似乎整个行业都像瞎子一样，笼罩在一片阴影当中，这就是现今的美国航空业，而商务旅行者是被抛弃的顾客群。
联合航空公司是复杂化而不是纠正了这一错误。该公司宣布计划将经济舱中前面部分的座位之间距离扩大5-6英寸，以便营造一个更为舒服的经济舱座位，他们管它叫做“超值经济舱”。这些座位是为那些最先升级的顾客和准备全票商务旅客预备的。这种改变的理由是由于升级而对商务舱的需求超过了现有头等舱的容量。而全票乘坐头等舱的乘客却越来越少。
这种对于享受豪华待遇如此不同寻常的冷漠现象是如何发生的呢？航空业开发之后，由于竞争而引入了飞行里数奖励机制，以此来留住顾客。升级奖励是由累计旅行的里数减去最初优惠的边际价值计算而来的。升级的压力极大，航空公司的反应是优先升级那些最早的成员，如此一来，就将大量的商务旅客丢在了后面。头等舱座位被那些获得升级的商务旅客所占有，而那些运气不好的旅客则被拥挤在后面。而所有这一切都是打这留住顾客的幌子进行的，在为保护全票头等舱所进行的产品开发上却什么都没有做。像联合航空的这种“超级经济仓”的结局是不得不停止这一做法，以舒缓旅客的日益高涨的不满情绪。如果继续通过承诺使座位变得更加舒适的方式保持忠诚度，那么上述的麻烦就会接连不断。今天你损失了6到12个经济舱的座位，明天就有可能达到24到36个。以这种方式保持忠诚度最终造成所有座位的损失。如何才能走出这种困境？
设计营销的新景观：模仿品牌建设
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-11
米尔顿·科特勒
普通包装的年代已经成为了历史。品牌建设对购买决策来说是如此重要，以致于平价零售商们都在使用模仿的包装设计来营销自己的普通产品。 专有品牌和商店品牌产品在人们周围已经存在了相当长的时间，明显瓜分掉了主要品牌的大部分市场份额。但是，请注意一下最近《华尔街日报》（4/13/98）的报导，就会看到关于品牌替代的发展的新阶段。Minneapolis的Supervalu在全国有706家Save-A-Lot店，货架上摆放有很多看起来十分相似的这种模仿商品。售价99美分的Ginger Evans牌薄饼和售价美元的Aunt Jemima牌子的商品，就有相同的色彩搭配和图案特征。售价美元的Bubba Cola（24听装）和售价美元的可口可乐相比，外表看起来很相似，并给人以物有所值的感觉。
这并不是商店的品牌建设，而是菲力普·科物勒称之为“设计营销”的一种新事物。Save-A-Lot改进了产品包装设计，使之看起来更象工薪阶层消费的商品，而不是象Bang & Olafson那样的高档品。而这只是展现了设计营销的多面功能。
Supervalu公司不是在宣传品牌，只是在设计品牌。他们所包装的商品具有类似品牌产品的外观，而不是名牌在传统意义上字面意义——事实上这种作法也成功了。名牌的力量如此之大，不仅伪劣商品和盗版产品在利用它的力量，那些有相似品牌的优质产品也在利用其力量。
社会营销与名人营销——锐步
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-11
米尔顿·科特勒
锐步正陷入困境，其销售额、收入及股价都在下降。其运动鞋的市场份额正受到耐克运动鞋的威胁。那些为锐步生产运动鞋的第三世界国家工厂里的工人已得到锐步发给他们的第一笔人权保障金，这是不是为了挑战运动鞋市场的领先者耐克公司而采取的一种新的社会营销战略呢？ 锐步的股价是美元，这是不是说锐步是低档货呢？锐步股票的市盈率是，而耐克是。 其股票市值与销售额之比仅为，而耐克是，锐步每股盈利为8美分，低于其预测的每股12美分。销售收入为697400万美元,比去年降低了7个百分点.。其运动鞋的市场占有率为13%，耐克为34%。Babson value 基金的Tony Maramarco说:迟早有一天人们将会认识到这只股票的价值从而都购买它。”为什么他们会这么做？除非有个理由让他们这么做。
Carl Yankowski是锐步新任CEO，以前就职索尼公司。继去年裁员500人后，今年又裁员600人以降低负债和开支。与耐克公司不同的是，他不再强调运动名人，而是集中在公司做得很好的妇女和儿童鞋上。但这两种做法几乎没有什么区别。能扭转下滑并出现增长的市场策略在哪里呢？
锐步国际有限公司发表了一份详细的第三方有关第三世界国家为其生产运动鞋的工厂劳动条件的报告，这可能是一个的新策略。根据锐步有限公司CEO，保罗·菲尔曼说，公司允许发表这种报告是“因为我们认为现在是面对并负责为海外工厂改善工作条件的时候了。”这不仅是第一份由美国公司发表的报告，也引起了反对美国超级品牌如Kathie Lee Gifford, . Bean, Nike等剥削第三世界国家劳动力的运动。
市场营销P's谈
《销售与市场》1994年第七期， 2000-08-15
菲利普·科特勒
从中国历史上看，我发现，中国社会阶层中，最高一层是学者，即中国人所说的“士”，最低层则是商人。当然，这只是在过去。现在时代变了，中国也希望商人能壮大起来，为社会作出贡献，而学者们则为他们出谋划策。 中国发展经济，市场营销会受到越来越多的重视。现在，我想以市场营销学者的身份来谈谈这方面的问题。
许多人并不了解市场营销，他们认为营销就是努力推销已生产出的产品，而实际上，市场营销的新观念却是生产那些能够卖出去的产品。所以我们应当把市场营销(Marketing)与推销(Selling)区别开来。市场营销是一个含义更广的概念，在你还没有生产出什么产品之前，它已经开始了。“生产什么产品”是一个市场营销问题，即：“如何设计产品?”“顾客在购买一种产品时，他们的实际需要是什么?想得到什么利益?”这些问题，都要通过营销调研来解决，在产品生产出来之后，我们要开展促销活动和推销活动；产品售出之后还要考虑服务问题。因此，市场营销活动是没有止境的，在产品投产之前，市场营销已经开始，在生产和销售过程中以及在售出之后，我们还要确定顾客是否已得到满足。市场营销的目的是满足人类需要。人类需要是到处可见的，可通过各种不同方式来满足。市场营销所采取的方式是使产品具有吸引力。定价合理，使买主感到满意。这就是我们对市场营销的理解。
现在，我用一种特定方法来描述市场营销，我称之为“10P’s”法，大家都知道“4P’s”，但我要给你们一个更广的概念——10P’ s，中国将是最早听到我这个概念的国家之一。“4P’s”可以这样表述：如果公司生产出适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。这已经成为一个有用的公式。我把“4P’s”称为市场营销的战术(Tactic)。这里的问题是，你如何确定适当的产品、价格、渠道(地点)和促销?这就要由市场营销战略(Strategy)来解决了。
下面我来解释战略上的“4P’s”。战略“4P’s”的第一个“P”是探查(Probing)。这是一个医学用语。医生检查病人时就是在探查，即深入检查。因此，4P’s的第一个“P”就是要探查市场，市场由哪些人组成，市场是如何细分的，都需要些什么，竞争对手是谁以及怎样才能使竞争更有成效。真正的市场营销人员所采取的第一个步骤，就是要调查研究，即市场营销调研(Marketin Research)。
第二个步骤是“分割”(partitioning)，即把市场分成若干部分。每一个市场上都有各种不同的人，人们有许多不同的生活方式。有些顾客要买汽车，有的要买机床，有的希望质量高，有的希望服务好，有的希望价格低。分割的含义就是要区分不同类型的买主，即进行市场细分。
但是，你不能满足所有买主的需要，必须选择那些你能在最大程度上满足其需要的买主，这就是第三个步骤：“优先”(Prioritizing)。哪些顾客对你最重要?哪些顾客应成为你推销产品的目标?假定你到美国去推销丝绸女装，你必须了解美国市场，必须分出各种不同类型的买主，即各类女顾客，必须优先考虑或选择你能够满足其需要的那类顾客。
第四个步骤是定位(Positioning)。定位的意思是，你必须在顾客心目中树立某种形象。大家都知道某些产品的声誉。如果你认为“梅西德斯”牌汽车声誉极好，那就是说，这个牌子的市场地位很高；而另一种汽车声誉不好，就是说它的市场地位较低。因此，每个公司都必须决定，你打算在顾客心目中为自己的产品树立什么样的形象。你一旦决定了如何定位，便可以推出四个战术上的“P”。如果我想生产出世界市场上最好的机床，那么我就应该知道，我的产品的质量要最高，价格也要高，我的渠道应该是最好的经销商，促销要在最适当的杂志上作广告，还要印制最精美的产品目录等等。如果我不把这种机床定在最佳机床的位置上，而只是定为一种经济型机床，那么我就采用与此不同的营销组合。因此，关键是怎样决定你的产品在国内或国际上的地位。
现在你也许要问，另外两个“P”是什么?我把另外两个“P”称为“大市场营销”(Megamarketing)，我认为，现在的公司还必须掌握另外两种技能，一是政治权力(Political Power)。就是说，公司必须懂得怎样与其他国家打交道，必须了解其他国家的政治状况，才能有效地向其他国家推销产品。二是公共关系(Public Relations)，营销人员必须懂得公共关系，知道如何在公众中树立产品的良好形象。
现在我已讲完了10个“P”，我再说一遍，一个营销人员必须精通产品(Product) 、地点(PIace)、价格(Price)和促销(Promotion)。为了做到这一点，你必须先做好探查(Probing)、分割(Partitioning)、优先(Prioritizing)和定位(Positioning)，最后，还有权力(Power)和公共关系(Public Relations)。
此外，还有第 11个“P”，我称之为“人”(People)。或许，这个“P”是所有“P”中最基本的一个，它的意思是理解人，了解人。这一点对所有的营销人员都是重要的。如果你经营一家旅馆、一家航空公司、或是一家银行，际必须擅长管理人——你的下属，因为是这些人与顾客打交道。你必须训练他们学会礼貌待客。帮助你的下属做好工作的问题，叫做“内部营销”(tnternaIMarketing)，满足顾客需要的问题，叫做“外部蕾销”（External Marketing），有时一个公司的最大问题是内部营销的问题：使你的下属承担起全部为顾客服务的义务。整个市场营销的要领，在于满足顾客的需要。因为我们都希望有不断重复的销售(Repeat Sales)，希望顾客再次登门购买。而达到这一目标的惟一途径，就是满足顾客的需要。一个得到满足的顾客就会再来购买，也会告诉他的朋友，说你的产品非常好。这就是舆论。你当然希望有好的舆论。如果顾客没有得到满足，他就会向他的朋友抱怨你的产品，而且，一个不满意的顾客会传给 l0个人，一个满意的顾客只会传给5个人。所以应当十分注意提供良好服务的问题。
日本有一种了解顾客态度的新方法，他们叫“顾客时刻反馈”(Zero Customer Feedback Time)。这是什么意思呢?这就是假如他们卖给某人一辆汽车，两个星期后，他们打电话给这位买主，问他“喜不喜欢这辆车?”买主说“喜欢”，他们又问“如果想改进这种汽车应当怎样改进？”那人就会说，“我希望车尾行李箱大些”，或者“我希望前窗和后窗都有刮水器……”他们记下这些意见，并转给工厂，要工厂改进产品。于是，他们从“顾客时刻反馈”，发展到“时刻改进产品”(Zefo Productlmprovement Time)。这就使他们的产品日新月异，质量不断提高。因此，我们希望所有的人(工人和管理人员)都来关心产品，都要问一问自己：”我是否愿意买这种产品?”经理也要问一问“我是否愿意让我妻子来买这种产品?”只有当你认为应该让你的妻子和亲属来买你公司的产品时，你才能为你公司的产品感到自豪。这就是市场营销哲学。
……
有这样一个很著名的故事。美国一家制鞋公司正在寻找国外市场，公司总裁派一个推销员到非洲一个国家，让他去了解那里的市场，这个推销员到非洲后发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。”于是公司派出了第二名推销员，他在那里呆了一个星期发回了电报：“这里人不穿鞋，市场巨大。”现在让我们来判断一下，哪一个推销员是市场营销人才?第一个显然不是，而只是一个收取订单的人。没有订单，他也就无所事事。第二个也不是营销人员，而只是个推销员，因为他认为，“我可以推销任何东西，尽管人们不穿鞋，我也能让他们穿上。”什么是营销人员呢?第三个才是。他在非洲呆了三个星期，发回了电报：“这里的人不穿鞋，但有脚疾，需要鞋；不过我们现在生产的鞋太瘦，不适合他们，我们必须生产肥些的鞋。这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们搞大市场营销。我们只有向他的金库里进一些贡，才能获准在这里经营。我们需要投入大约1．5万美元，他才能开放市场。我们每年能卖大约2万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为15%。”你看他做了些什么呢?他并没说我可以“卖鞋”，他说明了这里需要什么鞋，投资收益率如何，怎样通过卖鞋赚钱。所以，营销人才必须懂得市场调研、产品设计、财务核算等等。
总之，市场营销是一门复杂的学问，在经济增长过程中，市场营销能起很大作用。令人不安的是，大多数发展中国家在制定经济计划时，只让经济学家参加，但我知道，经济学家在考虑问题时与营销人员有所不同，经济学家常思考一些宏观经济问题，但不了解市场上的行为，譬如，买方和卖方对不同的刺激因素实际上有什么反应。因此，我希望政府各部门在制定经济计划时，吸收优秀的、经过良好训练的市场营销人员参加，因为他们了解市场上的人类行为、投资行为，工人行为等等。这样会使计划更有效。
谢谢大家!
