管理运营知识知识企业的管理讲义
有效的方法之一。
(6)、追踪查询当你把工作布置给别人做，他们却没有作好时，你不要说:“这些人是怎么
回事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建
立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。如果他们根据过
去的经验而认定你不会追踪查询，你所交待的工作就会落到最後，而且可能会永远留在那
里。下属在期限之前完成了你所交待的工作，一定要给予感谢与鼓励。
目标管理的内容是依制定目标而不是依规定和程序来思考。目标管理的一种新的风格，它
宜接摈弃官僚体系的三大支柱:传统、中央管制和官僚作风。
3、一个有雄心成为领导者的人，应该竟力为自己树立这样的形象:你完成任何任务，都比
别人对你的期望更为出色。在任何环境下，在任何时候，你都可以担任某些特别重要的工
作。
4、保守地向对方许诺，积极地为对方去做。作为一个领导者，有一点很重要的就是：遵守
诺言，它包括守时和守信。这对你的威信有直接的影响。
5、做事定计划要考虑周全，要从不同的角度看问题。从而找出解决问题的最佳方案。
6、一个决策者所作出的每一个重大决策都必须首先大局出发。这样，才能保证决策的客观
性和可行性。
7、知己知彼，百战百胜。首先要了解自己和自己组织的优点及缺点，要正视自己的弱点，
并想办法弥补，接下去要了解的就是对手的优点，只要在决策中将这项考虑进去，那么取
胜的机会就会大大增加。
8、消息要灵通如果能完全了解对手的一举一动，我们就成功了一半；我们还要绝对保证自
己内部的消息畅通，这是战胜对手的最重要的一招。但往往很多人都忽视了这点。记住:情
报就是权力的基础。
9、如果你的上司能力不够，你要勇於承担他的任务和责任，只要你是从大局出发，你的做
法就是正确的。
10、要服从命令如果有不同意见，要及时私下和上级开心见诚讲，如果他不接受可越级投
诉，但有一点要注意：当以上两个方法都无法改变上司的决定或时间来不及用以上方法
时，只能先服从后投诉。并且要谨慎使用越级投诉这一点。
11、干任何事情都应注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，这当然要在保证质量
的大前题下运用。这是战胜对手和提高决策者威信的最佳方法之一。“要用迅雷不及掩耳
的手段去结束战斗。”
12、要维护组织的声誉因为你是决策者，所以你的一言一行都会影响组织的声誉。良好的
声誉是一种无形的和极具威力的“钥匙”，有了它，干许多事情都会畅通无阻，你还会发
现，你遇到的麻烦比别人的少得多。
13、一个优秀的决策者必须具有组织和掌握细节的能力，这是工作成败与否的关键之一。
14、作为一个决策者，我们不能拘尼以往的形式，只有不断创新，才有生命力。经验并非
完全正确可靠，只有创造性才能得到的灵感，才是最可靠的，因为它的来源比推理猜测、
比经验积累更加有效，更加可靠。创新，是战胜强有力对手的最有效的方法之一。
15、危机即是良机危机和良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估，趁机下手，这
样一来危机则会变成良机，只要你改变观念。
16、要将发掘问题作为自己的职责之一大多数病态组织已经养成了一种盲目的习惯，无视
本身的缺点。它们不感到痛苦，并非它们不可以解决，而是根本就不曾觉察到问题的存
在。他们将自己的缺点说成是优点或是必要的。
17、运用玻璃屋方式，防止象牙塔式效应适当让公众了解组织内部的运作情况(细节)，做
好预防措施，消灭谣言於萌芽阶段，一旦出现“谣言”，要用行动去使之自然消亡，这是
一种有效的公共关系理论的核心做法。
18、出色的工作要有一个独创的工作方法大量的工作之所以平庸，就是因为方法平庸，换
句话来说，用尽人皆知的方法行事，是做不出优导的工作的。
19、优秀的决策者，从不把建立和维持一个“根据地”作为目的，在竞争中建立的“根据
地”也是为了在此基础上图谋新的发展，稳定了自己的阵脚之後，一定要反击，要扩展，
这是竞争中致胜的决窍之一。
20、吸引人才，应以德服人唯有这样招来的人才，才是真正可靠的，也唯有这样才不伯别
人“撬墙脚”。如果我们想招揽对手的人才，最好的方法仍是以德服人。
21、一个优秀的决策者是不会害怕在他的身边聚满优秀参谋人员的，这是使你获得一流决
策者名声最容易的方法。然而许多人都因做不到这点而停滞不前。
22、要了解部属了解部属是统率部属的基础，只有确实了解团体中的每一个人，才能使大
家结为一体，为共同的目标而奋斗。关心部属，考虑他们的各种需要，使他们产生依赖之
情，他们就会好的工作表现。
23、让部属产生尊敬之情给下属一个明确可行的原则，让下属充分了解自己的责任，要靠
实力获得他们的忠诚和尊敬。
24、授权给部下事有巨细，责任有大小。在工作中授权给下级，一可以减轻负担；二可以
使部下感到信任与自傲，并从工作中获得满足；三能发挥团体精神。部下难免会有失败，
必须给他们失败的权利。如果它是对部下背後监视，这也不放心，那也满意，就只会使部
下灰心丧气，无从发挥团体精神，你就不可能成为一个优秀的决策者。
25、让部下参与决策工作这样做的好处是可以从部下那时里听到好的意见和建议，又可以
让部下有参与感，培养团体精神，但决策只能由决策者来作出，其他意见仅供参考。
26、要信任部下一个优秀的领导者，应该积极地接触部下；以公正的态度对待他们，使他
们对你产生信任感，他们定会加倍努力工作，以报答你的信任。
27、一有机会就要表扬即使是小事，只要部下做得好，就应表示感谢的嘉奖之意，有时一
个小小的囗头表扬都会起到很好的效果。
28、当面表扬，私下批评在众人面前嘉奖，可以收到加倍的效果；私下批评，他更能接纳
你的意见。
29、处理下属错误的技巧
(1)我只在私下跟他们说；
(2)我会称赞他的已经做得很好的部分；
(3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且帮助他们找出适当的方法；
(4)再次称他们的优点。只要接这个公式去处理下属出现的错误，一定会收到很好的效果。
因为这正是他们喜欢的方式，每当他和你结束谈话後，会一直想着他们不仅应做得很好，
而且还可以做得更好。
30、要愿意承担全部责任成功的领袖必须乐于为他的追随者的错误与缺点所造成的损失承
担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将无法再担任领袖。如果一个追随者犯过错，
并且出现能力不足的现象，那么，这位领袖必定认为是自己的失败。
31、会议要有效率必须解决的四个问题：
(一)问题是什么？过去我们在会议中花去一二个小时，而大家还不知道真正的问题是什
么。以前我们讨论问题讨论得满头大汗，却没有人花点功夫把问题写下来；
(二)造成问题的因素什么？（回顾一下参加的会议，可以发现在会议中浪费了许多时间，
大家都没有想到要清楚地找出问题的源）；
(三)有什么可以解决的方法？（在许多时候，中有一个人提出一个解决方法来另外一个人
就会跟他争论，大家最後都弄清楚了，而在会议结束後，却没有人记下解决问所该做的
事）；
(四)最佳的解决办法可能是什么？（在许多时候，会议中很多人为了说明一个问题花了很
多时间，但却没有考虑可能的解决方案，并把它写下来）。
32、必须不断吸收管理思维，也就是说不断学习优秀的管理方法，这样我们才会永远立於
不败之地。
案例一
案例二
案例三
第二章成功定律
1、成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。
但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。
2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。
3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让
偏见支配了发展战略。
4、要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事
求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：
“现在就行动。”
“不要考虑过多。”
“立即下决定，不思前顾后。”
“每天检讨进度，快速行动。”
“要快速得令人刮目相看。”
没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这种
人是不可能成为优秀的管理人才的。
5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之
间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得稍为
好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。“我们不要求每一件事
都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”
6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级
效，只有两个方法。第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾；
第二个方法就是不断创新。
7、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可
以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止
这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。
8、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而
且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。
9、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无
所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式
的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。
10、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。
11、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的
每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。
12、让权力与责任相配合，并培养责任感。“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九
的人都会愿意接受责任。”
13、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情
形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
14、管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管
理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成
功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。
15、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有关思考而事
你要为他做。在这样做的过程中，你就要教他如何思考。当他学会你的方法，当他得知你
如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。
16、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不
良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。
17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。
18、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人
身上，使他们也变成更有效率的工作者。
19、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变
得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努
力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“成果”
才是最重要的。
20、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对
“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才是
被期望与接受的。
21、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到 95%而责怪他们，千万不要为了求 100%
而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但 95%块面包，也非常接近一整块面包
了。如果最后这 5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那 5%，但如果你能用那时间再
去追求另一个 95%，可能会更好吧！
22、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。
初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之
象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况
的了解。
23、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。
24、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务，所有
工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异
曲同工之妙，而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。
25、鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会
因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可
能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。
26、在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观
点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的
刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了
多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大局做出正
确的决策。此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。
27、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管
理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就
给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地
位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”
这句话适合于任何组织。
28、不要急于解决人事问题。如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，
而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策
者来说是很重要的，但人事是一例外。
29、如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，严
格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。
下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采
取怀柔政策的。
30、一个能节约四分之三开会的办法：1、立即停止在会议中所用的程序——即先把问题的
细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”2、订下一个新规矩——任何一个想要把问
题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“.究竟出了什
么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用哪一种办
法？”
31、褒奖每一个人，也就等于没褒奖任何人。
32、大错往往是由小错累积而造成，同样大赢是由小赢不断累积而成。
33、为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢牢
守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。
34、内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上，
让大家都能检讨、研究，并加以解决。
35、共同的假想敌会使对方与你合作。当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的敌
人时，他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。
36、要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与愿
为。记住：居功着华而不实。
37、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。
38、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的突径。
39、养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更多的事。
40、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。
41、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本
