02-战略咨询手册-战略实施保障篇.ppt

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正略钧策战略咨询手册 战略实施保障篇 培训/讲座 战略与运营事业群 - 王丹青 - 2 - 目 录 1 战略实施保障概述 2 组织与管控体系 3 职能保障体系 4 战略行动方案分解与实施 - 3 - 战略咨询项目运作一般分为四个阶段，由数个专业咨询模块组成 第三阶段 • 五年战略 规划分解 指导 • 2011年方 案分解 • 行动计划 表 • 战略实施 评估流程 与方法培 训 9、战略行动方 案分解与实施 第一阶段 • 财务分析 • 业务与资源能力评估 • 战略分析 • 业务运营体系分析 • 支撑保障体系分析 2、内部环境分析与评估 • 宏观经济环境分析 • 行业发展趋势研究 • 市场竞争状况分析 1、外部环境分析 • 国内标杆研究 • 国际标杆研究 3、最佳行业实践研究 第二阶段 • 业务选择定位（目标市场、竞争、客 户等） • 行业关键成功因素分析 • 客户购买关键因素分析 • 明确业务竞争策略 6、战略实现路径设计（核心策略） 4、远景、使命、战略定位、发展路径 5、战略目标与里程碑 • 远景、使命、战略定位 • 战略目标体系 • 战略目标 • 集团总部管理定位 • 集团组织与治理结构设计 • 母子公司的管理模式 • 业务运营模式 7、组织与管控体系设计 第四阶段 • 战略管理及实施体系设计 • 薪酬与绩效考核体系设计 • 人力资源战略 • 资本扩张战略 • 渠道资源获取战略 • …… 8、职能保障体系设计 战略规划 战略实施保障 - 4 - 战略规划体系框架图 公司战略定位 愿景 使命 公司战略目标 外部环境因素 业务运营战略 公司战略 管控、组织、战略管理、人力资源、知识 管理、服务管理、质量管理、信息化、研 发与技术、国际化保障等组成的战略保障 体系 战略保障体系 战略体系框架图 业务1 业务2 业务3 业务4 公司战略重点 内部环境因素 - 5 - 目 录 1 战略实施保障概述 2 组织与管控体系 3 职能保障体系 4 战略行动方案分解与实施 - 6 - 组织结构与管控体系设计的基本原则 战略导向  以战略发展目标为指导，建立能有效保障战略落地的管理架构  建立健全管理监控体系，保证合理回报及各业务单元向既定目标发 展的目的  兼顾外部环境与内部员工的接受程度，考虑未来发展需要与当前改 制的具体情况，制定优化方案及过渡方案  在明确有效分权的情况下，加强管理力度及深度，做到充分的资源 共享 有效监控 适应环境 分权有度 - 7 - 组织与管控体系 1. 管控模式设计 2. 总部定位 3. 权责划分 4. 部门设置与部门职责 5. 岗位职责 - 8 - 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 发展目标 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 母子公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 通过总部职能管理部门对下属业 务单元日常经营运作进行管理 核心功能 资产管理 资产管理 战略协调 资产管理 经营管理 管理手段 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与计划控制 人力资源 财务控制 生产、质量 人力资源 营销/销售 新业务开发 应用方式 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作 管理模式按照集分权程度的大小，分为财务、战略和操作三种基本模式，以及 由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式 - 9 - 不同的管控模式通过不同的管控手段，实现相应的管控目的 财务管理型模式 战略管理型模式 操作管理型模式 核心功能 • 核心功能是资产管理，将注意力放 在财务指标数据的控制上 • 核心功能为资产管理和战略协调功 能 • 核心功能为资产管理和经营管理功 能 管控手段 • 财务管理型控股公司的总部人员精 简，主要是高级财务管理人才，通 过资本营运手段对被控股子公司进 行指导、监控，并不断捕捉资本市 场的信息，进行符合投资回报目标 的兼并、收购和出卖、转让 • 母公司在区分战略单位的前提下， 追求战略资源的优化配置。母公司 不从事具体日常经营，通过掌握子 公司股份，利用控股权，通过战略 协调、财务、人事控制和服务影响 股东大会和董事会，支配被控制公 司的重大决策和经营活动 • 通过母公司的业务管理部门对控股 子公司的生产、销售、质量、技术、 人力资源、新业务开发等日常经营 运作进行直接管理。强调公司经营 行为的统一、公司整体协调成长 管控目的 • 以追求投资回报、资本增值为唯一 目标，无明确的产业选择 • 通过投资业务组合的结构优化追求 公司价值最大化 • 追求多元产业发展。有明确的产业 选择，追求公司投资业务的战略组 合优化和协调发展，培育战略协同 效应 • 追求战略实施和经营思路的严格执 行，有明确的主导产业，各子公司 经营行为的统一，公司整体协调成 长 - 10 - 不同的管控模式，集权分权的程度不同，总部机构的管理内容也不相同 核心功能 • 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理 财务管理型 战略管理型 操作管理型 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 • 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理 + 总部组织机构的管 理 • 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 + 总部组织机构的管 理 重要功能 总 部 功 能 + 总部组织机构的管理 - 11 - 管理手段 • 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权， 支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公 司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子 公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的 兼并、收购和出卖、转让 应用企业 • 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也 不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元 化企业 • 日本的三菱、三井等 母子公司关系 • 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 举例 经营目标 • 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 • 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 管理模式一：财务管理型的特点 - 12 - 财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业 的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排 组织架构（举例） 特征分析 公司总经理 投 资 管 理 部 财 务 部 人 力 资 源 法 律 、 税 收 信 息 管 理 中 心  公司总部主要起到投资决策、战略指导和目 标管理的作用  财务部则通过财务目标体系和财务报告体系 对下属子公司进行财务监控  下属公司作为独立的业务单元和利润中心对 其经营活动享有较高的权力 子公司 投资规划与监控部门 - 13 - 优点  母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体  母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好， 母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险  母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾 缺点  控制距离过长，信息反馈不顺畅  母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制  子公司内部容易产生事实上的内部人控制  母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势 财务管理型集团管理模式的优点和缺点 - 14 - 管理模式二：战略管理型的特点 管理手段 • 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求 战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和 服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权， 影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动 应用企业 • 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资 源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动 服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展 • 日本的丰田、松下等 母子公司关系 • 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱 举例 经营目标 • 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和 协调发展，培育战略协同效应 - 15 - 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也 集中于下属公司的董事会或总经理 行政 人事 财务 市场 经营 部 研发 工会 组织架构（举例） 特征分析 集团公司总经理 企 业 发 展 部 财 务 部 人 力 资 源 部 办 公 室 信 息 中 心 下属公司总经理 战略规划与监控部门 服务部门  公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下 属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公 司进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务  公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门  下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经 营活动享有高度的主权 - 16 - 优点  母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明 确、一致，可以实现子公司的激励  母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内  母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向， 有利于发挥总部优势  相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力， 并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张  这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略 管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 缺点  母公司配备人员较多，管理层次较多  信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性  战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾  扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正 的作用 战略管理型集团管理模式的优点和缺点 - 17 - 管理模式三：操作管理型的特点 管理手段 • 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公 司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调 公司经营行为的统一、公司整体协调成长 应用企业 • 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单 一产业或企业在多元化的初期 • 沃尔玛 母子公司关系 • 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 举例 经营目标 • 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为 的统一，公司整体协调成长 - 18 - 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行 对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室 组织架构（举例） 特征分析 公司总经理 销 售 财 务 人 力 资 源 市 场 下属公司总经理 业务部门 行政控制与服务部门 项 目 策 划 战 略 研发 市场 综合 财务 人事  公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能  总部的通过市场等业务部门将对下属分公司的对口 部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方 式来强化管理  下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经 营活动将受到总部集中控制和统一规划 - 19 - 操作管理型集团管理模式的优点和缺点 优点  子公司业务的发展受到母公司的充分重视  由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够 及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大  子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协 调各子公司之间的经营活动  这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新 建的子公司可以起到很好的管控作用 缺点  母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大  集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性  子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足  由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管 理成本增加  随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理 和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消 原有的效益 - 20 - 新型管理模式一：财务战略型的特点 管理手段 • 核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战 略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和 出卖、转让等资本运营手段获得投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子 公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机 应用企业 • 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺， 总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元 化尝试拓展的企业 母子公司关系 • 以财务指标和战略指标双重考核 经营目标 • 追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段， 投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值 目标和战略协同、尝试目标之间的关系 - 21 - 管理手段 • 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控 股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不 从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素 进行集中控制与管理 应用企业 • 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的 战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般 适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业 母子公司关系 • 对战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导 经营目标 • 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险 新型管理模式二：战略操作型的特点 - 22 - 组织与管控体系 1. 管控模式设计 2. 总部定位 3. 权责划分 4. 部门设置与部门职责 5. 