(注：此文是根据世界著名营销“学权威、美国西北大学教授菲利普·科特勒在我国对外经济贸易大学的一次演讲翻译整理，未经本人审阅。)
塑造市场的三大要素
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-04
菲利普·科特勒、芮新国
在新经济中，每一种行业都包含两种市场：实体市场和虚拟市场。实体市场即我们平时所说的“市集”（Marketplace），虚拟市场是指“市场空间”（Market Space）。在互联网和数字的推动下，大部分行业——包括银行业、保险业和旅行社等——除了能在现有市集中露面、曝光之外，在市场空间中亮相的机会也大大增加了。
由此，我们看到了塑造今日市场的三大关键要素：顾客价值、核心能力及合作网络（详见下表）。
在新经济环境下掌握价值流的推动要素
一、顾客价值 环境的巨变已经戏剧性地改变了企业的经营哲学，企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。
1．经营一家“以顾客为中心”的公司
企业正逐渐了解，拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋：莎拉·李（Sarah Lee，生产莎莉雪藏蛋糕的公司）则将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品，相反，企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前的顾客。从组织的角度来看，企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商，而且，假如内部供应成本太高的话，他们甚至可以到其他地方寻找货源；对于客户经理而言，其中的挑战在于了解顾客的想法并安排适当的产品搭配。
2．把重心放在顾客价值和顾客满意度上
从短期来看，企业常常可通过高压式的推销手法来赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾客开发成本。明智的企业会开发出名实相符的品牌，会更进一步持续地追求新价值，并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。
3．发展出能呼应顾客偏好的通路
顾客往往希望能以不同的方式来获得产品，但企业常常会保留与保护某种形式的通路。举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车，而通过大型目录邮购的方式来进行购买——如同订购一台戴尔电脑一样进行购买。然而，汽车公司却在经销方面大量投资，此举会妨碍汽车生产企业建立起自己的直销管道。但是，当消费者对公司施加的压力越来越大时，最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。从长期来看，顾客对通路的偏好最终将取得上风。
4．以营销计分卡来发展并管理企业
最高管理层通常通过财务计分卡——损益表和资产负债表来引导企业的方向，但企业的绩效往往是企业市场活动的结果。企业如果够聪明，就应该准备一份“营销计分卡”来追踪那些以市场为基础的变量，如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其他关于挑战和机会的衡量指标。
5．从顾客的终生价值来获取利润
企业应突破以销售为唯一目的的思维窠臼，必须去思索顾客的终生价值——即企业未来可从该顾客身上获得的利益的现值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维系得更持久的顾客。
在新经济中，企业的竞争优势更多地来自于自关系资本，而较少来自于传统的实体资本，企业应设法增加每位顾客的业务量（顾客占有率），并且至少要把它放在与市场占有率同等重要的地位。市场占有率高并不代表企业拥有很多忠实的顾客，事实上，企业极有可能在维系市场占有率的同时牺牲或替换了相当大百分比的顾客。如果企业决定把重心放在顾客占有率上，它必须重新界定自己的产品组合、服务组合、通路组合及传播组合，明智的企业会表现得像是用心栽培顾客的园丁一样，而不是扮演狩猎者的角色。
二、核心能力 今天，核心能力是企业的第二个关键推动要素。在传统的经济体系中，大部分公司都经营着三个方面的业务：产品创新及商业化、顾客关系及营运和基础架构。而在新经济环境下，每种业务都有不同的情况，每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业的观念，即从“规模变大”和“变得更好”转变为“速度变快”和“变得与众不同”。
1．将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去
没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。亨利·福特时代——想拥有并执行所有汽车制造流程（包括制造轮胎、座椅和玻璃）——已经结束，现在，企业应把把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。
2．以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象
企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效，也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如，企业可拜访3M公司并学习其创新精神，可以通过拜访迪士尼以学习如何培训以服务为导向的员工，可以通过拜访联邦快递来学习物流流程，可以通过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客服务。
3．不断创造出新的竞争优势
著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔·波特教授极力主张：企业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在这个快速变化的世界中，任何竞争优势都无法长久、持续，竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势，从而降低企业现有竞争优势的威力。因此，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。
4．以管理各种流程的跨职能部门来经营企业
数百年来，企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动，这种专业化的分工虽然可以达到较高的部门运作效率，却也容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。在迈克尔·韩默（Michael Hammer）和詹姆士·钱辟(James Champy)所著的《改造企业》(Reengineering the Corporation )一书中，作者主张把企业的注意力从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上。与传统的职能部门相比较，流程所包含的范围较大且更为重要；此外，流程还可以传递出顾客所重视的信息。流程的例子包括：新产品的开发流程、订货付款流程及增加并维系顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的参与，企业需要创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队以便于能更好地满足顾客的需求。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。
5．同时涉足“市集”和“市场空间”
今天，多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的信息，并有助于推广自己的产品和服务，有些公司甚至把网站变成直销的管道。然而，对零售商依赖程度很高的企业可能比较难以通过网站来进行销售，这是因为：零售商不欢迎厂家通过互联网来抢生意；而且，零售商有时可能会威胁要停止销售该公司的产品。因此，企业如果决定不把互联网当作一种销售管道，起码，它也应该把“市场空间”用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。
三、合作网络 市场的第三个推动要素是合作网络，通用汽车、福特汽车、通用电器和标准石油等工业时代的企业巨人都开展了大规模的垂直整合。由于建立、维系企业本身业务以外的交易所需的成本很高，因此，各企业都在设法在同一体系的价值链中寻求联结不同的要素，横跨内部供应链的成本往往要比向外寻求供应商低一些。现在，技术的变化已使“虚拟整合”取代“垂直整合”变得日益可行，虚拟的信息交换降低了在跨单位交易和协调活动所需的时间和人员数目。
合作网络包括企业及与公司有利害关系的股东。新经济环境下，竞争将不是存在于企业之间，而是存在于合作网络之间，能够建立起良好的合作网络的企业会从中大大获益。
1．以平衡各利益相关者的利益为核心
企业存在的目的是为了满足股东的利益，但企业正逐渐认知到：企业要为股东创造收益，首先要充分满足利益相关者的需求。小比尔·马利欧特把万豪酒店的利益优先顺序依照下列方式排列：“首先要让员工满意，接下来他们才会让我们的客人满意；而满意的客人会经常回来光顾，而这又会让利益相关者的口袋很饱满。”全录的董事长兼CEO保罗·阿拉尔主张：“假如你让你的顾客、员工和合伙人都感到满意的话，利益自然会滚滚而来”。
2．慷慨酬谢企业的合作伙伴
许多企业一度认为：只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少，自己就会赚到最多的钱。这种观念的前提假设是：只要企业付钱愈少，便能赚到的钱。然而，时至今日，我们都知道，如果员工、供应商和经销商拿到的钱愈多，他们便会愈卖力，最后会使得市场大饼变得更大，许多最赚钱的公司对于合伙人都很大方。
3．只与较少的供应商往来，并把他们变成自己的合作伙伴
传统上，企业偏爱于向数家供应商采购，让它们相互竞争，在竞争中从供应商那里获得让步并压低成本。然而，许多企业却未能意识到这种做法的高昂成本：企业必须密切注意每家供应商的动态和各自不同产品的品质；而且，由于供应商知道自己随时可能遭到撤换，他们往往不太愿意在必要的设备上进行大量的投资。
现在，许多企业已经开始体会到供应商“贵精不贵多”的好处：企业可把那些数目不多但相当不错的供应商转变为自己的合作伙伴，这些供应商会大手笔地投资于所需要的生产设备，而且会参与到本企业的产品设计决策中去；另外，即使在市场供货不足的情况下，企业也无需担心供货问题。
通向核心业务的互联网法则——第一银行的网上银行业务
中国营销传播网， 2001-06-20
米尔顿·科特勒
“纯粹的互联网商务要求其主要业务都能在虚拟的基础上立即交付。在银行业务中，这就意味着现金的存取。广泛的网上银行业务就要求有大量的自动提款机。——这就是Wingspan公司面临的尴尬局面。”
情况下，其主要产品或服务是否能在网上购买、并快速地送达消费者手中。这就需要第三方把所订购的商品交付给顾客，而顾客自己要到自动提款设备前存入、提取现金。在这一过程中，如果人工介入部分不是关键的部分，那这一行业就可以进入到虚拟的电子商务。如果在提供产品或服务时必须要人工介入，那么该行业就不可能是一个纯粹互联网的设计，即便互联网能改变它的运作。
食品类的网上购买由于受到容易腐烂和紧急需求的限制，在便利化的过程中实质上是产生了更多的“不便之处”。
网上医院也绝不可能取代医生而为我们提供对突发病痛的诊断和治疗。