人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没一个
决策之基础。
42、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流
通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。
43、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓
住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。
未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。
信息如果不简单明了，会使对方混乱。
抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然
相信的。
没有反馈的信息常常不可靠。
信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。
不被理解的信息等于没有。
44、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要
尽快向最需要的地方传递。
45、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行中
需要的权力是应该的。
46、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当然就会扩大。但是这
种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。
47、五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺
激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。
48、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭
时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。
49、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视
力。
50、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你必须尽一切努力，达
到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争
的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤的，而是在战略和
战术上胜过对方；如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的那些
地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，而且应该不
再卷入，除非局势有根本的变化。
51、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的没一次具体进攻中，却要比敌人强大，
因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力，采用闪电般的速度，去攻击分散的敌人，并
力图把他们消灭。”将自己的优势集中起来，往往能想钉子一样挤进任何地方。
我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正
确的，也许他们没有见到弱小的现状。
52、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划，有长
远的目标，然后有步骤进行，只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒，给
竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退，我们只是从另一个方向开始进攻！”
案例一
案例二
案例三
第三章卓越领导人素质
1、树立威信的一个方法：就是做遵守制度的榜样。作为一个领导者不可以凌驾于制度之
上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行吗？如果领导者都遵守制度，下级就会步步
效法，人人都会忠实照办。
2、优秀的领导应该尽量表扬他的下属的才干和成就，要尽可能地把荣誉让给下级，遏制自
己的虚荣心。应该把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。
3、事实上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不会得到发展的。一个优秀的领导者在
他回顾自身的经历是，他会发现最高成果的阶段是他帮助培养一批人才的时候，如果能为
组织培养出一批优秀的管理人员，这对组织是大有益处的，即使其中有些离开本组织去其
他组织就职。
4、一个领导人要培养你的下属不要只是提出问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问题
的办法和建议，这种方法不仅可以节省不少你的时间，而且最重要的是培养下级才能的办
法。
5、不要害怕承认错误，你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑筋和时间之多感到惊
讶，其实这都是没有必要的，一个人不可能老是正确的。如果有百分之六十是正确的，而
他又能迅速改进其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多数人尊敬那些直截了当
承认错误的人的，这是大人物的特点。
6、如果有人犯错，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你应该用善意
的态度去找犯错的人谈话，使他在谈话后下决心不再重犯这类错误。可事实上，当人们碰
到这种情况时，往往狠很的训斥犯错误的人，其结果，当他离开后必有怨恨之心，这样他
一定无心去改正他的错误。
7、在允许犯错的组织环境里，假如属下搞某些革新未能取得预期的效果，管理人员的答复
是这样的：“你们从失败中学习到什么？那好，就根据学到的东西，继续试验，直到取得
成功为止”。
8、如果你不能将懒汉的人转变成勤勤恳恳的人，至少也得使他偷懒时感到不自在，别让你
身边有懒汉，哪怕有一个也会后患无穷，那样你就别指望其他人好好工作了。
9、为了促进清晰的思考和快速的决策，领导者应定期要求各部门管理人简述本部门的现
状，内容大致包含下列几项基本问题：
1.所处的竞争环境如何？
2.最近一段时间里，竞争对手有何作为？
3.在同期间内，你的对应措施是什么？
4.将来他们可能会如何攻击你？
5.你准备如何超越对手？
10、对组织取得成功要进行庆祝，庆祝活动虽小，但它是成功的一种标志，花点时间考虑
一下哪些地方做对了，今后以发扬光大，我们都需要享受圆满成功的喜悦，使事业不断进
步。
11、在小组或智囊团做决策时，投票表决是一种不好的方法，当我们投票表决时，总会有
赢者和输者。输者通常都具有报复心理，而且一个存在着赢者和输者的集体肯定会人心不
合——将注定失败。
12、1967 年，道格拉斯.麦格雷戈对信任下了这样的定义：“知道对方不会精心地或偶然
地、有意识地或无意识地不公正利用我。此时，我可以完全放心地将我的处境、我的地位
和我的尊严置于这个小组中；可以把我们的关系、我的工作、我的职业、甚至我的生活置
于对方的手中。”
13、在组织之内，信任的力量是很强大的，除非人们相信他们会得到公平的对待，否则他
们不会尽力而为，我所知道创造信任的唯一方法，是展现你的价值观，然后说到做到，你
必须言行一致。
14、一个领导者可以通过设定高于人们认为他们可以达到的标准来扩大组织的价值观。我
们使用的绩效标准是：和世界上最好的一样。人们通常可以达到找到达到目标的方法，他
们梦想和寻求这种方法，诀窍是不要处罚没有达到的人，只要他们有所改善就奖励他们—
—即使他们尚未达到目标。但是除非你把标准订得足够高，否则你永不知到人们能达到何
种程度。
15、过去不少组织往往只注意鼓励它的成员去寻求能够节省下大笔金钱的重大革新措施，
而忽略了小改小革，其实所有的小改小革积累起来就是大改革，就能产生大的经济效益。
所以：所有组织成员必须在他们职责范围内不断寻找今天能着手改进的小事。
通往成功的关键是倡导一种企业文化，使各种各样的革新建议都自然得到采纳和鼓励，而
不需要通过正规的奖励渠道去征求，只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关
系。
如果死守这样的陈腐观念：“我们一直是以这种方式生产的，它应该继续有效。”那么在
今天激烈竞争的环境上，这类组织将失去立足之地。
只有当全体与改革有关的人员都行动起来了，人人去发现问题，解决问题，努力改进工
作，才能开始真正的改革。
16、应使组织成员比以往任何时候更深刻地感到，领导已将权力交给他们，从而使他们有
一种“使命感”，组织成员一旦参与了管理，并且看到自己的成果，就会进一步产生一种
“主人翁意识”，当组织成员尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业的主人时，要求
他们承担有关的责任，那是不现实的。将组织的前景变成现实的唯一途径是让每一个人都
以某些方式承担起改革组织的责任。
一个对改革缺乏热情，往往不是由于顽固不化，而是由于在他心目中，早已有了一个现成
的模式作为他观察事物的基准，因此就认识不到实行改革有什么好处，除非他亲自参与了
变革的实践，并通过他自己的经验，认识到心目中原先持有的模式并非那么完美，情况才
会改变。
为了破除组织成员心目中这种固有的模式，需要有一种不同的经历，正因为如此，老的模
式常常被“新”人或外来的人所改变。
在任何组织里，凡是管理员允许组织成员自己发现问题和解决各种问题的，他们总能取得
非常出色的成绩，他们总想把自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到
很高兴。
假如每个成员都树立了不断创优得观念，那么即使是哪些最简单的重复性很强的行政职能
也是有改进可能的。
一个管理者能赢得最高决策人的最大的原因，还是在于他有改变现状的能力。
17、“掌握自己的命运”不仅是个有用的商业概念，而且是个人、企业、乃至国家的职责
所在，更是成功的最基本的必要条件，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们所拥
有的最大力量就是认清命运的能力——然后改变自我。
18、一个以价值为主的组织形态是以共识创造效率，因为和领导者有相同的目标的员工无
须太多的监管。要注重各个部门和班组之间的充分的信息交流，使大家都充分理解组织的
目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。
定期把下属召集在一起给他们谈谈最近发生的事，不要让他们曲解事情，再加以讹传，要
把事情当面告诉他们。
简单、一致和重复——是沟通的要决，它是将信息传达给组织成员的稳定的连续的过程。
要让人听明白，你就得不厌其烦地说清楚，让别人彻底理解你的意思，别让他们加上自己
的解释。
保密必须是真正的机密，因为一般人（组织内成员）都想知道他们周围发生的事情。如果
你不告诉他周围发生的事情，那么他总是设法去打听，但是，他了解到的事情通常是谣言
和歪曲事实的，这对一个组织是不会有好处，因此，只有必须保密的情况下要保密，如果
不是机密，那就让每一个人都了解他周围发生的事情和为什么会发生，这是制止谣言的最
好的方法。
19、企业文化是定义适当行为的一切不成文的规范、信仰和价值观的总和。
20、今日大部分大组织都是迟钝笨重的庞然巨兽，对环境的改变不是反应迟钝就是毫无反
应。以老式科学模式组成的组织，还是把他们最好的理念建立在制度上，而非鼓励组织成
员自己思考。你可以从组织成员缺乏胜利者应具备的说服力、精神和动力的冷漠中辨认出
这些组织。
21、对于一个精简的组织而言，提高生产率唯一途径就是建立一个有活力、投入、参与和
启动的工作团体，每个人都有他的角色，大家的主意有可能被采纳。
22、如果你直接下命令给基层，而不是通过负责这一基层单位的领导人，那你就会坏事。
再没有比这种做法更挫伤积极性的了，假如你有什么事，要通过各级负责人，不要越权布
置工作。
如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下
命令。如果你必须否定他的意见时，你也要首先征求他的意见和看法。要不然，你就会使
他有职无权，把本应属于他份内的工作完全落在自己肩上了。
不要花太多时间帮助下面的部门负责人办事，实际上，这不是在帮助他，而是妨害和干预
他们的工作。不要干涉他们的工作，让他们自己做，这是最好的方法，对他们过问太细会
妨害他们的工作，影响他们成长，应从整体上考虑组织未来的发展计划。
23、如果与人谈到他的前程和未来的问题，千万要谨慎小心，他会记住你所说的每一个
字，甚至几年都忘不了，人很容易空口许诺，特别是在心情愉快的情况下。所以，别开空
头支票，除非你能够兑现，否则你就会失去威信。
24、教育下属、培养人才，这是领导职责和任务。好的组织把培育人才的重任托给管理人
员，管理人员在这项工作中受到考验，得以提升。
25、忽视问题则容易使它激化，最终总会爆发。
26、有效的会议采取：
1、抛开一切头衔，每一个人都是重要的成员。发言不按资历年龄顺序；
2、言谈紧扣讨论的题目。如果有人开始离题，就问一问“会议的目的是什么？”；
3、准备一份议程表，严格执行执行时间安排；
4、准备一份议程表，散发给大家；
5、作出的决定得到一致同意，尽量让所有成员支持正在讨论的决策；
6、轮流发言，避免交头接耳；
7、鼓励不同意见。
27、人类行为的第一原则：“立即得到强化或鼓励的行为趋于重复。”这意味着当你表扬
下属时，他们把这种表扬和刚才做的事情联系在一起，因而他们有可能重复。
28、拿破仑说过：“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”这点是完全正确的。
29、一个优秀的领导人非常重要的职责——使出浑身解数去拼命兜售：守纪律、遵守时
间、互相配合以及其他良好的品德素质等等——你必须日复一日的把这些全推销出去。
30、无事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人们是否已经意识到，大多数人
必须有事干才感到愉快。事情往往是这样，你干的活越少越会感到不满足。因此，尽量少
雇工作人员比多雇些要强很多。
我没有想到，在两年前，我们站在将来的角度作出的一些对将来的可能的发展和可能对发
展有用的决策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，两年前的尝试今天的结果令我们
坚定了对“高瞻远瞩”的理解，为了将来美好的生活及对卓越管理的追求，我们将一如既
往的宣扬我们的价值观和管理观，以一贯的高瞻远瞩、积极进取的精神去迎接未来的挑
战，愿更多优秀的人才加入到我们的行列中。
第四章在企业变革中成长
卓越管理无止境，只有不断学习、不断留意世界的发展，才有可能超越自己......。
由于以前在许多重要的方面没有实践的经验，所以没有在前几辑里提及，随着经验的积
累，相信能不断完善这从 1994年以来写到现在的《管理及其决策》各辑。
此文的关于主从架构的大多数内容来自《再造宏基》，若要更详细的关于主从架构的内容
和例子可以找此书看看。
1、长期策略需要长期努力，愈早、愈公开，愈有助于力量的凝聚与目标的达成。
2、组织规模愈大，成就感愈大，随之而来的风险也愈大，可以采用高度分散式的授权管理
与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。
3、要在一个组织里成长，有两个重要的条件：
（1）、人际关系好、不搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。
（2）、必须有责任感。没有一个老板会在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老
板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，尽力而为，有问题主动反映。因为能力
不一定可靠，但责任感是可靠的。
4、一家企业的成败，不只关系到老板的资金，更关系到员工的心血投入和未来的前途。
5、经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的资金，究竟是自己的、银行的，
还是供应商的钱，只要看到钱就以为是自己的钱，径自那去投资，忘了它们其实是应付帐
款或是短期负债。
6、在许多企业主的想法当中，员工的权益过高，将不利于自己的利益，但我认为，如果员
工能够了解保障自身权益的重要性，也就会尽力维护公司生存，因为如果公司发生问题，
员工的权益也会丧失，另一方面，同仁为了创造更大的权益，也必须会尽力为公司贡献。
7、产业变动快速，如果大家不能对自己负责，成天看老板脸色才有所行动，将会误导决
策，应变也会迟缓。要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是
看脸色办事。
8、企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系，若是一群朋友或同
学因志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必须各有专长，各司其职，而且意见一
致，否则经常导致功能重叠，缺乏决策重心而失败，因此，创业还需要有个“龙头”担当
决策重心，企业如果成功，他当然居功较；但如果失败，他也必须负最大的责任。这样便
可以取家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，龙头必须时时
尊重其他伙伴的声音。
要让同仁知道，虽然自己是“龙头”，但不是老板，自己和大家一样都是伙计，从不把自
己定位为老板，这样是组织互信基础的关键所在。
当决策者是存在“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎样花”的想法时，组织的
信任感就完全被破坏。
9、打卡、签到制度对于我们而言，并不具有太大的意义，因为在主管以身作则之下，同仁
贡献给公司的远远超过上班时间。
10、我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要我们训练的员工，符合未
来社会发展的所需，一定能吸引有抱负的人才到我们当中来。
11、企业文化的形成，绝不能单靠一个人，或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个阶
层紧密相系，薪火相传。
即使再强势的老板，顶多也只能影响一百人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向
下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同愈深，共识愈强，才愈能再