岗位职责 - 23 - 总部定位，是明确总部的核心管理职能 战略管理中心 资本运营中心 资源共享中心 经营协调中心财务管理中心  公司战略规划  成员单位业务战略 的审批  战略实施监控、结 果评价  战略优化与调整  重大投资管理，包括 投资论证决策、高 精数控公司的上市 与资本运作、资产 重组、部分业务退 出等  债权、股权融资管理  公司非主业投资项目 的管理  资产保值增值  资金统一管理  预算管理和控制  税务筹划  审计与稽核  财务风险管理和监控  财务人员的集中化纵 向管理  企业文化管理  品牌管理  公共关系、政府资 源管理、上级主管 单位国科控股关系 协调、院地合作等  人力资源开发与管 理  IT与信息管理  客户资源管理  市场营销服务与管 理（如产业与行业 分析  关联交易价格决策 和协调  内部交易规则制定 和冲突协调  客户与采购渠道协 调  经营计划协调  分子公司间生产关 系协调 注：先服务提高总 部价值创造能力， 在提高职能部门专 业化管理能力） XX公司总部功能定位 版权所有，不得翻印 - 24 - 示意：某集团总部定位于“六大中心”，即…… 职能定位 战略投资中心 资本运营中心 财务监管中心 技术研发中心 统筹协调中心 资源共享中心  战略投资中心：集团战略规划制定、二级单位子战略的审批、战略实施监控、战略考核评价与战略目标 调整；集团投资论证决策、二级单位投资项目审批等投融资管理  资本运营中心：资本运营管理，包括资本运作、兼并重组、产业退出等  财务监管中心：预算管理和控制、税务筹划、审计与稽核、财务风险管理和监控、资金集中管理、债权、 股权融资管理、资产保值增值、经济运行监督和问责  技术研发中心：科研规划、科研管理、标准管理、前瞻性研发、信息管理  统筹协调中心：海外市场管理、高端营销管理、公共关系管理、政府资源管理  资源共享中心：企业文化管理、集团品牌管理、人力资源开发与管理、危机管理、安全质量管理、业绩 考核管理、党群平台 - 25 - 组织与管控体系 1. 管控模式设计 2. 总部定位 3. 权责划分 4. 部门设置与部门职责 5. 岗位职责 - 26 - 根据选定的管理模式，确定总部和子公司的权限划分和审批原则 子公司自行决定 报总部备案 报总部审批 总部制定与推行 总部权限低 子公司负责在预算 框架范围内制定相应 的工作计划，并自行 分解落实实施 子公司负责相应业务 的计划和预算的制定， 并在年初/计划制定完 成后报总部 子公司在年初/计划 提出时审批相应的计 划和预算 在计划和预算内，子 公司自行决定日常的 执行工作 超出计划和预算的部 分，需报总部审批 子公司负责在预算框 架范围内制定相应的 工作计划，并自行分 解落实实施 同时对于相应的计划、 工作文件和结果档案， 通知总部相应部门并 在该部门备案 总部负责相应的政策 调研、制定、与子公 司讨论、报批工作 总部以文件下发的形 式推行相应的政策和 规程，子公司负责执 行 总部对执行情况进行 监督 子公司权限高 母子公司权限划分原则示意图 - 27 - 示意：从九大维度进行业务单元的责权划分 投资决策权 全面预算权 人事管理权 财务管理权 技术管理权 战略规划权 业务控制权 制度优化权 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 权 限 维 度 财务控制的权限、方式 对研发、技术标准和质量控制的权限 市场开拓、经营、公关、生产等的管理权限范围 战略的研究、年度经营计划、经营目标制定、审批的权限范围 投资决策权限范围 方针政策与制度制定的权限范围 部门、项目费用预算的制定和考核的权限范围 品牌、文化管理权 在统一品牌、统一企业文化方面做出的要求 - 28 - 示意：从十四个细分维度进行权责划分 管控维度 管控方向/定位 管控目的 管控方法 集团 下属业务单位 战略规划 中长期战略规划 激励 约束 公司法/集团制度 审核权、审批权、监控权 提案权、执行权 投资决策 限额、限方向 约束 公司法/集团制度 审核权、审批权、监控权 提案权、执行权 重大项目实施 统一规划、专人负责 激励 约束 公司法/集团制度 审核权、审批权 提案权、执行权 技术及研发管理 统筹协调、管理落实 激励 约束 公司法/集团制度 提案权、审批权 建议权、执行权 市场开发 高端推动、业务统筹 激励 约束 公司法/集团制度 监控权 执行权 融资和资本运作 统一管理 激励 约束 公司法/集团制度 提案权、审批权 建议权、执行权 财务管理 财务监管 约束 公司法/集团制度 提案权、审批权 执行权 经济运行 下属单位年度季度计划管理 约束 公司法/集团制度 考核权、奖惩权 执行权 资产管理 增值保值、防范流失 约束 公司法/集团制度 审批权、监控权、考核权 提案权、执行权 风险管理和防范 法律、审计 约束 公司法/集团制度 审批权、审计权、监控权 提案权、执行权 人力资源管理 关键岗位任命、干部考核 激励 约束 公司法/集团制度 提案权、审批权 建议权、执行权 行政管理 办公室职能、信息共享 激励 约束 公司法/集团制度 审核权、知情权 提案权、执行权 企业文化 统一管理、建立企业文化要 素、强化集团品牌 激励 约束 公司法/集团制度 提案权、审批权 执行权 党纪工 监督统筹 约束 党章/公司法/集团制 度 提案权、审批权 执行权 - 29 - 各种权限具体为…… 考核权 考核相关绩效指标执行情况的权力 提案权 提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力 审核权 对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力 审批权  批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力 监控权 对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力 执行权 对组织执行管理方案（制度）的权力  管控目的：激励：促进下级单位；约束：制约下属单位 奖惩权 根据相关标准实施奖惩的权力 - 30 - 组织与管控体系 1. 管控模式设计 2. 总部定位 3. 权责划分 4. 部门设置与部门职责 5. 岗位职责 - 31 - 组织结构（部门设置等的优化） 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构是实现组织战略目标的一种手段 实现组织目标所需的各项业务分 工，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方 面的划分及相互关系 功能结构 层次结构 部门结构 职权结构 组织结构 含义的三 个方面 组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结构体系 - 32 - 组织结构设计原则 组织设置 合理性诊断  责、权、利对等原则 组织的管理层次、部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应  执行和监督分设原则 关键职能应有相关部门对其职能执行 进行监督  精干高效原则 在保证任务完成的前提下，应要求机 构简练，职能部门人员精干，管理效 率高  部门专业分工和职能完整原则 兼顾专业管理的效率和组织目标，按 专业分工划分部门职能，且所需职能 完整和完善  管理明确原则 避免多头指挥和无人负责现象，避免 管理范围重叠、交叉，管理错位、虚 位  有效管理幅度原则 管理人员直接的下属人数应在合理管 理幅度范围内 - 33 - 组织结构的五种基本类型 职能式结构  组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售人员被安排在销 售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当组织需要通过纵向科层来进行控制 和协调时，这种结构是很有效的。 事业部式结构  组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产 品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效 的。 区域式结构  组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构 是很有效的。 矩阵式结构  一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事 业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常 需要时，这种结构是很有效的。 混合式结构  在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩 阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品 和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 1 2 3 4 5 - 34 - 优势： 1、促进职能部门内的规模经济 2、促进深层次知识和技能提高 3、促进组织实现职能目标 4、一种或少数几种产品时最优 劣势： 1、对外界环境变化的反应较慢 2、可能引起高层决策堆积、科层超负荷 3、导致部门间缺少横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织目标的认识有限 职能式结构的 优势和劣势 总裁 工程 市场 制造 职能式结构示意图 职能式结构示意图及优劣势 - 35 - 优势： 1、适应不稳定环境下的快速变化 2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3、跨职能的高度协调 4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5、在多产品的大公司中效果最好 6、分权决策 劣势： 1、失去了职能部门内部的规模经济 2、导致产品线之间缺乏协调 3、失去了深度竞争力和技术专门化 4、产品线间的整合与标准化变得困难 总裁 产品事业部1 产品事业部2 产品事业部3 事业部式结构 的优势和劣势 事业部式结构 示意图 事业部式结构的示意图及优劣势 - 36 - 优势：1、与事业部式结构的优势相似。 2、组织能够适应各自地区的特殊要求，员工按照区域性目标 来分派。 3、强调区域内的横向协调，而不是跨地区协调或是与全国总 部的关系。 劣势：与事业部式结构的劣势相似。 总裁 东部 南部 西部 区域式结构 的优势和劣势 区域式结构 示意图 区域式结构的示意图及优劣势 - 37 - 优势： 1、获得适应顾客双重要求所必需的协作 2、实现产品间人力资源的灵活共享 3、适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 4、为职能和生产技能改进提供了机会 5、在拥有多种产品的中等组织中效果最佳 劣势： 1、导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑 2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3、耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议 4、除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则 将无效 5、需要很大精力来维持权力平衡 总裁 市场 制造 事业部1 事业部2 矩阵式结构 的优势和劣势 矩阵式结构 示意图 矩阵式结构的示意图及优劣势 - 38 - 考虑组织结构调整节奏，设计相应过渡方案和组织变革实施方案 现有的组织结构图 过渡的组织结构图 未来的组织结构图 变革风险点判断 变革风险点判断 防风险措施 防风险措施 - 39 - 在总部定位的基础上，根据职能定位，设立相应的业务管理部门 战略投资中心 行 业 及 专 业 管 理 财 务 管 理 融 资 和 资 本 运 作 战 略 规 划 行 政 管 理 投 资 决 策 人 力 资 源 管 理 研 发 管 理 风 险 管 理 和 防 范 重 大 项 目 实 施 经 济 运 行 党 纪 工 资 产 管 理 市 场 开 发 资本运营中心 财务监管中心 技术研发中心 统筹协调中心 资源共享中心 总部职能定位 企 业 文 化  此处是以总部所承担的职能进行罗列的，职能和未来的部门设置并不是一一对应的，同一个部 门可以承担不同的职能，用一个职能细分的职责也可能分布在不同的部门之中 - 40 - 示意：组织结构优化方案调整思路（一）——部门设置 核心职能独立管理  成立人力资源部；加强战略规划部、经营管理部职能  明确战略管理、市场与经营管理及人力资源管理的归属 机构，进一步体现上述职能在日常经营管理中的重要作 用 加强投资管理职能  为满足快速扩张的需求，加强对外投资管理的职能，内 部成立专职负责机构  暂将投资管理职能至于财务资产部内部实施管理 成立院级研发中心 1 2 3  完善二级研发体系建设，成立研发中心  在组织配备上，暂至于科技质量部内部实施管理，待运 营成熟、职能完善后再进行进一步的分拆独立 - 41 - 示意：组织结构优化方案调整思路（二）——职能增加、职能加强 职能增加  根据战略发展需要，对各个职能部门均进行职能的增加 与明晰，进一步完善仪表院总部管理职能  比如：战略规划部增加战略的实施与考核职能、经营管 理部增加市场分析职能、国际贸易部增加国际贸易管理 职能等 职能加强  战略规划部加强战略制定、实施与考核等职能  人力资源部加强薪酬绩效考核、人员招聘、培训等人 力资源管理相关职能  技术质量部加强技术发展规划、技术研发管理等职能 4 5 - 42 - 示意：组织结构优化方案建议 建议XXX集团公司 综合管理部 技术质量部 财务资产部 经营管理部 项目办公室 战略规划部 X X X 研 究 所 X X X 械 研 究 所 X X X 技 术 研 究 所 X X X 技 术 有 限 公 司 X X X 制 造 有 限 公 司 X X X 技 术 有 限 公 司 X X X 有 限 公 司 X X X 中 心 X X X 检 验 中 心 X X X 管 理 有 限 公 司 X X X 国 际 公 司 人力资源部  优化核心思想：1、独立人力资源管理职能，成立人力资源部； 2、设置研发中心和投资管理部，暂分别挂靠于技术质量部和财务资产部实施管理 3、加强战略规划部、经营管理部职能 4、优化其他部门的相关职能设置 院研发中心 投资管理部 - 43 - 以新的组织结构为依托，制定部门职责 市场营销部的部门结构与职能 使命 – 根据公司战略要求，负责营销体系规划与实 施 – 通过制度建设、流程持续改进、政策与市场 研究 – 通过对分子公司XX产品采购、销售和库存的 指导工作，完成采购、仓储和销售计划，以 促进油品经营业务的增长 市场营销部 基础管理 XX产品管理 信息与数据管理 市场研究与预测 – 编制信息摘报，搜 集、整理各种相关的 法律、法规、行业政 策，预测国内外石油 市场的行情 – 组织市场的调查、 分析与研究，为公司 经营决策提供可行性 分析和建议 组织关系 – 负责人：部长 – 部门直接上级：分管副总 – 组织公司油品经营业 务管理体系和网络建设， 指导下属公司营销组织 建设 – 负责编制和审核市场 营销管理相关制度，负 责营销相关流程的持续 改进，监督、检查下属 公司执行情况 – 根据战略目标编制 营销规划、XX产品年 度经营计划（年度采 购、销售计划） – 根据XX产品经营计 划编制各类油品经营 的季度和月度工作计 划（采购、配置、仓 储和销售），并指导、 监督下属公司完成情 况 – 根据公司需要，整 合内外部资源并进行 XX产品经营活动 – 负责经营信息体系 的建设和完善工作， 并根据企划发展部提 供的综合统计数据完 成相关的经营信息处 理和分析，定期（周、 月）编制营销分析报 告 – 将汇总和处理的信 息定期分交相关数据 和信息需求部门，定 期进行营销分析汇报 - 44 - 组织与管控体系 1. 管控模式设计 2. 总部定位 3. 权责划分 4. 部门设置与部门职责 5. 岗位职责 - 45 - 工作分析 部门职责 公司 使命 岗位职责 沟通与理解 层层分解 层层分解  在组织的内部存在着职责自上而下的层层分解  管理者更期望在此基础上的自下而上的充分沟通，全面掌握和理解  工作分析的过程体现着一个双向地充分沟通与理解的过程 工作分析  在工作分析是一个系统地收集和分析岗 位信息的过程  通过一系列系统的、有效的方法对相关 岗位进行研究，明确其工作任务和职责， 与其它岗位的工作关系以及该岗位的任 职资格等信息 - 46 - 工作分析的基本内容 工作分析 工作要如何做 行为导向分析 工作责任是什么 责任导向分析 任职资格怎样 个人导向分析 工作环境怎样 条件导向分析 1 2 3 4 5 6 工作要做什么 任务导向分析 工作结果是什么 目的导向分析 - 47 - 工作分析中应注意的问题  分析岗位现实的情况  分析岗位而不是分析具体个人  防止任职者夸大自己工作的重要性  使用统一和规范的标准编制岗位说明书  岗位说明书需经由直接上级和员工共同确定 - 48 - 工作分析活动的流程大致如下  组织结构图  部门职责分配  高层意见  ……  收集岗位信息  全面访谈  其它可能的岗位信 息收集方式  整理职责分配  分析、沟通与编制 书面文件  ……  岗位说明书  管理者与任职者 的一致理解  为开展人力资源 其他管理工作打 下了坚实的基础 资源 计划阶段 设计阶段 信息收集 信息分析 结果表达 通常会经历下面5个阶段 过程 成果 - 49 - 岗位说明书的功能岗位说明书的概念 岗位说明书  岗位说明书是部门职责的细化 结果，是公司战略目标细分到 每一个员工的体现  规定了员工的工作内容、职责、 工作联系、岗位资格要求、岗 位技能要求等，是工作的具体 描述与规范，指导员工达成工 作目标  是经任职者与管理者讨论并同 意，书面陈述岗位的目的、职 责及任职资格等的管理文件  使根本不了解该岗位的人通过 阅读岗位说明书，便可很快了 解该岗位的特征、职责及胜任 条件等情况，获得对该岗位比 较清晰的认识 - 50 - 岗位说明书的内容 岗位说明书 岗位描述 任职资格 岗 位 基 本 信 息 岗 位 设 置 目 的 主 要 工 作 职 责 工 作 特 征 主 要 工 作 关 系 主 要 工 作 权 限 所 需 学 历 专 业 知 识 所 需 能 力 工 作 经 验/ 经 历 - 51 - 岗位说明书的撰写要求 岗位说明书的撰写要求 描述的是岗位本身 的功能，作用及履 行的职责 可接受的、统一规 范的书面岗位介绍 并非填写个人的业 绩和能力 并非详细的任务、 程序或活动的清单 全面而简洁的关于 岗位信息的介绍 - 52 - 岗位基本情况  描述该岗位在工作的过程中与组织内外部的单位、部门及岗位之间 发生的工作联系 岗位目标 （岗位设置目的）  描述该岗位的总体信息与基本资料 岗位权限  描述胜任该岗位工作职责所应满足的条件 主要工作关系  描述该岗位在工作中的时间要求及所处的环境工作特征 岗位说明书共分为七大部分 主要工作职责  描述该岗位存在于企业的目的和意义 任职资格  描述该岗位开展工作所必需具备的相应的权限  描述该岗位的主要工作内容 - 53 - 主要工作职责描述包括概述、工作任务描述；首先，“概述”按以下要求填写  要求写为“名词性结构”  培训专员的一条工作职责概述：培训计划的组织实施  人力资源部经理的一条工作职责概述：培训工作的管理  使用短语描述该岗位的工作内容 句子结构 举例 含义 - 54 -  谓语+宾语+（解释性短语）  组织各部门、各子公司编制年度、季度、月度员工培训计划；  组织拟定、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度，以提高公司的人 力资源管理水平  谓语：行为动词，措词准确，体现责任承担程度和职责完成方式  宾语：动名词内容，即为谁干什么等  解释性短语：核心成果（目标），工作职责的最终成果是什么，可以解 答为什么要进行该项工作  用一句或一段话简述该项职责的主要内容 其次，“工作任务”按以下要求填写 句子结构 说明 举例 含义 - 55 - 编写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如“负责”、“管理 ”等，以明确权责，避免歧义 规范化用词参考表 分类 规范动词示例（包括但不限于） 领导/决策 审批、审定、审核、领导、营造、建立、统筹管理、指导、主管、主持工作、建立、安排 执行 组织、实施、承担、执行、策划、贯彻执行、完成、落实、准备、递交、保证、推动…工作、 制定、拟订、修订、承担、联络、联系、调查、分析、搜集、维持、保持、汇总、编制、编 写、办理、受理、核实、反馈、洽谈、准备、筹备、整理、培养、改进、提高、安排、调度、 推动、配合、掌握、了解、完善、协助、参与、协调 监督 监督、督办、检查、控制、监控、抽检、抽查、督促 例如： “负责成本核算工作，……”。 