然而，您最后一次看到银行出纳员是什么时候？很多人都有两年多未进过银行了。银行的主要业务是现金的存储和支取，而现在，自动提款机已经取代了对人工的需求，一旦虚拟银行的现金存储和支取功能自动完成，银行业务发展到网络空间，那么银行分支机构的硬件设施将最终不复存在。
推销人员的四大素质
中国营销传播网， 2002-09-23
菲利普·科特勒
在营销行业中，什么样的素质能使优秀的推销员脱颖而出？什么样的素质能使干练的推销员不同于那些平庸之辈？为此，盖洛普管理咨询公司对近50万名推销员进行了调查。研究表明，优秀的推销员有四方面的主要素质：内在动力、干练的作风、推销能力以及与客户建立良好业务关系的能力。 1、内在动力
“不同的人有不同的动力——自尊心、幸福、金钱，你什么都可以列举，”一位专家说，“但是所有优秀的推销员都有一个共同点：有成为杰出之士的无尽动力。”这种强烈的内在动力可以通过锤炼和磨练形成，但却不是能教会的。动力的源泉各不相同——有受金钱的驱使，有的渴望得到承认，有的喜欢广泛的交际。盖洛普研究揭示了四种性别类型（竞争型、成就型、自我实现型或关系型），这四种人都是优秀的推销员，但有各自不同的源泉。竞争型的人不仅想要成功，而且渴望战胜对手——其他公司和其他推销员——的满足感。他们能站出来对一个同行说，“你是本年度最佳推销员，我不是对你不恭，但我会与你一争高低的。”追求自我实现的推销员就是为了想体验一下获胜的荣耀。他们不论竞争如何，就想把自己的目标定得比自能做到的要高。他们一般能成为最好的营销经理，因为他们只要能使自己的机构完成任务，对他人的成败与否看得不重。最后一种是善于交际型的推销员，他们的长处在于他们能否客户建立和发展好业务关系。他们为人慷慨、周到、做事尽力。“这样的推销员是非常难得的，”美能达公司商务部国内培训经理说，“我们需要那种能够耐心回答顾客可能提出的第十个问题的推销员，那种愿意和客户在一起的推销员。”
没有谁是单纯的竞争型、成就型、自我实现型或关系型推销员。多数优秀的推销员或多或少属于其中的某一种类型。“竞争型的推销员如果有一些关系意识，他可能除在照顾客户方面干得很好外，还能得到大笔业务。”盖洛普管理咨询公司主任认为，“对这样的人，谁还能苛求更多呢？”
2、严谨的工作作风
不管他们的动机如何，如果销售人员组织不好，凝聚力不强，工作不尽力，他们就不能满足现在的客户越来越多的要求。优秀的推销员能坚持制定详细周密的计划，然后坚决执行。在推销工作中没有什么神奇的方法，有的只有严密的组织和勤奋的工作。“我们最棒的推销员从不稀稀拉拉，”一家小型物资贸易公司的总裁说，“如果他们说他们将在六个月后续会面，那么你可以相信六个月之后他们肯定会到客户门前的。”优秀的推销员依靠的是勤奋的工作，而不是运气或是雕虫小技。“有人说他们能碰到好运气，但那是因为他们早出晚归，有时为一项计划要工作到凌晨两点，或是在一天的工作快结束、人们都要离开办公室时还要与人商谈。”
3、完成推销的能力
如果一个推销员不能让客户订货，其他技巧都是空谈。不能成交就称不上推销。因此，如何才能成为一名优秀的推销员呢？经理们和推销事务顾问们认为有一点很重要，即一种百折不挠、坚持到底的精神。他们其中有一位认为，“优秀的推销员和优秀的运动员一样。他们不畏惧失败，直到最后一刻也不会放弃努力。”优秀的推销员失败率较低的原因就是他们对自己和推销的产品深信不疑。优秀的推销员非常自信，认为他们的决策是正确的。他们十分渴望做成交易——在法律和道德允许的范围内无论采用何种方法也要使交易成功。
4、建立关系的能力
在当今的关系营销环境中，优秀的推销员最重要的一点就是成为解决客户问题的能手和与客户拉关系的行家。他们能本能地理解到客户的需求。如果你和营销主管谈谈，他们会给你这样描述优秀的推销员：全神贯注、有耐心、够周到、反应迅速、能听进话、十分真诚。优秀的推销员能够站在顾客的立场上，用客户的眼光看问题。当今的客户寻求的是业务伙伴，而不是打高尔夫的伙伴。“问题的根本在于，”达拉斯的一位推销顾问说，“要目的明确。优秀的推销员不是讨别人的喜欢，他们要的就是盈利。”他还补充道：“优秀的推销员总是想到大事情，客户的业务将向何处发展，他们怎样才能帮上客户的忙。”
网络公司需要分销商
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-18
米尔顿·科特勒
互联网需要独特的分销，这样才有可能成为一个成功的消费者市场。
网站除了一点以外，具备了所有的成功因素。由于其原始股东Milton Berle, George Carlin, Red Buttons, Jonathan Winters, Phyllis Diller都是搞笑高手，故网站充满了诙谐。网站拥有的发起人Robert Kohn及Milton Berle 的侄子Marshall Berle这样的管理专家。她正融资准备建立一个品牌。如果将全部的促销费用都花在那些能给她带来回报的顾客身上的话，那她会连一毛钱也赚不到。每一个品牌必须要有来自顾客的“拉力”，但同时也必须有激励分销商去获得足够的可持续购买的顾客的推力。在这一点上，网络和传统商务是相同的。
可口可乐之所以赚钱是因为她有一个控制得很好的分销渠道。如果你想买可乐，那么可口可乐的分销商就会将可乐送到零售商那里。分销商从特定的可乐灌装厂那里拿货，而可乐灌装厂从制造商那里得到可乐原浆。在消费者市场中，制造商和消费者交易的桥梁是分销渠道而不是制造商或零售商。原因有二条。第一，生产商没有充裕的资金将其产品直接销售到广大的消费者手中。虽然可口可乐有一部分自己的分销系统，但不可能拥有满足其全球销售的可乐灌装厂、分销商和零售商。亨利福特和那些自己投资销售福特汽车的中间商建立起福特汽车王国。
第二个原因是制造商生产产品的范围远远小于消费者在任何场合想要购买该产品的范围。箭牌口香糖由于产品太小不宜直接买给消费者。同时没有专门出售口香糖的商店，也没有足够的消费者愿意花时间直接向厂商购买一条口香糖。即使是零售商也无力承担向厂商独自订购的费用，而厂商也不愿为少量的订单发货。这样分销商正好填补了这个空白。他们分销不同的品牌的商品以满足消费者和零售商的不同需要。
微观营销的时代
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-13
菲利普·科特勒、芮新国
以前，大型消费品企业习惯于采用“大市场营销战略”，即对同一种产品用同一种方式进行市场营销并卖给所有的消费者。但是，许多企业现正采用一种新的战略——“微观市场营销战略”，这些企业使自己的产品和营销方案与地理、人口、心理和行为因素相适应，并使之逐步取代了原先的标准化营销模式。 生这种变化的原因有三个：第一，世界大市场已慢慢地分裂为众多更小的微观市场，如喜欢标新立异的青年人市场、西班牙裔市场、美国黑人市场、职业妇女市场、单身父母市场、阳光地带市场、灰色地带市场，等等。现在，营销人员发现很难只通过一种产品或一种营销策略来满足所有细分市场的需要。第二，不断改善的信息和市场调研技术也激发了微观市场营销的产生。例如，零售店扫瞄器能够立即跟踪从一家店到另一家店的产品销售，从而帮助企业了解各细分市场的销售状况。第三，零售店扫瞄器给零售商提供大量的市场信息，这增强了零售商对生产商的影响力。一般情况下，零售商偏向于针对本地或附近地区的消费者采取当地化的促销活动。所以，为了讨零售商的欢心和取得宝贵的零售商货架空间，生产厂商现在必须做更多的微观市场营销活动。
最普通的微观市场营销形式之一是“区域化”，也就是使品牌、促销手段适合于所在的地理区域、城市、居民区或具体的几家商店。作为区域化的初创者，坎贝尔索普公司已经开发了许多成功的区域品牌。例如，它在西南地区销售加香料的大农场主牌大豆（Ranchero）和布朗斯威克牌炖肉（Brunswick）香辣椒，在南方销售康佳牌浓汤，在西班牙裔居住地区销售红豆汤。沃尔玛连锁店也会调整它在超市中的商品，以便于和不同地区消费者的需求、喜好相适应，比如，在佛罗里达的巴拿马城海滩，沃尔玛把更大的商店空间留给了绿色植物和树。
除了区域化方式以外，企业还瞄准了人口、心理及行为等微观市场。例如，宝洁公司为它的佳洁士牙膏做了六种广告，分别针对不同年龄和种族的细分市场，包括儿童、美国黑人和西班牙裔人。为了占领这些市场，宝洁用了各种高效的传播手段，如有线电视、直接邮寄、促销活动、电子邮购以及安插在各地的广告牌——如医生和牙医的候诊室里，或中学的咖啡厅里。
微观市场营销发展到极端就是大规模定制，即为大量的顾客提供个性化服务、定制化服务，包括的产品和服务可以从旅馆住宿和家具一直罗列到成衣和自行车。比如，丽兹一卡尔顿公司用电脑记录了28家饭店接待过的每一位客人的喜好，如果某位客人上次在蒙特利尔的丽兹饭店里要了一个海绵枕头，那么几个月甚至几年以后当她住进亚特兰大的丽兹饭店时，就会有一只海绵枕头正等着她使用。
康涅狄格州格林威治市的“软件运动服装公司”（Software Sportwear）用电视监测器和特殊的计算机软件为顾客定制游泳衣——一台与照相机相连的电脑量会量出顾客的尺寸并指出适合于该顾客的游泳衣式样，电视屏幕从前、后、两侧放映出顾客穿上新泳衣之后的样子，顾客可从大约150种样品中挑选衣料并将设计送往成衣车间，一周左右便能做好泳衣。利维·斯特劳斯公司在它的妇女个人牛仔系列中也采取了类似的方法——通过店内计算机按照每位顾客的尺寸剪裁牛仔裤。
另一个例子是日本的松下工业自行车公司（National，在美国是Panasonic），该公司采取灵活的方法大量制造合适于每一个顾客需要的自行车。顾客到当地自行车店后，该店的服务人员会在一个特殊的架子上对顾客进行测量，然后把规格传真给个工厂。在工厂里面，测量数据被输入电脑，三分钟之内便可画出一个效果图，如果采用手工，可能需要耗费60倍于此的时间。然后，由计算机指导机器人和工人进行生产。工厂能够生产1800万种，18类型号，199种颜色的自行车，拥有的尺寸适合各类人。当然价格是很高的，从545美元到3,200美元，但是在两周之内顾客就能拥有一辆定制的、独一无二的自行车。
兢兢业业的营销人员还在试探新的按照顾客的要求生产产品的方法。例如，摩托罗拉销售人员用手提电脑按顾客意愿设计寻呼系统，设计数据被发往摩托罗拉工厂，17分钟之内便开始进行生产，两个小时之内，这些定制的寻呼系统便可以发货了。
尽管微观市场营销给企业带来了许多希望，但同时也会伴随产生许多问题，对十几个乃至几百个微观市场搞营销的复杂性要远远大于“大市场营销”；此外，生产不同的产品和进行不同的促销活动会产生更高的制造费用和营销费用。尽管如此，多数营销人员还是认为微观市场营销预示着一个全新的市场营销时代的开始，他们说企业能够用一种促销手段有效地把产品推销给消费者的时代已一去不复返了。
沃尔玛的商业营销法则 深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-05
米尔顿·科特勒
今天，沃尔玛通过强制其供应商实现最低总成本来提高它的收益率。未来的收益增长来自于将这种商业营销法则延伸到顾客。
谁是美国最大的私人雇主？是沃尔玛。沃尔玛的年销售收入已达到1650亿美元，占到全美零售总额的6%，不包括汽车和船舶。它每天的货物流动量十分巨大：每天销售鞋子474，000双，胸罩208，000付，大盒尿布279，000盒等等。沃尔玛依靠全球的65000个供应商来满足这些需求。
由于沃尔玛的年销售额已超过了通用汽车公司的年销售额，众多的对手试图阻碍它的前进。当地零售商警告说他们有可能被迫停业，但那些想有更多选择和获取更低价格的消费者却对此视而不见；而地方政府对此也表示反对，担心沃尔玛的进入会导致税收上的损失。社区中的一些激进分子抱怨沃尔玛破坏了当地的环境和社区的传统。但如果当本地居民需要一个大型的购物超市时，他们的这些作法注定不会成功。工会抨击沃尔玛的发展，但他们对沃尔玛的非工会工人却无能为力。人权鼓吹者谴责那些为沃尔玛供货的国外工厂恶劣的工作条件，但第三世界国家的政府却需要这些工厂提供就业机会及促进本国制造业的发展。《华尔街日报》报导说，沃尔玛的供应商抱怨“他们正在进一步被沃尔玛压榨”，此言出自Liz Claiborne公司CEO保罗之口，此公司为沃尔玛生产俄国品牌服装。但供应商无法承受失去与沃尔玛的合约所带来的损失。