日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班时间，自然而然带动同仁融入企业文化当中。任
何主管的升迁得看他培养多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，这个
企业文化才能生根、茁壮。
经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解文
化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化，必须要能敏锐地观察变动，并随时修正
或加强，因为有太多状况让经营者失去控制。
企业唯有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。为
什么在《追求卓越》这本书出版之后十年，书中卓越企业都不再卓越？因为再成功的企业
文化，如果没有领导者尽力维护、主导，就会慢慢消散。到最后，行动和口号不能相合，
企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力。
12、老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受员工的无效率与错
误，员工每每做到一半，老板就失去信心而亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理就
成为空谈。
13、财务人员的任务并不是帮老板看荷包，补破洞，而是在国际化与业务快速增长与日益
繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在国内外的联属企业而言，财务人员更肩
负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业健全体质。这样，即使在遭遇困难时，也
可能因为守住这些原则，而不会造成太大的财务危机。
14、在挖角与跳槽风气盛行的环境下，公司位员工有好的学习环境，流动率自然降低；如
果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境，老板不应追问员
工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个好的环境，让员工愿意留下来为公司效
命。
15、关于“主从架构”，并不是每一个公司都适合立即变成主从架构的，因为这必须有环
境的配合。比较合适采取主从架构的企业，是没有旧组织包袱的新企业及老公司的新部
门，后者可以独立门户进行实验，再按部就班地推展至整个公司，因为对于采取大型主机
管理架构的企业而言，要从大机构骤然改成主从架构，会产生管理混乱、无法运作的情
形。那是因为：
第一、主从架构的先决条件之一，就是执行任务的“主”是有智慧的，并不是只有“主
头”具有智慧，而是所有人都能胜任。
第二、就如同电脑网络必须依照操作规则作做事一样，企业的整个组织也必须根据规划，
遵守既定的准则来沟通或交易。如果不能遵守这些规矩，网络就会乱掉。所以，在这个架
构上的成员，必须同时具备两个基本特质：胜任与纪律。
16、大家必须时时存有危机意识，更重要的是，要一视同仁地提供各单位最强有力的竞争
条件，让大家都能在各自的战场中生存，否则，各单位光为谁占便宜、谁吃亏的话题吵嚷
不休，公司就永无宁日。让大家手上都有原子弹，就可以一致对外和敌手拼搏。
17、打破组织阶层。主从架构比传统组织有效率的一个原因，是主从架构不拘泥于原有的
组织阶层。在传统的阶层组织结构中，子公司于子公司之间的互动，必须透过母公司，如
果还有第三、第四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从结构的当
中，第一层“主”所投资的第二、三层“主”无须透过上一层“主”便可以和任何“主”
进行互动。而且，第二、三层的“主”，可以有机会升级成第一层的“主”。如此不但效
率高、成本低，而且交易直接、清楚，否则，透过层层辗转传递信息，到最后难免产生误
差。
18、如果自己占尽便宜，伙伴为了保护自己的利益，难免上下其手，暗通款曲，到头来公
司体质衰弱，反而两败俱伤。
19、有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏，第一，和组织格格不入；第二，到
头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果真的
有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言也
没有太大的损失。
20、许多人常常忘记，有时甚至蔑视和否定人产生行为的动力是热情。企业组织越机械，
计划和控制越严，员工们失去的热情就越多。
21、危机给我们提供了千载难逢的机会。此时，我们可以检查传统的看法和态度，自发地
对发展目标提出疑问；经过危机，我们有机会进行改革、创新，达到一定高度的觉悟水
平，有更多的选择，总之，确定主要的发展方向。
22、在风平浪静的情况下，许多人能够很好地驾驶船舶。当有风浪或出现风暴时，只有行
家才能驾船。关键是如何张帆待航，不要随风使舵。相信许多人会反对这种说法，但我们
只要了解一下历史再联想一下，我们的邓伯伯三蹶三起的奇迹，而且一次比一次辉煌，就
不会那么短视了吧。
23、你在摆脱旧习惯的束缚和做一项新的工作的时候，在跨出每一小步具体的步子的时
候，你就会给自己送上一份珍贵的礼物。
第五章让大象起舞
1、公司无法提供职业保障，只有顾客才行。换言之，不是在市场上成功，便是失业。
2、为了使较少的员工能够掌握日益扩展的企业，我们应设计新的组织机构，使每一个主管
的管辖范围扩大，从以往平均每一个主管管辖六人增加到十二个人以上。其目的在于使员
工得到更多的授权以及去除不必要的工作。
3、优秀的领导者遵循“在必须变革之前作出变革”的哲学，使他在问题征兆出现以前，就
率先对潜在问题展开进攻。
4、分权是—最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争，它可使对顾客的服务和公司的
利润提升到最高点。
5、官僚制度一方面以大量无用的资料消耗高级主管的精力，另一方面则奴役中级主管们努
力去收集资料。公司的元老们表示已经无法掌握事实，浮现的都是假象。摘要报告变成盈
尺巨册。高级主管只能简略跳看，反而必须依赖幕僚提供“内幕消息”。
6、每一个公司都有他们自己的韦尔奇（以改革出名的通用电器现任总裁），甚至可能有好
几个韦尔奇，如果没有强有力的改革者使他进入较高的管理层级，一定是企业政治封锁了
改革的道路。如果仔细寻找，一定可以为自己企业找到面对 21世纪挑战所需要的人才。
7、优秀的领导者总是试图避免“煮蛙症候群”。他的理论是，如果你将一只青蛙放进冷水
的锅中逐渐加热，则青蛙会毫不挣扎，直到死亡为止。相反地，如果你将青蛙丢进滚烫的
热水中，则它立即跳出来—幸免于死。这就是人的本性—得过且过。如果放任事情发展，
则人们会忽视危险的警告，并且轻视及早改变，最少痛苦的机会。明显的竞争优势：避免
激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。
9、承认错误可以减少损失。一个人是不可能同时拒绝承认现实，而又掌握命运。他愿意承
认自己的错误，使他有机会能够采取拯救企业的必要行动。
10、改革的最终目标，是希望所有的员工不必等待命令，就会自动采取对公司有利的决
定。这表示员工必须面对现实并负起责任—这是非常难达到的目标，尤其是对大型组织而
言。
11、坦白能为领导人赢得信任和感情。
12、有些人没有权力。他们的功能只是传递信息，所以他们扮演过滤器的角色。他们只是
中间人，没有办法确实知道任何第一手资料。当问一个问题时，他们必须和某个知道详情
的人问清楚—那实际经营企业的人。人们以为撤除层级是为了节省成本，其实是为了方便
管理。有人曾做过一个研究，显示撤除分部可以节省大量的成本，但是这只是实际价值的
一个小部分。它并未计算领导素质的改进，或是使现在能够如何快速地接近市场。撤除层
级可以加速沟通，它将控制权力和责任归属还给企业单位。消除层级可以增加组织对领导
的反应速度。
13、我们努力对抗盲目的服从，我们希望人们有表达反对意见的自信，然后将事实摆在桌
上，并且尊重不同的意见。这是对我们偏好的学习模式，也是我们取得平衡判断的方式。
我们重视这种方式培养出来的参与、投入和说服力。
14、建设性冲突的开放式辩论风格可以使缺乏信心或人际关系技巧不佳的人马上显露出
来。根本没有地方可以躲藏，打混仗的情形也是不可能发生。
15、在通用电器（GE）内存在一个由不同地域或部门的高层领导人组成的组织—CEC，它的
主要功能之一是作为 GE 的神经中枢，确使一些好的主意能够以光速在整个公司内部沟通传
递，GE人称此为“最佳做法”。
在某种程度上，CEC 的会议非常刺激，具有挑战性、有趣，而且很有帮助。成员在打足气之
后，回去激发自己企业里的人，以取得新的成就。
16、二十一世纪最有效的竞争者，是学会如何使用共享价值观驱策员工情感动力的组织。
在速度、品质和生产力益发重要的时代，企业需要有自动自发的员工，能够将他们最好的
主意和雇主共同分享。
这就需要情感的投入。你无法用武力胁迫，也无法用金钱收买，无论你付出多少钱，你必
须用其他人愿意相信的价值观，以及不断实践的方式赢得员工情感的投入。17、传统上的
主管们之间并不分享信息。信息就是权力，所以他们紧握不放。他们认为自己的工作就是
控制。我认为这是不事生产，浪费能量。
给每一个人相同的资料，不只会加速决策过程，还能提高决策质量。信息本身已经改变大
家的想法，他们不再只是专注在自己管辖的角落，而是改从领导人相同的角度观察整个公
司的运作，自然就做出比较好的判断。
分享信息也能够帮助创造共识：如果你让一群聪明的人聚在一起，然后给他们相同的事
实，他们会想出相同的答案，在其他领域未必如此，但是在企业经营的领域中，处理的数
量化的过程，他们是非常具体、简单的，如果我们都有相同的信息，所得的结论大致相
同。18、在电话的另一端，只要你提供所需的服务，没有人在乎你身处何处。
19、在全球竞争中，光在价格方面与人匹敌是不够的。你必须进入竞争对手的市场，原因
有二：第一，这是使你收益极大化的机会；第二，进攻竞争者的本国市场会削弱他们的竞
争力。在 90 年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有
率。在某个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司—那些能够掌握命运
的公司—全靠开发全球市场获胜。全球化需要彼此不认识、不觉得有共通点，有时候甚至
彼此不信赖之间发挥史无前例的团队合作精神。
20、胜利者必须在四个领域上达到第一流的水准：
○产品及服务：以世界上最好的价格提供世界最好的设计与技术。
○组织：使世界性的采购、制造、分配和营销网络一体化。在适应不同地区市场的需要
上，达到最适合的规模经济。制度化的学习和沟通过程，使组织能够迅速地采用新技术。
○人力资源：发展出具有“全球头脑”的世界观的主管。能够了解及尊重其他人的国家或
是种族差异，能够适应世界各地。
○联盟：想办法和能够帮助你快速化解贸易壁垒或是其他障碍的其他公司合作—甚至和竞
争对手联手。
21、世界上最具生产力的公司有一些共同的特征：
○他们管理的是过程而不是管理人。他们不是追踪生产多少，而是专注于如何生产。
○他们利用过程标示图和基准点显示改进的机会（过程标示图是将特定工作的所有步骤逐
一记录，不论有多么细微。基准点则是比较自己和目标标准，例如竞争对手的绩效）。
○他们强调持续性的改进，并且赞赏小幅度的改进。
○他们以顾客的满意程度作为绩效的衡量标准。克服以牺牲顾客达到内部目标的倾向。
○他们通过不断推出为有效率地生产而设计的高质量新产品来提高生产率。○他们视供应
厂商为合伙人。
22、当任何型号有五分之一以上的零件属于特殊零件时，只要有 5%的零件价格较高就足以
严重威胁存货成本了。他们发现只要便宜的零件保持充裕的存货，然后在其他零件方面和
供应商充分配合实施“及时供货（just-in-time）的计划，迅速补充其他零件，就能加快
制造速度及降低成本。最大的节省是控制零件由工厂卸货区到装配区之间的顺序。
23、如果你不断改变主意，你会一事无成。唯一能够改变人思想的办法，就是坚持一致。
你有了一个概念之后，你不断地提炼及改进它。你的概念定义得越简单，它的效果越好。
你不断沟通，就越能够沟通。一致、简单和重复，就那么简单。
24、决定好要做的什么之后，便马上着手进行。再没有比千改万改更糟的事情了。
25、成功需要靠大规模的团队合作，使合作成为组织成功的主要特征。有了适当的人才和
明确的目标，员工之间复杂的信息网络，可以完成比任何僵硬的传统组织更多的事情，产
生有形的竞争优势。
不是每一个人都适应这种工作类型。，基本条件在于“头脑、心胸与胆识”。“头脑”指
的是聪明才智和技术性的专业知识；“胆识”则是自信的另一种表达，是最重要的个人素
质；至于“心胸”，则是人类了解体贴和愿意与人分享的混合，以及能够自我反省的能
力。没有多少主管同时具备这三种品质。有头脑的人不难发现，但是企业能够网罗到具有
“心胸”的人，比它实际需要的少。至于“胆识”—许多看似具有胆识的人，实际上毫无
胆识，真正有自信的人出奇的少。
26、世界的变化实在太快。那么，公司该怎样办呢？首先，应以广泛但是明确的话，确定
它的远景和命运；其次，要使本身的生产率极大化；最后，必须在组织和文化上保持最大
的弹性，以应付大幅度的改革。
27、在企业领域，最需要衡量的三件事情是，顾客的满意程度、员工的满意程度和现金收
入。如果你能增加顾客的满意程度，全球市场的占有率一定会跟着提高。员工的满意程度
关系到产品的生产率、质量、荣誉和创造力。现金收入则是企业的动力—公司生存的关键
信号。
28、提高生产率的唯一方法，是让人们投入并对他们的工作感到兴奋。当人们看见自己的
主意被采用，尊严就会提高，他们不是没有感觉的机器人，他会感到自己的重要。而他们
也的确重要。
29、要是有什么事好象好到根本不象真的，那么很可能就不是真的！可是如果你要投资，
最好在看清楚真相之前三思而行。
◎如果当时的场面太华丽
◎如果当时太多生面孔
◎如果那些人都对你好得不得了
◎如果这笔生意太迷人
◎如果你一加入，就有人为你冠上很尊贵得头衔
夺回你的支票本，赶快离开那个鬼地方！
第六章十倍速度的管理
1、一个富有成效的经营管理人员，应该具备这样一些基本素质：树立威信，作出英明的决
策，雇用（和留住）好的雇员，控制成本，预测并处理危机，主持富有成效的会议和维持
经济增长。
2、如果你希望成为一名成功的经理，那么，在你管理别人之前，你一定要弄明白你希望别
人怎样管理你。下面是一位著名的管理人所说的话：
一个能够克守诺言并且能够坚持他说过他要做的事情的人，可以作我的老板；
如果某个人不仅能够告诉我应该做什么，而且能够给我一种只要我做了就可以得到某种好
处的感觉（如涨工资、提升、或者多给一星期的休假等），这个人就可以做我的老板。
我会很乐意地希望老板能够告诉我一两年内我会得到怎样的回报，当然，前提是我必须做
得不错。如果他不能告诉我一两年内的工作前景，就等于在告诉我，我必须靠我自己去创
造美好前程。这种人是不适合做我的老板的。
能够给我多一些帮助。
如果我的老板不高兴，我希望立刻知道这种情况及其原因。而且，我希望他能够直截了当
地告诉我，不要让我费尽心思去猜测他此时此刻是否高兴。不幸地的是，有些老板不愿意
表露他们的不愉快。他们把不愉快压抑在心里，希望它过一会儿能够自动烟消云散。或
者，他们只对下属们作出一些轻微的暗示，并想当然地认为他的下属们已经知道了他的心
情，其实不然，在绝大多数情况下，这些暗示是没有效果的。除非把不愉快发泄出来，这
种心情只会逐渐恶化并且膨胀起来，直至更加激烈地爆发出来。如果我做错了什么事情，
我希望我的老板能够尽快告诉我，如果老板不对我指出我的失误，而让我继续错下去，直
到多次重复后，我自己都意识到我的错误是多么愚蠢，那么我会极其愤怒的。如果我在别
人面前出丑的话，那么实际上出丑的人将不仅仅是我自己，我的老板也将跟着出丑，这种
人是不适合做我的老板的。
如果一个人能够和员工同甘共苦，那么我认为，这个人可以做我的老板。
领导权源于几条基本的原则：
1、工作要比别人更努力。比雇员更努力（至少是一样努力）地工作，会使老板雇员心目中
建立很高的信誉。没有信誉，你就不可能领导大家展开工作。没有信誉，任何人都不会追
随和拥戴你。
2、告诉员工该怎样做，然后放手让他们自己去处理问题。还其中一个总要的原则：就是绝
不反反复复絮絮叨叨地说个没完没了。只向员工讲一次（如果问题比较敏感，也可再讲第
二次），然后，就不再说什么了。因为他们能够自己解决有关问题，但是从所传授的方式
中跳出来，也是十分重要的。这可以帮助领导者由此来判断员工的工作能力。如果一个员
工掌握了领导者的工作方式，并且知道怎样摆脱既有方式的约束，去进一步提高其服务质
量，那么这个员工是由能力的。反之，做不到这一点的人则是没有能力的。
3、如果你不能做得更好，就不要瞎掺乎。
下决心做好一件事，而不是所有的事。
事情比较难办时，要能够放松一点。
4、官僚主义往往是与办事拖拖拉拉和不思进取相伴的，这往往会导致公司的低效率。为了
控制官僚主义，以保证虽然缓慢但不失平稳的增长态势能够持续下去，我们有必要先了解
一下官僚主义是怎样产生的。
1)、向传统质疑。传统习惯是滋生官僚主义的温床。你既然选择了这种管理制度，就说明
这种制度对你们公司是有其合理性的。然而，正是由于这些合理性的存在，你往往忽视了
其不合理的一面。所以，对已经存在的制度和传统进行质疑是很有必要的。
2)、警惕内部政策导致官僚主义。内部政策是滋生官僚主义的最肥沃的土壤。有些人总试
图通过制定一套适用于各种既定情况的规章制度来解决所有问题，其实，这种行为本事就
是一种非常官僚主义的做法。官僚主义不是通过比较有弹性的做法来解决特定的问题，而
是趋向于用一系列比较固定的综合性方法来解决问题，但是，官僚主义者往往忽视了一
点，即这些方法往往是和现实情况相脱节的，而与现实相脱节的方法往往不能彻底地解决
有关问题。而且，内部政策往往不可避免地要被某些人曲解或者滥用。如果你想知道，官
僚主义对你们公司有何影响，那么你不妨随便看一看你们公司内部地方针政策，哪怕是任
何一个看似不起眼的经营管理方针。然后，你就会了解人们是怎样用行为来解释官僚主义
的了。而且，我相信，你会为你所了解的这一切感到吃惊。
3)、要想控制住官僚主义，你就必须保持不懈的警惕。当公司机构越来越复杂的时候，如
果你还希望你的公司稳步发展下去，你就必须设法得到一些人的帮助，这些人一般包括会
计、文件处理专家和设备管理人员。你需要这些人来提供和处理各种业务和信息，以保证
公司不至于发展到失控的地步。这些人是官僚机构的核心和灵魂，你离不开他们。但是如
果你稍不小心，他们就会篡夺你下放给各级管理人员的权利，所以在必要的时候，应不断
提醒公司员工，在公司各级管理人员和普通职员之间，存在着严重的夺权现象，希望他们
务必对此给予高度重视，要设法将问题解决掉，并把一切重新纳入正轨。
4)、精心料理好你的核心生意。要想成为一名成功的企业家，最大的困难之一就是要弄明
白什么才是你的核心生意。这要经过充分的训练，以便在你努力发展你的公司，并向更有
力可图的领域进军的时候，使你避免忽视你的核心生意。把注意力放在核心生意上是一件
非常好的事情。你们公司越发展，你就越来越深刻地理解到这一点。只要你把注意力集中
在核心生意上，你就可以逐渐获得一种很强地洞察力，这将会帮助你不断拓展公司的业
务，并会给你一个更加广阔的自由发展的空间。
