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腾讯 HR 组织结构是怎么样的呢？
腾讯 HR 的组织结构采用的是三支柱模型。SSC 是人力资源平台部，负责做人力资源系统、平台支撑，
BP 是对接各个 BG，COE 主要职责是提供人力资源方面的专业咨询。
三支柱模型，COE、SSC、BP
其中组织发展部负责干部管理、组织行业研究、组织形态、组织的能力，以及组织活力，组织绩效和
组织规模。
干部管理全景图
目前成长路线图是纵向的，分别是基层管理者、中层管理者、高层管理者。
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干部成长目前只有横向分层，基层、中层、高层，未来腾讯会把岗位进行纵向分类和横向分层之间形
成互补。
帝企鹅领导力模型以及应用
腾讯的干部管理都是围绕一套干部标准来的，这个干部标准在鹅厂叫做帝企鹅模型。
帝企鹅模型有六个维度，这六个维度不是一个平面上的，他的逻辑是本着正直的心，以激情、好学、
开放的态度和行动，培养人才、打造精品，创造用户价值。在每一个维度下都有相应要素，这六个维
度下每一个维度都有两个要素，这是鹅厂很有特色的模型。
帝企鹅模型应用于干部选拔、发展以及考核。 目前应用于领导力 360 评估，所有管理干部被提拔之
前要做相应考察，腾讯现在做的绩效考核不只考核责任结果、绩效结果，同时考核实现过程当中的领
导力行为和价值观。
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同时腾讯也会做不胜任管理干部的管理以及横向调动，分别为干部能下和干部能动，以实现价值更大
化。
组织人才盘点实践
组织人才盘点不同于人才盘点，强调组织概念，组织人才盘点的理念是什么呢？
◆ 组织理念：提升组织活力
◆人才理念：识别高绩效高潜力人才
组织人才盘点的目的是什么呢？
◆客观真实地诊断组织现状，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划
◆对现任各层级人才进行识别，同时确保公司关键位置由合适人才担任，提前找出和培养关键位置的
接班人选
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◆能针对识别出的各类人才给出相应的后续行动，如培养、晋升、降免、激励等，提升组织活力
组织人才盘点的内容
01
组织架构
从组织的角度入手，考察整个组织层面的需求或者组织能力的变化。除了架构，职责变化，还需要确
定未来一年组织架构的调整规划：职责分工、有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队等。
02
现任干部
现任干部的梯队，考察每一块负责人、领军人物层面上是否有相应的团队或者人员可以撑得起这个组
织，实现业务输出，判断现任干部的潜力和绩效，用九宫格体系来呈现。
03
核心人才 / 梯队
为什么会出现这个盘点呢？
在企业里，管理和专业执行的打通存在很大的问题。和传统企业一样，当官才是终级目标，但是管理
岗位是有限的，有很多专业人员其实不想当官。
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增加核心人才梯队盘点，只要是专业、能力对于整个团队来讲有用，就会相应打上标签，不管在激励
还是培养方面都会有侧重。除了中干，对其他人员进行人才梯队盘点，如第一梯队、第二梯队和第三
梯队。
04
后续行动计划
后续计划更像是前三部分落地的总结。基于前面内容输出，包括组织调整、人才调整、人才变动/晋
升、其他晋升、培养计划以及招聘计划。
干部九宫格工具
横坐标是绩效、纵坐标是潜力
绩效相对好理解，企业内部根据每半年评估结果来评判绩效，对于潜力判断，主要看学习能力，如果
这个干部学习能力较好，能够快速适应新的文化就是潜力高的。
从这个角度定义，有一些干部基干冲劲很足、想法很新，只要告诉他一个方向，他会在这个方向上给
你一些惊喜的产出和结果，这样类似这种想法多、冲劲高的基干就是潜力高的。
核心人才梯队
核心人才梯队定义及标准：
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打破层级，根据岗位内部价值、岗位外部稀缺性、员工绩效、员工潜力等因素综合判断，在部门内部
排名靠前的员工（所有基干+普通员工）。
核心人才梯队应用：
◆ 对中层管理者/高层管理者：人才梯队是一个管理工具/平台，包括：人才档案、排兵布阵图及整体
分析。
◆ 对第一梯队个人：点对点的日常关注，职业发展培养，薪酬福利的资源倾斜。
◆ 对于梯队个人：职业发展培养，薪酬的资源倾斜。
腾讯组织人才盘点是怎么实施的呢？
腾讯每年一月份发起全年盘点，经过两个月，从中心层级到部门层级，最后到向高管层总汇报，直到
二月份结束。年中也会做一些回望，对组织、人才组织有变化调整可以在八月份有稍微变化。最下面
是中干对人才需求，到部门负责人做整体盘点，再到业务线去做线性盘点。
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今年腾讯加重了业务线盘点汇报讨论，以往 HR 去找总监、找中干、找业务负责人，这个过程很少有
场景，很少有机会让中干直接和 CVP 有当面交流，对于一些组织的看法，对一些判断有很大的差异。
现在组织了中干和 CVP 的交流，再往上去推动，以及组织和人员变动，共识会更提前，也更容易落
地。
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BP 是对接各个 BG，COE 主要职责是提供人力资源方面的专业咨询。