到目前为止，唯一没有加入反对行列的是司法部的反托拉斯部门。只要Kmart, Ames, Target, Marshall和当地众多的零售商仍以现有的方式运作，那对沃尔玛这种垄断作法的指控就不会得到太多的支持。只有当沃尔玛的销售收入达到500亿美元时（仍未占到全美零售总额的1/4，全美零售总额为亿单元），司法部才有可能立案。在此之前，沃尔玛可在没有任何限制的情况下，安全地将现在的销售收入翻一番。
现代营销学之父——菲利普·科特勒博士答常见营销问题
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-03-19
菲利普·科特勒
Q：成功的营销战略包括那些内容？
A：只存在一种成功的战略，那就是仔细地定位目标市场，并且直接向该目标市场提供一流的产品或服务。产品或服务在一个或几个方面的独特表现必须是一流的，例如更好的质量、更多的特色、更低的价格或者物超所值。不然，企业的产品或服务就只能是对他人产品或服务的简单模仿，而缺乏吸引消费者的独创的特质。
Q：能否举例说明企业如何与消费者进行互动？
A：聪明的企业会建设自己的客户社区。著名的摩托车生产商Haley-Davison已经拥有超过 30万的忠实顾客。这些顾客不仅喜欢这家企业，而且也喜欢相互之间经常聚一聚。围绕着诸如汽车、摩托车、苹果计算机等这些高价买卖交易，这种客户之间的聚会是很容易做到的。另一种办法是，企业自己逐一地同客户交流沟通。USSA保险公司就常常通过电话来做业务（现在更多的是网上业务）。尽管他们没有和客户面对面地交流，但是客户都喜欢这家公司。公司的电话销售人员都表现的非常出色，听起来就像客户的朋友。
Q：总体上，面对全球化的变革，您认为哪些行业已经做好了应对的准备，哪些却没有？
A：最能适应全球化所带来的机遇和挑战的是全球性行业中的大企业。像照相机、电脑、汉堡包等产业，他们的产品在世界各地都有销售，处于能抓住全球化机遇的最佳地位。这些企业有在其他国家展开业务的预算，同时又能在本国保护住已有的市场分额。那些小企业若要生存、发展，就必须比大企业更聪明一些。 Q：一名营销经理的理想形象是怎样？
A：作为营销经理，他要具备一流的市场研究、产品开发和管理、定价、谈判、沟通销售能力以及渠道管理等方面的技能；而且，他必须要有一种全球性的思维导向以便识别新的市场机会；此外，他还要懂得财务分析，以便理解所建议的营销战略对财务的影响。最后，技术领域的营销经理还必须具有相关工程或技术的背景。
Q：您是如何定义网络营销的？
A：网络营销描述了通过互联网所进行的市场营销活动，它意味着在空间市场而非有形的市场进行销售。网络营销者有三种类型：第一种，是像亚马逊那样，业务起步于互联网，没有实实在在的店铺，只在互联网上销售；第二种企业是，在建设店铺的同时，又在网络上开辟出第二种销售渠道，例如Barnes & Noble书店；第三种企业是通过电话或产品目录做销售，其中有些企业也增加了互联网销售，比如Dell 电脑公司。
Q：后数字时代的营销是什么样的？
A：市场营销将会全部重新组织。当越来越多的消费者通过互联网下订单时，就会发生下列变化：消费者会想要自己来设计产品（就像定购Dell 电脑那样），还会建议他们愿意支付的售价（就像通过定购机票那样）；而且，由于网络广告尚不够成熟，消费者会更少注意广告。最基本的要求就是市场营销必须更多地从以顾客为中心来考虑，因为顾客就是上帝。 Q：企业应该如何适应e营销的时代？
A：每一个公司都应该设计自己的网页，介绍公司的宗旨、历史、产品、愿景及其他内容；网页设计上要考虑到能很容易与公司联系上，而且要不时地更新网页内容，以便吸引顾客回访；网页设计上要能够使生动的图片能很快地在电脑屏幕上显现出来；对一个真正的电子商务网站来说，除了提供内容之外，最重要的还是能提供网上交易。
Q：电子商务和互联网上的采购量是否会改变商业活动的形式？通过什么方式？
A：这种改变是剧烈的。今天的消费者正在使用智能购物工具（如）来比较同一商品的不同卖主的网上报价，如果是相同的商品，而且厂家的名气也不差，那他们通常就选择价廉的。而企业也就会逐渐利用网上智能搜索工具来完成生意。我们也就会看到越来越多的商品在竞价中成长。
Q：在新的网络经济中，谁将会是最大的受益者？
A：消费者会是最大的受益者。通过竞争，价格逐渐变得透明起来，并且慢慢会降下来；消费者将能够定购一些有特别要求的产品，就像现在网上订购Dell 公司的电脑一样；消费者将会大大地减少那些大篇幅带有进攻性广告的伤害。就企业来讲，那些与新技术保持同步的企业（如雅虎、亚马逊，等等）也会从中受益良多，而那些将面临电子商务的严重威胁的企业会最终被淘汰。
Q：企业如果要适应全球化并在全球化的进程中赢得成功，应该采取什么样的战略？
A：在我的《国家营销》一书（自由出版社，1997年华夏出版社出版）中，我概要地给出了一个评估自己国家的优势与劣势、机遇与挑战的体系，以便她能制定出一个与其他国家在资源、投资及旅游等方面进行竞争的战略计划。书中介绍了几种不同的战略，这些战略被许多国家用来促进了她们的繁荣，同时将这些战略同日本、新加坡、香港及智利等国家和地区使用的战略进行了比较。
Q：在日益全球化的环境中，国家是否能保持自己在营销方面的文化特色？
A：世界上的年轻人可能都听着相似的音乐，玩着同样的任天堂的游戏，但并不是说这就预示着文化界线的消失。全球营销者的首要任务就是要了解在他所进入的国家里，人们心态是怎样的。你不会在一开始见面时就和一个墨西哥商人谈生意，也不会在问候一个沙特商人时提到他的妻子。存在多样的文化而且这些文化可能不断繁衍下去，这正是我们星球上的乐趣之一。
Q：在您看来，本世纪最伟大的营销创新是什么？
A：最伟大的物理发明包括媒体的进步和电话、收音机、电视以及电脑。而最伟大的营销创新包括信用卡、分期付款以及“不满意退款”的保证。
Q：您谈过对新技术市场上的“革命性”影响。对于那些不懂新技术的传统营销人员是否还有明天？
A：我一直认为，我们总能使守旧的人接受新事物。今天能使用互联网的大多数人是年龄较长的一群。同时，今天所进行的多数市场营销活动仍会继续下去，就像互联网并未诞生一样。可口可乐仍会大批量营销，销售人员仍会拜访代理商，广告仍会充斥杂志。但是新技术的运用会不断增长，并且最终爆发出它革命性的影响力。
Q：在理想状态下，营销主管与财务主管应建立怎样的关系？您认为要实现这种理想状态的最大障碍是什么？错误主要是来自营销人员还是财务人员？
A：对于造成与财务部门的紧张关系，营销人员要承担大部分的责任。财务主管必须保证营销资金得到了有效利用。市场营销人员常常不能提供一些实际的数据来支持自己的建议，虽然要预测所建议的广告和促销投入是困难的，但是市场营销必须承担更多财务上的责任。而财务主管，当然也应该以开阔胸襟去更好地了解营销工作是怎样进行的。这种影响时积累而成的，许多财务主管想当费用处理的项目作为投资项目来看更合理。
Q：您认为对于今天的市场营销人员最需要哪些培训和个人发展的活动？
A：首先要考虑的就是市场营销人员必须懂财务。他们应该知道收支平衡、回报、投资回报率、平均经济价值、库存成本、应收成本等概念。其次，市场营销人员还要掌握信息技术和媒体运用技术，主要是互联网运用技巧、数据库知识以及电话推销技巧。当然，市场营销人员还需要在市场研究、营销传播、定价分析、谈判、渠道管理以及推销等方面接受一流的培训。 Q：互联网和电子商务是否真的会取代人工服务？
A：顾客对于人工服务的口味变化很大，许多消费者只想费最少的口舌，通过最简单的方式来达成交易，而别的顾客宁愿麻烦一点，也要把握可靠。我发现了一个有趣的现象，那就是有一些广受欢迎的企业都是通过电话或互联网来做生意的。像USAA保险公司和公司，他们的商品就是通过打电话卖出去的，并且互联网上销售也在增加。而顾客都反映说二者的服务方式都很出色。
Q：您预测到2005年，大部分公司60%以上的需求和活动都将外包，那么，未来的市场营销部门是不是会也被外包？
A：现在，市场营销部门的相当一部分工作都是外包的。公司用广告代理商来为其制做广告，市场研究也是由专门的市调公司来完成。有一些公司将那些与特殊新产品和促销活动有关的市场营销全部外包。首次做出口生意的企业经常会雇一个出口管理公司专门来做这项工作。
Q：您觉得在公司的董事会当中，市场营销人员的作用是否被充分表现出来了？
A：缺乏市场营销人员的董事会太多了！任何董事会都需要一个真诚的营销专家，他对公司的每一份提案都必须提出这样的问题：该提案对客户的获得、客户的偏好以及留住客户会产生怎样的影响。 Q：您是否同意这样一种说法：“由于在网上人们仅凭价格购买，所以它会扼杀那些品牌商品。”
A：在网上购买行为中，品牌仍然很重要。即使在网上有更便宜的电脑可买，但某人仍会选择购买Dell电脑；网上零售商是无法销售一种比其他网上供应商要价都高的具体产品，比如说Pilot的第五代掌上电脑。我最近在的网页上就看到有关它的不同报价，从389美元到449美元不等。问题的关键是，我们仍然有自己喜欢的品牌，并且竭力想以最超值的价钱买到它。
Q：在您的有生之年，假设您有机会去营销一个品牌，你会选择哪一个？
A：微软。它已在事实上形成了垄断，并且造就了比尔·盖茨那样的世界巨富。而且，它专著于技术领域，很有挑战性。
Q：为什么创新十分重要？
A：创新并没有被普遍认为是重要的或者是值得的。因为总有一些人希望停止创新，总有一些人不喜欢变革。另一方面，美国人是很喜欢变革的，这来自于对“创新就是进步”的信仰。他们相信，他们能最终制造出一个人间天堂，在那里，有能治疗任何疾病的药物，通过虚拟的现实人们还可以体验一切。
Q：您曾引述过Dennis Gabor的话：“预见未来的最好办法就是创造未来。”在未来20年内，您最想看到的创新将是什么？
A：能有效治疗癌症和心脏病的医疗方法；可口又营养的食品；永不过时的服饰；不用暴力就能化解政治分歧的技巧和制度。
销售取代营销的苦果
---摩托罗拉无线通讯业务上的战略失误
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-03-15
米尔顿·科特勒 由于在亚洲的营销战略主要定位在模拟无线通讯设备的销售，摩托罗拉在数字无线通讯方面已经落后于诺基亚和爱立信。她只是在一味地推销她现有的拥有模拟无线通讯产品，而不是通过创造更大的真正的客户价值来留住美国本土的客户，结果，它以前的客户逐渐转到了数字化领域，离弃了摩托罗拉。 “营销并不是要一味地推销自己已经拥有的东西，而是要为客户创造真正的价值。”这是一句菲力浦·科特勒经常被引用的名言，我们也经常能看到一些这样的案例。摩托罗拉就是其中一例。该公司也已经从自己的教训中认识到：新市场和出色的市场营销不是一回事。
摩托罗拉公司最近宣布裁员10%，而且也没有能实现第三季度的预期业绩。麻烦的是公司的销售战略是要占领亚洲的寻呼机市场和手机市场，而去年仅在中国的销售额就达到了30亿美元。随着亚洲经济的整体滑落，去年的成功却变成了今年的灾难。
摩托罗拉曾是模拟手机领域的技术领头羊。也正因为此，她没有利用先进的数字化技术，集中为国内外客户创造新的价值。相反，她仍然在亚洲新发展起来的手机市场销售模拟机，而当时的爱立信和诺基亚则成为了数字机的先行者，并且进一步分食了摩托罗拉在美国的无线市场的份额，在选择下一代的无线通讯系统时，摩托罗拉的客户转向了爱立信和诺基亚这样的公司。目前，摩托罗拉在亚洲市场销售是那些顾客买不起的模拟机，而在美国，销售的目标是那些搞不清楚模拟机和新型数字机区别的新用户，因此也算不上是最好的客户。摩托罗拉并没有启动一个像无线技术这样的市场，且保持技术创新不断给带来客户更高的价值，而是一味地推销自己现有的模拟机，虽然吸引了14亿人口的市场，但确牺牲了自己在该领域内已获得的领导地位。结果是短期内的胜利却导致了长期的惨败。