5、公司的结构越稳定，它抵御外来打击的能力就越强。
6、采用不固定的公司结构是个好方法，因为在这种结构中，员工的地位和头衔被有意地淡
化了。这种结构没有那种明确的垂直或者金字塔式的链型分工体系，而象一个圆。在这种
结构下，大家就象围在圆桌边上召开会议，每个人都是平等的。大家可以互相看到对方。
任何人都可以随便发言，并且不会被阻止。这种结构可以激发各部门和员工的合作积极
性。
7、不要热衷于任命某某为公司或者某部门的第二把手、第三把手或者第四把手。这种任命
往往不能创造出不能创造出稳定的工作环境和发展环境，它制造出的只是内部摩擦和背后
的造谣中伤，而不是相互合作。我宁愿把 5 个人都任命为第二把手。当他们只是必须为第
一把手想些什么而操心时，他们可能会为公司利益更加努力地工作。
8、对于每一个希望其公司永远持续发展下去地经理来说，有一些指导方针。
*加大管理人员地工作量。一个优秀的领导人不会仅仅因为某个员工销售成绩突出，是一个
很好的推销人员，就提拔他担任销售部经理。他宁愿让他继续作销售工作，并且同时给他
做其他的事情。最优秀的人才应该是能够面对挑战的人才。给他们加重工作量可以发掘他
们未知的潜力。当工作越来越以致他们无法完成时，他们会很聪明地去寻求帮助（他们通
常是通过聘用新人并扩大其权限来实现这个目的地）。
*要打破常规。一个优秀的领导人还喜欢让公司管理人员负责其他方面地工作，而这些工作
与他们的专长特长和期望是相冲突的，至少在表面上如此。
*要给高级管理人员自主权，否则，你是培养不出领导人的。
*要给他们一次犯错误的机会——但是，不允许有第二次。你不可以因为他们做了有风险的
事情而且没有成功就指责他们，如果他们两次都犯同样的错误，你就应该亲自去批评他
们。
*让他们认为一切创意都是他们想出来的。如果有人问谁应该因为公司的成功而接受赞誉，
那么，就让你的下属去接受这些赞誉吧，你应该能够抵制住这种赞誉对你的诱惑。对于你
这种见荣誉就让的做法，下属们会很赞赏的，他们会更加敬重你并服从你的领导。你的公
司也因此而大为收益。6、慷慨的赞扬、提升、赏识和责任心可以帮助你建立起一支不断取
得胜利的队伍。但是，除非你是按照他们的价值付给他们报酬，否则，你随时都可能失去
他们的拥护。
9、在其他条件相同的情况下，速度可以击跨你的竞争对手。一句“快点做！”是不可能提
高公司的工作速度的。如果你这样做的话，你将为此而付出代价，这种代价一般就是你的
员工被折腾得筋疲力尽，或者，员工工作的质量由此逐渐下降。在此有以下几种策略：
*减少批准文件环节。一环套一环的领导机制可以极大地推动告诉工作速度的提高，也可以
严重地阻碍告诉工作速度的提高。如果一个很好的创意在你的公司里久久不能变成现实，
你的竞争对手就会把你一步步地逼上绝境。机会被浪费了，而你的官僚管理体制就是罪魁
祸首。如果你能够把文件的批准程序简化，你就可以在任何时候都能够争取到几个小时甚
至几个月的时间去提高本公司的竞争能力。
*规定的最后期限要略微不合实际些，不要以为你的员工们在预定时间内完成不了工作。
*要克守时间表。如果你不能坚持把最后时限落实到每个人的头上并且贯彻执行的话，任何
最后时限都没有存在的意义。
*以身作则。如果你希望拥有一个办事迅速灵活的公司，你就必须也做得同样快，同样有灵
活性，而且要永远争取做得更快。如果你自己尚且不够迅速灵活的话，你就没有理由期望
你的公司迅速灵活起来。
*各部门配合工作可以提高速度。这个道理看起来是显而易见的，一个由 10 个人组成的小
组做一件事要比由一个人单独做这件事快得多（当说到这里时，一定有不少人会认为在中
国人里是很难实现的，我认为这是一个环境和人的问题，只要我们营造出这种环境和气
氛，加上志同道合的人，还怕无法实现）。可是在现实生活中，在绝大多数公司里很少这
样的小组，许多人爱单独行动，一个主要的原因是，老板们并不总是很欣赏把一些事情当
作紧急情况处理的，而且，他们认为，没有必要为了尽可能地求快而把公司内部处理工作
的节奏打乱。他们认为，每个人都有自己的工作特点，当由一个人单独完成某项工作时，
他可以按照自己的办事节奏来完成它；当他在一个小组里与他人合作完成一项工作时，他
就必须设法与小组中工作速度最快的人保持同步。
某些工作之所以获得成功，一个更主要的原因在于，团队合作可以取得更强烈的竞争效
果。在我们这个组织里，没有一个人愿意成为唯一一个两手空空、无功而返的人。
10、几件应该慢慢做的事情：1、聘用人的决定应该慢慢斟酌后再做决定；2、对高新技术
设备的配置是另外一个需要等等看的领域；3、当合同需要签字时，应该自己斟酌，三思而
后行；4、当你要与他人发生冲突时，应慎思缓行。
11、关于表扬。表扬时一种很让人陶醉的东西。人们总是期望别人对他们能够有一个高度
的评价，你对他们评价越高，他们对你的评价也就越高。而且，当你要收回他们的高度评
价时，为了争取让你重新给予他们高度评价，他们会作出更大的努力。对于经理人员来
说，赞扬是一种非常高超的控制人的手段。如果你经常发自内心地赞扬别人，你就为你能
够对他们施加影响打下了基础，在这种基础形成后，你对他们地批评意见会对他们产生十
分强烈而有效的影响。如果别人接受了你对他们的夸奖，即使你的意见听起来不是那么让
人愉快，他们也会比较乐于接受你的意见。
12、如果一个公司中层管理人员被很好地进行了组织安排的话，他桌上保留下来的文件应
该比他推出去的文件要少。如果是这样，就说明他在公司得到重视。他对他应该做哪些工
作、有什么职权知道得清清楚楚。如果他在公司没有得到很好得组织安排，他就会去做各
种工作。他没有得到公司的重视。他不可能把所有的工作都优先处理。因为如果他对所有
的工作都予以同样优先处理的话，那就等于对所有的工作都没有予以优先处理。
一个管理人员必须做的第一件事情，就是去判断一份文件是否值得保存下来。在作这个决
定之前，他必须非常明白，到底哪些文件对他是十分重要的，哪些文件对他未来事业的成
功是至关重要的，哪些信息是他在未来赴约时所需要知道的。要解决这些问题，他必须优
先考虑而且要慎重考虑他打算在下个星期、下个月或者下个年度要完成什么指标，而不能
只考虑下个小时或下一天要做些什么，在这种意义上，你保留了什么，你就是什么样的
人。
13、应该保存的文件：1、如果一个管理人员在一件文件中许诺要做什么事情，那么就把这
份文件保存下来；2、如果一份文件的内容表明在公司的职员或者部门之间可能或者即将会
发生某种冲突，那么就把这份文件保存下来。3、如果一份文件有关一个方案，或者涉及有
关未解决的遗留问题，把它保存下来。
14、下属在老板那里失去信任的一个最重要的原因就是，老板经常在下属没有必要受到抱
怨的问题上抱怨他们。
15、一个有效率的老板，在为雇员们描绘宏伟蓝图的同时，也会向他们提到那些比较具体
的细节问题，把细节问题提出来，可以使他们知道其关心某个问题的程度，这种做法本身
就足以给下属留下极其深刻的印象。
16、如果你认为你的雇员做错了，但是你却并不向他们指出来，并且让他们感觉是在从事
一项十分重要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作用无疑也是十分巨大
的。
17、如果一个雇员向你提出了一个方案，而这个方案又确实可行，并且为你带来很大的效
益，那么这就说明，那个雇员是很有能力的。一旦情况适合，你就可以启用他，而不必担
心手底下没有人才。
18、在组织公司发展战略会议上，提出以下问题：竞争对手在下一步可能会采取什么措
施？我们最害怕他们采取什么措施？这是逼大家去思考问题。通过引导大家就这个问题进
行讨论，可以把大家引向一个最终也是最根本的问题：“既然我们的对手可以这么做，我
们为什么就不能这样做呢？“为避免自满情绪给我们同客户的关系造成损害，向客户提出
以下问题：“如果我们的竞争对手想把您拉走，他们得采取什么措施？”如果客户告诉
你，在什么情况下，你的竞争对手能够把他拉走，那么他也就等于是在告诉你，你用什么
办法可以把他留住。
19、在公司内部，信息分享机制的建立有一条知道原则：根据组织等级制度的高低来分享
信息。当你在公司内部处于最低位置时，你所能够分享的信息是最少的。随着你在公司里
的地位逐渐提高，你所能够分享的特定信息会越来越多。每一个管理人员都必须记住，等
级制度是分享信息的基础，尤其是当有关信息事关公司生存的时候，就更有必要记住这一
点。
20、杰克·韦尔奇曾为通用电器公司提出一句非常有效率的管理名言：“如果通用公司不能
在某个市场领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或者
退出这个领域。”通用电器公司的这句管理信条可能步见得对每个企业都行得通。但是，
我想不出一个更好得办法，以使人们集中力量干好更重要得事情。
21、要形成一支队伍，不要形成一个委员会。并不是所有的人对威胁、对鼓动性的谈话都
会作出反应，有的人也会无动于衷。但是，当你开始对一个出了麻烦的部门或者项目追加
许多人力的时候，就会引起每个人的注意。把人们从他们原来的岗位上调离，集中某一个
项目，这就可能会增加职员对形势的紧迫感，使他们感觉有什么事情要发生了。这就意味
者，你做了投资，就期望有效益。如果你能够很精明地安排好被调动人地职务和他的地位
的话，你就可以达到预期的目的，并且得到很高的收益。这样，这项投资就算不上一场赌
博了。
22、如果一个公司的主要领导人始终能够把员工的最大利益放在心上的话（而且，公司员
工也都知道这一点）。那么这个公司将会存在得更长久一些，也会发展得更好一些。
23、要随时警惕某些人，这种人花在追求个人利益上得时间，可能要比他们花在追求公司
利益上得时间多好多。对于这种人，你必须连蜘丝马迹都不能放过，以避免他们在追求个
人利益的时候与公司的利益发生冲突。
24、广告业巨头大卫·奥格威曾经说过：“如果总是用一些不如自己的人，日子长了你会发
现自己身边聚集者一帮庸才；反之，如果不断吸收那些比自己精明强干的人，久而久之，
你会发现自己处于一个杰出的群体之中。”
25、我们不得不承认人才可雇，人心不可雇。如果有两位应聘者让我选择其一，其中一位
极为聪明而缺乏激情，另一位有点聪明而立志献身于事业，那我宁愿选择后者。
26、作为管理者，要时常给下属提供晋升机会。下属一旦发现你在为他的前途着想，就会
加倍努力工作。另一方面，下属不断扶摇直上，也正显示了你非凡的工作能力与领导才
干。这是一个两全其美的策略。你提供了最佳的成功机遇，最出色的人才就聚集在你手
下。
27、在一个职责划分明确的公司里，人们通常认为，扩大某位先生的权利或责任范围，就
意味者也得同时相应地给他一个更高的头衔。我认为，这种做法是本末倒置。我宁愿先扩
大属下的责任范围，待他证明了自己的工作实力之后再奖之以头衔。这样一来，周围的人
也不会有任何异议，因为这个头衔的确是用能力，用劳动换来的。作为老板，晋升下属并
不是简单地赏一个头衔。这是一个精心挑选，交付工作，承担责任的过程。你是再培植一
个人，而不是在提拔一个人。培植的效用远远大于提拔的效用。
第七章向非线性管理转变
1、管理是指同别人在一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
2、研究表明维护网络关系对管理者的成功相对贡献大；而在有效管理者中，沟通的相对贡
献最大。
3、优秀管理者的技能是一种缺稀商品，报酬方案只是组织对这种缺稀商品价值的一种度
量。
4、甘特图：在一个坐标轴上表示出计划的工作和完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已
经过去的时间。甘特图使管理者当局能够随时看到计划的进展情况和及时采取必要的行动
保证项目按时完成。
5、个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是
调和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作合作者棗看作共同群体的一个部分。
因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权
力。
6、管理者必须审视环境。然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。不管一个组织的
生产多么有效率，如果管理当局不能确保材料和资源的连续投入，或不能为其产出找出市
场，则组织的生存就会受到威胁。
7、权威来自下面而不是上面，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的
人。
8、许多过去的指导（为相对稳定和可预见的世界建立的原则）已不再适用。90 年代和未来
成功的组织，将是灵活的、能够快速反应的、并在新型管理者领导下的组织，这些管理者
能够有效地发起大规模地和革命性的变革。
对创新和变革的需要正要求许多组织重新创造自己。管理者们通过取消不必要的管理层
次，消减多余的职能，撤消绩效不佳的经营单位来重构他们的组织，而管理者自己也在改
变风格，他们把自己的角色从老板转变为团队领导者。越来越多的管理者发现，当他们不
再是吩咐人们应该做什么，而是关注激励、指导和鼓励时，他们会变得更加有效。当今的
管理概念是一个不断地发展、检验、修正、再检验地结果。
9、全面质量管理的含义（TQM）
强烈地关注顾客顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客（诸
如发运和回收应收帐款的人员），他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用
坚持不断地改进 TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进
改进组织中每项工作的质量 TQM 采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组
织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系
精确地度量 TQM 采用统计技术度量组织作业中地每一个关键变量，然后与标准和基准进行
比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。
向雇员授权 TQM 吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载
体，依靠团队发现和解决问题
特别重要的是，TQM 中“顾客”这个词的含义已经超出了传统的定义，它包括每一个与组织
的产品和服务打交道的人，无论是内部的还是外部的。其目标是建立组织对持续改进的承
诺。
10、事实上，因为许多工作的复杂性。使今天的工人通常比他们的管理者更清楚如何把工
作做得更好。管理者们认识到。他们可以通过重新设计工作和让工人来决定那些与工作有
关的事情，使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。我们把这种过程称为授权。多少年
来，许多组织压抑住了它们员工的才能，它们使工作过度专业化并将员工当作不会思考的
机器。近年来，授权于雇员在许多公司中取得了成功。
11、一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，所
以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为以有的习惯或意识所束缚。创始人通
过描述组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。由于新组织的规模较小，从而
使得创始人能够使他的远见深刻地影响组织的全体成员。所以，一个组织的文化是以下两
方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性和假设；（2）第一批成员从自己的经验中领
悟到的东西。
12、管理者企图建立何种文化呢？尽管这难以概括，但有一点来说是正确的，那就是能够
适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加雇员的
决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。
13、随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织增长及扩展的潜力变得几乎毫无限制。
然而，新竞争者却可能在任一时刻，从任何地方突然出现，那些不能密切监视全球环境的
变化，或对这些变化反应迟钝的管理者，可能会发展他们组织的生存正在遇到危机。
14、利润最大化是公司的第二位目标，而不是第一目标，公司的第一目标是保证自身的生
存。
15、许多研究资料表明，在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。
16、计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明了方向。当所有有关人员了解组织
的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合
作，组成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。计划可以
减少不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的
活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和亢余，进一步当手段和结果清楚时，低效率
的问题也就暴露出来了。计划设立目标和标准便于进行控制，没有计划就没有控制。
17、最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到
预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干些什么和怎样干，搞清楚这两个问题本身就
具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损
失件至最小，这就是计划过程本身的价值。
18、当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适应于具体计划。而在组织的幼年期，
管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这
个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是是顾客很难，而
指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容
易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划
也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。
19、在不断变化的世界上，计划必须是灵活的，今天，通用电气公司的 13 种业务领域的总
经理每年只需要提交 5 份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产
业在未来的 2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。
管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种
方案。
20、1992 年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售