如果是部门经理，应为“组织成本核算工作，……。”； 如果是从事具体工作的员工，应为“承担生产成本核算工作，……。”  - 56 - 岗位说明书的一般撰写流程  通过讨论的 形式，由主 管和下属对 岗位说明书 的内容达成 一致，并交 隔级上级审 核  人力资源部 审核岗位说 明书，确保 描述的准确 性，并进行 规范化  员工撰写本 岗位的岗位 说明书  人力资源部 培训各级主 管人员，使 其了解制定 岗位说明书 的目的及方 法  经人力资 源部审阅 和修订， 由员工和 主管在岗 位说明书 上签字确 认  人力资源部 保存岗位说 明书的原件  任职人与各 级主管应各 存一份备档 1 2 3 4 5 6 7 示例 - 57 - 目 录 1 战略实施保障概述 2 组织与管控体系 3 职能保障体系 4 战略行动方案分解与实施 - 58 - 职能保障体系 1. 战略管理 2. 投融资管理 3. 财务管理 4. 人力资源管理 5. 营销管理 6. 风险控制（内控） 7. 科技管理 8. 生产管理 9. 企业文化管理 - 59 - 设计思路 基本框架 总部 二级单位 三级业务单位 内 外 部 环 境 分 析 人力 物力 财力 信息资源 合理配置 总体战略 （总部体系整体战略） 经营战略 （各二级单位经营战略） 职能战略 （业务单位经营计划） 工作 执行 流程 KPI 指标 体系 定期 监督 评价 发展 规划 滚动 修订 战略 预警 系统 战略分析 战略制定 战略实施 战略评价 战略管理体系 战略管理体系 - 60 - 总体战略 （总部体系整体战略） 经营战略 （各二级单位经营战略） 职能战略 （三级业务单位经营计划） 战略规划体系 规范指导 规范指导 整合 业务单位预算计划 业务规划及二级单位预算计划 全集团业务规划及全局预算计划 整合 战略管理体系，各层级之间的关系 - 61 - 战略规划管理过程中，各职能环节之间的关系 环境评估 外部评估 社会 环境 行业 分析 内部评估 组织 结构 企业 资源 企业 文化 战略规划 使命 企业 存在 的理 由 目标 在什 么时 间达 到什 么结 果 策略 完成 任务 的计 划 政策 作决 策的 指导 方针 战略实施 方案 预算 程序 评估和控制 结果 评估结果 并作出修 改 反馈 完整的战略体系 - 62 - 战略的制定 战略管理的 PDCA循环 战略的分析 战略的实施 战略的评价 战略管理的PDCA循环 - 63 - 总部战略管理组织体系 战略制定者  战略规划部门  负责内外部环境 研究，制定集团 的战略规划草案 等 战略决策者  局长办公会  负责集团战略定位、 战略目标、五年规 划等重大战略规划 的审批 战略实施者  集团体系全体  战略规划的落地实 施靠集团全体员工 的行动完成 战略监督者  战略规划部门  负责战略实施过程 中的监督与考核 总部在战略管理的组织体系中需要担任四种角色：战略研究方案制定者、战略 决策者、战略执行者以及战略监督者 - 64 - 总部战略管理 主要职能  制定集团体系的总体战略，包括使命、愿景、价值观、 战略定位、战略目标等  确定集团体系的业务范围  各下属二级单位的经营范围及经营目标  各下属二级单位的联系与协调  向下级单位传达业务范围及经营目标  指导二级单位针对集团制定的战略目标体系 有针对性的制定各二级单位战略目标与经营 计划  各下属二级单位的经营战略的汇总与审批  各下属二级单位的年度计划的汇总与审批  各下属二级单位季度性计划的调整与审批  将战略目标拆分成可衡量的效益指标  下属二级单位季度和年度报告体系  对下属二级单位进行指标考核，参与战略 措施的调整 制定总体战略 向下传达战略目标 战略计划汇总与审批 战略控制与考核评价 战略管理过程中的总部职能 - 65 - 职能保障体系 1. 战略管理 2. 投融资管理 3. 财务管理 4. 人力资源管理 5. 营销管理 6. 风险控制（内控） 7. 科技管理 8. 生产管理 9. 企业文化管理 - 66 - 投融资管理体系：设立投融资决策部门、投融资管理部门和投融资实施单位三级 管理架构；董事会/总经理办公会是投融资决策部门，集团投融资管理部门是投 融资日常管理机构，下属单位的投资管理部是具体投融资运作部门 投融资评审委员会 集团投融资管理部门 下属单位 投融资管理部门 下属单位 投融资管理部门 下属单位 投融资管理部门 … 财务部 法律部 投资管理 参与部门 董事会/总经理办公会 … - 67 - 明确投融资管理组织体系各级部门的管理职责：一般为“集中决策、归口管理、 分散实施”的管理机制 董事会 总经理办公会 下属单位 投融资管理部门  负责投融资规划、投融资方案等重大投融资的决策，研究审定重大投融资项目  下属单位的投资管理部门在集团投融资管理部门的组织、指导下，负责相应的 投融资实施工作 集团 投融资管理部门  投融资管理部门负责组织开展投融资活动，负责集团层面的投资运作和对下属 单位投资项目的监督管理  设立投融资评审委员会作为投融资管理的咨询部门，提供决策建议 投融资评审 委员会 - 68 - 项目投资全流程监控与管理体系：构建从项目申报、立项、评估、审批，到项目实 施、运营和项目后评价等环节的全面系统的监督体系  设立标准审批流程  设定总部和下属单位审批限额  严把审批权限  明确项目实施责任主体  对实施过程进行全程把控  实施阶段性汇报和审核  是否与整体战略目标一致？  投资报酬率是否超过可接受收益率？  综合财务能力是否能够承受？  项目全过程的回顾  项目绩效和影响评价  目标实现程度和持续能力评价  经验教训和对策建议 项目评估 项目审批 项目实施 项目后评价 - 69 - 建立投融资预警机制的构建：严密监控现金流量、流动比率、净资产负债率、固定 资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率和净资产周转率、投资 收益率等指标 监控 指标 投资预警  投资收益率  投资收益变化率  投资收益差异率 现金流预警  经营活动资金流动比率 偿债能力预警  流动比率  净资产负债率  净置产周转率 资金安全预警  安全边际率  资金安全率  资金变现率  固定资产比率  应收账款周转率  固定资产周转率 - 70 - 职能保障体系 1. 战略管理 2. 投融资管理 3. 财务管理 4. 人力资源管理 5. 营销管理 6. 风险控制（内控） 7. 科技管理 8. 生产管理 9. 企业文化管理 - 71 - 目前国内外关于集团型企业的财务管理模式主要三种 集权型 分权型 混合型 主要内容 •财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的 财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制； •子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费 用开支、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理 •强化对结果的评价； •母公司只拥有对子公司重大财务的决策权； •子公司财务机构相对独立； •采取结构控制和点控制相 结合的方式； 主要优点 1. 便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本； 2. 有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标； 3. 有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险 和经营风险； 4. 有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本 1. 子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕 捉商业机会，增加创利机会； 2. 减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干 预的负面效应 1.既能发挥集团母公司财务 调控功能，激发子公司的 积极性和创造性 2.又能有效控制经营者及子 公司风险，有利于克服过 分集权或分权的缺陷，有 利于综合集权与分权的优 势 主要缺点 1. 财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者 的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性； 2. 高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集 中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失 ； 1. 难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自 身利益而忽视甚至损害公司整体利益； 2. 弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子 公司面临的风险和重大问题； 3. 难以有效约束经营者，从而造成子公司“内 部控制人”问题，挫伤广大职工积极性 1. 集权和分权的度很难把 握； 适用条件 •子公司在集团中具有重要战略地位，是集团的核心业务； •子公司的管理能力较弱； •资本经营型企业集团； •某些对集团没有重要影响的子公司； •规模较大的子公司或管理 能力较强的子公司； 举例 GE集团公司 2001年前的雀巢集团 日立、丰田 - 72 - 集团型企业在选择财务管理模式时，应根据集团所处的不同阶段，综合考虑以 下因素 1、股权集中度 •对于全资子公司和控股子公司，母公司 应采取相对集权的财务管控模式； •对于参股子公司，母公司应重 点关注投资收益情况，以监督 控制为主； 2、集团规模 •对成员企业较少，或成员企业基本分布在同一 区域的集团企业能够有效地实行集权管理 •当企业集团规模不断扩大时，需 要管理和协调的事务越来越多， 此时需要集团适当放权； 3、子公司的战略地位 •如果子公司是集团的主要业务或核心业务，应 采取相对集权的方式以加强管理； 4、子公司的财务管理能力 •如果子公司的财务管理能力较弱，一般需要 集团母公司代为管理，以加强指导和监督， 此时集权式管理比较适合集团企业； 集团企业财务管理模 式选择考虑因素 - 73 - 财务管控一般采取“一个全面，三个集中”的管理模式 财务管理模式 “一个全面” “三个集中” 全面预算管理 资金集中管理和控制 财务信息集中管理和控制 财务高管人员集中管理和控制 - 74 - 基础性工作：建立统一财务会计制度：根据 《会计法》、《企业会计准则》 以及有关行业的会计制度和实际情况，建立统一规范的会计核算体系，达到 业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致 财务管理相关流程 1. 内部资金调拨流程 2. 年度预算制定流程 3.下属公司年度预算制定流程 4.预算调整流程 5.预算考核流程 6.预算内资金支付流程 7.预算外资金支付流程 8.下属单位资金收款流程 9.下属单位资金付款流程 10.财务信息定期报告流程 11.外派财务人员任免流程 …… 《会计法》 《企业会计准则》 行业会计制度 集团实际情况 - 75 -  建立预算管理组织，明确管理职责：集团层面设立预算管理委员会，以财务管理部门为主体， 对下属公司的预算实行垂直式管理，下属单位设立预算管理领导小组和预算管理工作小组， 负责公司预算的制定和审核。 全面预算管理体系：全面预算管理组织，明确预算内容体系和各层级的职责分工， 规范预算管理流程，加强预算过程监控 公司治 理及组 织结构 预算 管理 组织 预算 管理 职能 预算决策 领导机构 集团预算管理 执行机构 下属单位 预算决策机构 下属单位 预算执行机构 业务预算编制机构 预算执行机构 预算反馈非专职机构 预算管理 委员会 预算管理 办公室 预算管理 领导小组 预算管理 工作小组 责任部门 集团领导及总 会计师 下属单位负责人 财务总监 部门经理 下属单位 财务部门 编制和执行预算 的相关部门 集团 财务部门 - 76 - 版权所有，不得翻印 明确预算管理实施及管理原则：年度预算应按照集团及各公司制定的战略目标、 经营目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，建立以预算、控制、协调、 考核为内容的科学完整的指标管理控制系统 经营预算 资本预算 财务预算 资金预算 销售收入预算 销售成本预算 其他业务利润预算 销售费用预算 财务费用预算 管理费用预算 资产减值损失预算 营业外收支预算 预计损益表 现金流量表预算 其他资产负债表 资金使用预算 对外筹资预算 所有者权益预算 对外投资收益预算 长期股权投资预算 固定资产投资预算 预算内容体系 - 77 - 资金集中管理：建立以资金结算中心为主要形式的资金集中管理模式，以统一监 控集团体系的资金进出和调度，达到合理地控制资金，提高资金的利用效率 计划职能 结算职能 调控职能  结算中心在掌握好集团各下属单位的资金需求及流向的基础上，在资金的 流量、流速、流向、时间安排以及资金的平衡与调整等方面均作出详细的 安排和计划  结算中心归集并统一管理集团下属单位及各部门的银行结算账户，将下属公 司及部门视同为结算中心的客户，负责客户经济业务收支的日常结算工作  结算中心作为集团的资金调控监督中心，要根据集团总体规划，充分发挥 资金调控功能 筹资职能  结算中心可以通过申请银行贷款、发行债券及股票的方式，统一对外筹资， 确保整个集团体系的资金需要 - 78 - 结算中心设立于集团体系内部，用于办理集团内部各成员或下属公司现金收付和 往来结算业务，其结构和运行方式一般如下图所示 输入终端 A-公司 C-公司 商 业 银 行 集团 资金 结算 中心 下 属 公 司 按协办银行申请开设银行 集合总账户、在结算系统 开设内部账户与之对应 B-公司 B-收款账户 B-付款账户 下属公司在协作银 行开设独立账户 X-公司 X-付款账户 X-收款账户 下属公司在协作银 行开设独立账户 结算中心在协议银行开设资金集合总账户、 实现资金在母子公司之间的上划下拨 B- 内部对应账户 …… X- 内部对应账户 所有下属公司在结算中心分单位开设内部账户 资金上划 资金上划 资金下拨-审批 内部转账 结算中心 资金管理系统 合作商业银行 资金管理系统 银企联网 资金管理系统 集团资金管理 部门 输入终端 输入终端 输入终端 总部监督 - 79 - 财务信息集中管理：搭建集团系统的财务信息管理系统，提高财务信息提供的及 时性和准确性，以利于集团随时监控下属单位的运行状况 建立财务信息定期报告制度  根据实际管理需求，在建立一 体化的财务信息管理系统前， 集团首先建立下属单位财务信 息定期报告制度，对临时重大 财务信息应及时上报集团审批  搭建集团系统的财务信息管理 系统，提高财务信息交流的及 时性和准确性，提高集团及下 属单位财务运作效率，也便于 集团监控下属单位的运行状况 建立一体化的财务信息系统 - 80 - 财务高管人员集中管理和控制：集团对下属业务单位的高级财务管理人员执行集 团外派制 外派财务人员选拔要求  拥有良好的职业道德素质  拥有扎实的会计专业知识、财 务管理能力和组织能力  具备一定的组织协调能力 外派财务管理人员的职责  保障下属公司与集团执行一致的财务 制度和决策；  及时向集团反映下属公司重要财务信 息；  提高下属公司财务管理水平  外派人员的绩效考核与下属单位分离， 由总部负责对外派财务人员的绩效考 核；外派财务人员采用轮岗的方式，2 年进行一次轮换；加强外派财务人员 培训机制，提升专业及管理水平； 外派财务人员管理  集团设立外派财务人员选拔机制、定期轮岗机制、业绩考核机制和培训机制。 外派财务人员参与下属单位的财务管理工作，并对下属单位的经济运行结果负 责，但外派人员的绩效考核与下属单位分离，由集团负责对外派财务人员的绩 效考核。 - 81 - 职能保障体系 1. 战略管理 2. 投融资管理 3. 财务管理 4. 人力资源管理 5. 营销管理 6. 风险控制（内控） 7. 科技管理 8. 生产管理 9. 企业文化管理 - 82 - 4、人力资源管理 薪酬管理 绩效管理 招聘、培训与职业发展管理 - 83 - 薪酬体系设计的整体原则 一 个 前 提 三 个 公 平 三 项 匹 配 ◊ 在预算范围之内执行沈阳仪表的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 ◊ 内部公平：相对于沈阳仪表内部其他员工的薪酬是公平的 ◊ 外部公平：相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的 ◊ 自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的 ◊ 个人薪酬与岗位相对价值相匹配 ◊ 个人薪酬与绩效相匹配 ◊ 薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、 鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 - 84 - 薪酬体系中需明确的关键内容 薪酬等级 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 薪 酬 策略 总薪酬中所包括的内容 各项内容所占比例 确定不同级别的各薪酬组成 部分的金额 薪酬结构与薪酬水平的调整 薪酬管理部门设置及管理流程 企业根据战略目标、发展阶段、财 务承受能力、企业文化特点等确定的 关于薪酬支付的政策 与职级相挂钩 决定不同层级薪酬组成架构 - 85 - 依据以下思路和步骤设计具有外部竞争性、内部公平性和激励性的薪酬体系 内部、外部薪酬分析 确定 级幅和薪档 设计 薪酬结构 发展战略和 公司规模、实力 薪酬策略、水平 和等级 薪酬发放与调整 形 成 薪 酬 方 案 与集团高层管理人员和其他相关人员进行充分和反复的沟通 薪酬管理流程 薪酬管理制度 薪酬套改方案 - 86 - 首先，根据工作性质的不同，进行薪酬结构设计，建议对不同的对象采取不同 的激励约束组合方式，以增强对核心骨干人才的激励和约束，保持人才的稳定 性 激励约束方式 基本 工资 绩效 工资 福利 效益 工资 延期 支付 分红 /业绩股票 股权 高层管理人员 √ √ √ √ √ ⊙ 中层管理人员 √ √ √ ⊙ ⊙ ⊙ 技术骨干 √ √ √ √ ⊙ 技术管理 √ √ √ √ √ ⊙ 一般员工 √ √ √ ⊙ 注：其中“√”表示“必选”，“⊙”表示“可选”。 - 87 - 浮动薪酬（VP） 现金收入总额（TC） 销售提成 收益分享计 划 绩效工资 固定薪酬（GC） 年功工资 （可选项） 岗位工资 津贴 中长期激励 （年薪、股权、期权） 物补 书报费 …… …… 学历 职称 独保费 无 差 异 项 并 入 岗 位 工 资 差 异 项 保 留 绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… 特别奖项 • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。 …… 进而，形成系统全面的薪酬福利结构体系 - 88 - 根据公司战略定位对人才的要求水平以及不同性质岗位的特点，对薪酬整体以及 各部分水平、比例进行差异化设计，使每一项薪酬发挥应有的激励效果，促进人 力效能的最大化 各部分薪酬比例 考虑要点 浮动薪酬部分对于员工的 激励作用大 中长期激励有利于公司骨 干长期发挥效用 固定薪酬部分有利于吸引 员工以及保持员工的稳定 性 福利也作用于员工的稳定 性 对于不同性质的岗位，薪 酬中各部分的比例应根据 工作性质做相应变化 某集团核心岗位薪酬结构 基本工资 年终效益奖 福利 特别奖或项目奖 以上结构比例只作示意 不固定的额外奖励，如 特殊贡献奖等 各种保险、津贴等 与公司业绩直接联系 基本收入 月收入 延期 支付 年奖 业绩奖年奖、半 年奖 固定薪酬 浮动薪酬 中长期激励 年奖 和绩效考核结果挂钩 激励 - 89 - 设置原则： 高风险、高回报 • 岗位业绩对公司的价值 贡献和影响越大，浮动 比例越高； • 岗位业绩对组织的影响 越直接，浮动比例越高； • 外界环境对本岗位的影 响越大、变数越多、工 作风险越大，浮动比例 越高。 对不同的管理层级和岗位序列设立不同的薪酬结构比例，以达到最佳的激励效果 80：2070：3040：60 70：3060：4060：40 60：4050：5050：50 岗位类别 职 位 层 级 操作层 管理层 决策层 销售人员 专业技术人员 职能管理人员 举例：****企业不同岗位序列薪酬结构图 - 90 - 1 2 3 4 5 6 为战略和业务发展服务 中长期激励的实施以公司的业绩达到期望标准为前提 激励以业绩导向为主，兼顾稳定和吸引核心员工 激励和约束并重 激励差异化 激励模式的选择充分利用资本市场 其中，在建立中高层的中长期激励机制时，建议从以下六个方面，结合金帝 集团的特点，来制定建立中长期激励机制应遵循的基本原则 - 91 - 同时，结合市场水平的变化，制定整体薪酬激励体系的动态调整方案，使得岗 位薪酬水平与结构始终处于合理的状态 每年或每半年复审薪资体系(视集团实际需要) 整体调薪//岗位（价值变化、供求关系）调薪//个人调薪 决定个人薪资增长 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 (根据市场趋势及公司发展整体调整) 业绩导致的薪资增长 根据岗位或等级的变动而调整薪资 - 92 - 基于上述薪酬设计思路和理念，为集团编写完整的薪酬管理制度，以确保薪酬 方案的有效实施 员工薪酬管理制度 - 93 - 另外，对于特殊岗位和特殊类人才，不排除建立工资特区的可能 工资特区是指对公司人力资源规划中急需的人才以及行业内十分稀缺的人才，可 以不按照以上薪酬结构，由总经理根据外部人力资源的市场薪酬水平通过谈判以 合同形式来确定工资特区中每个人的薪酬结构。 设立工资特区的原则 工资特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区的含义 工资特区的对象 针对工资特区内的人才，根据合同进行考核，有以下情况者自动退出人才特区： • 考核部分低于预定标准； • 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区的动态管理 谈判原则：特区工资以市场薪酬水平为基础，由双方谈判确定。 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密， 员工之间禁止相互打探。 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制 总数，宁缺毋滥。 - 94 - 最后，以管理流程明确管理方式；薪酬管理流程主要涉及四个方面，在薪酬体 系框架下进行具体的规范与细化 薪酬管理流程 1 2 3 4 薪酬预算管理流程 月度薪酬核算 与发放流程 年度薪酬核算与 发放流程 员工薪酬级别 调整流程 - 95 - 4、人力资源管理 薪酬管理 绩效管理 招聘、培训与职业发展管理 - 96 - 绩效考核模型和方法论 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 反馈改进 绩效考核意义 绩效考核原则 绩效考核机构 绩效考核关系 绩效考核内容及周期 适用范围 绩效考核 模型和方法论 绩效考核申诉及其体系修订 - 97 - 员工绩效管理定义和目的  绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，通过制定有 效客观的绩效考核标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以 及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程  绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提 高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态 度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 目的 定义 - 98 - 员工绩效管理用途 1 了解员工对组织的业绩贡献 2 了解员工的素质状况以及培训发展需求 3 为员工的薪酬决策提供依据 4 为员工职业生涯发展和仪表院人力资源规划提供基础信息 5 进而提高员工个体和组织的绩效 6 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 - 99 - 员工绩效管理体系设计的原则 战略目标引导原则 绩效管理体系设计原则  组织绩效管理是沈阳仪表实现 目标的管理工具  在确定考核指标时，要从沈阳 仪表的整体发展战略出发有系 统地设计 整体与个人相结合原则  结合性是指将仪表院业绩、部 门业绩与个人（部门负责人、 部门内部员工）的切身利益和 自身的成长结合起来，保证在 实现个人价值的同时，实现部 门、仪表院整体的目标 近期可操作性原则  可操作性是考核体系设计的重 要原则。必须充分考虑沈阳仪 表的管理现状，设计在近期内 便能够推行的考核办法 结果可运用性原则  考核结果作为核算个人绩效工 资、进行薪酬调整、人事任免、 培训、合同续签等人力资源管 理决策的重要依据 - 100 - 一个好的员工绩效管理体系设计应包含以下“4W” 什么时间评价？ (When) 评价什么？ (What) 怎么评价？ (How) 1、评价周期 2、评价内容：包括考核指标、权重、标准等 3、评价的量化和打分办法 4、评价的组织、职能 5、评价流程 评价结果的运用？ (Why) 6、评价结果的运用对象和运用方式 7、评价过程中的公平机制 - 101 - 绩效管理体系实施是一套完整而且密闭的循环体系，因此，各个环节设计合理性 与执行情况均决定业绩考核的成功与否 绩效目标 绩效期初绩效管理委员会组织制 定沈阳仪表的绩效目标，并组织分 解至各二级单位 •沈阳仪表的BSC •将院指标分解至部门/二级单位考核指标 •各指标的绩效目标值 绩效期底人力资源部组织各单位 进行绩效考核 •考核主体与考核周期 •绩效评估 •考核制度、流程、组织、职能 绩效考核 结果运用 人力资源部组织对绩效 考核结果进行应用 •考核结果运用对象与运用方式 •绩效沟通 •确定个人绩效改进方各及发展 目标 绩效辅导 各单位管理人员在绩效 期间对员工进行 •日常监督、检查 •指导与反馈 •考核信息记录 人力资源部组织 沟通确认及 绩效合同的签署 - 102 - 员工绩效考核内容分类 工作计划完成情况 动态衡量各岗位员工的工作计划的完成情况，以加强过程管理 岗位关键业绩指标 KPI 能力及态度指标 定期（季度或半年度）衡量各岗位员工关键（KPI）工作与常规型工作的完成情 况 传递与衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意 识和工作作风等情况 项目考核内容 针对参与项目的技术人员，衡量该其在项目上对于项目的进度、质量、工作能力 与技术等方面的表现 - 103 - 第一类：关键绩效指标体系设计思路：对于KPI指标体系的设计思路是通过对战 略目标的层层分解传递战略信息，通过步步执行与考核以实现仪表院战略 职责分解 目标分解 宗旨和长远战略 长远发展目标 年发展策略 部门/业务单元宗旨 部门/业务单元职责 工作流程 机构职责 岗位职责 个人绩效 年发展目标 各单元业务规划 各单元年度目标 各单元季度目标 按工作分解 按时间分解 岗位工作目标 机构月度工作目标 按职责分解 部门/业务单元业绩 院业绩 三级绩效 管理体系 层 层 分 解 落 实 沈 阳 仪 表 战 略 实 现 沈 阳 仪 表 战 略 注：部门/业务单元是指仪表院各下属业务单元及院职能科室 机构是指各部门/业务单元下属的机构、科室等 - 104 - 第二类：工作计划完成情况考核，目的是为了加强对岗位进行动态的过程管理 过程类指标的设置基于管理人员的岗位 职责； 过程类指标的设置有利于管理者与岗位 任职者对工作的具体把握； 过程类指标的设置便于制度的落实； 过程类指标的设置有助于动态绩效管理 此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式：  考核表中，过程类考核（日常工作考核）为空白项  绩效之初上级与岗位任职者共同本期制定工作计划  绩效期底根据工作计划，评估完成情况及完成质量等  此指标尤其适用于职能部门管理人员的考核 示意 - 105 - 第三类：项目考核是对员工在项目工作中的表现，如工作进度、质量、专业能力 以及工作态度等方面进行定性的评价 3、现场技术服务情况（10%） 评价内容 本人述职 评价人意见 现场技术问题处理（5％） 及时响应顾客需求：应急问题应立即处理；一般技术问题 应在3个工作日内答复处置意见或约定提交产品的时间； 重大技术问题应在7个工作日内对其可行性和必要性作出 答复，对工作进度作出安排，并与顾客约定提交产品的时 间。 设计更改（5％） Ⅰ类变更一般应在3个工作日内完成；Ⅱ类变更必须在7个 工作日内有初步回复结果；Ⅲ类变更一般应在7个工作日 内完成；Ⅳ类变更必须在7个工作日内回复。 示意 为了使评价更加科学合理，对评价内容则应根据项目岗位职责，具体描述对本岗位所期望的行为， 以便指导被评人的项目工作 - 106 - 第四类：能力态度考核结果是员工培训需求调查、岗位调整等重要依据 具体岗 位任职 资格体 系的能 力素质 或岗位 职责说 明书 具体岗位 任职资格 体系的能 力素质或 岗位职责 说明书 能力态度考核指 标分级定义 - 107 - 员工绩效管理机构：成立绩效管理委员会是员工绩效管理的最终管理者和决策者 组成： （集团领导） 绩效管理委员会 • 建立和完善员工绩效管理体系； • 向绩效管理委员会汇报绩效考核结果； • 提供绩效管理政策和方法支持，对各级人员进行有针对性的绩效 管理培训； • 对各部门员工绩效考核工作进行指导、管理、监督； • 决定绩效考核结果的应用； • 接受和处理员工有关绩效考核的投诉。 员工绩效管理工作小组 组成：人力资源部 （人力资源部部长、相关部室 副职、绩效专员 ） • 提出年度员工绩效管理总体要求； • 讨论、确认员工绩效管理体系运行中的重大问题； • 对员工绩效管理工作小组有关讨论事项进行表决； • 监督主管各数据提供部门真实、公正提供相关数据； • 监督主管各部门及业务单元负责人以上考核工作； • 审核部门员工绩效考核结果。 - 108 - 考核过程中，直接上级是考核主体，间接上级负责考核过程控制与结构的调整  绩效考核实行直接上级考核制，由直接上级对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受直接上级的考评。  直接上级考核包括科研项目内考核，如项目负责人对专业负责人考核，项目专业负责人考核项目组成员等的逐级考核形式  为了避免考核失实与偏差，隔级主管对考核结果进行审核，有权对考核结果进行调整与控制 被考核者 直接上级 间接上级 直接考核 对考核过程进行控制 对考核结果进行调整 考核内容 考核主体 信息来源 KPI 人力资源部统计 分析 相关部门 过程类指标 直接上级 直接上级 相关部门 能力态度 民主评议 直接上级 有工作关系的人 员 - 109 - 绩效管理体系的建设，形成确定的考核制度文件、相关表格 第一章 总则 第二章 组织和职责 第三章 考核原则 第四章 考核内容和周期 第五章 考核流程 第六章 考核结果的计算办法 第七章 考核结果申诉 第八章 考核结果运用 第九章 例外考核 第十章 考核文档归档、保管和查阅 附则 绩效考核管理制度 - 110 - 绩效考核相关流程体系的制定，用于统一员工对考核的认识及操作方法，确保 方案的有效导入和实施 员工绩效考核总流程1 员工绩效考核指标与目标值制定与调整流程2 员工绩效考核实施流程3 员工绩效考核结果反馈与申诉流程4 员工绩效考核结果运用流程5 例外考核流程6 - 111 - 绩效考核结果，应用于工资分配、岗位工资调整、岗位变动、员工培训和职业 生涯发展等多个方面 考核结果的 运用 岗位工资级别的 调整 岗位变动 绩效工资和年度效 益工资的分配 员工培训与职 业生涯发展 - 112 - 绩效考核结果直接与员工的绩效工资挂钩，这构成对员工短期激励的主要手段， 最终通过针对性的考核与激励，全面提升员工的岗位工作效率 主管级 员工级 挂钩项目 挂钩方式 季度及年度奖金 薪酬级别 奖金 薪酬级别 奖金＝考核结果系数×奖金基数 绩效工资 奖金＝考核结果系数×奖金基数 绩效工资＝考核结果系数×绩效工资基数 考核结果 升级或降级 考核结果 升级或降级 - 113 - 绩效考核结果也将运用在员工的薪酬调整、职业发展、培训重点等方面 发挥困难 （可造之才） 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 反馈讨论 确认能力缺口 企业人力资源规划 部门/员工培训需求 员工职业发展规划 绩效考核结果 低 高 高 素 质 薪酬 职位变动 - 114 - 4、人力资源管理 薪酬管理 绩效管理 招聘、培训与职业发展管理 - 115 - 职业发展体系是以战略为指引，以企业提供机遇，为员工辅设道路、规范方式、 明确要求为基础，通过员工个人努力，最终实现企业与员工的双赢 继任规划与 人 才梯队建设 员工职业生 涯规划 轮岗、晋升 培训体系 员工职业 发展体系 企 业 战 略 职业发展通道、任职资格体系、能力素质模型 - 116 - 职业发展通道：通过不同序列的划分，通过横向和纵向发展相结合，为员工 创造广阔的发展空间 市场 市场 多 重 阶 梯 纵 向 发 展 横向发展 技术 管理职能 操作 职能 操作 管理 技术 市场 职能 操作 管理 其他 员工职业发展不仅取 决于个人的努力，同 时取决于企业的内外 环境。传统仅依托管 理序列的晋升通道相 对有限，在新的晋升 体系下，员工的发展 将不仅仅体现管理职 位的晋升，而是可以 体现在技术水平、生 产技能的提高等多个 方面 其他 技术 其他 - 117 - 职业发展标准：在新的职业发展体系中，包含责任范围、知识技能、素质能力三 方面内容的任职资格体系将为员工纵向和横向的职业发展提供指导 专 业 知 识 任职资格体系要素 素质能力 全 员 通 用 的 核 心 素 质 该 序 列 通 用 素 质 该 层 级 要 求 素 质 知识技能 教 育 经 历 公 司 和 外 部 环 境 知 识 责 任 范 围 责任范围 工 作 经 验 资 格 证 书 专 业 技 能  打破原有的单一考核体系，通过系统的考核与考察，对沈阳仪表员工的职业发展提供指导 - 118 - 素质能力 专业技能 技能素质标准 知识/工作经验 行为 标准 评审委员会 评价中心 理论/操作考核 评价 方法 绩效考核 考核得分 评价得分 考核得分 等级描述 评价 结果 职 级 评 定 内部职级水平的测定体系，完善人力资源管理体系 - 119 - 建立公平、公正的职级晋升制度，在晋升过程中，严格执行相应的流程 审核申报材料，确认申报者的申 报资格，申报材料是否齐全、材 料格式等是否符合规定 人力资源部审核 11 部门领导对申报者提交的申报材料进 行审核 部门审核 评审工作结束后，评审委员会发 布评审结果，与薪资挂钩 实施聘任 汇总得出各项评审要素的平均分为申 报者最终得分，参照各职级的任职 分数，确定申报者最终的职级 人力资源部 在需要的情况下，评审小组组织， 人力资源部提供相关支持，形式分 为试卷考试和现场操作考核两大类 晋级考试 评审委员会按照评审要素逐项审核申 报者的申报材料，并进行打分 评审委员会评审 44 2 35 建立公开、 公平、公正 的职级晋升 制度 66 - 120 - 招聘管理、高端核心人才的获取渠道：建立灵活高效的人员外部招聘与内部流 动机制，改善和优化人力资源结构；扩大招聘渠道，完善内部招聘体系，与员 工职业生涯规划相结合 灵活的人员流动机制 灵活的招聘机制 优化人力 资源结构  建立人员能进能出，岗位能上能下的人 力资源调配理念  根据岗位需要建立合理的培训制度  建立中高层管理人员的任期制度和竞争 上岗制度，提高竞争意识  借助中介机构进行人才测评。