人都是事后诸葛亮。谁会预见到亚洲的经济灾难！或者真正的问题是是否有一种前瞻性的定位来指导摩托罗拉的行动？出色的市场营销者总是全神贯注于他们主要市场上的最佳客户。对于已经争取到的顾客，他们马上就会想如何在下次购买中留住顾客，并直到永远。在充满竞争的商业世界里 ，总会有人能为顾客制造出更好的产品，当然这个人最好就是你。对摩托罗拉来说，数字技术的先进性早就不是秘密，来自欧洲的爱立信和诺基亚也没有在这方面有什么十分先进之处；摩托罗拉也知道美国消费者，尤其是那些肯出高价的消费者，总是倾向于选择更好的价值。那她为什么还会对能够提升客户价值的数字技术漠然置之，而把客户拱手让与竞争对手？出于财务上的考虑而牺牲了最基本的营销法则。公司不是投资于新技术，而是在现存的模拟机市场上寻求最大化的短期回报。这就意味着要渗透到以前不曾有数字手机的档次较低的美国消费者市场，并为生产的产品寻找新的市场。亚洲和Joe Camel 已经取代了摩托罗拉那些长期而精明的商务和一般客户成为新的无线用户。更复杂的情况还是，货币贬值对本土低成本模拟机生产商的优势构成了威胁。同时，在国内，Joe Camel已经听说，服务供应商正试图将基地台转换成数字化的设备。
摩托罗拉的唯一出路就是，找到一个优秀的营销专家来掌舵。他们真正需要的是像郭士纳这样的人物。
（本文作者为科特勒营销集团总裁，本文翻译：中国营销传播网易丽娜，审较：深圳市麦肯特企业顾问有限公司周文祥、李广新 ）
新千年，市场营销发展趋势
《销售与市场》2001年第一期， 2001-02-05
菲利普·科特勒、苏宇、贾宇娜
新经济、新营销概述 当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、企业生存数字化、商业竞争国际化的方向发展，以互联网、知识经济、高新技术为代表，以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。站在新千年交界处的营销正是处在这样一个高度竞争、瞬息万变的宏观环境之中，新经济的发展要求新千年的营销手段必须满足市场发展的需要。市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并且获取利润。新千年里营销手段必须要满足以客户需求为核心的当代市场经济的要求。
新旧经济的主要区别 我们正处于世纪更替的关头，旧经济终将被更加适应新时代需要的新经济所取代。那么，在我们所说的新旧经济之间究竟有什么具体的区别呢？显而易见，它们之间最根本的区别是，建立在制造业基础之上的旧经济，以标准化、规模化、模式化、讲求效率和层次化为其特点，而新经济则是建立在信息技术基础之上，追求的是差异化、个性化、网络化和速度化。
接着，让我们来看一下新旧经济的营销之间，存在的更加深刻的差别。旧经济依靠产品自身来组织并发展，它注重有利可图的直接交易，着眼于经营业绩的高低，注重股东利益，以营销做营销，通常借助广告来创立品牌，虽然以吸引客户为目的，但缺乏客户满意度的标准，总是过度承诺消费者，却难以兑现自己所作出的许诺。
新经济的营销则与此有很大的差别。尽管新经济也着眼于经营业绩的高低，但是新经济本身是凭借强大的客户群体来支持和发展的，它更加重视客户的终身价值以及股东利益，营销上注重以人为本，通过实际行动来创立品牌，努力保持和开拓客户资源。新经济要求企业拥有客户满意度和客户保持率的标准，同时，总能够实现自己向客户作出的承诺。下面让我们通过一些实例来看一看新经济的这些特性。
新经济的特性 新经济的特性主要有三点。首先，企业越来越注重将价值从有形资产转移到无形资产上。企业扩张的活动越来越频繁，与旧经济时代相比，更加注重对无形资产的利用和控制，同时也更加关注无形资产所带来的价值。例如，Marriott公司是世界著名的酒店管理集团，它从不自己建造酒店或拥有任何酒店实体，而只负责对酒店管理。同时像Sara Lee这样的公司，他们不仅创造品牌，更想拥有品牌，他们是品牌持有人。这类公司不仅不组织生产，同时也很少将资本投入到固定资产上，他们更加重视对品牌的管理。
其次，价值从提供产品的企业，转移到不仅提供产品同时提供低价且高度个性化产品的企业，或者能够提供问题解决方案的企业。例如，世界著名的DELL公司，它出售的电脑可以根据每个客户的要求进行组装，实现高度的个性化，同时其售价相对低廉；IBM则为客户提供问题的解决方案，他们有一整套的流程，可随时为客户解决各种在产品使用过程中遇到的疑难问题，并且接受客户的各类咨询。
最后，我坚信，企业可以方便地通过数据管理来降低成本，这也是新经济的另一个重要特性。 杰克·韦尔奇过去常常在他的营销人员会议上说“改变或者灭亡”，对于一个GE人来说这不是个令人愉快的做法，但是确实行之有效。现在他常说的则是“拥抱网络，不只是一个网页”。要拥抱网络，而不只是给出一个网页，意味着拥有一个网页并不表示已经实现了网络化，网页只是网络营销的基础，我将在后面介绍网络营销真正重要的因素。如今越来越多的公司已经习惯于通过电子网络来管理他们的企业。那么，新经济究竟怎么影响现代营销呢？
新经济冲击波 在旧经济时代，企业依靠大规模的广告传播等基本手段便可以得到一些营销效果，而在新经济时代，这种简单的做法已经很难取得成功了。首先，你很难把人们大规模地集中到一起，除非是在观看诸如奥运会或美国橄榄球超级杯之类的比赛，否则难以集中这么多人。同时有些广告也没有必要面向广大的人群，例如猫食广告没有必要对20万人做，不是所有的人都有猫。这就可以进行一对一营销。现在，广告代理将渐渐转变为传播代理，它将不仅仅代理广告本身，不只面对销售推广等活动，还将更深入地负责到广告的效果反馈、产品的售后服务等更多方面。广告代理逐步转变为传播代理是大势所趋。
新经济冲击的另一个方面是针对直销人员的。直销人员费用相当昂贵，现在大型公司已很少再用直销人员了。因为只需一个网站，就可以在技术细节上匹配任何产品，不需要浪费任何口舌。在新经济时代，网络可以用低廉的成本出色地完成任务。为了满足客户需求，新经济要求营销人员不仅仅是产品信息的传递者，此外还能给客户带来额外的价值，他们必须具备帮助客户解决问题，为客户提供解决方案的能力。新经济下营销人员的重要作用便是为客户提供全方位的服务，例如帮助客户联络、运输和其他似乎与产品没有关联的事情。营销将建立在新的基础之上，旧的营销方式将被新经济的其他营销方式所取代，例如电话营销、直邮或网络营销等等。新时代的营销人员仍然是必不可少的，但其职能发生了重大的变化，能干的营销人员对企业的重要性不言而喻，但他们对客户的作用正在渐渐转移到为客户提供全方位的服务上。
网络高速发展，有许多网上商店如, 等已经建立。网上商品价格更加公开，对消费者而言也更加便捷，因此传统的店面经销遇到了强劲的挑战，很多公司竞相在网上公布自己的产品价格。网络时代，每个公司不仅仅是卖方，同时也是买方。企业要想高价出售相同的产品，比较明智的做法是与同类产品进行对比，让消费者知道产品价格相对较高的原因所在，例如质量、服务等方面的优势。 下面让我们来看一看处于不同时期、不同阶段的公司，其营销政策的变化。大家或许读过一本书叫做《基本营销》，它讲述的核心就是不要营销。山姆啤酒厂在初建时期就是如此，他们免费请顾客品尝，老板山姆没有雇佣任何销售人员，而是自己上门请酒店销售山姆啤酒。有这样一则小故事，据说某家酒店老板品尝了山姆啤酒，然后对山姆表示：“我们的菜单已经排得满满的了，实在是写不下您的啤酒。”吃了这样的闭门羹，山姆并没有灰心，而是独出心裁主动提出为酒店免费提供新的菜单，条件当然是在菜单上列出山姆啤酒而酒店负责销售。在旧经济时代，山姆啤酒厂就是在这样一个无市场调查、广告和营销手段的情况下，逐步发展为拥有亿美元资产的大型啤酒厂。而这样一个旧经济时代“无营销”的典范，到了现在这个快速发展不断更新的时代，也拥有了一支庞大的营销队伍，花费大量的广告推广资金，进行广泛的市场调查，企业从而进入了官僚组织阶段。事实上，“基本营销”仅适用于刚刚起步的公司。
对于进入官僚组织阶段的公司来说，真正的问题是打破官僚组织的桎梏。传统营销的主要功能在于销售渠道管理、广告管理、市场推广管理和定价管理，缺少电话推销和呼叫中心管理、数据库营销和数据库开发、网络营销和客户关系管理，那么我们现在要增加一倍的广告开支，将其投到新的推广活动上。而作为传统广告虽然已经没有从前的效果了，但仍然要做。
营销从大量销售开始，然后客户会渐渐减少，于是企业开始对产品进行新功能的开发，接着就进入了产品细分阶段，对产品进行创新，创造品牌，于是又产生了新的客户；再下来便是对客户服务的阶段，企业进一步认识到客户之间的不同之处，然后是客户分群和渠道细分，最后在企业范围内建立客户数据库并进行客户管理和网络营销，其中包括一对一营销。不过，我认为一对一营销实际上是一个圈套，非常危险，对于某些公司并不实用，后面我会讲到为什么我这么说。
新的营销技能，包括数据库营销和数据库开发、电话推销和呼叫中心管理、公共关系营销（包括事件和赞助人营销）、客户关系营销、合伙人营销、品牌的建立、体验营销等。其中关于品牌建立有多种方法、技巧和学问，体验营销则对零售商特别有效，实际上零售商店应该像剧场一样给人以体验。目前有两本关于体验营销的著作，其中之一提到体验营销主要是由卖产品到卖体验再到卖服务，最终目的是落实到“服务”上，迪斯尼乐园就是体验营销的典范。我认为当代营销人必须具备的三个技能即电子营销技能、建立品牌的技能和客户关系管理技能。
互联网的优势 我在前面提到过杰克·韦尔奇关于互联网的观点，其实，互联网营销最关键的不是互联网络本身，而是企业内部网和商际网。企业内部网可以提供企业内部员工之间互相联络的方式，员工可以通过内部网络来获取信息、合约等，销售人员可以把每日的工作上传到公司存档，这样销售的信息就不会丢失，即使销售人员突然离职也不会给公司造成影响。互联网与企业内部网相反，它提供给人们与外界联络的方式。过去，消费者购买商品不会对他人评论，只是自己去消费，现在互联网提供了一个消费者对商品进行评价的空间，可以与别人一起分享消费体验。我相信，由于互联网的存在和它的这些作用，产品会越来越好，互联网会成为一种驱动产品质量和服务提升的力量。
现在让我们看看商际网络。商际网络可以帮企业在交易时节约很多资金和时间，省却许多琐碎的手续和过程。有些公司拒绝与不使用电子传输手段的供应商交易，例如IBM和微软就是如此。这种电子商务手段已经替众多企业节约了15%的成本。
互联网应用于市场调查是十分有用和重要的工具，企业还可以应用互联网来进行远程招聘、远程培训（IBM的员工有50%时间进行培训，现在其中25%是通过计算机进行的）、完成销售和建立客户关系（如聊天室等）。在这里我们想到了一些问题，比如，我们需要站点吗？我们要在我们的站点上进行电子商务吗？我们怎样吸引、保持并增长网站的访问量？我们怎样与访客建立互相学习的关系？我们如何支付网站的费用和获得盈利？ 我认为，一个好的网站应该具有以下两个方面的因素：即篇幅因素和内容因素。从篇幅因素来说，应该可以快速下载，首页必须容易被理解，而且换页比较方便。从内容因素来讲，好的网站需要提供很深入的信息，有即时更新的新闻，这一点非常重要，同时还有幽默故事、有奖竞赛和有趣的游戏，这会吸引更多的访问者。通过有趣的游戏可以传播公司的品牌，而聊天室则可以提供互相交换信息的场所。
互联网影响最大的是B-TO-B模式，预计B-TO-B的电子商务模式会比B-TO-C模式大10倍，很多企业会用互联网来进行销售和拍卖、辩论、研究、招商、建立关系等活动。例如，GE创立了“贸易过程网络”，以此GE能够确定产品定额、商定条款以及下定单等。GE若需要订购一批汽车零件，他们会在网上发布这个消息，然后在许多供应商的投标中选择价格低的供应商定货。而则利用网络为客户提供客户指定票价的服务，Techdata提供一份电子目录，其中包括900个制造商的45000件产品，Office Depot公司通过互联网为5000家公司的40000个用户提供办公产品的服务，Dell公司则是最好的B-TO-B网络模式典范。
网络给我们提供了反向营销的操作平台，像反向定价，如；反向广告，消费者可以根据自己的需求索取广告信息，拒绝他们不想要的广告；反向促销（如），消费者可以根据需要到厂家的网页上索取产品样本做免费试用，既节省了厂家盲目推广产品的费用，又扩大了自己的影响，取得了推广的效益；反向产品设计（和），客户可根据自己的需要向厂家提出设计要求。