业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的，管理得很好的家具零售连锁店公司
却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收
购竞争对手有利地经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自
己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制
的资源。
21、作为战略武器的全面质量管理。全面质量管理专注于质量和持续的改进活动。一个组
织满足对质量的需求能够达到什么程度，它的与众不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚
就能保持到什么程度。不仅如此，持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的
竞争优势令竞争对手无法模仿。比如，产品创新对于保持竞争优势的贡献有限，因为它们
很快就会被竞争对手模仿，但是不断改进所取得的成果是组织经营的综合体现，它会形成
大量积累的竞争优势。
22、当赫尔曼·马斯 1986 年接任通用汽车公司设在密歇根州弗林特市的别克工厂的总经理
位置时，他认为他已经没有退路了，别克车在历次质量调查中都名落孙山。马斯必须迅速
采取行动，他引人了基于团队作业的制造过程，这种生产组织形式允许工人控制生产过程
和促使他们主动关注每一个细节。马斯的理由是，别克工厂这种自动进行的质量改进活
动，将促进工人们分享各自的好主义，并在同伴们的建议下行动。马斯所取得的结果是令
人吃惊的，别克现在连续在顾客满意调查中排在国内商标的第一位。别克工厂制造的轿车
在不景气的汽车市场上销售业绩卓著。
23、在动态和不确定的环境下，战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的和综
合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。
战略管理过程由 9 个步骤组成：（1）明确组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析环
境；（3）发现环境中的机会和威胁；（4）分析组织的资源；（5）认清组织的优势和劣
势；（6）根据组织的优势和劣势、机会和威胁重新评价组织的宗旨、目标和战略；（7）
制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。
24、无论是小企业还是大企业的管理者都日益转向环境扫描，以预测和解释环境的变化。
环境扫描是指大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。
环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报，它寻求竞争者的基本信息：谁是竞争者？他
们正在做什么？他们正在做的事情对我们有什么影响？对竞争方面的准确情报，使得管理
者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是对其作出反应。
一个竞争情报专家强调，一个组织制定关键战略所需的 95%的有关竞争者的信息，都可以从
公开出版物中得到。也就是说，竞争者情报不是组织的谍报。
25、基准化是战略计划的工具之一。所谓基准化是寻求竞争者和非竞争者中获取优质绩效
的最佳方式。基准化的基本思想是。管理当局能够分析各个领域的领先者的方法，然后模
仿他们的做法来改进自己的质量。基准化在环境扫描中占据非常特殊的地位。
基准化过程有那些特征？一般它遵循下述 4个步骤。
管理当局成立一个基准化计划团队，团队最初的任务是确定什么应当基准化，确认竞争对
手，以及决定收集数据的方法。
团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。
通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距。
制定和实施性行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
26、授权的时候，我们应当授予相称的职责。也就是，一个人得到某种“权力”。他也就
承担一种相应的“责任”，授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她
不拥有权力的事负责。
27、管理的研究者和实践者们现在都发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力
也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权是组织中的一个重要概念，但排斥一
切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。
28、1992 年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼特斯早在
几年前就预见到这一结果。“西尔斯不会有机会的”，他说，“一个 12 层次的公司无法与
一个只有 3 个层次的公司抗争。”彼特斯也许有些夸大其词，但这个结论清楚地反映了近
年来出现的以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。
29、最近出现的两种趋势值得我们在这里提及：（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视；
（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。可以看到，
团队现在愈益被用作实现组织目标的一种手段。使用跨部门项目小组的公司如波音公司
等，随着任务变得愈来愈复杂，完成这些任务愈需要多样化的技能，因此，管理当局愈来
愈多地使用了团队和任务小组的方式。
30、当今成功的组织是日益精干、、快速和灵活的。一般人员更少；相对扁平而不是高
耸，以团队结构取代层级结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。大的并不注定是低效
率的。像通用电气公司、微软公司已经设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通
常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。管理者正在以跨职能的项目小组结构取
代僵硬的部门设置，知道组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白
和彩色胶片的柯达公司，1500 名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中
工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个 25 人领导小组。流程下面
是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都以半自动
的团队方式开展工作。
31、职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正
式的职权。职权与合法权力是同义语。但一个人可以拥有强制、奖赏、专家或感召力的权
力，而不需要占有一个有职权的职位。
32、宽管理跨度意味着一个管理着有更多的下属向他汇报工作。一个管理者能有效监督的
下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
33、职能形结构的明显缺点是：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利
益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他
职能的人干些什么。因为只是高层管理能看到全局，所以它得担当协调的角色。不同职能
间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型
结构的另一个缺点是，它不能对未来的高层经理提供训练的机会。职能经理们看到的只是
组织的一个狭窄的局部：他们职能只涉及部分，而对其他职能的接触非常有限。因此，这
种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
34、避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力是进行职务轮换，这一职务设计方法使员工
的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。职务轮换的有利之处是明显的。它拓宽了员工的
工作领域，给予他们更多的工作体验。一个人在取得有效地完成其任务所需的技能以后，
通常容易产生了厌倦和单调感，也会随着时常的职务轮换而得到减少。另外，更广泛的工
作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解。从而为人们担任更大责任的职
务，尤其是高层职务做好了更快、更好的准备。因为随着一个人在组织中职位的提高，他
便需要全面了解错综复杂的、相互关联的活动，而这些技能通过组织内的职务轮换可以更
为迅速地取得。
35、职务丰富化是增加职务深度，职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的控制。他
们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。
丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的
活动。这种任务还应该能提供反馈，以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。
管理当局如何使职务丰富化？花旗银行发现，在后方办公室中负责处理公司的所有金融交
易的员工，正出现严重的工作延误和难以接受的失误率。问题的根源被认定是来自该领域
的职务设计。为使每个人能一再重复地完成一项单一的、常规的任务，职务被分割得很
细。花旗银行当局对这些职务按照所服务得客户类型，进行了职务丰富化再设计。任务被
组合了起来，每个员工被给予了完整地对特定领域地一小组顾客进行文件处理和顾客服务
地责任。在新设计的职务中，员工直接与顾客接触，从头到尾负责一项完整的交易。一旦
出现问题，工作人员就可以直接从顾客处了解到有关抱怨，并负责采取措施予以解决。结
果这一丰富化方案不仅改善了工作质量，也使员工的积极性和满足感得到提高。
36、当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。自我管
理的工作团队具有更强的纵向一体化特征，它拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确
定了要完成的目标以后，它就有权自主决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些
团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。其结果，团队主管的职
位就变得很不重要，有时可能被取消。
37、管理生涯成功要领如果你选择了管理生涯，你应当了解确保你成功的若干重要事项：
1）审慎选择第一项职务并不是任何一项职务都有相似的结果。一个管理者在组织中的起
点，对于其今后的职业发展具有重要的影响。特别是有经验的证明，加入你拥有选择，你
应当挑选一个有权利的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。一开始就在组织中权
力影响最大的部门中工作，这样的管理者更可能在他们的职业生涯中得到更迅速的提升。
2）做好工作良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。管理有效者会
在短期内得到奖赏，不过，其缺点最终总会暴露出来，从而影响其职业生涯上的晋升。因
此,工作绩效并不是成功的担保,但缺少了这一条,管理生涯成功的可能性就会降低。
3）展现正确的形象假定一批管理者都是绩效良好者,那么,使自己的形象与组织所寻找的保
持吻合的能力就自然名对职业成功有正相关的关系。管理者应当对其组织的文化作出评
价，以便明确组织对其管理者的要求和期望。这样，管理者就对自己在各个方面如何展现
合适的形象做到心中有数，如应当如何着装，应与谁和不与谁联络感情，应表现出一重敢
冒风险还是规避风险的立场，以及组织喜欢何种领导风格，对冲突是避免、忍受还是鼓
励，与其他人良好相处中何为重要，等等。
4)凡了解权力结构组织正式结构所确定的职权关系，只反映组织中影响类型的一种。同样
重要或更为重要的是，熟悉并理解组织的权力结构。有效者管理者需要谁真正控制局面；
谁对谁拥有资源；谁又对谁存在重要的依赖和负债；等等——所有这些均不在组织图上的
齐整方框中表现出来的。
5)获得对组织资源的控制对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这是权力的一大来源。
知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源，但不应该让组织觉得没有你不行，否则
组织考虑到你对组织的影响力，有可能会寻找替代你的人，最好的解决方法是自己找出可
替代的人。
6）支持你的上司你应当努力帮助你的上司取得成功，假如你的上司有才干，有那种人们看
得见的才干，并拥有某一权力的基础，那么，他很可能会在组织中步步高升，而你作为他
的支持者也会发现自己跟着受惠。
7)保持流动性一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域和职能领域工作,
那他可能更为迅速地得到提升。愿意变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更好地促
进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候，工作流动性对于充满进取
心的管理人员来说就具有更为重要的意义。
8)考虑横向发展这最后一条建议适应于 90 年代管理界出现的变化。由于管理组织的重组和
随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少。要在这一环境中
求得发展，一个好主意就是考虑横向的职位变换横向职位变换被视为是一可取的职业发展
考虑，因为它可以给人提供更广泛的工作经历，从而提高其长期的工作流动性。另外，这
种变化还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富有满意感。
38、对革命性变革推动者的日益增加的需要在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来
越属于那些能灵活应变的组织。这就对另一种类型的变革推动者提出了要求：组织需要有
某些人抛弃事情一贯是怎么做的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。动荡多变的
时代要求革命性的变革，而不是渐进式的变革。为此，越来越多的组织在寻找那些能提出
并成功的推行急剧变革的管理人员。
作为变革推动者管理者，应当有动力去发动变革，以使组织的效果得到改进。然而、变革
可能对管理者构成一种威胁。变革当然也会对非管理者形成威胁。这样，组织中就会产生
惯性，促使其反对改革现状，尽管这一改革可能是有益的。反对变革的原因有三个：不确
定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。
管理当局确定了有害的变革阻力后，可以采取哪新措施予以克服呢？通过与员工们进行沟
通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。如果员工们了解了全部的事实，澄清
了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。一个人要是参与了变革的决策，他就不容
易形成阻力。这一策略的缺陷是可能带来次等的决策，并耗费许多时间。
39、管理者能对什么进行变革？其选择方案基本上有如下三种：结构、技术、人员。管理
者作为一变革的推动者，就可能需要对结构进行修改。管理者有哪些方案可用来改变结
构？一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构
要素的一个或多个加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，和着今天某些纵向
层次、拓宽管理跨度，使其组织扁平化和更少官僚机构特征。为提高组织的正规化程度，
可以制定更多的规则和制度。而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程。以美国
电话电报公司为例，其高层管理减少了公司四分之一的在职人员，新建了若干个等级层
次，拓宽了管理跨度，并将决策权分散到二十个新的运营单位。
另一个方案是对实际的结构设计作出重大的改变。这可能包括从职能型向产品分布结构的
转变，或者形成一种矩阵结构设计，管理者也可能考虑重新设计职务和工作程序，或者修
订职务说明书、丰富职务内容和实行弹性工作制。还有一个选择是修改组织的酬偿制度。
例如，通过采用业绩奖励和利润分享方案，可以提高员工的激励力。波罗拉依德公司替换
原有的职能型结构，采用了一种新的设计，即以跨职能的工作团队来安排工作，并对团队
成员按小组成绩进行奖励。
40、团队建设是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎样想和怎样做的。通过高强度
的互动，团队成员学会形成相互的信任和开诚布公。团队建设方案中的活动可能包括团队
目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过
程分析等。
41、组织文化是由相对稳定和持久的因素构成。这一事实往往导致文化的变革具有相当的
阻力。一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固而不易更改
的。文化变革最可能在具有如下全部或绝大部分条件的情景下发生：一、大规模危机的出
现。二、领导职位易人。三、组织新而小。四、组织文化弱。组织文化变革的途径一、进
行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。二、向员工们明确说明，如果不马上推行变
革，组织的生存就会受到致命威胁。三、任命具有新观念的新领导。四、发动一次组织重
组。五、引入新故事、新典礼来传播新观念。六、改变人员甄选和社会化过程及绩效评估
和奖励制度，支持新的文化价值观。
42、全面质量管理（TQM）本质上是一个持续的、渐进的变革方案。全面质量管理的主要构
成要素。它是注重顾客需要，强调参与和团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的