优化企业 内部人才流动的流程和方法，确保人才 合理分布和使用  对于稀缺的高级专业和管理人才，可以不按照 现有的工资体系而是通过谈判来确定工资，分 管领导最终面试和审批工资水平  拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社会招聘共同 发展的格局：在校园招聘后备管理、技术、技 工人才；向社会招聘有丰富经验专业管理人才  对与行业相关的学校、单位、企业以及专业的 猎头企业进行扫描，选择最有潜力的人才市场 进行宣传 - 121 - 构建招聘评价体系，运用公平、合理、科学、有效的甄选手段对应聘者的个人 性格与能力进行测评 评价中心技术情景判断测验心理测评技术 情景判断测验 无领导小组讨论角色模拟 评 价 中 心 其 他 BEI 行 为 面 试 笔 试 素质1 素质2 素质3 BEI行为面试 案例分析等心理测验 文件筐 - 122 - 培训体系设计：员工培训是集团产能快速扩张过程中，保障人力资源方面支持的 重要手段，也是实现集团实现长期稳定发展的必要手段；依托“培训体系设计模 型”，对培训体系进行全面系统的设计 现有岗位 下一个岗位目标 未来岗位 （企业继任规划） 实际成绩 要求达到的成绩 现有的才能 要求具备的才能 内外环境所要求达到的 新的才能 对取得的成绩进行审查 确定目标 对现有的才能进行审查 确定要求 由上级确定的附加要求 个人的培训要求 组织的培训计划 在职培训 脱产培训 考核评审 正略钧策培训体系设计模型 - 123 - 培训体系建设依循如下原则： 系统性原则：培训过程的全员性、全方位性和全程性22 针对性原则：根据生产经营的实际状况、可使用的资源以及受训者的特点开展培 训工作 33 专业技能培训与素质能力培训相结合原则：培训课程体系涉及知识、技能和态度 等，多方面兼备，提升员工的职业能力 44 讲求实效原则：借助“培训内化跟踪”，职级晋升与培训考核结果挂钩等，将培 训内容真正转化为生产力 55 战略导向原则：培训要服务于总体发展战略、经营策略、职能策略和企业文化的 塑造 11 - 124 - 对于培训的内容方面，主要以知识类、技能类和能力类培训为核心 知识类培训 （Knowledge） 完成本职工作所必需的知识 例如：如何获得竞争优势、执行力、构建学习型组织等 技能类培训 (Skill) 工作岗位要求具备的技能 例如：现场操作技能、流程优化、高绩效团队建设与管理等 能力类培训 (Ability) 为提高工作绩效，员工需要提高的能力素质 例如：计划能力、问题解决能力等，根据任职资格体系进行选择 其他 (Others) 通过培训，建立起公司与员工之间的相互信任 增强员工对企业的忠诚度，例如：企业文化、员工手册培训等 - 125 - 后备梯队建设方案：以如下四个步骤为核心，实施人才梯队建设方案设计 1 2 3 4 挑选人才 培养人才 评估人才 使用人才 人才梯队建 设四个步骤 - 126 - 首先，根据集团人才需求，设计综合素质评级和业绩考评体系，对现有人员 进行盘点和挑选，从中选拔有发展潜力的人员纳入人才梯队  根据集团长期发展现有人才状况，确定 重点人才需要  通过自身人才培养系统培养的人才需求  明确满足以上人才需求的内部选拔渠道  根据人才需求和既定人才选拔渠道，挑选候 选人  设计优秀梯队人才选拔的评价标准和方法  评价、选拔优秀梯队人才 确定重点人才需求  选拔依据：  综合素质评级：价值观 、才干（包括知识、经验、能力等）  业绩考评：业绩指标、专项工作、日常工作、计划执行等  直属上级推荐意见 挑选优秀梯队人才 - 127 - 其次，对于金帝集团内部不同工作的内容的梯队人才，设计有侧重的培养 措施方案 技术、操作序列岗位管理序列岗位  注重轮岗培养 ---为梯队人才中的管理序列岗位的人 才提供轮岗的机会，给予其充分的熟 悉多个岗位的机会，有利于将来的管 理工作的开展 例如：作为未来具有发展潜力的管理人 员的培养，如跨车间、跨部门的轮岗， 使其熟悉多个岗位的流程与运作  注重“导师”跟踪培养 ---为每个人才梯队中的业务类人才配 备一位“导师”，负责指导其日常工 作，并对其工作进行点拨，定期沟通， 指出其工作中的不足 例如：对于一线工作人员，进入梯队 人才库中之后，要为他们配备相应的 导师，指导其工作 - 128 - 最终，设计人才使用过程中，正向和反向相结合的人才留用方案，实现后备 梯队的稳定与不断成长 1 2 3 原则二 原则三 原则一 备用结合、优先使用 竞争上岗，能上能下 加大力度，创新使用  坚持备用结合，优先使用的原则 当有职位空缺时候，优先使用梯队人才 库经过培训和考核的人才  坚持竞争上岗，能上能下的原则 金帝集团已经采取竞争上岗的方式，在 竞争上岗的压力下，有利于员工能力的 提升，目前需要进一步提高竞争意识和 竞争力，形成良好的竞争氛围  坚持加大力度，创新使用的原则 加强人才的创新使用，大胆启用符合条 件的新人 - 129 - 职能保障体系 1. 战略管理 2. 投融资管理 3. 财务管理 4. 人力资源管理 5. 营销管理 6. 风险控制（内控） 7. 科技管理 8. 生产管理 9. 企业文化管理 - 130 - 现代化的市场营销体系，包括：市场规划、开发、管理和服务等诸多层面 市场开发市场规划 市场管理 客户服务 主要职能 沈阳仪表 问题 现代化的市场营销体系 - 明确业务任务 - 建立营销信息系统 - 内外部环境分析 - 制定营销战略和目标 - 制订营销计划 - 市场策划 - 销售渠道 - 相关部门公关 - 企业形象宣传 - 合同签定 - 货款回笼 - 信用控制 - 客户关系维系 - 客户和市场信息搜集 - 建立完整客户数据库 - 客户分析研究 - 客户关系加强 - 技术协助 - 技术问题的解决 - 缺明确的市场发展 战略 - 市场规划职能缺失 - 分析职能较弱 - 市场推广职能不足 - 企业形象宣传不到位 - 公关能力需要加强 - 市场开发缺乏经验 - 信用控制有待提高 - 信息搜集需要加强 - 售前服务缺失 - 客户信息不完善 n 技术支持有待加强 n 后期服务水平有待提 高 - 131 -  逐步完善和重组营销统筹平台  建立强有力的市场信息收集、分析、处理、反馈系统 实施：市场信息收集、分析、处理和反馈流程及 相应的方法和工具  制定系统、规范的销售业务管理制度和营销培训体系 实施：提高销售人员的积极性以及规范其作业流 程，通过培训体系，提升营销人员的素质和能力  建立服务网络体系，完善服务管理制度，加强培训制 度建设 实施：完善服务网络体系，完善管理制度、薪酬 激励制度、绩效考核办法等配套措施  加强信息化建设，尤其是营销部门的信息化建设，加 快信息传递速度 实施：初期完善客户信息管理系统，根据沈阳仪 表的业务发展，逐步建立定单库存管理系统、维修质 量反馈系统、产品信息发布系统等等 营销管理体系的发展和完善 营销管理 体系 品 牌 管 理 市 场 分 析 策 划 渠 道 管 理 客 户 关 系 管 理 构建完善的营销管理体系，建立规范统一的营销统筹管理平台 - 132 - 在营销体系架构中，多产品营销组织设计有三种基本的思路，可选择按照产 品或功能实现协同 举例 结构 模式一：完全按产品划分 – 各个事业部建立自己完全独立的 营销组织体系 – 营销总部和区域均按产品分开 – 各营销组织直接由事业部管理和 控制 模式二：部分功能整合 模式三：功能全部整合 – 各个事业部建立自己独立的营销 组织体系 – 公司层面建立的营销部门负责提 供如物流、信息、财务统一服务 – 各项营销支持的费用在各个产品 之间摊销，各个事业部完全独立 核算 – 各个事业部不负责营销，只负责 有关生产、研发、采购等功能 – 公司建立完整的多产品营销平台， 负责所有产品的营销 – 各项营销费用在各产品之间摊销， 各个事业部独立核算 特点 公司总部 事业部A 事业部B 事业部C 营销 营销 营销 生产 生产 生产 研发 研发 研发 其它 其它 其它 公司总部 事业部A 事业部B 事业部C 营销 营销 营销 生产 生产 生产 研发 研发 研发 其它 其它 其它 公司总部 事业部A 事业部B 营销 生产 生产 产品A 研发 研发 采购 采购 其它 其它 产品B – 阿尔卡特 – 美的 – 飞利浦 – 科龙 – 宝洁 – 海尔 营销 - 133 - 市场分析策划能力、营销策略制定和品牌管理职能 - 134 - 市场营销信息系统 - 135 - 在市场营销活动中，、须创造有竞争力的价值定位，即了解产品的客户需求， 选择目标对象，确定价值组合，有针对性地开展市场营销活动 关键活动  准备详细的客户调研计划  挑选合格的市场调研公司  管理/监督市场调研公司的 活动  总结分析市场调研结果  根据推测结合由数据反映 出的群体来确定市场细分  描述客户群体 (采购的需求、 频率、对象及衍生需求等)  针对每个客户群体来分析 公司目前/未来所提供的产 品  从中挑出一个或几个具体 客户群体并为之服务  按以下几方面来阐述公司/产品 的价值定位： – 技术水准 – 质量水准 – 服务内容 – 价格水平 – 广告/促销主旨 – 流通渠道的角色 – 有竞争力的定位  在公司内部宣传公司的价值定 位，以获得承诺 目标  对价值的驱动力做出假设， 了解现有的和潜在的客户 需求  根据市场需求和企业的优势 细分市场；选择目标细分市 场  阐述产品价值定位的具体内 容(例如，产品或服务的特点 ) 确定价值组合选择目标客户了解客户需求 选择价值 - 136 - 产品设计是提供价值最关键的环节之一，产品设计必须是以市场为依托，以 客户为导向的，其设计流程须遵循以下步骤 寻求新想法 决定哪些创 意值得一试  开发产品概 念、原形， 并通过座谈 会进行产品 测试  评估新产 品的效绩， 并决定采 取哪些必 要的行动  为继续 发展， 对项目 进行优 先性排 序  在小规 模范围 内推出 产品  融合新 的想法  考察产品的 市场效绩  决定是否有 必要做进一 步测试  决定采纳该 产品与否  决定最 佳的生 产模式  安装设 备  全方位的 合作及全力 以赴的产品 投放  投放前即 做好服务安 排  作为一个 整体来确 定经营重 点  产品设计 明确 经营重点 产生新 “创意” 产品概念 /原型的开 发 划分项 目的优 先程度 考察市 场 产品鉴别 并决定是否 采纳 生产 投放市 场 监督效 绩  关 键 活 动 - 137 - 营销策略制订包含了解客户需求、设计价值定位和产品方案、制定详细的客户群 产品方案、制定沟通计划、实施产品方案等5个顺延的闭环步骤 了解客户 需求 设计价值定 位、产品方案 制定详细的 客户群产品方案 实施产品方案 制定沟通计划 分析客户赢利性； 以价值为基础进 行客户细分； 找出各细分市场 客户群的特征，发 现各细分市场的需 求。 针对细分市场设计高 层次的价值定位； 针对每一个客户群根 据其价值与需求制订高 层次的有差别的产品与 服务方案。 评价新产品与服务 方案的经济效益； 选择向用户提供的 产品与服务； 细化针对客户群的 产品与服务方案。 制订产品与服务的详 细推出方案； 制定实施计划，对涉 及的前台与后台员工进 行培训； 实施与结果，监测试 点结果。 制订沟通/营销战 略； 对沟通/营销战略 进行细分； 实施营销计划。  社会渠道深度合作策略；  农村市场稳步发展策略 ；  中高端客户保有策略；  业务品牌整合营销策略；  数据业务整合营销策略 ；  …… 如何解决 营销的核心问题 - 138 - 营销策略制订涉及到品牌、产品、价格、促销、渠道和服务等多方面的内容， 下面以品牌策略、价格策略和渠道策略为例简要说明 渠道成长性 渠道的质量和效率必 须能够支持营销长远、 稳定的发展 渠道可控性 渠道策略必须体现对 整个销售网络核心的 控制力度 渠道经济性 渠道策略在确保完成 预定市场份额目标的 前提下，尽可能走低 成本、市场化的道路 渠道适应性 渠道策略必须和板块 业务总体发展战略相 匹配，具有前瞻性和 竞争性 渠道安全性 渠道的监控和管理机 制必须适应市场竞争 环境的要求 手机 营销 品牌策略 渠道策略 服务策略 价格策略 促销策略 产品策略 电行业常见价格策略 新产品定价策略 撇脂定价策略 渗透定价策略 适中定价策略 成熟产品定价策略 分级定价策略 配套定价策略 产品线定价 心理定价策略 声望定价策略 尾数定价策略 整数定价策略 招徕定价策略 习惯定价策略 折扣定价策略 现金折扣策略 数量折扣策略 功能折扣策略 季节折扣策略 回扣和津贴策略 渠道策略遵循原则 现有品牌 相关产品VS 考虑不对称监管措施的影响 - 139 - 在建立渠道的过程，完善合作伙伴的定位与引导：需要从渠道策略、管理、竞 争、激励和服务等多个方面进行综合研究 合作伙伴 定位与引导 – 短期以促进销量为主的渠道政策， 长期以优质盈利与高介入度的渠道策略 为主； – 对经销商进行ABC分类管理，并对不 同类别的经销商适用不同的商务政策； 渠道策略 渠道管理 渠道结构与渠道竞争 渠道激励与渠道服务  设立全面和规范的经销商激励制度， 改变现款结算的简单管理方式； – 尽快完善与加强建立渠道选择、评价和退出制度，特别 是渠道的选择机制；  目前多元化的渠道结构是实现增长 的要求；而中长期一站式专卖是移动 渠道主要发展方向 – 不断帮助经销商提升经营能力，形成集销售、服务、信息反 馈、品牌传播功能四位一体的经销商队伍； – 渠道发展基本策略：短期策略与长期策略相结合；稳健经营 与积极拓展相结合；根据战略需要扩充和优化渠道体系；  专营品牌的经销商渠道，重点在于提高其市场竞争力；针对 兼营品牌的渠道，通过“贴身紧逼”策略提升自身份额，打击 其他代理品牌； - 140 - 发展核心渠道，提升其忠诚度的6种方式 依赖产生忠诚 资源向核心合作伙伴进行倾 斜，通过帮助经销商带来客 户来对其进行有效控制 前景产生忠诚 年终奖励、反点将分批发放， 成立合作业务发展基金，将 激励方式引导其业务发展和 零售网点扩展，并形成锁定 机制 退出壁垒产生忠诚 激励机制设计需要考虑服务年限因 素，尤其是针对业务贡献大的经销 商，需要形成“工龄”性质的退出 障碍 多重巩固产生忠诚 针对经销商的个人生活，家庭生活， 社会生活等方面，通过个人/家庭保 险提供提供，经销商协会等形式来 形成对经营者的全方位“锁定”  差别化产生忠诚 在根据业态分类的同时，需要根据 其业绩表现和对远大集团合作/忠诚 程度来进行分级，并进行相应的业 务资源支持，从而形成优胜劣汰的 良性循环机制 经营全面渗透产生忠诚 对于经销商的激励形式可以在营销 费用（广告促销等）和产品提供中 进行挖潜，从而在既定的资源中发 展出对于经销商激励和控制的多元 化手段 六种方式提升核心渠道的忠诚度，全方位地锁定核心渠道 - 141 - 品牌规划设计：在品牌方面，通过以下几个步骤确立品牌价值和内涵 确定品牌宣传的最有效途径 制定品牌宣传的计划和阶段目标 设计品牌的行为识别体系 设计品牌的符号识别体系 确定品牌宣传的范围 1 2 3 4 5 确立品牌价值和内涵 - 142 - 采用BIS品牌识别系统，为企业品牌构建清晰、独特、富有活力的品牌识别 视觉识别 (VI) 行为识别 (BI) 理念识别 (MI) 品 牌 体 验 识 别 (E I) 品 牌 社 会 识 别 (SI)  MI是品牌之“心”，它是品牌识别系 统的精神内涵，是一切品牌识别系统 构建活动的理念指导。  BI是品牌之“行”，是品牌经营所应 遵循的行为准则。  VI是品牌之“相”，是从视觉角度， 来构建品牌的外在形象，如品牌LOGO 的设计与应用。  EI是品牌之“感”，品牌最终产为带 来市场价值和客户认同服务的，因此， 无论是内部还是外部的人员在真实场 景中感受到的品牌体验至关重要。  SI是品牌之“知”，对于企业内外顾 客以外的人（普通公众、媒体、政府 及公共组织等）感到的企业社会地位 的要素，对品牌提升具有强大的社会 认同基础。 MI/BI/VI 面向经营主体 为主的基本识 别要素 EI/SI 面向外部客户 为主的集成识 别要素 - 143 - BIS品牌识别系统中的理念识别(MI) 定义  MI(Mind Identity)以客户价值为核心，是陈述品牌存在的理由和企业一以贯之的支持和主张，是品牌发展 历程中唯一超越时间、空间、环境而不变的根本信条。  MI是品牌的核心价值  MI是品牌长期遵循的经营信条  MI是品牌文化的内核武器  较之企业文化的CIS系统，BIS系统中的MI更加注重于对客户价值的创造和满足 MI包括  品牌使命  品牌愿景  品牌核心价值观 CIS中的MI通常是领导出发，是一种广告语，BIS中的 MI则是整合领导、员工、客户、社会公众、政府等利 益相关群体的力量提炼而成 - 144 - BIS品牌识别系统中的行为识别(BI) 定义  BI(Behavior Identity)以客户价值为核心，籍由品牌规范的企业员工内部行为标准和统一品牌经营理念， 使品牌行为趋向一致，从而在行为上形成品牌识别特征  为实现品牌目标而采取的一切经营活动都是BI的内容，它既包括对员工行为的一般性规定，也包括品 牌经营体系正常运转所需的组织建设、制度建设、人员配置等活动。BI是从内部运营体制上保障品牌 体系的重要内容  较之企业文化的CIS系统，BIS系统中的BI更加注重于对客户价值的实现为一切行为的根本出发点，企业 及企业员工的一切行为都成为一种追求客户满意的服务行为 BI构架  企业BI系统由策略系统和理念系统构成，策略系 统通过运营政策和制度来保持品牌经营活动一致 性，而理念系统通过道德规范和行为准则来命名 员工行为具有内在协调性 环境与历史 核心价值观 使命 追求和远景 BI系统 生存危机 理念 质量 理念 用人 理念 营销 理念 服务 理念 市场竞争 理念 资本运营 理念 技术创新 理念 行为准则 道德规范 - 145 - BIS品牌识别系统中的视觉识别(VI) 定义  VI(Visual Identity)是指根据客户价值分析，将与品牌有关的一切可视物进行统一的视觉识别表现和标准 化、专有化  BIS中的VI比CIS中的VI内涵更为丰富，它从原有以平面设计为主，扩展至对平面、产品、环境的系统设 计，BIS中的VI使品牌的视觉识别系统变得更为完整，它将客户可能接触到的所有品牌视觉层面都纳入 其中，而不单单是企业标志化形象的输出 VI的作用 品牌理念识别系 统(MI) 品牌视觉识别系 统(VI) 基础部分 互动统一的过程 应用部分 品牌价值 的提升  品牌视觉识别系统是理念具体化、视觉化，是静态的识别符号  基本特点：识别性、独特性、系统性、时代性与国际性  VI是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。是 将品牌理念、品牌文化、服务内容、品牌规范等抽象的概念转化为具体符号， 塑造出独特的品牌形象。在BIS中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易 被公众接受，具有重要意义 - 146 - BIS品牌识别系统中的体验识别(EI) 定义  EI(Experience Identity)是以企业员工及直接接触企业品牌信息的外部客户的接触体验为核心，通过接触 的视觉环境、空间环境、展示环境、听觉环境，形成内外部客户的行为感受、心理感受，组成完整的体 验过程，从而实现品牌体验 VI的作用 Selective recognition “服务 " “沟 通 " “产 品 ” 认知 品牌资产品牌资产 “售点" “真理瞬间” “促销" “广告" 营销 价值 定位 备注：由于中航为B2B企业性质，重在SI，即社会公关品牌宣传进行重点展开，而EI部 分在本项目中不进行展开 - 147 - BIS品牌识别系统中的社会识别(SI) 定义  SI(Social Identity)是指对于与企业产品、服务、业务等毫无直接利益关系、不发生任何交易行为的社会大 众，通过在各种媒体、社会交往等不同来源得到的信息，产生的对于企业及品牌形成的认知 SI：品牌的社会识别来源于企业与社会信息广泛互动过程 社会公 众 媒体 报道 朋友 推崇 深度 报道 跟踪 关注 接触 信息  最外围的社会大众对企业及提供的相 应产品和服务虽不一定有直接的体验， 但他们的认知和评价却可以对企业及 企业内外部客户产生磁场的辐射作用， 因而对企业品牌产生相应的上拉和下 扯作用  SI的间接宣传和传播可以对企业的资 源汇集及客户选择产生非常强烈的作 用，如知名企业更容易招纳到优秀的 人才，更能够让客户放心  SI管理的要求是，使企业外围客户能 够获得对品牌一致性感知，从而确立 品牌的统一形象 - 148 - 在设计BIS品牌识别系统基础上，并编写成品牌管理手册 1. 企业文化与 品牌文化 2. 内部领导及员工 3. 