互联网也将导致更低的价格！人们可以通过客户指定定价（）、批量定价（，）、拍卖定价、按成本定价（）等方式，获取较低价格的产品，总体而言互联网可以带来更低的销售价格。
综合而言，电子商务对传统商业的影响，首先是电子商务导致产品价格的下降，其次是降低了企业的采购成本，而且带来营销模式的改变（客户推动型模式）。
客户关系管理 下面让我们讨论一下客户关系管理（CRM）问题。在客户关系营销、直接营销、数据库营销、一对一营销、对话营销、互动营销、技术驱动营销、特许营销、客户隐私营销中，我将详细谈一下一对一营销。我很欣赏Pepper Rogers对一对一营销四个要素的阐述：首先，要确定你的目标客户群；然后根据客户需要以及他们对你公司的价值来细分客户群；接着，与消费者互动以建立一个学习关系；最后，将产品、服务和信息客户化。
那么，我们要如何收集信息呢？我们在收集客户信息时要注意，交换数据和交易数据、人口统计数据、心理记录数据（活动、兴趣、意见等）以及联络背景数据等都是我们要着重收集的客户信息。没有什么东西比知道客户的需求更加重要。我们怎样获取这些信息呢？首先，可以让客户来注册，有些网址特别设立了网页，如果你想知道某些内容必须要注册，以此可以获取详细的客户资料。另外，可以购买信息，通过专门出售消费者详细资料的公司来获取信息。这些信息不仅仅是地址、电话之类，甚至包括客户喜欢什么车、喜欢什么颜色的衣服乃至其房屋贷款等等。下面让我们看看这些新工具给我们带来了什么好处。
AT&T对两种传媒计划进行了测试，受试者分为两组。第一组，AT&T 花费了70%的费用用于广告，30%用于直接邮件。每一个顾客线索的费用是200美元，每一次的营销费用是6250美元。第二组，AT&T以费用的10%用于广告，25%用于直接邮件，65%用于电话营销。每一条顾客线索的平均费用是67美元，每一次销售的营销费用是444美元。上述营销手段称为集成直接营销手段（Integrated Direct Marketing）。
行业营销的焦点将集中到零售
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-11
米尔顿·科特勒 玩具反斗城已经被沃尔玛赶出了分销环节。由于只销售高档玩具，沃尔玛凭借80/20原则取得了胜利。对玩具反斗城来说，她的出路是，从玩具仓库转变为超级零售商和新销售渠道的先锋。 很久以前，80/20法则就被用于行业营销。该法则表明，销售收入的80%是来自于20%的产品，而且20%的顾客购买了80%的产品。这就为更佳的营销和销售中心留出了空间，也有利于降低成本和提高效益。相反，为了赢得较好的销售量，消费者营销一直是追逐在大众市场。这个领域的大师之一就是玩具反斗城，她通过把针对每个孩子的每种玩具，引进各大商场，掀起了玩具零售的革命。现在，她正转入零售领域。
沃尔玛和大型折扣会员店把80/20法则引入了消费者市场。他们只采购高档玩具，且在价格上低于玩具反斗城；或者采取的对策是，警告厂商不要将产品出售给廉价商店，否则它们将失去该公司对其产品的销售。这个策略不论是从法律角度还是从商业角度来看都是有问题的。从某些观点来看，厂商可能会因玩具反斗城所迫而做出错误的选择。
对玩具反斗城的CEO Robert Nakasone来说，有两种战略选择，而这两种战略执行起来都十分艰难。第一种选择是，他必须承认公司已经被一些会员店挤出了分销环节，不得不从以前的仓储分销模式转变为商店零售的方式。他必须从“服务极差且不引人注目的仓储店”（《时代财经》98/5/29）转变为零售的经营模式，要在不丧失领先地位的前提下树立商店的品牌，为高收益产品做广告，训练一支有素质的销售队伍，开展与众不同的促销活动，建立良好的客户关系以及所有能渗透到零售领域的顾客创新。换句话说，就是从“想当然”的仓储分销转变为营销和销售导向、有竞争力的零售连锁经营。
第二种选择是更多的分销。这意味着要走出他目前的仓储商店而拉近与顾客的距离。零售货亭, 互联网, 联盟等孩子们和他们的父母所能去任何地方，像麦当劳, Blockbusters等孩子们会去的地方——这一点通过合作的促销活动可做到；同时，也可向厂商学习，在麦当劳, Taco Bell, 迪斯尼乐园，公共学校等任何孩子们知道的地方，进行玩具反斗城的促销活动。要成为当地最大的零售商，而不只是仓储分销者。虽然Toys R Us在分销的战斗中失败了，但它能打赢这场零售战争。
应该做而没有做的后果 ——来自西尔斯的三个教训
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-22
米尔顿·科特勒 本文旨在探讨西尔斯未能成功应对的市场营销三个挑战的问题：西尔斯仍在沿用传统的零售模式，而未采用大规模的零售分销；它没有抓住电子商务的机会；也未能预见到自己在零售领域超级品牌的强大力量。
西尔斯公司已是行将就木。在零售业生意最兴隆的1998年，西尔斯的年销售收入为413亿美元，比去年只增长了%。当美国人比以往更多地购买服装的时候，西尔斯男装的销售额却下降了4%，女装下降了1%，童装下降了2%。通过西尔斯的教训，企业可以从中学到“哪些事情不能做”。就让我们剖析一下西尔斯失败的三个根源——零售、直销和品牌扩展，以揭示今天营销领域的通病。
西尔斯可能从来没有弄清楚过零售业和大规模分销零售业间的差异。传统上，零售商店是令人信任的，顾客依靠商店来实现他们的采购需求，推销人员也正是利用这一点来控制顾客以获取更高的利润，使顾客相信他所得到的要多于他付出的，而实际情况却有可能是他所付出的要多于得到的。这样，就创造了很高的盈利，也造就了一个赢利的企业。只是，这种零售方式正在衰退。
以厨卫用品经销商出售高档浴室设备为例。此类产品的生产商，如科勒公司，能够通过产品展示传播自己的品牌。但是，经销商却撕去了产品商标，为的是让销售人员灵活地引导顾客购买高佣金的产品，同时也防止顾客记住产品的品牌后，到家庭用品中心以更低的价格购买同样的商品。今天，家庭用品中心售出的浴室设备已占到70%的市场份额。经销商想推广的是他们自己商店的品牌，而不是知名厂商的品牌——而西尔斯却一直保留这种零售文化。商店总是想方设法树立自己的形象和品牌，就像Kenmore和Craftsman一样，从而限制了独立品牌的展示。
营销不仅仅意味着广告宣传
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-07
米尔顿·科特勒
竞争对手可以通过降价来战胜你的广告宣传。“嘉顿”汉堡包未能成功地将其昂贵的电视广告宣传与同期的折扣促销活动有效地结合：看了“嘉顿”汉堡包电视广告的人到商店时，却发现只有“梦斯”汉堡包可买。企业确实应该将广告和促销活动有效地整合起来。 “嘉顿”汉堡包的CEO里乐•哈博打算筹资1500万美元进行为期五周的电视宣传（《华尔街日报》，4/14/98）。该广告将被安排在Seinfeld的最后一个节目中播出，价格是15万美元/30秒，预计将有7700-9000万观众会看到这个广告。哈博的目标是确立起顾客对蔬菜类汉堡包的需求，并在这一种产品市场上夺得第一名。然而，事实看来，并不理想。通过对本地零售商平安连锁的一次走访，我发现了下列问题：
1、“嘉顿汉堡包”摆列在四个蔬菜货架的最底层，上面是绿色巨人的“波卡汉堡包”和“收获汉堡包”，最上面一层是“梦斯农场”。我一眼就看到了“梦斯农场”和绿色巨人的汉堡包，“嘉顿”则需要弯腰才能看到。如果花一部分钱来激励零售商改善终端陈列，可能会比单纯地进行广告宣传更容易达到预期目标。
2、哈博是否充分认识到，他正面临着一个老练的竞争对手“梦斯农场”的促销竞争？位于货架上层“梦斯”汉堡包昨晚每个让利50美分。它将价格定在美元，以此对抗底层货架“嘉顿”的美元的价格。如果《华尔街日报》的头版文章能让大家去购买蔬菜类汉堡包，恐怕包括我在内的所有人都会购买“梦斯”辣味黑豆。在Seinfeld节目的广告播出期间，哈博最好能有计划地反击其竞争对手的促销活动。宣传产品并不意味着一定会达成良好的销售。对于新产品而言，与品牌推动相比，广告更有可能是推动其销售；而对于具有较高知名度的品牌——如“绿色巨人”，或促销导向性品牌，如“梦斯农场”——来说，它（们）将会比“嘉顿”更多地从广告中获利。
中国市场营销的战略问题
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-04-02
米尔顿·科特勒
引言 市场改革与市场焦虑是一对孪生兄弟。谁将从中获益？是国内制造商还是外来品牌？市场改革强烈地刺激着本土企业紧紧抓住传统优势——诸如对本土市场的了解和一些分销诀窍，但同时也迫使它们反思各自的经营与营销战略。如果中国的制造商要想从市场改革中获益，就必须优先考虑战略性的营销创新。
中国企业及中国政府的领导人都相信，他们对本土市场的了解将继续在众多的行业领域内（如零售银行业务）带给他们竞争优势。但事实上，这种优势的杠杆作用，以及是否能真正地从中获益还是个问题。而今天的中国企业要想把这些潜在优势发挥出来，有必要采行一种基于对客户系统的了解的市场营销准则。中国企业需要的不仅仅是低价策略和对错综复杂的分销渠道的掌控，它们还需要利用品牌领导力和价格准则来获取足够的利润，像世界上许多基业常青的领导企业那样，在研究开发和营销创新上进行投入。
中国的营销环境 在当今的中国，市场研究和营销信息系统的建设都正处于襁褓之中，品牌意识和品牌偏好则正处在快速成长的发育期。提高产品质量和增强产品的创新能力已经成为当务之急。为降低分销管理的成本和提高其效率，需要加大投入并配以强有力的法律强制力量。对价格战的钟爱应当停止了，事实上，企业在提升自身的营销能力方面有许多的路可供选择。
随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和行为将不可避免地发生变化。事实上，在越来越多的比较富裕的城市，顾客的品牌偏好意识已经接近了美国的水平。在没有任何帮助的情况下，根据所给的产品分类，美国消费者通常能说出七种典型的品牌。就药品来讲，比如说，北京的消费者可以在没有任何提示和帮助的情况下说出五种品牌；在比较新潮的广州，消费者几乎可以说出九种品牌（TC市场研究成果）。
在市场变革的晴雨表上，年轻一族既让中国企业满怀希望，又令他们头疼不已：洋品牌已经紧紧拽住了年轻人的心，像索尼、肯德基、耐克和李维斯等等就成了那些对休闲用品有足够支付力的人的购买首选。国产品牌像李宁、张陆美尽管在青年人群中也有较好的声誉，但所获得顾客忠诚度并不高，价格也得“看看再说”。对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。一旦这种品牌偏向形成，那么国产品牌所能提供给顾客的就绝不能只是“可接受的产品质量和较好的价格”。
值得注意的是，国内企业和外资企业在中国市场的增长都在8%的水平。中国的国内生产总值已达到了1万亿美元，相当于美国市场的1/10，预计在今后十年，两国的这方面的差距还会不断缩小。今天，美国已经拥有了世界上最强的营销引擎，而中国，则正在打造这样的引擎。如果中国的企业家们能遵循现代营销管理的科学规律，他们最后注定能赢得10万亿美元的市场份额。
现在我们来看一看中国的市场营销面对的一些问题。
品牌 到青岛的人都会看到机场沿路上空悬挂着成千上万带有海尔品牌标识的气球，市政厅里陈列着海尔的冰箱、洗碗机、电脑、镜面电视及移动电话等等。（摘自2000年7月23日纽约时报）。张瑞敏先生在建设海尔强势品牌方面的成就备受赞誉：2000年，海尔冰箱在消费者中获得的认知率达到41%，超过了竞争对手华凌35%和伊莱克斯39%，而张瑞敏还准备在全球扩张海尔品牌。广告和促销是品牌建设的必要手段，但还不是充分手段。
摩托罗拉现在已经在中国的广州、上海和成都建立了三个完全摩托罗拉概念的“摩托罗拉城”，就是仿照美国“耐克城”模式，后者是休闲产品零售的急先锋，每天顾客数量达4000人次。在“摩托罗拉城”内，你会看到，“最新的摩托罗拉手机象首饰一样陈列在玻璃盒里，它们看起来不象沟通设备，而更像时尚的装饰品”（摘自2000年11月24日纽约时报）。顾客经常在这种别致的购物环境中留恋几个小时，然后到街上别的地方以便宜10%的价钱买一款自己相中的手机。但是，这并不重要，正如摩托罗拉的一位经理所说：“提升摩托罗拉的品牌形象远比手机销售量重要得多。”