员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。能有效地
推行全面质量管理的组织结构必须是分权化的，具有较低程度的纵向变异、较宽的管理跨
度和较少的劳动分工，同时支持跨职能团队的工作。这样的结构要素能给员工们提供必要
的职权和手段以开展改进工作过程活动。例如跨越部门界限的工作团队的创立，促使更了
解问题的那些人有权解决该问题。另外,跨职能团队和鼓励相互合作地解决问题，而不是
“你我”互相责备。
全面质量管理活动沉湎于持续的、渐进式的变革。但对于许多组织来说，渐进变革是远不
够的。这些组织需要对其运营方式做急剧的、根本性的改变。这点意味着，就某些组织而
言，全面质量管理应作为两阶段变革过程的第二阶段。就是说，在全面质量管理是的变革
推行之前，管理当局首先需要发动一次革命。43、降低压力水平的努力需要始于员工的甄
选。管理当局应该确保选定的人员具有与职务要求相对应的能力。
44、“不创新，则灭亡”这句话日益成为现代管理者的一大呼声。通常而言，创造是指以
独特的方式综合各种思想和在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造
力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。创新则是指形成以创
造性思想并将其转化有用的产品、服务和作业方法的过程。45、充满创新精神的组织文化
通常有以下特征：
一：接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
二、容忍不切实际。
三、外部控制少。组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。
四、接受风险。组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学
习的机会。
五、容忍冲突。组织鼓励不同的意见。个人和单位之间的一致和认同并无意味着能实现很
高的经营绩效。
六、注重结果甚于手段。提出明确的目标以后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行
途径。注重结果意味着，对于任一给定的问题，可能存在若干种正确地解决办法。
七、强调开放系统。
46、革新能手们有一种共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险。
革新能手们也显示出与动态式领导相似的特征。比如他们会以其对创新成功的潜在可能的
认识，以及他们个人对其使命的坚信不移来激励和鞭策他人，并善于从他人处争取支持的
力量。另外创新能手们一般拥有提供相当大决策自主权的职位，这使得他们能在组织中引
入并推行所提倡的创新。
47、惠普公司 1989 年出现了收入额锐减的情况，管理当局看到了环境的变化并全力推进公
司的变革。他们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定的过程，并大幅度削减的成
本。虽然惠普仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，决不能使惠普公司成为行动
缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建
议。他们所到之处听到的是对本公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的种
种困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之
的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队对于给予前所未有的从新产品设计
到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有
一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需要认识到，在竞争者不断削价的
新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司
从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果，是惠普公司在其
大部分产品的毛利都下降的情况下，得以取得了较高的盈利性。
48、理解组织行为学的一个难点在于它所涉及的问题不是显而易见的。就像水中的冰山，
大量的组织行为用肉眼是看不到的。当我们观察组织的时候，我们很容易看到正式的方面
——战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式权威和命令渠道。但是在这些表象的下
面，还有大量管理者需要了解的非正式成分。而组织行为学将对组织中的这些重要而隐蔽
的方面为管理者提供大量的真知灼见。不难理解，高级管理人员花一定的时间到生产线去
干点一线操作工日复一日从事的工作，与他们整天待在总部的办公室里更容易理解自己的
员工和员工们所面临的问题。然而，几乎没有公司在这方面有实际的行动。
49、高水平地培训员工们本身就是一项很好的工作。“如果你的员工都很快活，而且过的
受人尊敬的生活，你就拥有一支齐心协力的队伍。”“如果每个人都不快活，则这一组织
就会解散。”如果管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上，效果会更加。成功
的工作绩效将会产生成就感以及得到加薪、晋升和其他奖赏——所有这些结果又会导致对
工作的满足感。
第八章 管理创新
由于此辑的思想非常新，想必象前几辑那样用简单的文字来说明，可能会令大家所不理
解，为此在此辑里，引用了一些例子。如果想透彻的了解此辑的内容，可能要将此辑与
“《协作小组专辑》”联系起来看，
1、经营事业的根本，已经是经营思想更重要于资本力量。有领先时代的经营思想是企业繁
荣的先决条件。如果不是创造了大规模流水线生产方式，以一个学徒出身的亨利·福特有何
德何能在二十年代执世界汽车业之牛耳；如果不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能
战胜福特公司，坐上汽车业的老大的宝座；如果不是创造了 JIT（适时管理），丰田汽车公
司怎能战胜庞大的美国汽车集团；成为世界第二大汽车制造商.这些抓住新技术进行管理创
新的实力，已成为企业历史上耳熟能详的创新典范。
2、企业领袖当然必须拥有足够的企业经营知识及能力，包括营销，财务，人际能力等。但
更重要的是，他们必须能够整合所有这些知识……未来的企业精英最重要的条件，或许应
该是管理‘持续变革’的能力。
九十年代初，通用汽车、克莱斯勒、IBM、柯达、美国运通、DEC、西屋电器这些著名大公
司董事长的倒台，就是因为他们没有很好地执行创新职能，使他们的公司在竞争中落后
了。
3、产品不是技术的产物，而是管理的产物。从本质上看，产品创新也就是管理创新，管理
创新是创造市场的基本动力。
4、创新者只是暂时居于有利可图的地位，他们的利润很快将成为模仿他们的竞争者所分
享，如果他们不能继续创新，利润就会逐渐消失，只有不断创新，才能不断创造利润。
5、管理创新的结果是小企业不断地成长壮大和默守陈规的大企业的衰落和瓦解。据统计，
五十年代《幸福》杂志 500 家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些没有消失的
公司中有相当一部分的董事长在九十年代被掀翻了“宝座”，因为他们不能带领公司创新
使这些公司的地位岌岌可危。而那些能不断创新的朝气蓬勃的巨人公司，不但保住了自己
的地位，，而且如《商业周刊》封面文章的标题所说：“如初出茅庐那样斗志昂然”，其
中最耀眼的明星就是通用电器公司。
6、企业管理的一个根本任务，就是如何不断降低成本，美国管理大师彼得·德鲁克在《新
现实》中对成本有一句非常精辟的话，为许多人所喜欢引用，他说：“在企业内部，只有
成本。”不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量的生产和销售可以降低成本，
提高质量是为了降低质量成本，适时管理和信息化是为了降低时间成本，降低工资，解雇
工人可以压缩成本，但提高工资和福利也可以压缩成本（福特汽车厂的亨利·福特想出了这
个新主意）。那些被一时胜利冲昏头脑的公司一旦离开了精打细算，早晚会受到惩罚，正
是看到了这一点，英特尔公司总裁葛鲁夫在公司蒸蒸日上的时候厉行节俭，甚至连自己的
办公室都没有。
7、企业管理归根到底是对人的管理，成本要靠各级人员来控制，技术要人来发展和应用，
人才在企业生产、管理和创新中处于中心位置，对人员和管理层次众多的大企业来说更是
如此。
知识化的人即人才会对管理创新的强大推动力和需求。
8、我们必须把“创新”与个人的突发奇想和偶然得之严格地区别开来。尽管有许多创新是
以此为起点的，但是，真正的、成功的创新要复杂的多。创新是一个过程，它可能起于个
人因素，也可能起于学习和借鉴，但创新之所以被称为创新，并不主要取决于那个起点，
而取决于在那个起点上的巨大努力，其中包括学习、借鉴、善于创造条件和环境善于把那
个起点“系统化”等。
9、创新如果不能提供使用价值更高、相对成本更低的新产品和新方法，如果不能更快地取
得这些成果，那么这个创新如果不是一钱不值就是至少要暂时被束之高阁。象一个阿莫科
公司的 NDC，是在纯化 PTA（制造涤纶的原料）时发现的新材料，它的性能大大优于 PTA，
但制造成本太高，结果被束之高阁好几年，直到市场在摄录相机数字化和小型化时才产生
了容纳它的成本的需求，它才能大显身手。
10、自瓦特的蒸汽机以来，绝大多数发明都是系统化管理的结果，只要不是一个人做，就
存在管理问题，就存在管理效率问题，这正是工业时代创新的根本特点。“革新和想象力
并不能补偿傲慢、管理不善和一个任凭昔日的稀世之宝白白断送的董事会。”苹果计算机
公司的衰落就是最好的例子。
11、对管理来说，更重要的是系统性、完整性，即科学性。最要不得的对管理的看法，就
是把管理看成是一些时髦方法的堆积。
“创新”有时并不等同于“发明”，企业家和管理者的创新可能并不在于“发明”，而在
于“综合”并形成为一整套思想。
12、“我曾看过一些宣讲全面质量管理的小册子，其主要内容实在不能称为‘全面质量管
理’，而只是数理统计的质量管理方法，，这里仍然可以用得上泰罗的逻辑：无论是这种
方法或加上其他一些方法，都不能称为是‘全面质量管理’，因为所谓的‘全面质量管
理’代表的是以质量求效益的完整体系，而不是一些方法的堆积，这样理解全面质量管理
有可能使本来已有条件进入质量模式经营的企业没有能‘全面’进入质量模式，延误了时
机，并最终败坏了全面质量管理的声誉。”对中国管理专家于中宁先生的这句话我非常有
同感。
13、综合的方法就是把特殊上升为一般，把“例外”转化为标准和制度，它是企业家的方
法，是企业管理的基本方法。每个企业家都应该问问自己，是否养成了这种“综合”的习
惯，当你在企业中碰到并解决问题时，你是以事论事呢，还是善于运用综合的方法去思
考，这是衡量你是否具有企业家素质的最可靠的方法之一。
14、产品质量不好，90%是这个系统设计的不好。所以产品质量问题大部分就在企业家身
上。
在质量控制中，最重要的是了解问题发生在哪里，怎样发生的，了解了这些，解决问题就
容易多了，就有了明确的目标。
虽然经过 100 年来现代管理的发展我们发现，事实上不存在所谓的最佳方法和最佳值，但
它却是一连串永不停止的寻找最佳方法和最佳值的终点。
15、美国管理学家戴明的质量管理思想有两个基本要点，一是质量和成本并不矛盾，提高
质量不但不必提高成本，反而会降低成本，办法就是不要在最后检验时才去控制质量，而
要改革生产程序，在生产的全过程中时时处处控制质量。另一个点就是调动员工的积极
性，让员工参与决策，确定目标，在融洽的合作环境中建立质量控制体系。如果认为产品
质量不好是因为员工不负责任，那是不正确的，在引起产品质量的许多问题中，员工的责
任感大约只占 10%，企业家是企业生产系统的设计者和推动者，产品或服务的质量不好，
90%是这个系统设计不好和推动不力，所以产品质量问题大部分就在企业家身上。如果能够
重新检验和设计更实际有用的系统和更强有力的组织推动，那么大部分质量问题就会迎刃
而解，如果再强调员工积极性，由他们参与设计和组织，给他们权力去解决问题，那么质
量就不成问题了。
16、1924 年美国国家科学院开始在西方电气公司的霍桑工厂研究照明环境于工人工作效率
之间的关系。1928 年，埃里顿·梅奥参加到这个研究来，并使研究方向改变了霍桑实验发现
了工人中非正式组织对工人产生积极性的影响，实验的结果可以用一句口号来概括：“满
意的工人才是有效率的工人”。
17、零缺陷控制体系有以下基本点：
1)、采用寻因检验（即防止缺陷的检验）来完全消除缺陷，这并不意味着与有缺陷的产品
打交道，而是要在发生阶段就用上控制功能。
2)、采用 100%的检验，而不是抽样检验。
3)、当异常发生时，采取改正行动的时间降至最低。
4)、员工不是圣人，要注意到人就是人，应该合理设置防差错装置，这些装置完成控制功
能，有效影响执行功能，
在这里，寻因检验就是寻找缺陷发生的原因，给予纠正；100%的检验采用连续检验和自
检。连续检验是由下道工序工人检验上道工序制品，一旦发生问题立即返回前工序，由前
工序工人找出原因，采取措施，这时整个生产线暂停，等待问题解决。之所以暂停生产
线，是因为出现问题的工序成为生产线的“瓶颈”，，其他人加工再多也只能是浪费，连
续检验有时会造成工序之间工人的“面子”问题，为此最好是实现自检，自检就是在自己
工序下游装上防止差错的装置，用简单的装置帮助自己检查，并寻找原因，立即改正。
高质量效益是巨大的，日本的电视机生产技术是从美国买来的，但在几年内，日本电视机
（品种和品质）就超过美国，以至象美国无线电公司、齐尼思公司这样一些开发电视技术
的美国大厂竟然在电视市场上没有立足之处，六十年代以后，日本货已成为质量可靠的同
义词，质量是日本产品进入世界市场的金钥匙。
18、最近在管理上出现了一种全新的概念“重新构建公司”，其中的一个基本原则概念是
“同步工程”，就是把过去在分工制下需要由各部门顺序完成的工作整合起来同时进
行，，大大压缩了程序中的时间成本。过去在不同部门等着上一岗位任务完成才着手本岗
位工作的人，现在要组合在一起成为一个共同的工作小组，他们用共同讨论的办法来同时
完成这许多过去认为是不同的工作，而小组中的人也必须改变，他们必须从专才变成通
才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉别人的工作，以便在深入的讨论中能有共同的
语言。“自上而下的决策方式已经死去，问题由真正处于生产过程中的小组来解决。”
19、横向管理最纯粹的情况是：在最高层只保留一个精干的高级经理小组，以发挥在象财
务和人事等方面的辅助功能。公司中的每一个人都要在象产品开发或经销这样的多学科小
组和别人一起工作，这个小组和公司董事长之间可能只有 3—4 个管理层次。整个公司将按
若干个并行过程来组织，工作小组将是组织的基础结构，绩效目标将同顾客满意程度相联
系而不是同利润或股东红利相联系，职工将根据对小组的贡献受奖励而不以个人表现为依
据。
20、如果管理者不是想办法让人们主动地参与到新的环境中，而象过去一样把人们“安
排”进新的环境，那么重新构建确实就和调动工作或解职没什么两样了。重新构建的目的
是创造一个让人们参与的环境，这个环境没有等级制的压抑，也没有等级制的功利，对人
们经济的、社会的和自我实现的需要的满足不再是以职位高低为标准了，而是以工作成绩
为标准。人们不再为那个人人坐上去都会变成“混蛋”（美国公司职员在背后对他们上司
的称呼）的职位勾心斗角，浪费精力了，人们的价值不在于他们的官阶不同，而在于他们
的专业不同、文化不同、思考问题的角度不同，这就是所谓“文化人”的价值。只有在这
种价值观和规范的环境中，人们才可能去参与，去创造，去实现知识和智力的碰撞。
21、重新构建公司就是通过重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团队
式组织。并不断扩大这种组织，直到整个公司都将按照新的原则结构起来，最终形成新型
公司组织的创新过程。
22、处于新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有共同的语言、同样的素质和共
同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，他们无自我协调。如果他们的知识结构不能
使他们处于平等地位，进入平行过程，还需要官僚来领导、控制和协调，那么重新构建就
会成为毫无意义的浪费精力的事情了。
23、实践证明，技术和市场的关系应该达到一种动态平衡，在整个经济处于技术创新和技
术转折期时，企业可能随潮流而动，忽视在市场的开发；在经济处于技术稳定期时，企业
可能会注重市场收益而忽视技术变革与更新的潜力。无论何时，企业应该把市场放在第一
位，因为企业的根本目的是在市场上取得经济效益。
24、任何企业都有成功与失败，但是对企业来说，最宝贵的信息是市场信息，最宝贵的知
识是有关市场和决策的知识，因为没有任何要素比市场要素的变化要快，没有任何机会象
市场机会那样稍纵即逝，给企业留下“一失足成千古恨”的永久懊悔。
25、效益应该是三个量化指标的综合：第一个指标是利润；第二个指标是市场份额；第三
个指标是企业市场价值。
26、现代企业管理尽管不断创新，有不同的系统、模式，但是仍能找到一些对各种系统、
模式、创新都适合的基本原则：目标管理、制度管理、参与管理。（注：目标管理在第一
辑中已有详细的说明）
自麦卡勒姆以来，制度管理已成为现代企业管理的基本方法，无论是哪个国家的企业或是
哪个发展阶段的企业，它都要在一套行之有效的制度下实施管理。所谓制度管理，就是把
工作任务标准化、制度化，指定出相应的规章制度，明确每一个人的权力和责任，用权力
的制衡、奖励和惩罚来保证制度的实施。同时，实行“例外原则”，对无法标准化、规范
化的工作，例如企业经营决策，由主要负责人和他的参谋班子直接实施控制。制度管理不
同于目标管理。一般来说，目标管理是一种动态管理，比较适合用于管理创新和变革；制
度管理则大体上是一种静态管理，比较适合用于创新，变革之后建立起来的新系统，实行
常规化管理。由于制度管理的稳定性，为使制度管理不陷于僵化、保守，应把效率和效益
为中心的原则以及以人为中心的原则贯彻到制度中间去，其办法是多种多样的，如建立定
期检查工作程序和制度合理性的制度，鼓励员工提合理性建议的制度，授权制度等。
制度管理最容易陷入僵化，这是制度管理的主要危险，为防止僵化倾向，制度要特别注意
它的创新性、参与性、合理性和严肃性。没有一成不变的制度，制度应该在创新中求发
展。制度要不断创新，避免僵化；创新要靠制度来保护和巩固，制度必须体现创新内容，
实施创新成果。制度的创新主要是靠广大雇员参与管理来实现。在制度管理中，每一件违
反制度的事件，都可能是制度创新和制度合理化的契机，管理者应注意调查其深层的原
因，抓住这些契机，使制度管理不断注入新的生机和活力。实施参与管理可以大大提高经
济效益，一般可以提高 50%以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有 1/3 作为奖
励返还给员工，2/3 成为企业增加的资产。有些管理者面对潮水般涌来的建议和意见不知如
何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺少目的性和计划性，不知如何