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其中组织发展部负责干部管理、组织行业研究、组织形态、组织的能力，以及组织活力，组织绩效和
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目前成长路线图是纵向的，分别是基层管理者、中层管理者、高层管理者。
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干部成长目前只有横向分层，基层、中层、高层，未来腾讯会把岗位进行纵向分类和横向分层之间形
成互补。
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腾讯的干部管理都是围绕一套干部标准来的，这个干部标准在鹅厂叫做帝企鹅模型。
帝企鹅模型有六个维度，这六个维度不是一个平面上的，他的逻辑是本着正直的心，以激情、好学、
开放的态度和行动，培养人才、打造精品，创造用户价值。在每一个维度下都有相应要素，这六个维
度下每一个维度都有两个要素，这是鹅厂很有特色的模型。
帝企鹅模型应用于干部选拔、发展以及考核。 目前应用于领导力 360 评估，所有管理干部被提拔之
前要做相应考察，腾讯现在做的绩效考核不只考核责任结果、绩效结果，同时考核实现过程当中的领
导力行为和价值观。
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同时腾讯也会做不胜任管理干部的管理以及横向调动，分别为干部能下和干部能动，以实现价值更大
化。
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组织人才盘点不同于人才盘点，强调组织概念，组织人才盘点的理念是什么呢？
◆ 组织理念：提升组织活力
◆人才理念：识别高绩效高潜力人才
组织人才盘点的目的是什么呢？
◆客观真实地诊断组织现状，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划
◆对现任各层级人才进行识别，同时确保公司关键位置由合适人才担任，提前找出和培养关键位置的
接班人选
◆能针对识别出的各类人才给出相应的后续行动，如培养、晋升、降免、激励等，提升组织活力
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组织人才盘点的内容
01
组织架构
从组织的角度入手，考察整个组织层面的需求或者组织能力的变化。除了架构，职责变化，还需要确
定未来一年组织架构的调整规划：职责分工、有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队等。
02
现任干部
现任干部的梯队，考察每一块负责人、领军人物层面上是否有相应的团队或者人员可以撑得起这个组
织，实现业务输出，判断现任干部的潜力和绩效，用九宫格体系来呈现。
03
核心人才 / 梯队
为什么会出现这个盘点呢？
在企业里，管理和专业执行的打通存在很大的问题。和传统企业一样，当官才是终级目标，但是管理
岗位是有限的，有很多专业人员其实不想当官。
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增加核心人才梯队盘点，只要是专业、能力对于整个团队来讲有用，就会相应打上标签，不管在激励
还是培养方面都会有侧重。除了中干，对其他人员进行人才梯队盘点，如第一梯队、第二梯队和第三
梯队。
04
后续行动计划
后续计划更像是前三部分落地的总结。基于前面内容输出，包括组织调整、人才调整、人才变动/晋
升、其他晋升、培养计划以及招聘计划。
干部九宫格工具
横坐标是绩效、纵坐标是潜力
绩效相对好理解，企业内部根据每半年评估结果来评判绩效，对于潜力判断，主要看学习能力，如果
这个干部学习能力较好，能够快速适应新的文化就是潜力高的。
从这个角度定义，有一些干部基干冲劲很足、想法很新，只要告诉他一个方向，他会在这个方向上给
你一些惊喜的产出和结果，这样类似这种想法多、冲劲高的基干就是潜力高的。
核心人才梯队
核心人才梯队定义及标准：
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打破层级，根据岗位内部价值、岗位外部稀缺性、员工绩效、员工潜力等因素综合判断，在部门内部
排名靠前的员工（所有基干+普通员工）。
核心人才梯队应用：
◆ 对中层管理者/高层管理者：人才梯队是一个管理工具/平台，包括：人才档案、排兵布阵图及整体
分析。
◆ 对第一梯队个人：点对点的日常关注，职业发展培养，薪酬福利的资源倾斜。
◆ 对于梯队个人：职业发展培养，薪酬的资源倾斜。
腾讯组织人才盘点是怎么实施的呢？
腾讯每年一月份发起全年盘点，经过两个月，从中心层级到部门层级，最后到向高管层总汇报，直到
二月份结束。年中也会做一些回望，对组织、人才组织有变化调整可以在八月份有稍微变化。最下面
是中干对人才需求，到部门负责人做整体盘点，再到业务线去做线性盘点。
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今年腾讯加重了业务线盘点汇报讨论，以往 HR 去找总监、找中干、找业务负责人，这个过程很少有
场景，很少有机会让中干直接和 CVP 有当面交流，对于一些组织的看法，对一些判断有很大的差异。
现在组织了中干和 CVP 的交流，再往上去推动，以及组织和人员变动，共识会更提前，也更容易落
地。