外部消费者 最终成果 企业文化与品牌文化提案 外部消费者的访谈和调查 内部领导、员工的访谈和调查 品牌管理手册 4. BIS品牌识 别体系 品牌文化手册内容包括：  品牌识别组成元素：品牌理念、行为规范、视觉体系如商标图案、商标字样、商标与标语的组合、空间、尺寸，正确与错误 的品牌标识使用、标准色、标准字、色谱、摄影照片和图片的风格  VI推广应用的标准和规范、应用场景说明，推广应用的主要工作流程  品牌识别体系的应用：办公环境、办公文具、印刷品、广告传播系统规范  品牌文化案例 - 149 - 职能保障体系 1. 战略管理 2. 投融资管理 3. 财务管理 4. 人力资源管理 5. 营销管理 6. 风险控制（内控） 7. 科技管理 8. 生产管理 9. 企业文化管理 - 150 - 全面风险管理体系应参照美国COSO委员会发布的《企业风险管理——整合框架 》和国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》来构建 中央企业全面风险管理指引 COSO框架 - 151 - 内控思想基于COSO框架体系，而COSO内部控制框架是一个由控制环境、风 险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素构成的有机整体  COSO内部控制框架是一个由控制环境、 风险评估、控制活动、信息与沟通、 监督五个要素构成的有机整体。  按照COSO框架建立内控体系需要营造 控制环境，识别并评估风险，通过内 控活动对主要风险进行控制，整个业 务活动中要保证内外部信息传递畅通。 内部控制体系的运行要有持续有效的 监督。 - 152 - 内控建设最为关键的是将COSO框架的5项要素考虑到整个管理控制体系之中 控制环境： ▪ 营造单位气氛－让公司员工建立内部控制 ▪ 因素包括正直、道德价值、能力、权威和责任 ▪ 是其他内部控制组成部分的基础 风险评估： ▪ 风险评估是为了达到企业目标而确认和分析相 关的风险-形成内部控制活动的基础 控制活动： ▪ 确保管理活动付诸实施的政策/流程 ▪ 措施包括审批、授权、确认、建议、业绩考核、 资产安全和职责分离 持续监督： ▪不断评估内部控制系统的表现 ▪实时、独立的评估 ▪内部审计工作 信息与沟通： ▪及时地获取，确定并交流相关的信息 ▪从内部和外部获取信息 ▪形成从按照职责或管理层实施一定管理行动 使各类内部控制有效执行的信息流 所有的五个部分必须同时作用才能使内部 控制得以产生影响 - 153 - 内部控制体系的五要素 控制环境 •职业道德 •员工的胜任能力 •管理理念和经营风格 •组织结构 •权利和责任的分配 •人力资源政策与措施 •公司治理与监督 风险评估 •描述业务流程 •确定重要会计科目和 披露事项 •确定重要业务流程 •对重要业务流程进行 风险评估-建立公司所 有业务流程风险数据库 •建立并不断更新风险 评估管理体系 控制活动 •建立健全经营管理活 动分析评价制度 •控制现状描述与分析 •建立关键控制：建立 健全所有业务流程的关 键控制文件 •财务报告会计流程 •建立健全控制活动制 度体系 信息与沟通 •建立信息系统总体控 制体系 •建立区域数据中心 •统一应用系统软件 •实施应用系统控制体 系 监督 •持续监督：神华货车 内部评估与监督标准； •独立评估：依据评估 手册定期对内控系统进 行测试审核； •缺陷报告：按照集团 制定的缺陷报告管理制 度，制定神华货车实施 细则 一种基于财务风险控制的管理理念和体系 - 154 - 内部控制体系评估依照COSO体系的五要素和最新颁布的《企业内部控制基本 规范》来进行 控制环境：控制环境是内部控制整体框架的基础。人是诸多环境因素中具有决定性的因素。人的 品行操守、道德价值观以及能力，管理层的管理哲学、管理理念即使构成环境的重要因素，又与 环境相互影响、相互作用； 1 风险评估：在变化万端的环境中，任何单位都会面临各种各样的风险，而对风险的了解和估定是 必须的，建立可操作的风险评估机制，发现、甄别、分析、管理、控制风险也是必须的； 2 控制活动：控制活动就是制定控制的政策和程序。帮助管理层确保管理方针得以贯彻执行。 其目标是经风险评估确定的管理和控制风险措施能够有效落实。控制活动的内容包括职能分 离、实物控制、信息处理控制、业绩评价等； 3 信息与沟通：内部控制活动必须要有信息与沟通系统的支持。在执行、管理和控制经营过程 中，部门之间、层次之间、内部外部之间，能否顺畅传递信息、有效的沟通，是决定目标实 现和员工履行职责的必要条件； 4 监督：内部控制的过程必须加以恰当的监督，通过监督对内部控制质量进行评估。对偏差加 以修正。监督应具有独立性，发现内部控制中出现的问题，可直接报告最高层 5 COSO体系五要素 - 155 - 控制环境分析：确定控制环境分析的五个主要维度，对照COSO框架关注的要 点，评估控制环境的现状表现  发展战略分析  管理模式  特殊地位与背景  职责分配与授权状况  人力资源政策与企业文化  … 控制环境 控制环境是指对建立、加强或削弱特 定政策和程序效率发生影响的各种因 素 营造单位气氛－让公司员工建立内部 控制的意识和观念 主要要素包括正直，道德价值，能力， 权威和责任 是其他内部控制组成部分的基础 监控 信息和沟通 控制活动 风险评估 控制环境 营 运 财 务 报 告 合 规 性 业 务 单 位 A 业 务 单 位 B 活 动 2 活 动 1 监控 信息和沟通 控制活动 风险评估 控制环境 营 运 财 务 报 告 合 规 性 业 务 单 位 A 业 务 单 位 B 活 动 2 活 动 1 - 156 - 风险评估：风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。了解 自身面临的各类风险，并加以控制—设立可辨识、分析和管理相关风险的机制  内控风险分类指引  基于流程的风险梳理  内控风险分布  控制风险的责任分工  内控风险控制的目标  … 监控 信息和沟通 控制活动 风险评估 控制环境 营 运 财 务 报 告 合 规 性 业 务 单 位 A 业 务 单 位 B 活 动 2 活 动 1 监控 信息和沟通 控制活动 风险评估 控制环境 营 运 财 务 报 告 合 规 性 业 务 单 位 A 业 务 单 位 B 活 动 2 活 动 1 风险评估 风险评估是为了达到企业目标而 确认和分析相关的风险-形成内部 控制活动的基础 - 157 - 控制活动分析：主要从内控流程与内控制度出发，对内部控制活动分析  内控流程体系规范性评估  内控流程体系管理科学性 性评估  内控流程体系的执行效果 评估  内控制度愿景、价值观与 体系文件评估  制度内容体系评估  制度管理体系评估 监控 信息和沟通 控制活动 风险评估 控制环境 营 运 财 务 报 告 合 规 性 业 务 单 位 A 业 务 单 位 B 活 动 2 活 动 1 监控 信息和沟通 控制活动 风险评估 控制环境 营 运 财 务 报 告 合 规 性 业 务 单 位 A 业 务 单 位 B 活 动 2 活 动 1 控制活动 确保管理活动有效实施的政 策/流程。 措施包括审批、授权、确认、 建议、业绩考核、资产安全 和职责分离。 - 158 - 信息与沟通：内部控制活动必须有信心与沟通的支持，内部能否顺畅传递信息、 有效的沟通，是决定目标实现和员工履行职责的必要条件  信息系统  信息沟通方式与渠道  报表体系  信息收集体系  … 监控 信息和沟通 控制活动 风险评估 控制环境 营 运 财 务 报 告 合 规 性 业 务 单 位 A 业 务 单 位 B 活 动 2 活 动 1 监控 信息和沟通 控制活动 风险评估 控制环境 营 运 财 务 报 告 合 规 性 业 务 单 位 A 业 务 单 位 B 活 动 2 活 动 1 信息和沟通 及时地获取，确定并交流相关的 信息 从内部和外部获取信息 使得形成从职责方面的指示到管 理层有关管理行动的发现总结等 各方面各类内部控制成功的措施 的信息流 - 159 - 监督分析：内部控制系统需被监督。监督是由适当的人员，在适当及时的基础 下，评估控制的设计和运作情况的过程。监督活动由持续监督、个别评估所组 成，其可确保企业内部控制能持续有效的运作  持续的监督活动  个别评估体系  报告缺陷体系  … 监控 信息和沟通 控制活动 风险评估 控制环境 营 运 财 务 报 告 合 规 性 业 务 单 位 A 业 务 单 位 B 活 动 2 活 动 1 监控 信息和沟通 控制活动 风险评估 控制环境 营 运 财 务 报 告 合 规 性 业 务 单 位 A 业 务 单 位 B 活 动 2 活 动 1 监督 不断评估内部控制系统的表现 整合实时和独立的评估 管理层和监督活动 内部审计工作 - 160 - 内部控制的组织体系：风险控制的三道防线，明确各层级职责 董事会 风险管理委员会 风险管理职能部门 人事部门 财务部门 法律事务部门 信息化管理 部门 其他有关职 能部门 下属业务单位 领导机构 内部审计部门审计委员会 第一道防线 第二道防线 第三道防线 •负责风险管理文 化建设 •人力资源管理体 系风险的日常管 理与控制 •对财务风险执行 日常管理与控制 •对法律风险进行 日常管理与控制 •负责风险管理体 系中信息化建设 工作 •信息系统风险的 日常管理与控制 •对自己所负责领 域风险的日常管 理管理与控制 •对所负责业务单 位的各项风险进 行日常管理与控 制 •负责对集团经营管理各方 面工作进行例行审计和专 项审计 •负责集团风险管理体系的 构建；负责集团风险管理 日常工作 •建议战略规划部担任该职 能 •审议集团内部审 计报告；并就重 要整改举措做出 决策 •审议风险管理重 大事项 •对风险管理重大 事项进行决策 总经理或分管风险管理工 作的副总 - 161 - 风险管理方法与流程体系：全面风险管理核心环节包括：目标设定、风险识别、 风险评价、风险应对、风险控制、风险稽查等环节 各部门 风险识别 风险评价 风险控制季度/年度 总结评价 风险管理职能部门负责组织实施风险管理活动 风险处理 结果汇报确定风险 管理目标 风险汇总 风险管理委员会 风险管理跟踪与稽查 代表工作程序关系 代表监督指导关系 - 162 - 通过上述的风险管理程序，将形成公司风险数据库 风险 类型 一级 二级 三级 风险点 编号 相关风险描述 控制类型 是否为重 要风险 应对措施建议 备注预 防 性 检 查 性 纠 正 性 补 偿 性 是 否 财务 风险 预算管 理 预算编 制 　 CW0101 编制预算的资料采集不完整 √ 　 　 　 　 　 完善科学的预算编制流程、方 法，确保预算编制的准确性； 采用先进的财务软件进行预算 编制；定期实施预算编制的培 训，提高财务人员的业务能力； 注意对以往预算编制的总结， 通过对比提高预算编制的准确 度；定期对预算编制的执行情 况审查，及时调整 　 　 CW0102 预算的内容不完整 √ 　 　 　 　 　 　 　 CW0103 预算采集的编制基础没有或不准确 　 √ 　 　 √ 　 　 　 CW0104 预算编制中出现计算错误 　 　 √ 　 　 　 　 　 CW0105 预算的假设不合理（范围、主体、期间等） 　 　 √ 　 √ 　 　 　 CW0106 预算编制不及时 　 　 　 √ 　 　 　 　 CW0107 编制的预算脱离实际 　 √ 　 　 　 　 　 　 CW0108 预算缺乏有效的批准和授权 √ 　 　 　 　 　 　 　 CW0109 没有将预算的内容准确的下达（范围、主体、期间等） 　 √ 　 　 √ 　 　 　 CW0110 预算分解不准确 　 √ 　 　 　 　 预算执 行和控 制 　 CW0117 预算执行信息未全面地反映给管理层 　 　 √ 　 √ 　 完善预算管理制度，规范费用 支出前的审批权限；定期审查 预算执行情况，严格按照预算 规划控制费用支出 及时调整预算不合理的部分； 完善预算执行的报告制度，定 期向管理层通报预算执行情况 　 　 CW0118 支出未列入预算 　 　 　 √ √ 　 　 　 CW0119 报告的预算执行情况没有真实地反映实际情况 　 　 √ 　 　 　 　 　 CW0120 人为在调节不同会计期间的预算执行情况（例如：将超 支月份的费用调入下月等） 　 √ 　 　 　 　 　 示例 - 163 -  定期风险管理机制：定期风险管理机制主要对不同层面风险定期进行全面、系 统的管理。定期风险评估包括季度评估和年度评估。  机动风险管理机制：作为定期风险管理机制的辅助机制。在定期风险管理活动 的间歇期,当察觉某类型风险突然加大时，可以启动机动风险管理机制。 定期风险管理机制和机动风险管理机制：针对不同层面的风险事项，设立定期 风险管理机制和机动风险管理机制 定期风险管理机制 • 定期风险管理机制主要对不同层面风险定期进行全面、 系统的管理 • 定期风险评估包括季度评估和年度评估 • 集团各业务单位和职能部门对上一周期实际运作情况 进行自评，根据各类业务风险所在，提出上周期风险 控制自评报告与本周期风险控制计划，并报风险管理 部门备案 机动风险管理机制 • 在定期风险管理活动的间歇期,当察觉某类型风险 突然加大时，可以启动机动风险管理机制。主要有 三种情况 –新业务的风险评估 –在出现违规经营、危机事件或者其他重大事件时 –集团可就某些事项作出专项风险评估，并提出风险 控制方案 - 164 - 职能保障体系 1. 战略管理 2. 投融资管理 3. 财务管理 4. 人力资源管理 5. 营销管理 6. 风险控制（内控） 7. 科技管理 8. 生产管理 9. 企业文化管理 - 165 - 企业的科技研发体系，一般承担起为国家、行业和产业服务的三重角色 科研科研 国家 行业 产业 国家科技 创新体系 产业 服务体系 未来 科研体系 行业 服务体系 清晰的技术研发体系定位 - 166 - 在为国家、行业和产业三者的服务中，服务对象、服务形式及服务重心等各方 面均存在差异 技 术 研 发 体 系 国家 行业 产业  服务对象是国家或政府，通常以基金课题的形式资助，多是 一些关系国计民生的重大项目，偏向基础性、前沿性和综合 性技术的研究与开发，研究成果见效较慢  服务对象是所处行业内的企业，包括大中小企业，通常以委 托开发的形式合作，多是解决一些企业发展中遇到的技术难 题，同时包含一些行业基础共性的研究与开发  服务对象是自身的产业，通常是包含在为客户提供的整体解 决方案中的一部分，包括根据具体的客户需求进行个性化技 术研究，要求研发与市场情况紧密结合的同时兼顾产业未来 的长远发展 - 167 - 根据国际通用的分类方法，人们将科学研究分为基础研究、应用研究、产品 开发三种类型 基础研究 应用研究 产品开发  是指运用基础研究所取得的 科学知识，探索和寻找有实 用目的新知识和可能的技术 创新  是否考虑特定的商业目的是 区分基础研究与应用研究的 主要标志  是指为了增加科学知识发现和 发现新的探索领域而进行的创 造性活动  基础研究不考虑任何特定的商 业目的，其成果常常对广泛的 科学领域产生影响  又称发展研究，它是应用 基础研究和应用研究的知 识和成果，寻找明确具体 的技术创新的研究，其研 究目的是取得生产中实际 应用的新产品、新工艺、 新设备、新材料等 - 168 - 总体来说，技术研发体系以服务对象的不同，分别涉及不同的研究类型 国家科技创新体系 基础研究 应用研究 产品开发 行业服务体系 产业服务体系 仪表院总体 - 169 - 我国企业研发体系的主要运作模式 三级研发体系 以上广电集团科研体系运作模式为例 两级研发体系 以中国电器科学研究院科研体系为例 中央研究院主导模式 以普天集团科研体系运作模式为例 我国研发体系主要运作模式 - 170 - 三级研发体系的运作模式——上广电集团；三级研发机构能否有效运转，各 级之间的分工协作非常重要 组织层级 第一层次:集团层面 第二层次:业务群层面 第三层次：业务单元层面 研发组织 功能定位 集团中央研究院及其 海外研发机构 技术中心 技术中心 技 术 开 发 机 构 技 术 开 发 机 构 技 术 开 发 机 构 技 术 开 发 机 构  按照集团的发展战略，成为集团发展 所需核心技术创新基地  根据业务群和市场的需求，进行有针 对性的应用开发，主要包括以数字处 理技术为核心的产品技术研发及相应 的产业化实施  重点进行产品生产技术及生产工艺方 面的工业性开发。这一层次的开发， 要根据市场变化迅速做出反应，并使 符合市场需求的产品快速投产、上市， 这实际上是上广电技术产业化的最终 承担者 - 171 - 两级研发体系的运作模式——中国电器科学研究院；两级机构在科研开发上 各有侧重，是一种较为科学合理的科技型企业自主创新模式 院研发机构 产业公司研发机构 两级研发体系 – 院级研发机构负责国家和省市科研 项目、全新业务领域、关键性项目 和中长期发展技术储备，为新办产 业提供成果支持 – 各产业公司针对业务、产品发展， 进行技术提升和产品开发 – 电科院就明确要求每个产业公司都要有国际合作项目， 将引进、消化、吸收再创新作为电科院技术领先一步的 有效途径 – 迄今，全院的产业公司和中介服务部门通过海外合作， 大大提升了自身产品技术附加值，提高了市场竞争力 – 中央研究院是科技项 目实施的主体及科研 开发的核心：既致力 于自主研发创新，又 承担政府研究项目 – 从事能源科学、 材 料科学、工程科学、 智能科学、环境科学、 评价科学等六大领域 的研究 中 央 研 究 院 绿色技术研究所 节能技术研究所 智能技术研究所 新材料技术研究所 - 172 - 中央研究院主导模式——普天信息产业集团公司；该模式理论上可以达到协 调各分院技术及人力资源的目的，但是整合难度较大 普天信息产业集团公司 普天信息技术研究院 院 产 品 质 量 部 院 业 务 拓 展 部 院 产 品 开 发 部 院 测 试 工 程 部 院 质 量 保 证 部 北 京 普 天 和 平 通 信 技 术 公 司 首 信 分 院 东 信 分 院 润 汇 分 院 惠 讯 分 院 公司总经理办公会 公司技术委员会 质 量 管 理 部 市 场 开 发 部 呼 叫 中 心 开 发 部 电 子 政 务 开 发 部 物 流 信 息 技 术 开 发 部 技 术 开 发 中 心 售 后 服 务 部 工 程 安 装 部 综 合 办 公 室 财 务 管 理 部 和 信 分 院  以中央研究院为主体来整合、统管集 团内部技术资源，效果并不理想，尤 其是对于类似普天这样的因国家行政 命令“捆绑”而形成的集团  普天信息技术研究院是集团公司 直属并直接投资组建的从事新技 术、新产品的研究开发和统筹管 理的机构 - 173 - 在科研项目的运作模式方面，我国研究院所大致可分为课题组承包、中心/部 门承包、所统一管理三种模式 管理集中化程度 课题组承包制 中心/部门承包制 所统一管理  生产过程依靠独占性技 术，协作要求低  “宝塔状”组织结构  课题组承包制，财权基 本由课题组内部把持  价值创造需要一定范围 内的合作  “倒伞状”组织结构  中心/部门承包制，资源 在中心/部门进行调拨调 配  项目制管理，价值创 造需要各专业部门进 行分工协作  “职能化”组织结构  财务权由所统一调拨 课题组 中心/部门 中心/部门 研究所 财务权 价值创造 组织架构 - 174 - 科研项目的运作流程，包括科研与产业转化体系、产业体系的各环节，是一 套完整科学的课题承包制流程 科研体系 产业体系 科研与产业 的转换体系 完整的课题承包制流程示意图 填报课题/项目 申请资料 课题申请 项目管理 成果审查 技术成果 转化 技术成果 孵化 产业化 项目运作 - 175 - 课题承包制的“改进型”项目运作制是未来的发展方向 项 目 验 审 成 果 转 化 成 果 孵 化 产 业 化 项目运作模式示意 项 目 申 请 科研体系 产业体系 科研与产业 的转换体系  项目管理部负责申请、项目管理并组织验审  科研课题/项目组负责研发项目的具体运作  技术孵化所负责技术 成果的转化与孵化  产业部门负责产品 或技术的市场推广 - 176 - 职能保障体系 1. 