引导员工有计划地、分阶段地实施重点突破。（参与管理将在第七辑中详细说明）
27、企业发展的历史表明，竞争、学习和创新是企业发展的原动力。竞争就会产生学习的
动力，学习了才能创新发展。100年来的企业史，就是竞争、学习、创新的历史。
28、所有处于竞争中的公司都是自然地市场驱动的，但是由于美国公司长期没有竞争对
手，市场观念淡薄，走上技术驱动的道路，研究与开发和市场脱节，这是美国公司一段时
间内处于竞争劣势的重要原因，但是，美国公司之所以没有被打垮，正是由于技术储备雄
厚，一方面强大的信息技术可以帮助企业迅速建立起与市场密切联系；另一方面，雄厚的
技术储备使新产品层出不穷，一旦转入市场驱动，公司就具备了市场和技术的双重优势。
29、重新构建是全面质量管理之后又一次重大的企业革新运动。如果说全面质量管理的着
重点在质量，重新构建的着重点则在效率；全面质量管理的出发点在全员参与，调动人的
积极性，重新构建的出发点则在组织重建。创造良好的工作程序和环境。
30、在流动组织中，可以随时依据具体任务建立跨部门的横向组织，随业务的发展，人员
不断变动，不但给组织带来大量新的信息和新的想法，而且使组织极为灵活，伸缩自如，
一旦任务完成，人员可以回到各自固定组织中去，或进入新的任务状态。象英特尔公司的
奔腾开发组就是一个跨部门的流动组织。
31、在实行权力分散之间，要有三个重要的需要：第一，他们是好聪明的人，第二，我们
有共同的策略，第三，我总是保留去看一下的权力。有些人认为权力分散是自治，你可以
做任何想做的事，这是错误的。为了防止权力下放带来的离心倾向，许多美国大公司建立
了由总部和部门负责人组成的高级管理团队。
32、作为优秀的管理者，在激烈的竞争中，我们需要的是能提出好主意并能独当一面的盟
友；而不是唯命是从的下属。我们必须以自己平易作风使别人的积极性和创造力发挥出
来。
“作为一个咨询人员时，你永远不能让别人去做什么事，你没有那个授权。你所有的授权
来自你的知识和劝说的能力。当你要运作一个大公司时，你不能命令人们去做事情，你要
去劝说人们，所以，在一个大的公司中你以顾问人员的身份，你才会奏效，会更有经验，
给你更少挫折。”人们跟从你，是因为他们相信你的判断，远见和领导，这意味着要听从
别人的意见，能集中各种意见，能与雇员分享信息，交流的能力很重要。
善于交流和合作，善于引导人去思考，善于用逻辑的力量和行动让人信服，并跟从你，这
是信息时代一个管理者应具有的最基本的素质。
第九章 适时管理
1、适时管理（JIT）倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之百地参与，人人主动
地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪费开战，目标是实现百
分之百的产品优良。
2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都自然地得到采纳和鼓
励，而不需要通过正规地渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关
系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个“层次”之间有很好的透明度，公司将成
为员工们充满乐趣和劳有所获的地方。
3、发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。
什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手
续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作
属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾
客原意付更多的钱吗？
4、按照适时管理的要求，出现质量问题要立即加以揭露并集中力量解决，注意力要集中在
找出产生质量问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期
行为是不允许的。过去在“以防万一”的思想指导下，总是保持充裕的零配件库存，这种
做法把许多质量问题掩盖了下来。解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量问题可
通过减少库存的办法进一步揭露出来。JIT 并不是一个减少库存的管理策略，减少库存只是
成功地解决质量问题的自然结果。
5、过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似“救火水龙”的本
领，而今天却要求具备那种“着眼长远的整体改进”的思想。
6、JIT 这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容就是各个部门和班组之间要有充分的
信息交流，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。
7、当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们承担有关
的责任，那是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式
承担起改革企业文化的责任。
一般来说，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。生产第一线的工人往往把管理
和技术部门几年都解决不了的问题在几个星期内解决了。
由于工人们未参与工艺设计，因此对如何使生产变得更加有效，极少表现出主人翁意识。
一旦产生什么问题，他们总是有各种各样的借口。他们的态度是：“这可不是我的问
题”。相反让他们参与工艺设计，使“这不是我的问题”改变为“我们能采取什么措施把
它改造得更有效？”最后，当工人们改进了自己的设计、体验到成功的喜悦时，一种从未
有过的责任感油然而生。
8、JIT 在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业文化不可能在一夜之
间改变。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。然而，若是处
在生死攸关的时刻，则应以急剧的方式进行变革，公司前进的目标必须十分明确，并要求
坚决达到。
9、要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练
员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动
手解决问题的能力。一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话：
“试试你的新想法。”
“你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。”
“你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么帮助。”
“你能干的工种越多，就越棒。”
“如果你现在空者，就去帮助他人，或者设法搞点革新。”
作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展大局传达给全体员工，并把每一个
人在这个大局中的作用讲清楚。只有当员工们对自己担负的角色有了清晰的了解，他们才
能在参与管理中采取适当的行动。
10、在我所了解的许多公司里，凡事管理人员允许员工自己发现和解决各种生产问题的，
员工总能取得非常出色的成绩。员工总想自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进
行革新感到很高兴。
11、中断生产好象是浪费——人力、设备、零配件以及所有日常开支的浪费。案传统的管
理方式，为了确保不发生停工事件，就采取保持充裕库存的做法。但是，持有大量库存可
能比中断生产造成大得多的浪费。让我们假定在某一生产流程中有 A、B、C 三个工作点，C
停工了（由于零件断档，设备故障，操作工病假或其他诸多原因中某一个），而 A 和 B 继
续生产，这样就积存起一大堆零件库存，等待 C 去加工。最后 C 恢复了生产，加班加点完
成那些库存零件的加工任务，这时却发现存货中有一大堆次品，多么大的一笔浪费！这里
并不是说当一条生产线中断生产时，车间李所有人都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了
让工人们闲着，而继续生产半成品。工人们可去其他班组帮忙，可以接受培训，或者用这
段难得的充裕事件开一次无拘无束的小组会议，开动脑筋，集思广益。
在 JIT 环境里，头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品，二等坏事是存在隐患和效率低
下；三等坏事才是生产流程的中断。要有这样的观念：“有问题而决定中断生产是正常
的，事实上，这显然是当前能做的唯一正确的事。”
12、按照传统标准，在企业内资历最长得人其职位最牢固，而 JIT 却迫使公司将一个人得
贡献大小作为是否继续雇佣他的主要标准，资历只能作为两个人贡献相同时的附加考虑因
素，仅此而已。雇员在改进生产、协同工作以及灵活经营方面的贡献是特别需要加以考虑
的。
13、决不采取突然行动是应该遵循的方针。与其工厂倒闭，不如趁早实行改革；通过改变
行事方式而获得一个有保障的未来，总比毫无前途要好得多。关键是要大家认识到，为了
获得一个成功的未来，唯一的办法就是改变原来的工作方式，使全体员工对公司事务有更
广泛的参与，工作上有更大的适应性。
14、实施 JIT 后，一个工人再也不会由于他比其他人更好操作某一种机器而有更高的职业
保障。在过去的分工结构中，对工人掌握每种工作的技术水平的区分层次少，因此，工人
对工作的适应性（能操作多种机器）并不十分重要，然而分工门类太多，对工作的适应性
就受到限制。如今，能操作多种不同机器的工人其职业最有保障。
15、传统的质检小组的职责是发现大家注意各种质量问题；至于解决问题，那时管理部门
的事。由于质检小组不对发现问题、解决问题的全过程负责，并且也无权对生产作出任何
改变，因此质检小组的工作一般来说是不成功的，在日本的公司里，由于管理权威是以工
程技术力量作后盾的，因为质检小组的工作就比较成功。在那里质量问题一经发现，工程
技术人员立即赶去解决。但是在其他国家的公司里，质检小组只有在被“赋予”解决问题
的权力时其效能才能充分地发挥出来。
16、实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行不拨、互相促进，厂内产品报废率和
返修率下降了，售出产品的保修费用也会节省。全面质量管理强调，再产品的生产过程中
就把质量问题解决掉，不允许最后生产出不满足顾客的要求的成品。抓质量的着重点从原
来的决不运出不合格品转变为决不做出不合格品。产品的优质再也不能靠质量检验、剔除
次品而达到，它必须成为生产过程中的一个不可分割的部分。
17、在工厂里，如果提出一个问题是：“谁在这里负责产品的质量？”许多人会指出检验
员或质检部门说：“那边的检验员”。然而在少数公司里，你得到的回答是“我！”
这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总经理，下至照看厂房的工人，都这样想的，那么
这个公司是真正地实现了观念的重大转变，这是由企业百分之百的产品质量。这种局面的
出现应该成为每一个公司的目标。
18、一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要求这样做。
19、对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务缠身以以致忘记了你
的客户。
20、质量部门过去在企业里通常扮演“挑问题”的警察角色，其他成员有权决定某个零件
的质量是否合格，质量部门和生产部门质检的隔阂甚深。质量部门被认为是一个自成山头
的独立单位，通常有自己的工作室，有与生产部门不同的工作日程，质检人员的态度一般
是：“我是来检查这些零件的”，言下之意是，他们期待着挑出些坏零件出来。下面是消
除两者之间隔阂的三个实际步骤：
1)、让质检人员与生产人员一起接受培训，确保质检人员理解他们应承担的新角色。
2)、使质检部门成为生产班组的一个组成部分，采用在生产过程中进行质检的办法，让质
检人员与生产人员在同一个工区内工作，实行同样的工作时间。质检人员可以帮助生产人
员把好质量关。
3)、帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂得，对待生产人员的态度应该是：
“我们是来核实一下产品质量的”，“让我们一起来解决这个问题”，或者“我来这里是
与你们进行协商的”。这些话都传递一个意思：“我们是站在同一条战壕里的”，言下之
意是，他们也假定这些零件是合格的。
21、为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎样的产品才能真正满
足客户的要求，这是最难解决的问题。
22、假如能给生产第一线的工人一套简单易行的方法，即解决问题和监视质量的适当手
段，并教会他们如何运用这些手段，那么他们就能把所有的工区的许多问题在现场解决
掉，任何企业都应该逐步形成一套解决问题的通用方法和共同语言。
如果员工有权确立质量问题的存在，即在事实上要求他们对质量问题作出解释，那么他们
就应该被允许向前走完最后一步：为质量问题的解决做些工作。
23、在解决问题的过程中常易出现的失误有：
1)、在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决问
题。
2)、不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。
3)、忽视事实而被舆论所左右。
4)、对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。
5)、面对问题无所作为。
24、实施某种解决方法时常易出现的失误有：
1)、没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取得他们努力工作
的承诺。
2)、当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。
3)、未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程明确。
4)、未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。25、适时管理并不是减少库存的一种举措，
然而库存的减少却是成功地实施了 JIT 的包括改进产品流和需求拉动在内一些方法的一个
结果。JIT 和全面质量管理两者不可分割；JIT 把问题揭露出来，而质量管理把这些问题解
决掉。
26、在任何企业种，库存总是被视为资产，事实上企业的决算表就是这么做的。企业损益
表上所显示的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负
债，仅仅持有适量的库存能给企业带来很大的好处。当你确立起库存是一种负债的观念
后，你就会想方设法去减少库存。
第十章 声誉管理
1、任何一个团体组织要取得恒久的成功，良好的声誉是至关重要的。特别是当你身处困境
时，良好的声誉就是你最重要的财富。
2、声誉管理——这一较之于公共关系更受欢迎的新术语——是一个价值不菲的产业。由于
声誉受损通常不易觉察，相宜的弥补措施又没能迅速跟上，因而，企业资金中很大的比重
被用于控制声誉的损失。
3、很少人会鼓励员工们提出这样的问题：“如果我们这样做，会有损公司的声誉吗？”管
理者们时常致力于解决成本、时机、人事、价格方面的问题，可他们对声誉问题却很少注
意。由于这一疏忽，声誉受损的潜在可能性就变得无时不在。
如果所有的管理者们都能留意华伦·布菲特对所罗门兄弟公司员工们讲的那番话，他们的工
作面貌就会大大改观。当华伦·布菲特在 1991 年作为总经理进入所罗门兄弟公司工作时，
他对公司的员工们说道，“如果由于你们的错误决定而损失了公司的财力，我能对此理
解，而如果你们使公司的声誉受损，我将毫不留情。”
4、创建良好声誉的五种现实情况：
1)、投资人的重大决定总是取决于信任。卓著的声誉是建立在良好的行为和能够赢得投资
人的基础上的。
2)、创建声誉欲速不达。你需要长期努力工作才能赢得声誉。
3)、追求企业的声誉是每一个员工的份内事，而并非仅仅是管理人员的职责。4、创建声誉
可能需要数年的时间，可要使名声扫地只需片刻功夫。
5、声誉管理者们面对一系列的抉择：
1)在维护声誉方面是主张长期不懈的努力还是主张短期行为。
2)是坚持言行一致还是采用权宜之计。
3)是坚持光明磊落还是遮遮掩掩。
4)是确认投资者有了解真相的权利还是设置障碍蒙闭视听。
6、声誉问题的早期警示信号
症状疾病
员工不作任何建议抵制：既无人征求也无人尊重员工们的意见（缺乏信任）
高级员工调离恐惧：不具吸引力的将来（缺乏信任）
供货商消极的反应隔膜：没有把供货商看作合作伙伴（缺乏信任）
老主顾的消失靠不住：与你不再有关系（缺乏信任）
股票价格直线下跌震惊：信念的消失（缺乏信任）
与政府关系不佳不相关：政府官员不了解你们（缺乏信任）
记者难得来征求意见意见无足轻重：你的观点没有价值（缺乏信任）
同行间工作交流甚少欠佳的知名度：没有人知道你们（缺乏信任）
7、声誉受损方面的问题大多不会是在正确地做了许多工作后，仅仅是由于一件灾难性的事
情的发生而导致的。然而即便情况如此，倘若管理人员一直注意于维护声誉并为防止事故
的发生而预先储存好日后一旦果真发生问题时所需的人际间良好的情感，那么造成声誉受
损的很大一部分后果便能消除。
8、倘若你所在的企事业组织的真实情形是与你们追求的声誉目标完全脱节的，招人评头论
足将会毁了你们的声誉。
9、假如管理人员很早回家，说明你所在的公司并无雄图大略。假如公司正处于危机时期，
而星期天公司的停车场却依然空空如也，就意味这公司并不在努力谋求摆脱困境。
10、开创、建立和维护公司的声誉财产是一项艰巨的任务，特别是当你处于一个信任被看
作为一种珍贵商品的环境之中，只有那些能认识到信息交流必须有实质性内容，而且必须
在倾听他人意见后才有发言权的管理者面前，这项任务完成才会变得较为容易。而这一简
单的概念经常使管理者们感到难以理解。
11、企业员工。当他们对你失去信任时，公司就会失去声誉。在相当大的程度上，人们对
公司形成的感觉是根据公司员工对你的看法而定的。这说明了为什么他们必须直接从你那
获得有关公司的情况。
客户。你需要了解客户们的想法。他们需要了解你在干什么和为什么要这样干，并且这样
干对他们意味着什么。客户们总是与他们信任的公司有商业交往，按时的，可信赖的双向
交流是一个良好的令人信任的关系的基础。为赢得信任，也为了增加贸易额，你必须经常
向客户提供信息。
供货商。当你对供货商以里礼相待并做到互通商情信息时，他们就成为了重要的维护声誉
的同盟者。
12、信任的建立需要与利害攸关者建立起个人间一对一的关系。对各方面来说，这都更令
人感到舒适。比起过去正规的群众大会或听讲形式，这种能够方法也更有效。在组织团体
间培植起的信任远不及在个人间建立起来的信任。一旦在个人间培植起了信任的关系并使
这种关系得以保持，那么在组织团体间也会随之而逐步形成。
13、很少有企事业组织需要向所有公众进行宣传的。相反，一个组织只需与其自身的公众