同时，摩托罗拉也有自己清晰的战略目标，那就是抓住和留住高端客户。他们认为，中国本土的竞争者，如康佳和中兴，会在价格上和自己争夺低端市场，而利润主要集中在更需技术创新和设计新思维的高端市场，这一块不仅利润率高，而且竞争也没那么激烈。因此，摩托罗拉的品牌建设就主要以能带来较大利润的高端客户群为焦点。
海尔和摩托罗拉都是相当成功的企业，但他们所走的品牌之路迥然不同。就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动……就是要让每个人都对海尔的名字琅琅上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。
有人估计，到2005年，中国家电业足以与大型外企，如伊莱克斯相抗衡的国产品牌将只剩两、三家。在经过是做自己的品牌还是中国化品牌的艰难决策之后，洋品牌正在卷土重来。和惠尔浦一样，伊莱克斯也曾经有过撤离中国市场的念头，但终于决定留了下来，并且学习海尔，建立了自己的分销系统，同时把自己世界一流的售后服务引进中国，目前在市场中的位置不断上升。而惠尔浦却在竞争中落伍了。 战略性的品牌建设并非仅仅建设品牌意识。再好的品牌也会有丧失活力的一天。Pepsident牌的牙膏和Chesterfield香烟在今天的美国已经找不到了吧；曾是全美最大的男装连锁经销商的Robert Hall，现况又如何？Howard Johnson旅馆，Burroughs， Wimpies， Hallicrafter， Lifeboy,，环球航空等等——许多品牌都在衰落，这些品牌过去的广告做得很好，名声也很响，后来却丧失了带给目标客户群更佳价值的战斗力。而他们的对手，像万宝路、Marriott，麦当劳、摩托罗拉、佳洁士，以及英国航空等等却能够说服重点客户群，带给他们更好的价值，所以获得了成功。
品牌偏好的关键并不只是大规模的促销，而是在企业核心顾客群中建立起对企业所承诺的品牌价值的信任感。像麦当劳这样的超级品牌，就是通过有策略地举办一些活动来说服众多家庭到它那里去就餐。它创造的娱乐室和游戏节目，如戴帽子的小娃娃，就是服务于这样的策略的。
由于成年男性占据了啤酒消费者中的绝大多数，所以百威啤酒就把他们作为自己的目标消费群；Newport则把自己香烟市场的目标客户定位在非洲裔美国人，如果不是在一定的目标市场上占有优势，它可能已经消失在众多的烟草品牌中。事实上，单一的产品不可能满足所有顾客的需求。即使是像可口可乐那样的超级品牌也为软饮料市场不同口味的客户细分了不同的产品，健怡可口可乐与雪碧就是其中的例子。
中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。Fairfield Inn的生意因其家喻户晓的名头而兴隆，Countyard对营销人员来说耳熟能详，高级经理们一提到Marriott无人不晓，而Marriott’s Bulgari旅馆将为富裕的旅行者所熟识。海尔也许有必要为她的高端和低端冰箱起不同的名字：一种允许海尔在不损害其品牌价值的情况下参与价格竞争的品牌体系。毕竟，惠尔浦拥有自己的高端Kitchen Aid品牌，而Sealy Mattress也拥有Stearns和Foster品牌……
中国的国产品牌中，只有那些深谙市场细分之道及针对目标细分市场建设品牌的企业，才能在与老道的国际品牌强者的角逐中立于不败之地。
中国市场营销的战略问题
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-04-02
米尔顿·科特勒
中国目前有400个香烟品牌，这种多品牌的状况与在长期稳固的行业环境中集中资源建设具有增长潜力的品牌的论断相矛盾。造成品牌分散的原因主要有以下三个方面：一是地区口味的差别；二是由于大范围内分销网络的不健全；三是在巩固和加强分销商的忠诚度方面有困难。关于第一个因素，企业应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。基于不同的地区文化、法律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，欧洲商业表现出多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。
第二个因素更具有约束性。中国尚没有一个完整的运输体系来支持全国性的分销网络。国内的一些企业，如青岛啤酒已经成功地解决了这个难题。青岛啤酒在从深圳到北京的广阔的范围兼并了22个酿酒厂，这些酿酒厂在当地生产和销售主力品牌（青岛）或当地价格较低的品牌啤酒。相比之下，其它一些外来品牌在分销环节上做得不够成功，如Fosters 和Anheuser-Busch试图通过建立单一的庞大的生产基地来统一供货，但最终由于分销能力有限而失败。其他的一些外来品牌，如“百事”，为了将产品分销到广大城镇和乡村市场，正学习在主要分销地和目标分销地之间建立广泛的分销点这种做法。
在中国做产品销售和进行品牌建设对营销人员来讲都面对着很大的挑战。在有些行业，企业在向其他地区继续渗透之前，必须战略上首先控制一个地区。对于一个新品牌来说，一开始就大规模地开展全国性的营销活动是否正确？时机是否成熟？Anheuser-Busch 和 惠而浦的失败表明：全国性品牌的建立可能还得从建立地区性品牌做起。
第三个因素涉及到建立强大的地区性、全国性市场的核心问题。只有在经销商得到了稳定的货源保证及稳定的质量保证的情况下，产品才能够顺利进入市场；同时，厂商也希望经销商能保证遵守彼此达成的分销协议。商业性法规和良好的人际关系则有助于维持这种互利的合作关系。 美国的Durawool有限公司与中国珠海某冶金公司签定合同，共同生产用来制作汽车刹车片的毛料纤维，Durawool原计划将产品销往中国以外的汽车刹车片制造商。珠海方面的高级主管人员签署了一份生产工艺保密协议。但是，随后不久，珠海方面一位其本人并没在该协议上签字的重要经理离开了这家公司，并利用Durawool公司的有关技术自己办了Sonny钢毛有限公司，向Durawool公司的美国客户报出较低的售价。Sonny公司的CEO认为他的行为是合法的，理由是他自己并没有在那份未公开的协议上签字。而Durawool公司则说对方侵犯了自己的合法权益。于是，一纸禁止Sonny公司出口其产品的诉讼就提交到了美国法院。这也就通常导致了双方分销协议的寿终正寝。（摘自1996年5月28日纽约时报）
中国支持在某些行业所进行的有效渠道建设，其中韩国的三星就是极好的一例。三星公司通过“渠道建设小组”为其显示器业务制定了很好的分销战略。它没有在各个城市都设代理商，而是在中国的七个行政区域建立了总代理制度，这些地区包括沈阳、上海、南京、武汉、西安、重庆、成都、福州和广州。为适应这种分销格局，三星专门为这些地区招聘了10个地区经理，另外，还招聘了10个经理分别负责不同产业的垂直细分市场。每个地区的代理商与其所在地的分销商共同工作，这些分销商分别有自己广泛的分销地域。在显示器行业，这是一种强有力的渠道管理结构，这种运作已经使三星成为中国同行业中的领头羊（中国商业周刊，2000年12月8日）。
三星公司拥有广泛的产品生产线和当地生产的能力以及辛勤建立起来的全国性品牌都有力地支持了其广阔的分销系统，特别是它的产品线，通过对每个主要区域及城市提供成本有效且有针对性的产品而支持了其在分销上的投入。相比之下，索尼公司，迄今为止，也只在中国找到了一块小小的利基市场。索尼的品牌，因其绝好的品质与声望内涵应该是比较能吸引人的。但事实上，索尼在中国市场的份额并不大，产品线也稍嫌窄了一点。因此，索尼的分销系统中只有两个总代理，并且总代理的主要精力就投放在中心城市市场上。如果索尼将其高端渠道和形象继续在市场中延伸，它将在长期运营中受益，并且其分销渠道也会逐步建立起来。
定价 这些年来，国内企业发起了一波又一波的价格战，价格战导致了家电、电脑等行业的利润越来越薄。受到外来品牌威胁的行业巨头们已经多次使用降价手段来保持他们的优势地位1。然而，生产过剩的家电等行业的企业正忍受着“自然选择”的痛苦，他们将走向合并，最终只能有2-3家品牌幸存下来。通过价格行动来建立市场份额是商业竞争中的最常用的手段之一2。运用价格战来竞争时，一个战略性的问题是：当价格战结束时，我们如何为同时赢得“市场份额”和“市场信心”而给自己定位？价格战结束后随之带来的一个更大的问题是：“如何确保我们的顾客再次为我们的品牌价值再度付费”。
经过二十年的高速发展，中国在许多方面的生产能力已经超过了其国内的市场需求。现在全行业大概有2000万台的电视机、800万部空调、1000万台冰箱、1100万台洗衣机的库存，其直接结果是爆发了疯狂的价格战，这些价格战使消费者和产品的价值都大大降低。对这种形势所采取的措施之一是使不同行业的企业之间进行相互兼并，但是，这依然不能在短期或中期内解决庞大的库存问题。一种通常的策略是通过出口向国外销售减少库存量，但这也同时会带来反倾销的诉讼问题，并且从长期的市场渗透潜力上来讲几乎无益。
海尔是中国领先的制造商品牌之一，至今已经成功占领了美国25%的小冰箱市场。海尔的酒类冷却器在Best Buy中广泛有售，Best Buy是美国第一级的折扣商品零售商。海尔最近已经在有步骤地在电子领域和其它领域进行多元化投资来扩大生产线，这是海尔作为制造者和品牌建设者成功地进行资本积累的一种方式。但是，有一种趋势是，全世界的领先品牌正日益转向采用另外一种可行的战略——通过将生产外包而集中精力运作品牌获取利润，而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。耐克便是这种运作的一个典型案例。
国内与海尔类似的电视和电子制造伙伴能否在美国为营销海尔而贴牌生产呢？海尔是应该在自己并不熟悉的技术领域里进行巨大的生产投资，还是应该通过运作品牌和提高营销水平来带动其产品线的成长呢？
对高质量的制造商来说，清理过剩的另外一种策略是将他们的产品通过大众化的平价零售商店来出售。这就需要自己能与这些零售商结成共同承担风险的伙伴关系，而不仅仅是做一个典型的生产企业。这种方法将会比倾销能卖一个更好的价钱——毕竟，倾销只是对购买者有益。需要牢记的原则是：“不要倾销，考虑营销”。Ames是美国的一家连锁公司，拥有298家连锁商店，家用电器销售额达到7900万。它的顾客都非常信任Ames品牌和其所出售的质优价廉的商品。他们不会为追求品牌而到Ames来购物。中国的家电制造商们应该为这一块巨大的零售市场制定个别品牌战略。
产品 中国的制造商们面临着以下三个方面的产品问题。首先是质量问题，其次是产品专业化问题，第三个是产品创新问题。质量的提高可以使标准化的产品（如冰箱、手机、彩电等）在市场上更具竞争力；产品专业化可以使中国进入一些高端产品的市场，这意味着可以以较高的价格卖出并获取较高的利润率；第三个阶段是产品创新，较早地采用新技术不仅可以获得最高的价格和丰厚的利润率，而且可以确定企业在市场上的统治地位。
国内企业的高级经理人一直在努力，他们试图改变外界对“中国制造”所形成的“低质低价”的印象。为了在国内市场上与外来品牌竞争并取得成功，为了在全球市场上靠品牌价值赢得市场份额，中国的高级经理人应努力使产品质量与外国产品相匹配。当海尔的张瑞敏确立海尔质量方针时，他成功地引起了大家对质量的关注。有一次，由于一台坏冰箱引起了一位顾客的抱怨，张瑞敏检查了全厂并发现了76台有质量缺陷的冰箱，他把这些有缺陷的机器堆在一起，并当着安装这些机器的工人的面挥动大锤，将其砸烂。在他的带领之下，工人们在生产冰箱时格外小心，废品率大大降低。他的这种非常规的处置次品的方式深深地影响了每位员工，他通过这种方式很明确地告诉其员工：产品质量低下是不能容忍的（纽约时报，2000年7月23日）。这种强有力的方法奏效了，时至今日，海尔已经在发达国家市场上拥有62家经销商和约3000个分销点。