战略管理 2. 投融资管理 3. 财务管理 4. 人力资源管理 5. 营销管理 6. 风险控制（内控） 7. 科技管理 8. 生产管理 9. 企业文化管理 - 177 - 生产车间是企业生产经营活动的主战场，因而不断的提高生产管理能力将有效 的提升企业的整体竞争力，而且这对于在生产管理领域缺乏相关人才与经验的 沈阳仪表更为重要 生产改善的目的  减少和消除浪费  降低生产成本  提高生产效率  实现公司的KPI指标  培养人才 生产车间是企业生产经营活动的主战场，在多品种小批 量生产的时代下，企业的产品品种越来越多、产品的生 命周期越来越短，企业的生产面临越来越多的挑战 交货期越来越短，紧急订单越来越多；不断变化的市场 需求使得生产能力有时不足、有时过剩；生产线的协调 配合；库存不断增加，场地资源有限等等；为解决上述 问题，都需要不断的对生产管理领域进行改善，提升相 应的能力 生产改善活动一般以精益生产思想为主导，以实用的方 法和工具为主要内容，全面提高生产管理水平、改善生 产的能力 - 178 - 1、屋顶（精益生产方式的目的）  通过彻底的消除浪费，降低成本、提高效率、缩短生产时间、确保交货期、提高产品质量、 最终赢得市场。 2、基础（5S、全员改善活动）  5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养  全员改善活动：TPM、QC小组活动 3、支柱（JIT、自働化）  JIT：为适应多变的市场需求，仅在需要的时间，生产和搬运需要的品种、需要的数量这样的 生产体系及这样的思想。  自働化：以生产100%合格品为前提，当出现设备、品质、作业拖延等异常时，机械设备能 自动检测出这种异常，能自动停机，并且能自动显示并防止再发生这样一连串的活动及思想。 4、核心（企业文化） 精益生产体系一般包括如下四个方面 - 179 - 精益生产体系中工具和思路展示 高质量、高收益 准时化自动化 生产工序流畅化  一个流生产  缩短更换作业程序的时间  同时控制多道工序  作业者同时掌握多种技能  依照工序的顺序配置设备 生产节拍 ①标准作业 ②防止生产过剩 后工序领料 ①看板（生产指示看板、搬运指示看板） 省人化 明确人和机器的工作目的，合 理分配各自的任务。 精益管理体系 人的培养 坚持彻底的教育训练 培养善于发现浪费的组织体系 彻底消除浪费 实施改善活动 现场5S管理、TQM、意识改革 质量制造思想  异常停止  发现异常（目视管理）  解决问题以现场主义为原 则 （现地、现货、现实） - 180 - 职能保障体系 1. 战略管理 2. 投融资管理 3. 财务管理 4. 人力资源管理 5. 营销管理 6. 风险控制（内控） 7. 科技管理 8. 生产管理 9. 企业文化管理 - 181 - 企业文化包含精神层，制度层和物质层，三个层面紧密相关 精神层：重点在于企业定位与核心理念提炼  核心价值观：核心价值观阐述了“我们是谁，我们 的信仰是什么”  愿景：企业愿景阐述了“我们的目标是什么”  使命：企业使命表明企业存在的意义和价值。企业 使命回答我们为什么而存在 制度层：重点在于制度与文化理念的匹配性  激励制度：保证员工高效积极工作  奖惩制度：保证员工约束行为，控制风险和坚持流 程及质量标准  行为规范：指导员工在企业中和谐共处、高效协作 物质层:企业理念层与制度层的物质表现载体，如企业标 识、行歌、行旗、职工标志服等 企业文化的三个层面  精神层为企业的制度层和物质层提 供思想基础,是企业文化体系的核心  制度层约束和规范精神层面和物质 层面的建设  物质层为制度层面和精神层面提供 物质基础,是企业文化的外在表现和 载体 - 182 - 企业文化构建应该从以下三个基本方向着手 现有优秀文化元 素的提炼与发扬  本着对过去优良传统的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化中的 优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有自身特色与 特征的新文化，这是企业文化提升的基本方向 与发展战略相悖 文化元素的剔除  企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行 “扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发 展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的文化特质，剔除不良的文化糟 粕 适应市场竞争导 入先进文化元素  本着适应未来竞争的要求，配合战略目标，实现战略定位的转变，为引入新的文化 特质或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升 的又一个基本方向 - 183 - 企业文化的精神层 愿景：仪范产业，表率中国 使命：汇融百家长技，提升中国制造       博纳四海精英，共创美好未来  愿景中取“仪表”（客户名称）二字，使命中取“汇博”（客户商标）二字  仪范——典范，表率。如：“专治一方，为民仪范。”，“徽仁裕圣皇后，仪 范中外之政，以备记录。”；也指仪容，风范，如：“仪范清冷，风神轩举” ，“公昔在司农，仆忝胄监，以官曹之伊迩，幸得时时瞻仪范，奉清论，盖倾 者久矣；  表率——指“好榜样”。其中“表”为“榜样、模范”，“率”为“表率、楷 模”。“表率”是由“表”和“率”两个同义语素构成的并列式合成词。在古 代汉语中，“表率”也可用作动词，有“督促率领”的意思。  汇融——融会、整合、集成  博纳——博取、吸纳 核心价值观：合力同行，创新共赢  合力——沈阳仪表的整体发展，通过协作形成整体的竞争优势，通过协作铸就沈阳仪表的整体品牌  同行——沈阳仪表的领导和员工、各个业务部门与职能部门，同心同德、携手同行，共同开创沈阳仪表美好的未来  创新——更高视野，更高追求，不断进行创新，不断推进变革，使沈阳仪表保持持续的生命力和竞争力  共赢——在企业发展的过程中，关注多方的利益，以企业为平台、以员工为核心，实现各方的和谐共赢 - 184 - 企业文化的制度层：在明确企业文化精神层的前提下，依照愿景、使命和核 心价值观的相关表述，对整体制度流程体系进行全面的梳理，以保证相应的 制度既与精神层保持一致，又便于精神层企业文化的实施 制度层：重点在于制度与文化理念的匹配性  激励制度：保证员工高效积极工作  奖惩制度：保证员工约束行为，控 制风险和坚持流程及质量标准  行为规范：指导员工在企业中和谐 共处、高效协作 - 185 - 企业文化的物质层也就是文化的载体和传播途径，这需要在现有的相关基础上 进一步的规划设计 企业文化载体  《企业文化纲领》  员工行为规范手册  内部报刊或信息简报  局域网  橱窗宣传栏、告示牌  企业文化宣传手册、书籍和彩页  企业大事记画册、纪念庆典汇编  管理制度汇编  音像制品、多媒体、照片等  各种通讯载体：电话、BBS、电子邮件等 企业文化传播途径  部门研讨、学习论坛  福利活动  内部的文娱体育比赛活动  对外各种各类交流活动（如比赛、联谊等）  周年纪念日、节日庆典、年终表彰大会  文化宣传月活动  专题企业文化培训  书面调查或访谈  新员工入职，轮岗、晋升培训 - 186 - 企业文化体系构建流程图 传播培训 激励制度建设组织 责任体系 培训体系 先进案例传播体系 启动 认可 制度审查 认知 企业文化构建 院领导 各级管理人员 全院员工 理念整合 形成企业文化理论框架 - 187 - 企业文化落地需要通过从管理行为到员工行为的传递和延续来实现 文化建设组织者文化建设领导者 文化建设参与者 业务单元和部门 管理者 院领导 先进员工 普通员工企业文化建设 职能部门 制度建设 价值准则 核心理念 管理行为 培训传播 管理行为 企业文化落地 员工行为员工行为 树立榜样  核心理念集中反映了战略目标，是对企业成功经验的总结，又是对某些不再适应企业战略落地需要的文化传统的扬弃，还 是面向未来，对一些先进文化要素的充分吸收；核心理念的描述必须清晰，必须具有严密的逻辑关系  核心理念应落实到企业的制度建设之中，制度和规范应得到彻底的贯彻执行，转化为实实在在的管理行为  对企业所倡导的理念和企业的制度规范应通过有效的培训和传播手段，确保员工的充分认知  激励主动实践沈阳仪表所倡导的企业文化的员工，使之成为其他员工学习的榜样 - 188 - 目 录 1 战略实施保障概述 2 组织与管控体系 3 职能保障体系 4 战略行动方案分解与实施 - 189 - 在战略规划设计的基础上，完成战略推进工作 形成战略体系，并完成战略举措分解 战略目标分解 组织优化，组织绩效指标 公司战略定位 业务系统 战略 产品与品牌发展定位 职能系统 战略 •每个核心部门的人员知道自己做什 么，更清晰所做工作对整体战略贡 献——要系统最优，而不是个体英 雄主义 •公司的发展战略要转化为清晰的战 略目标值，而且指标不仅要关注财 务，更要关注业务、运营与成长性 指标 核 心 部 门 、 核 心 人 员 2011年XX部门KPI指标 KPI 权重 目标值 •业务与非业务部门都要担负公司战 略发展指标，根据指标规划部门所 做工作，同时保证执行过程可控 举措分解 品牌策略 业务举措 品牌KPI 业务KPI 战略目标 公司级 KPI 品牌目标 具体业务 目标 - 190 - 年度战略规划与分解将在统一标准下，引导各部门核心管理人员完成战略分解 核心策略 战略贡献 具体行动举措 衡量标准 标准修正 新增预算 预算修正 1、改善门店形 象，提升门店开 设质量 提升店效， 降低无效开 点成本 、提升A、B级店比例 A级店XX家 B级店XX家 XX万元 、提升现有门店营业 时间 现有门店全年平均营业 月>11月 XX万元 、提高新开门店营业 效率 新开门店全年平均营业 月>6月 XX万元 2、…… 3、…… 2011年 自营品牌店面扩张战略核心建设目标 - 191 - 根据各部门战略分解结果，形成WORKPLAN - 192 - 将公司级战略举措分解，绘制公司级战略地图，明确战略逻辑 - 193 - 公司战略地图（06－08年）（初稿） 建立内部信息沟通平台 提高总资产周转率 提高投资回报率 控制成本、费用 财务方面 客户方面 内部运营 管理方面 学习与成 长方面 加强专业队伍建设 提高销售收入（楼盘、土地、物业经营等） 提高销售净利率 提高项目投资策划能力 （含自主开发项目和进 行土地经营项目的分析 能力） 加强对员工的激励 强化产品设计、工 程管理、施工的进 度、质量、成本、 安全等的管理，提 高部品化率等 引进与留住 核心人才 加强员工培 训 加强品牌管理体系建设 加强融资能力 提高细分市场的市场份额 加强物业管理/服务体系建设 提高产品质量/控制成本 提高拓展新项目能力 提高销售管理能力 加强基础管理体系建设 提升人力资源 管理体系建设 提高自有资金使用率 加强计划、财务管理会 计和预算体系建设 提高客户满意度（已开发 和正在开发的产品） 提升品牌形象 提高销售控制力 提高策划管理能力 拓宽市场信息收集渠道 加强流程与制度 管理体系建设 缩减项目开发周期 技术创新与积累 提升物业经营能力 提升土地经营能力 不断推出新产品 提高权益乘数 提高权益报酬率 合理发挥财务杠杆效应 增加优质土地储备量 加强企业文化宣传贯彻 - 194 - 公司战略地图（06－08年）（讨论稿） 提高总资产周转率 提高投资回报率 控制成本、费用 财务方面 客户方面 内部运营 管理方面 学习与成 长方面 提升员工能力 提高销售收入（楼盘、土地、物业经营等） 提高销售净利率 加强融资能力 提高各细分市场份额和产品附加值 提升组织能力 提高自有资金使用率 提高权益乘数 提高权益报酬率 合理发挥财务杠杆效应 打造房地产行业核心竞争力 提升员工工作积极性 加强房地产开发的主流 程个方面能力 加强辅价值链各环节对主流程的 支持能力 …… …… …… …… …… - 195 - 在战略目标设计与分解过程中，采用平衡积分卡（BSC） 财务 财务角度 目标 衡量指标 目标值 “为使股东满意，我们应该达到什么样的财 务目标?” 收益 成长 股东价值 业务 业务角度 目标 衡量指标 目标值 “为达到我们的财务目标，我们应该给客户 提供什么样的服务?” 形象 服务 价格/成本 运营 内部运营角度 目标 衡量指标 目标值 行动方案 “为使我们的客户和股东满意，我们应该在 哪些内部流程上优异运作?” 周转时间 质量 生产率 成长 学习和成长角度 目标 衡量指标 目标值 Initiatives “为达到我们的目标，我们的组织应该如何 学习和创新?” 市场创新 持续学习 知识财产 - 196 - 示意：某公司总体战略指标示意（2011-2015） BSC 战略平衡记分卡 目标体系  实现销售收入24亿，实现运营利润亿， 运营利润率%  实现平均存货周转期53天，平均应收账款 周转期60天，平均应付账款周转期75天 财务目标  在国内XX市场行业销售规模进入第XX 名，在运动生活细分市场缩小与主要竞 争对手XX的差距，占特步约1/2  市场份额占行业%  全国零售终端达4000家  在中端运动生活细分市场品牌知名度与 销售规模成为第二名  在部分重点区域销售规模与品牌知名度 均树立第一品牌地位 内部运营目标  建设覆盖价值链各环节的内部运营流程， 形成业务支持与职能支持平台  强化战略营销功能，建立市场研究、营 销规划、需求预测、战略制订与实施体 系，确立品牌价值  建立现代化的集团管理架构与管控模式  优秀的产品研发创新能力，开始加强对 核心科技的研究，加强与材料科技厂商 的合作提升产品的舒适度，拥有2-3项 产品创新概念应用到产品  通过采购管理优化与精益生产，产品成 本降低1-2%  塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化  完善人力资源规划和开发工作，保证总部 及各个分子公司发展所需要的人才  优化人才结构，重点优化营销、研发、经 营计划管理人才  建立完善的薪酬、考核、激励、培训机制 学习与成长目标 市场/品牌目标 - 197 - 示意：公司级战略指标设计 - 198 - 示意：公司总体战略指标财务预测 关键假设  行业增长：未来五年CAGR 18%，时尚运动细分市场未 来五年CAGR36%；  企业增长：未来五年%，近三年随着上市机 遇，加速扩张，后两年增速减缓  生产与采购成本：2010年采购与生产成本保持在09年水 平，随着管理水平上升，成本压缩每年1%  广告与促销费用：2011-2012年随着上市成功以及市场扩 张的需要，广告及市场推广费用增至10%左右，扩大市 场影响力  开店补贴费用：2009年达到年店效要求可考虑补贴，按 100平/店测算，1000元/平补贴，明年起递减至800元/ 平补贴  研发费用：2010年略微加大投入研发费用至1%，2011 年起继续扩大至2%左右  行政管理费用：2010年略增，2011年增至4%，控制在 %以内  员工成本：2010年按行业相似企业水平配置员工成本， 最终控制在%以内（特步%）  资产运营效率：加强市场营销能力提高需求预测水平； 加强销售管理能力提高期货执行保证力度；加强零售经 营能力提高商品售罄率；通过努力使资产运营效率两年 达到李宁的水平三年达到特步水平，四年达到安踏水平 2011-2015财务预测 财务预测 2010 2011 2012 2013 2014 行业总额预测 营业收入 市场份额 销售增长率 销售毛利额 毛利率 运营利润额 运营利润率 广告及推广费用率 开店补贴费用率 研发活动费用率 行政开支费用率 员工成本 平均存货周转期 平均应收帐款周转期 平均应付帐款周转期 - 199 - 基本概念 : 平衡记分卡(BSC)  平衡记分卡BSC(balance Score Card)是Ｇ ＳＩ绩效管理体系建立的理论模型和方法论)  平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的 网络，四个方面存在一定的因果关系，公司 战略依据该关系得到传递和落实。 公司战略 学习发展类指标 财务类指标 内部运营类指标 客户类指标 战 略 如果我们成功， 我们呈现给股东 的是什么？ 财务方面 为实现我们的愿 景，我们必须呈 现给客户什么？ 客户方面 为满足客户，我 们必须在那些过 程上追求卓越？ 内部运营方面 为实现我们的远 景，我们的组织 必须如何学习和 改进？ 学习发展方面 •外部衡量和内部衡量之间的平衡(外部:客户和股 东;内部:流程和员工) •所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡(成 果:利润、市场占有率;动因－新产品开发投资、 员工培训等) •定量衡量和定性衡量之间的平衡(定量:利润、员 工流失率;定性:客户满意度、时效性 •短期目标和长期目标之间的平衡(短期:利润,收 入；长期：客户满意度、员工培训成本和次数） - 200 - 基本概念:关键绩效指标(KPI) •对公司战略目标的分解， 　并随公司战略的演化而被修正 •能有效反映关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数 •分定量指标和定性指标两部分 •对关键重点经营行动的反映， 　而非对所有操作过程的反映 •ＫＰＩ指标是推动公司价值创 造的驱动因素 •使高层领导清晰了解对公司价值 　最关键的经营操作的情况 •使管理者及时诊断经营中的问题并 　采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级交流沟通提供 　了一个客观基础平台 •使经营管理者集中精力于对经营业 　绩有最大驱动力的经营方面 关键绩效指标是： 关键绩效指标能： Key Performance Index 有效传递公司的业绩压力 - 201 - 基于ＢＳＣ的关键业绩指标体系建立流程 步骤一： 明晰并分解公司的 发展战略目标 步骤二： 制定公司BSC 步骤三 制定部门BSC 步骤四： 制定岗位KPI考核指标 步骤五： 培训和沟通 •关键业绩指标建立的 源头即公司的战略和 发展目标 •因此必须明晰公司的 战略和发展目标，公 司、部门、岗位的Ｋ ＰＩ指标都是分解并 支持于公司的战略目 标实现 •运用ＢＳＣ方法将战略 目标从财务、市场客户、 内部运营流程、学习和 成长四个方面分解，形 成公司BSC •根据公司BSC分解形成部 门BSC •部门BSC作为部门的关键 绩效指标集 •根据部门BSC和岗 位说明书形成岗位 KPI考核指标 •经上级领导和本岗 位确认，由考核责任 人与岗位员工签定, 作为业绩考核的依据 •对公司各级管理人 员将本体系的原理和 方法进行培训,掌握 体系的运用方法 •以其他方式对本公 司的员工进行宣传和 沟通,让员工理解新 系统的方法和结果， 由此理解公司战略和 个人绩效指标之间的 关系，以顺利推行绩 效管理体系 - 202 - 步骤一：明晰并分解公司的战略目标（1） 提高毛利率 成本控制战略 收入提高战略 重点关注某公 司业务的成本 费用降至行业 可比(领先)水 平 保证 (单船 )销 售毛利率增幅 符合战略规划 要求 提高人均生产效 率和设备利用率 费用预算达成率 目标成本达成率 （与计划和历史相比） 利润总额达成率 销售毛利率达成率 单船毛利达成利 （与行业和计划相比） 主营业务收入预算 达成率 （与计划和历史相比） 一流的性价比 重点关注某公司 业务销售收入 人均完成产值（吨位、利润） 其他指标见客户类指标和内部运营类指标 （与行业和历史相比） GSI战略目标分解示 意图(1) 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 - 203 - 步骤一：明晰并分解公司的战略目标（2） 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 按时保质 保量交船 快速的市 场、客户 信息反映 客户化的 设计方案 一流的客户化 基本的 首制船的研发 系列船的技术升级 高质量产品 符合客户需要的功能 客户信息处理及时 区 别 的 提供更优 质的售后 服务与客 户跟踪管 理 售后服 务成本 •客户满意度（投诉） •客户信息管理 •部门协作满意度 •合同承接额完成率 •液货船细分市场占有率 GSI战略目标分解示 意图(2) - 204 - 步骤一：明晰并分解公司的战略目标（3） 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 GSI战略目标分解示 意图(2) 优化设计与生产工艺 提高管理效率 提高产品质量 优化船舶产品的设计与 生产工艺 设计差错率 托盘集配率 上船台前的舾装率 下水完整性 （参考转模要求指标） 实动工时统计方案实施 实动工时达成率 质量体系建设 ISO外审、内审通过率 产品质量控制 对外交验一次合格率 焊接X光一次拍片合格率 来货质量一次检验合格率 质量损失工时统计分析 质量损失成本统计分析 绩效管理体系建设 绩效管理体系的实施及效果 成本统计分析方案实施 成本统计系统 安全文明生产 实动工时统计系统 安全事故 现场管理 安全文明生产 物资管理 物资流程体系的实施 产品生产计划 指标达成率 关键节点达成 率 总建造周期达成率 （船台/码头/总体） 新船重点产品 生产技术准备计 划达成率 每修正总吨工时耗量小 时下降率 系列船总工时下降率 重要材料利用 率 生产效率提高 提高生产效率 提高生产率 GSI战略目标分解示 意图(3) - 205 - 步骤一：明晰并分解公司的战略目标（4） 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 关注执行、客户、开放和 创新的文化氛围 绩效导向的氛围 强化对员工素质、能力的培育 提高 加快“三支队伍”的建设 先进管理模式、方式、方 法的引进及其推行 鼓励员工创新，加快技术 革新 营造企业文化氛围 员工素质提高 鼓励创新 公司各项制度的执行 核心人员流失率 员工满意度调查结果 培训计划达成率及培训效果 关键岗位、关键工序员工持证上 岗率 三支队伍建设方案实施 管理方式、方法的引进及其 推行 技术攻关项目完成率 技术改进计划项目完成率 科研项目完成率 队伍建设 GSI战略目标分解示 意图(4) - 206 - 步骤二：制定公司BSC（1） 考核指标 指标细分及说明 计算方法及描述 数据来源 利润总额完成率 实际利润完成指标与预算指标的比值 实际利润完成额/预算利润指标 财务中心 销售毛利率完成率 实际毛利完成指标与预算指标的比值 实际毛利完成额/预算毛利指标 财务中心 费用预算控制率 财务中心年度下达的部门全面费用预算总额控制，包括由部门使 用和监管的费用，管理费用、财务费用、 人工费用、福利费用等 实际费用发生额/预算费用额 财务中心 单船目标成本控制率 实际成本与目标成本的比值 实际成本发生额/目标成本 财务中心 合同承接额完成率 实际承接额与计划合同承接额的比值 合同承接额/计划合同承接额 战略管理部 合同按时完成率 承接合同完成数与到期应完工合同数的比值 已完成的合同项数/应完成的合同项数 战略管理部 生产周期完成率 从下料开始至完工的实际生产周期与目标生产周期的比值 实际生产周期/目标生产周期 某公司管理部 生产计划完成率 一定周期内（月度、季度、年度）实际完成量数与计划完成量数 的比值 实际完成量/计划完成量 战略管理部 （新船重点）产品生产 技术准备计划达 成率 一定周期内（月度、年度）实际完成项目数与计划完成的项目数 的比值或实际进度与计划进度的比值 实际完成项目数/计划完成项目数 实际进度/计划进度 某公司管理部 每修正总吨实动工时耗 量控制率 本年度每修正总吨与上年度相比的下降率 1-本年每修正总吨实动工时耗量/上年度每 修正总吨实动工时耗量 战略管理部 人力资源部 重要材料利用率 钢材、耗材、油漆等重要材料的利用率 净重/总消耗量 某公司管理部 目 标 财 务 指 标 内 部 运 营 指 标 市场 客户 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 举 例 - 207 - 步骤二：制定公司BSC（2） 考核指标 指标细分及说明 计算方法及描述 数据来源 后续船设计差错数 后续船设计水平的提高 设计差错引起返工实动工时或成本损失 质量管理部 船体焊接X光抽查拍 片合格率 抽查合格片数与拍片数的比值 合格片数/拍片数 质量管理部 质量损失成本统计分析 统计分析因质量问题而引起的成本损失 因质量问题引起成本损失 质量管理部 生产部门 对外交验一次合格率 检验合格项数与检验项数的比值 检验合格项数/检验项数 质量管理部 设计单元化率 产品单元化的实现率 产品单元工时总数/产品工时总数 技术中心 上船台前的舾装率 上船台前舾装完成的程度 上船台前的舾装完成工时数/总的舾装工时数 某公司事业部 下水完整性 下水前的完成工时数/该船总的工时数 下水前的完成工时数/该船总的工时数 某公司事业部 　 员工流失率 员工流失数与总体人数的比值 员工流失数/员工总数 人力资源部 培训计划达成率 计划培训项目的完成情况及培训效果 实际完成培训项目数/计划完成项目数 人力资源部 业务创新指标完成率 技术攻关项目完成率 实际完成攻关项目数/计划完成项目数量 技术中心 生产部门 技术改进计划项目完成 实际完成计划改进项目数/计划完成项目数 技术中心 生产部门 内 部 运 营 指 标 学 习 发 展 指 标 目 标 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 举 例 - 208 - 步骤三：制定部门BSC（1） 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 公司BSC 某公司管理部 造管部细分指标 某公司事业部门 某公司事业部细分指标 利润总额完成率 ★某公司利润总额完成率 ★本部某公司业务收入完成 率 销售毛利率完成率 ★某公司毛利率完成率 费用预算控制率 ★ ★ 单船目标成本控制率 •超期罚款额度 ★ •超期罚款额度 合同承接额完成率 •客户满意度 •客户满意度 合同按时完成率 ★ •部门协作满意度 •部门协作满意度 生产周期完成率 ★ •生产技术准备周期完成率 生产计划完成率 ★生产计划的制定 •周计划执行情况通报 ★年度生产计划完成率 （新船重点）产品生产 技术准备计划达成率 •大节点管理规范化 •船舶工号管理 ★ 每修正总吨实动工时耗 量控制率 •蓝本工时统计分析 ★ 重要材料利用率 •成本统计分析 ★ 目 标 财 务 指 标 内 部 运 营 指 标 市场 客户 举 例 - 209 - 步骤三：制定部门BSC（2） 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 公司BSC 造管部 造管部附加指标 某公司事业部 某公司部附加指标 后续船设计差错数 •能耗成本控制 ★系列船总工时控制率 •积压物资控制率 焊接X光一次拍片合格率 ★ •采购成本控制率 •安全生产 质量损失成本统计分析 •绩效管理体系实施 ★ •绩效管理体系实施 对外交验一次合格率 • ISO内审、外审 ★ • ISO内审、外审 设计单元化率 •成本统计体系实施 •成本统计体系实施 •工时管理体系实施 •工时管理体系实施 上船台前的舾装率 •计划管理体系实施 ★ •物资管理体系实施 下水完整性 ★ 　 员工流失率 ★ •公司各项制度的执行 ★ •公司各项制度的执行 培训计划达成率及效果 ★ •员工满意度 ★ •员工满意度 业务创新指标完成率 ★某公司模式 改进与创新 ★技术攻关项目完成率 ★技术改进项目完成率 内 部 运 营 指 标 学 习 发 展 指 标 目 标 举 例 - 210 - 步骤四：制定岗位KPI指标 １.罗列ＫＰＩ 指标 5.修改 确认 4.确定衡量 标准 2.筛选ＫＰＩ 指标 3.选择权重 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 - 211 - 1、罗列KPI指标  指标来源　　　　　　　　　　　 说　明  公司ＢＳC　　 通过ＢＳＣ的业绩矩阵分解有助于个人理解　 　　　　　  部门BSC　　　　　　　　　　　 自己的ＫＰＩ对公司业绩的贡献  岗位职责常规指标　　　　　　　　从岗位说明书中取得　　　　　　　　　  短期工作重点　　　　　　　　　　为配合团队短期任务完成设定的指标  集体指标　　　　　　　　　　　　团队领导的部分指标由团队成员分担　　　　　　　　　  防范性扣分指标　　　　　　　　　安全、事故等指标  方法：  角色—业绩矩阵分解法  可以采用头脑风暴法  参考现有考核指标 １.罗列 ＫＰＩ指标 5.修改 确认 4.确定衡 评分标准 2.筛选Ｋ ＰＩ指标 3.选择权重 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 - 212 - 2、筛选KPI指标 １.罗列 ＫＰＩ指标 5.修改 确认 4.确定衡 评分标准 2.筛选Ｋ ＰＩ指标 3.选择权重 1.该指标是否可理解？ •是否用通用商业语言定义？ •能否以简单明了的语言说明？ •是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ •对该指标的结果是否有直接的责任归属？ •绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ •是否可以用行动来改进该指标的结果？ •员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影 响？ 4.该指标是否可信？ •是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ •数据能否被操纵以使绩效比实际更好或更糟？ •数据处理是否绩效指标计算的不准确引起？ 5.该指标是否可衡量？ •指标可以量化吗？ •指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ •有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 ？ •获取指标的成本是否高于其价值？ •该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ •该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ •指标承担者是否清楚企业的战略目标？ •指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的 实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？ •该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ •该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 - 213 - 3、选择KPI指标权重　　　 １.罗列 ＫＰＩ指标 5.修改 确认 4.确定衡 评分标准 2.筛选Ｋ ＰＩ指标 3.选择权重 成功经验 原因 •指标数控制在3—6个之间， 最多不超过8个　 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考 核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 ３０％ •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关 的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不 能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现 象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 - 214 - 4、确定评分标准 １.罗列 ＫＰＩ指标 5.修改 确认 4.确定衡 评分标准 2.筛选Ｋ ＰＩ指标 3.选择权重 目标值设定 类 评 分 标 准 ： 底 线 目 标 A ， 赋 值 0 分 ； 基 准 目 标 B ， 赋 值 1 0 0 分 ； 努 力 目 标 C ， 赋 值 1 2 0 分 得 分 计 算 : 1 . 完 成 值 ≤ A , 得 分 为 0 分 ； 2 . A ＜ 完 成 值 X ≤ B , 得 分 为 1 0 0 ( X - A ) / ( B - A ) ； 3 . B ＜ 完 成 值 X ≤ C , 得 分 1 0 0 + 2 0 ( X - B ) / ( C - B ) 描述类 优 秀 1 2 0 分 ， 合 格 1 0 0 分 ， 待 改 进 7 0 分 ， 不 合 格 3 0 分 扣分类 具 体 见 每 个 指 标 的 评 分 标 准 目标值设定 类 评 分 标 准 ： 底 线 目 标 A ， 赋 值 0 分 ； 基 准 目 标 B ， 赋 值 1 0 0 分 ； 努 力 目 标 C ， 赋 值 1 2 0 分 得 分 计 算 : 1 . 完 成 值 ≤ A , 得 分 为 0 分 ； 2 . A ＜ 完 成 值 X ≤ B , 得 分 为 1 0 0 ( X - A ) / ( B - A ) ； 3 . B ＜ 完 成 值 X ≤ C , 得 分 1 0 0 + 2 0 ( X - B ) / ( C - B ) 描述类 优 秀 1 2 0 分 ， 合 格 1 0 0 分 ， 待 改 进 7 0 分 ， 不 合 格 3 0 分 扣分类 具 体 见 每 个 指 标 的 评 分 标 准 指标性质 类别 定义 赋值说明 硬性指标 目标设 定类指 标 有明确的数值指标 和计算公式 1、底线目标A，赋值0分；基准目标B，赋值100分；努力 目标C，赋值120分 2、.完成值≤A,得分为0分； 3、.A＜完成值X≤B,得分为100(X-A)/(B-A)； ＜完成值X≤C,得分100+20(X-B)/(C-B) 软性指标 描述类 指标 需要且可以从三个 主要评价要素评价 优秀120分，合格100分 待改进70分，不合格30分 扣分类 指标 可以从三个以下主 要评价要素评价 扣分类：具体见每个指标的评分标准 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 - 215 - 5、修改确认 １.罗列 ＫＰＩ指标 5.修改 确认 4.确定衡 评分标准 2.筛选Ｋ ＰＩ指标 3.选择权重 目标值设定 类 评 分 标 准 ： 底 线 目 标 A ， 赋 值 0 分 ； 基 准 目 标 B ， 赋 值 1 0 0 分 ； 努 力 目 标 C ， 赋 值 1 2 0 分 得 分 计 算 : 1 . 完 成 值 ≤ A , 得 分 为 0 分 ； 2 . A ＜ 完 成 值 X ≤ B , 得 分 为 1 0 0 ( X - A ) / ( B - A ) ； 3 . B ＜ 完 成 值 X ≤ C , 得 分 1 0 0 + 2 0 ( X - B ) / ( C - B ) 描述类 优 秀 1 2 0 分 ， 合 格 1 0 0 分 ， 待 改 进 7 0 分 ， 不 合 格 3 0 分 扣分类 具 体 见 每 个 指 标 的 评 分 标 准 目标值设定 类 评 分 标 准 ： 底 线 目 标 A ， 赋 值 0 分 ； 基 准 目 标 B ， 赋 值 1 0 0 分 ； 努 力 目 标 C ， 赋 值 1 2 0 分 得 分 计 算 : 1 . 完 成 值 ≤ A , 得 分 为 0 分 ； 2 . A ＜ 完 成 值 X ≤ B , 得 分 为 1 0 0 ( X - A ) / ( B - A ) ； 3 . B ＜ 完 成 值 X ≤ C , 得 分 1 0 0 + 2 0 ( X - B ) / ( C - B ) 描述类 优 秀 1 2 0 分 ， 合 格 1 0 0 分 ， 待 改 进 7 0 分 ， 不 合 格 3 0 分 扣分类 具 体 见 每 个 指 标 的 评 分 标 准 主要工作： 说　明： •将各ＫＰＩ筛选部门指标制成列表， 横向比较 确保各部门对此ＫＰＩ负责，并根据责任打下承担了比例 的权重；核查指标、权重是否与原则背离及上级领导指标 是否已分解到相应部门 •与人力资源负责人及相关部门负责 人讨论有关指标　　 明确指标来源及计算方法的合理性 确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表 •与上级领导讨论有关指标 确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重 的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认 •审核是否支持下级部门ＫＰＩ设定 确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员 工工作 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 - 216 - 步骤五:沟通与培训 步骤一： 分解战略 目标 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三 制定部门 BSC 步骤四： 制定岗位 KPI指标 步骤五： 培训和沟 通 •对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法 •以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解系统的方法和结果，由此理解公 司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系 1 2 广州 北京 上海 北京总部 地址：(100020)北京市东三环北路19号中青大厦5层 总机(Switchboard)：010-59082888            传真(Fax)：010-59082908   上海公司 地址：(200002)上海市金陵东路2号光明大厦8层 总机(Switchboard)：021-63239666            传真(Fax)：021-63239919   广州公司 地址：(510623)广州市金穗路8号星汇国际大厦23楼 总机(Switchboard)：020-22373288           传真(Fax)：020-22373237 正略钧策与您携手，为开创美好未来而共同努力！