由于中国即将加入WTO，张瑞敏认为，中国企业将无法在国内市场占有优势，除非它们能在发达国家占据一定的市场份额。质量策略决不是仅仅为出口的目的，而且也是为在国内市场上取得成功并获得利润。
缺少最新技术可能会使国内企业付出高昂的代价，当国内企业在VCD市场占有优势的时候，他们在开发DVD产品上的进展非常缓慢。因此，松下、飞利浦、索尼、先锋等企业抓住了DVD这块大饼，国内企业只能分享很小的一块，并且还只能以很低的价格卖出，这将给国内企业从外来品牌手中夺回市场份额带来很大难度。
在价值链的技术这一环节上，一些国内企业正为此进行积极努力。康佳集团在1998年销售了470万彩电，占国内彩电市场份额的25%。在外来品牌已经占有了国内市场的40-50%，而且外来品牌彩电的技术水平也相对要高的情况下，康佳正计划将高清晰度彩电引入美国市场，它将以其他外国品牌一半的价格向市场供应大屏幕高清晰度电视。随着技术的提高和竞争价格的下降，康佳感觉到自己可以维持一个合理的价格、利润水平。在参与传统彩电竞争的同时，康佳正在积极追求新技术带来的利润。在消费类电子领域，康佳正通过技术进行跳跃式发展（纽约时报，1999年4月1日）。
由于外来品牌的彩电占据了彩电市场的半壁江山，中国的彩电制造商们已经意识到未来的竞争离不开技术的创新，通过降价扩大市场份额的时代将一去不复返。“熊猫”的一位销售总经理曾肯定地说：“没有技术的支撑和非常具有竞争力的产品，彩电行业将面临种种困难和危机”（中国经济周刊，2001年2月26日）。现在，国内已经有5个国家级的研发中心带头从事技术创新。创维已经推出了“健康电视”，厦华也推出了变频电视。
通过降价，可以赢得较多的低端市场份额，而采用新产品、新技术却可以赢得高端市场——一个可以创造品牌价值和长期受益的市场。“飞利浦”和“夏普”都把中国市场作为推出新型电视的首选市场，这些新型电视包括背投电视、等离子平面电视等。集中于研发和产品推广的策略将使中国企业加入到这场竞争游戏中来。
结论 结论－－中国企业在营销中的五条指导性原则：
1．将营销战略集中于创造品牌价值。
2．要战略性地而不是战术性地定价。
3．将分销战略与长期品牌规划相结合。
4．利用顾客导向的研发投入，有选择地进入国内和国际的高端市场。
5．营销是一个不断学习的“游戏”，投资应该花在更好地了解客户需求方面，因为国外的竞争对手肯定会这么做！
（本文作者米尔顿·科特勒为美国科特勒营销集团总裁，中国营销传播网）译）
中央电视台2001年4月11日科特勒兄弟的采访
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-22
问题1：为了建设本国经济中的市场部分，中国最必须做的是哪三件事情？（由菲利浦作答）
回答：市场活动要求必须运用法律手段保护知识产权和资本投资，保护公平地履行合约。法规必须是合理而适时的，否则，对于企业的盈利性运作来说，代价就太高了。
必须对国内、外企业开放市场。当存在有受保护企业的情况下，市场是不可能成长的，因为受保护的企业不会创新，也不会建立起对新事物的需求。
基于市场的企业需要一些懂得如何经营可盈利公司的经理人。那些在计划经济下培养出来的企业经理人，也许懂得如何在最低成本下生产所要求数量的产品，然而这和为企业的股东创造可盈利的投资回报是完全不同的。
问题2：中国企业要成为市场导向的组织，最需要做的是哪三件事？（由菲利浦作答）
回答：以市场为基础的企业通过为其客户创造价值而获利。市场导向企业的第一步是理解客户的需要和欲望，并且以自己想到达的细分市场为目标。
他们必须提供给客户有异于竞争对手的产品或服务。如果他们只是和对手相当，那他们只能和对手比价格。如果他们拥有受客户重视的明显特色或利益，那他们就能比对手卖更高的价钱。
为了保持客户下一次购买的忠诚度，企业必须为客户提供售后服务。这就意味着：保持客户满意度，时刻准备对客户做出快速而有效的反应，甚至不断预测客户的服务需求。精明的企业总是在考虑忠诚客户的终身价值，而不单是个别交易的价值。
问题3：中国企业要成功和跨国公司、国际品牌展开竞争，最需要做的是哪三件事？（由菲利浦作答）
回答：不要让您的跨国竞争对手赢走您市场中的高端部分。低端的供应商趋向于供给很一般的产品，常导致价格战，降低利润和收益。而高端的供应商，则拥有吸引和维系客户的品牌力量，能获得更高的利润。
在像中国这样地域辽阔的国家进行物流和分销是很困难的，这也使一些新进来的跨国公司不敢轻易涉身其中。而中国企业了解当地的分销网络和配送网络，他们应该利用这些网络诀窍的杠杆作用，建立起超越跨国公司的长久优势。
在国内市场赢得胜利的唯一办法就是在海外市场赢得胜利。中国企业只有在国外市场上战胜跨国公司，才能在本国也打败他们。中国的一些品牌，如海尔和康佳，都正在进军全球细分市场。
问题4：您如何评估中国企业的营销战略和营销能力？（由米尔顿作答）
回答：当海尔凭借家电成功地打入国际市场之时，我想恐怕它在中国的品牌扩张可能太快了一点。一旦您不再以自己真正擅长的生产和营销为中心，就存在失去竞争优势的危险。
我非常佩服青岛啤酒的分销技巧。该公司并没有竭力把青啤的品牌推到全国各地，而是在各地兼并了很多当地的品牌，即使没有实现它的主要品牌的扩张，却也完成了公司对各地市场的渗透。
如果您想针对高端手机市场进行市场细分、选择目标市场并赢得这个市场的话，还是先看看摩托罗拉公司仿照“耐克城”而建立的“摩托罗拉城”吧。中国企业必须变得更会做市场细分，而不是仅仅追逐大众市场。
中国企业在产品质量方面已经取得了很大的进步。海尔的张瑞敏就是这方面真正的改革者。但我担心的是创新。中国企业已经丢掉了DVD市场上的领导地位。另一方面，康佳为了在高品质的高清晰电视市场上以低于对手的价格赢得全球的领导地位，正在进行研发投资。中国企业必须做凌志轿车曾经对梅塞迪斯轿车所做过的事情——以更低的价格提供同样高的产品质量和更佳的服务质量。
问题5：互联网会怎样改变营销实战？（由菲利浦作答）
回答：最大的变革就是从卖方到买方的信息力量转变。买方在做购买决策和达成交易之前，能了解到许多有关市场和竞争产品的信息。这使得市场价格趋于下降，而且这种价格下降的压力对客户来说是透明的。对任何一家企业来讲，真正的挑战还是要赋予自己为客户所提供产品或服务以差异性价值——全部具有附加价值的利益、服务及特色对客户来说都是透明的，所以卖方能对较高的价格进行防御。
另一种重大影响是个性化。由于对网上购物的数据有了更深地挖掘和更好的表述，企业能通过电子邮件发送高度个性化的促销信息，使营销真正地建立在了一对一的基础上。同时，科技也最终会提供接触和感觉这种个性化的界面。
目前还没有证据表明，纯粹的互联网营销和虚拟商店能够和客户的购买行为联系在一起。B2C商务的更好解决方案是“鼠标+水泥”的方法，或者是“实体+网络”的途径。然而，不同的国家会有所差异。美国拥有高度发达的零售基础设施——大多数人从购物广场到家驱车只要10分钟。由于有形的购买已是十分便利，“实体+网络”的经营方式对纯粹的互联网企业而言就更有效了。事实上，沃尔玛、平安连锁、家庭仓库都正在把互联网整合进自己的设施战略当中，而不是作为独立的控股企业单纯地发展互联网营销。 问题6：中国如何才能满足在营销教育培训方面的需求？（由米尔顿作答）
回答：中国大学必须通过最优秀的教师和最先进的教材来提升商学院和研究生院的教学质量，这些教师和教材要能反映当今世界上最佳的管理和营销实践以及在信息技术和互联网方面的最新发展。他们应与美国的研究生院，如凯洛格（译注：西北大学）、沃尔顿(译注：宾州大学)及其他商学院合作，也应与英国和欧盟的商学院合作。现在，数以千计的中国经理人留学海外，然而，引进学习资源可能是更有效的作法。
中国的企业要在管理教育、管理培训及技术培训上投资。企业需要面向高层管理者的管理和营销方面的培训，也需要面对企业不同职能部门经理人的战略培训。最后，中国企业还需要不断投资在对员工进行的技术培训上。
在帮助企业确定他们的培训及教育需要时，顾问扮演了很重要的角色。他们了解行业的客观发展趋势，而企业却在日复一日的经营中忽略了它。同时，顾问们知道竞争者在做什么，也懂得调查顾客需求变化的市场研究。最后，他们还了解最新的培训技术。
大客户管理艺术
深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-26
菲利普·科特勒、芮新国
大客户（也成为关键客户、全国客户、全球客户或看家客户）经常被挑选出来并被给予特别关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。公司的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。 如果一家公司有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户管理部门来进行运作。中型企业一般会拥有75个主要客户，像施乐这样的大公司管理着大约250个大客户。除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着密切的关系。在一个典型的大客户管理部门里，每位大客户经理平均管理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。
1、大客户管理工作的复杂性
大客户管理工作因各种原因一直处于不断发展之中。合并、收购使顾客集中程度不断增加，少数顾客的销售额占了公司销售额的大部分（20%的大客户的营业额可能占了公司营业额的80%）；另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视大客户；再者，随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。
在设计大客户管理方案时，企业可能要面对许多潜在问题，这些问题一般包括：如何挑选大客户？如何对它们进行管理？如何开发、管理和评估客户经理？如何组建大客户管理机构？当地大客户管理部门应在组织中处于什么样的地位？
2、大客户选择标准
公司选择大客户的标准通常有以下几个：客户的采购数量（特别是对公司的高利产品的采购数量）；采购的集中性；对服务水准的要求；客户对价格的敏感度；客户是否希望与公司建立长期伙伴关系；等等。
3、大客户经理的责任和评估标准
大客户经理需要承担许多责任，其主要职责包括：把握合同要点；发展和培养顾客的业务；了解顾客决策流程；识别附加价值机会；提供具有竞争力的情报；销售谈判；协调顾客服务；等等。大客户经理必须动员小组人员（如销售人员、研究与开发人员、制造者等）一起来满足顾客的需求。
大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售目标的达成情况。
许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。实际上，销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。关于两种角色的区别，一位优秀的大客户经理如是说：“我不是销售人员，而是客户的‘营销顾问’”。
4、培养大客户的忠诚度
大客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值（价格方面的优惠信息），但是，营销人员不能仅仅依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。因为这里总是有某种风险，比如，竞争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格，等等。
其实，许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如，他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等，此外，与大客户管理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发大客户产生忠诚度的重要因素。