对象交往。这是一个很重要的区别。为了你所在的企事业组织而把你的目光集中在有关的
对象身上。
14、最好的宣传项目也不能挽救一个糟糕的决策所导致的失败。总经理们能得益于公共顾
问的唯一方法是在制订这些决策战略和项目方案时让他们都在场。
15、在危机中，每一个企事业组织需要有下列能随时取用的书面材料：
1)主要利害攸关者的地址、电话和传真号码，及联系方法。
2)一份操作过程的书面文件，注明危机控制小组的构成情况，以及责任分布情况。每一个
人都需要清楚地明白自己的职责。
3)一条明确的指令发布政策。人人都需要明确涉及到授权发言人的规则。他们也需要明白
倘若他们并非授权发言人，他们什么都不应该说。
没有人能对每一个偶发事件制订计划，可是你能，并且应该为那些最为可能发生的情况制
订计划。如果你能在书架上准备好一些基本材料，你会为自己带来好处，特别是那些处于
危机情况下很花力气或很难找到的材料。不同生产经营过程中的情况说明书就是一种很好
的材料。
或许你把“消防演习”的概念引入危机解决计划中时，你会做得更好。许多企事业组织模
拟出危机发生的情景，这样人人都获得了对付危机的经验。至少，你的危机控制小组中的
主要成员应该每年开一次会来重温危机解决计划和与此相关的行动方案。
16、1994 年英特尔公司的奔腾处理器出错事件的经验教训依然是极其有用的，因为它证实
了处在危机中的声誉管理的许多基本原则。
1)由自己宣布不好的消息这种方法要明显优于被指责为为掩盖错误或延误问题的解决。
2)关心你听到的问题。要避免使用利己的语言。
3)不要过低估客户愤怒的力量和深度。
4)从长远的观点来考虑问题，来采取行动。
5)占据善待客户的地盘。英特尔公司把善待客户的地盘让给了 IBM 公司。IBM 公司通过宣布
了它自己的无条件退货政策从英特尔公司那儿抢占了制高点。这是不是可以说一场丛林战
上升到了一场激烈的攻坚战？
6)当你错了，你要承认错误。
17、每一家企业都会有问题。然而更多的企业使问题变成了危机——代价高昂，根据财政
支出和用以控制危机而浪费的精力计算，两者代价都极为高昂，并最终又损害了企业的声
誉。
它们否认。它们阻挠问题的解决。它们掩盖真相。它们表现出一种心理障碍。很快地，一
个糟糕的局面会变得更加糟糕。其实根本不必如此。“我对那些将聪明才智用于否认事实
得公司感到担忧，它们原本可以将聪明才智为所有可能发生的问题做好充分的准备。”一
个是许多论及危机控制问题书记的作者伊恩·朱特洛夫说。
18、一个领导者如何对生产经营的责任和义务深深地妾嵌入企业员工的心灵？这需要向每
位员工通报有关营业现状、商业经济、客户价值和生产经营诸方面的主要情况。一个不明
白这些情况的人不会接受责任。然而，一个知道了这些情况的合伙人不得不接受责任。
19、声誉是建立在向客户们一贯迅速地提高质量和可靠的服务的基础上的。公司达到这一
目标而所用的手段之一是“职业的坦诚和责任感”。
20、不管采用何种样式，公共关系策略再也不能处于一种由一位公共关系工作者单独承担
责任的状态了。总经理，企业顾问，销售部主任，以及所有关注企业形象的每一个领导者
都必须参与公共关系计划的制订，并且只要时机适宜，都必须成为一个公共关系策略家。
21、我们都需要记住人们对我们作出的判断是依据许多经过的事情，而不是根据我们的
话。做好准备是做到自信地与人交往的重要一环。
你的行为要比你自己标榜的重要得多。
第十一章 员工管理
1、最高水平的服务只有发自内心，因此一个企业只有赢得了员工们的心，才能提供最佳的
服务。
2、意志的力量是公司的动力。看一下公司任何一项伟大成就背后，你找到的动力未必是卓
越的战略（虽然战略是有用的），或者设想周全的执行计划（那将是一个奇迹）。这些伟
大成功后面的动力是员工们的意志力量，是他们全身心的投入才取得这样的成绩。
3、干活如果没有远景就会枯燥乏味。有远景而没有实干只是一个空想。有远景再加实干就
成了世界得希望。
4、为赢得员工的心，我们必须告诉他们，我们追求些什么和我们正在怎样干。我们的远见
必须是激动人心的，被人理解的，也是大家所注视的。
5、员工们渴望和公司紧密相连，他们希望和公司的关系不仅是一张工资支票和福利待遇。
他们需要成为“圈子内”的人深入到公司内部，能对公司各部门情况有所了解。他们更希
望不只是被雇佣的“一双手”或仅是机器上的一个零件随时可被更换。员工们期望这只能
来自坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉。
6、你怎样知道你和你的公司已与员工们取得密切的联系了呢？下面是一些明显的迹象：
1)、当你和他们交谈时，员工们能畅所欲言。他们知道他们的意见能起作用也能被重视。
2)、经常受到联系的员工深信自己能及时知道有关本部门和全公司的重大情况。
3)、交流能使员工积极承担义务而不仅仅服从指挥。除非经理们努力设法和员工们交流思
想，否则他们能做到的往往只是服从命令听指挥。员工们如果感觉不到和公司心心相连就
不会竭尽全力。在今天的市场上如需取得成功这些正是非常重要的。
总之，只有员工们才是质量、服务和利润的推动力。
7、要和员工们加强交往并得到他们信奉，公司可以采取四方面战略。
1)、把听取内部意见列作首要任务。
2)、使用多渠道的内部联系。
3)、鼓励双向交流。
4)、及时反馈。
8、埋葬那些半真不实的欺人之谈。
“把他们训练好，他们就要走了。”多可笑的不合逻辑之谈！这句话换一句说法就是：
“让我们用无知的人为好。”把你们的员工训练好，事实上的确有些人会离开的。但人们
——有些还是最好的——总是要走的。一个公司如果不支持员工在业务上发展就会逐渐失
去最好的雇员。一个有作为的人不愿意家充斥这低能或为生存挣扎的公司所拖住。此外如
果你鼓励全体员工学习，当你招聘新员工时就容易得因为大家都知道你们鼓励员工学习，
好的名声已经树立了。这就使你有可能吸引最好的人到你公司来，一些主动要求前进的
人。绝大多数成功的企业总是采取“培养他们，他们会来的”，而不是“训练他们，他们
要走的”办法。
9、受雇佣能力是员工们长期工作的重要组成部分。如果公司能帮助他们成长，让他们学习
企业其他方面的新知识，并鼓励他们除本身业务外再能全面发展，他们一定会施展全部力
量投身于公司工作。集中力量培养员工长期受雇能力是建立积极和多才员工基础的关键战
略。
10、在解放员工行动方面，有四个关键战略：
1)、给予失败和再尝试的自由。
2)、从官僚主义中取得自由。我们现在仍然集中很大精力在检查和平衡工作上，目的是约
束少数不良分子干那些损害他人利益甚至毁坏整个制度的事。这就是当时制订政策和法规
的最基本目的——也就是约束那些例外的事。但也就在约束这 1—2%的人（不用抛弃他们的
方法）时，压制了 98%的好人，一些热爱工作、值得信赖和合乎道德的人。我们必须允许人
们有机会运用他们自己的常识去审视情况，并为公司的最高利益工作。关键问题是至少要
有那些约束办法，而不是需要多少约束办法。
3)、鼓励对现状挑战。要建立信任，经理们不仅要公开鼓励，还要奖励员工们有向制度挑
战的勇气。有一句话说：“如果我们做的只是我们过去做的，我们得到的也永远就像过去
一样，”如果我们要求质量、效果和服务更上一层楼，我们必须经常设法找寻改进现行制
度、服务和产品质量的方法。我们必须鼓励每一个人，从一线员工一直到上级领导都要经
常向四周一切事物提问题。如果我们总是鼓励并且保护墨守成规而不对现状挑战，那是最
坏的事了。
4)、让每一个员工有合理拒绝顾客的权力。请不要误会我不是说任何人都有权力在任何时
候都可以拒绝任何顾客。我的意思是：有时你从一线员工知道他们碰到了一些粗暴的、讲
粗话脏话的、无理和无法取悦的顾客，与员工们长期受辱，不如理由充分地建议他们拒绝
这类顾客。
11、不论身处何种行业，如果想成功，经营者必须创造出能让员工最具生产力的环境。如
果你破坏了创造过程中他们自由的感觉以及神来之笔的即兴之作，即使你让他们掌握细
节，还是无济于事。你不只提供你满意的环境，还要设法创造出他们需要的工作气氛以达
到最高生产力。
12、公司内如果有一个精明的年轻人，他若自己经营公司，可能能够轻易成功，那就应该
及时提供资金并设立能表现他专长的部门，要知道，让他独立主持一家子公司，总比失去
他，让他变成我们公司的竞争对手来得好。约翰逊总统说得好：“我宁愿让他在我的势力
范围为所欲为，而不愿让他到外头与我为敌。”
13、成大业由小事作起，只要每件小事都做对，就会赢得胜利。
14、赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需让不如他的人包围他，来满足自我。只
有和与他匹敌的高手为伍，并且能向他们学些东西，他才能赢得更多的胜利，走更高的
路。
15、企业家和优秀的业务员之间有个共同的特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任
务，而且会影响周围所有的人。
如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个处理例行公事的高
手，让他处理你不在行的事。
16、我们并不是随便找一个人来填补空缺，而事要搜寻能力出众、做事谨慎，而且负责的
人。选拔过程非常严格，可使长期留任的比例高达 80%，得到公司的任用，就象奉命上战
场，新近人员感到骄傲，而公司其员工看到管理阶层如此尽忠职守，也与有荣焉。
17、选材试纸：问问自己，如果这位应征者到你竞争对手的公司上班，而不是到你的公
司，你作何感想？
18、如果你无法接受最好的忠告——原谅你的敌人；至少接受此好的忠告——忘记他们。
因为你真正能复仇的方法，就是别让你的敌人使你毁灭自我。
19、决定一件物品价值如何是需求的假象，而非物品的实际价值。
20、如果你决定留下，摆脱低薪的最佳武器就是要了解自己的无知。认清你对每件事事实
上了解不清，要自我挑战，抓住每个学习的机会。
如此可以战胜制度。你的老板无法剥削你的学习心得。每一次你走进办公室，他就等于被
迫付钱让你学习新的、更具体商业价值的东西。采取行动而非原地踏步，你将更迅速地爬
上公司地金字塔顶。
你必须时时求变，保持上进心，才能不断自我挑战。当机会来临时，要为生命增添新的旋
律。否则世界会从身边走过，无论你是老板还是职员。
21、不要守株待兔，要求变，要上进。一旦你找到自己喜欢的事情，让它为你赚钱——即
使这件事看来与本行完全无关。
22、只有把工作当作自己的事业来做，才能永远立于不败之地。换句话说，要对自己的职
业保障负责，不断关注你的哪些技能可以用到别处，怎样使自己的技术永远保持最先进的
水平。
23、不要把精力放在鸡毛蒜皮这类事情上，想想大事！
24、有不少人认为，对于事业的发展，自己已是无能为力，只有眼看着别人获得成功的份
儿。这真是令人遗憾。人们总是习惯低估自己，结果往往是弄假成真。对此，心理学家罗
洛·梅总结道：“许多人觉得，在命运面前，自己的力量微不足道，打破现有的框架需要非
凡的勇气，因而许多人最终还是选择了安于现状，这样似乎更舒适些，所以我认为在当今
社会，‘勇敢’的反义词已不是‘怯懦’，而是‘因循守旧’。”
25、要有意识地把握自己的发展方向。只有在头脑中有了明确的方向，才会善于发现那些
潜在的的机会和选择。乔治·肖伯纳有这样一句名言：“征服世界的将是这样一些人：开始
的时候，他们试图找到梦想中的乐园，最终，当他们无法找到的时候，就亲手创造了
它。”
26、越来越多的事实表明，经常作些自我反省，可以对自己的整体状态产生良好的影响。
它可以振奋精神，活跃思维，增强自信心。反省的质量往往决定了生活的质量，自我反省
是快乐和成功的源泉。
27、我们反复强调的观点之一就是要经常对自己提些好的问题。这不仅仅能够帮助你明确
及提炼事业发展的目标，而且能够帮助你创造和把握未来的机遇。
28、成功属于谁？属于那些充满自信、锲而不舍的追求者。他们永远全身心投入，永远保
持着高度的热忱。
29、事业的发展是一个过程，决非一蹴而就的事情。它需要人们付出很多琐碎的努力。过
程中你必须依靠日积月累的办法，最终，这些琐碎的努力才会像涓涓细流汇聚为势汹涌波
涛，——而在有的时候。成功的到来比你预计的要早。
30、想提高自己的适应能力，很重要的一条就在于了解自己的一技之长在哪里，以及它会
如何影响你现在的工作及未来的发展前景。此外，保持你在专业技能上的优势至关重要，
这如同运动员要让自己的肌肉永远处于最佳状态一样。
31、我们正处于信息社会，获得高薪的往往是那些“脑力劳动者”——那些在科学、工
程、金融、管理、技术和经济领域掌握着尖端知识和专业知识的人们。
32、综合素质与你的专业技能能有着同等重要的地位。你必须能够在团队中愉快地工作，
能够与他人进行有效的沟通，能够迅速地掌握和应用新知识，具备领导和组织才能，敢于
冒风险，善于协调多方之间的关系，还得注重质量，以公司的‘客户’为重……即使你是
一名技术人员，以上这些素质同样不容忽视。
33、如果你是“打工族”做好 2—4 年换份工作的准备，如果你是老板，每 3—5 年也需要
有所改变。因为丰富的阅历可以不断提高你的专业技能并能充实你的经验，很少有老板能
够提供给你所有尝试机会，但你自己却可以通过制订战术和战略计划做到这一点。《超越
年薪十万》的作者约翰·兰特认为无论从事什么行业，最明智的不是那些懂得如何出色地工
作的人，而是那些懂得如何成功地调换工作地人。
34、一个敏锐的创业家西蒙斯认为建立成功企业有四个原则：第一是找到资金；第二是建
立有利的经营环境；第三是雇用关键人物；第四则是知道什么时候离开，这时最困难的一
部分，但却能令你致富。
35、使用你的具有 21 世纪特征的技能来创造新的就业渠道。如果你具有足够敏锐的目光并
且能够使自己的技能随时跟上新的发展，那么你的职业道路就会显得十分宽敞，许多技能
可以成为你随身携带的资本，无论走到哪个公司，从事哪一行业，他们都会有用武之地。
其中，有些技能尤为重要，比如写作、口才、财务和人事管理、销售能力，计算机应用能
力以及主持培训项目的能力等等。
36、正是拥有天赋，才使每一个人与众不同。遗憾的是，很多人都对此不以为然，认为这
与工作毫无关系。如果你拥有一些潜在的能力和才华，并且也想为它们找到用武之地的
话，那么现在就接受我的建议：将天赋与工作结合起来。
37、大多数目标和梦想的实现不但需要经过周密的计划与准备，而且需要具备足够的耐心
和时间。在制订远景目标和实现这一目标的行动计划时，有以下三点值得注意：
1)、你必须十分努力地去实现你的目标和梦想。这就是说，需要制订一系列清晰、明确的
具体目标。
2)、你必须相信你的目标的正确性和可行性。这意味着你自己必须对结果负责。这样才能
集中你的所有精力，执着地去追求理想。
3)、你必须一步一个脚印地朝着你的目标和梦想奋斗。为做到这一点，制订计划实施的策
略，也是计划的一部分。
当你着手制订具体计划时，你也会发现，这一过程能够点燃你的热情，使你全身心地投入
创业历程。你会产生一重兴奋感，因为你坚信，自己的每一份努力都预示着一个无比美好
的未来。
38、当今，还有不少人总是将自己的感情隐藏起来而不是将它们表露在外，或用健康的方
法进行疏导。这样做的危害是很大的，如果你试图压抑这些感情，结果只能是通过不恰当
的途径将它们发泄出来。比如，对孩子大喊大叫、酗酒或是对他人出言不逊等等，这才是
真正的不幸。在我们身边，的确有不少这样的人，他们中有的能在专业上取得重大成就，
却惟独学不会在关键时期驾御自己的情绪。
39、当你把精力完全转移到自己可以把握的事物上时（而非整日忧心忡忡），你会惊奇地
发现，困境反而锤炼了你地思维和心态，带给你更多的信心，因为你已意识到能够把握的
事情要比想象中的多得多！
40、找到工作的意义，心理学家罗勒·梅曾说道：“当你完全沉浸于某件事情的时候，周围
的世界便不再重要了，时间也仿佛不再存在。正是这种投入的状态能够解放你的下意识，
使你具有创造性的想象力得以充分发挥。”
41、现代公司必须具备以下五种功能：解决问题、尝试创新、汲取教训、借鉴经验以及迅
速有效地将知识转化为生产力。
第十二章 要做目标远大的公司
1、如果你想当企业家，想创立和建设一家目光远大的公司，然而由于没有一项“伟大的设
想”，还没开始行动，那么我们建议你摆脱“伟大设想”神话的束缚。事实证明，在创建
公司之前不去费心地寻找伟大的设想可能更好。为什么？因为费力地寻找所谓伟大的设想
会转移你的注意力，使你不再把公司本身看作自己最终的创造物。
2、只有持之以恒的人才能碰到好运。这条简单的真理是创立成功公司的人的奋斗支柱。目
光远大的公司的创立者都是坚持不懈和持之以恒的人。他们的生活信条便是；坚持下去，
永不放弃。坚持的是自己的公司。准备放弃、修改或发展一种观点，但是绝不放弃自己的
公司。
3、如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行某一种观点或者利用某个短暂的市
场机会，那么你就会超越任何一种观点—不管这种观点是好是坏，而是致力于建设一个伟
大的、长盛不衰的公司。
4、目光远大的公司之所以能够不断创造出伟大的产品和服务，是因为它们是杰出的公司，
而不是颠倒过来。请记住，无论什么产品、服务和伟大的想法，不论它们多有预见性，终
归会过时。而目光远大的公司则不会过时，只要它不断适应、不断革新的能力，不为产品
的胜衰周期所限制。
5、目光远大的公司更善于在本公司内部培养和提拔管理人才，因此它们的优秀领导能够更
好地延续下去。目光远大的公司在初创时期地关键人物更注重公司的组织建设，而不是重
视个人领袖气质。
6、摩托罗拉公司创始人保罗·盖尔文最大的梦想是创立一个伟大、长盛不衰的公司。他创
建的摩托罗拉公司是历史上最优秀的技术公司之一。他本人没有多少工程学方面的知识，
然而他却雇用了最优秀的工程师。他鼓励辩论，鼓励不同意见，使个人有表现自我的余
地。他委派别人承担艰巨的任务，让他们挑重担，以刺激公司及雇员在失败和失误中锻炼
成长。
7、创建目光远大的公司最重要的步骤之一不是采取行动，而是转变观念。
8、怎样才能相信公司的核心思想不只是一大堆动听的豪言壮语—一大堆旨在安抚、操纵或
误导公众的、没有说服力的空话呢？这个问题有两个答案：
社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动
上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点，也就是说，公开陈述一套核
心思想会影响人行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于一致。
目光远大的公司不仅仅是宣布一套核心思想而已；它们还采取行动，在全公司内宣传这套
思想，使它超越任何一位单一的领导人而永久地生存下去。
9、相对其他公司而言，目光远大公司更彻底地向雇员灌输它们地核心思想。它们创造出一
种强烈地崇尚其核心思想的氛围，就象崇拜宗教一样。它们把信奉公司的核心思想作为选
拔领导人的重要条件。目光远大的公司在行动上与其核心思想更保持一致—比如在制定目
标、战略以及组织设计方面。
10、目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由。它们不随趋势和时尚的变
化而变化。它们甚至不随市场状况的变化而变化。
如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战、那么它必须准备在前进的道路上改变除基本
信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的东西是它的基本经营思想。
11、目光远大的公司的核心思想与坚持不懈的进取精神是共同发挥作用的，只有努力进
取，才能迫使公司核心思想以外的东西发生变化，不断向前发展。进取精神是发自人心底
的一种冲动—一种渴望探索、创造、发展、获得改变和改善的冲动。进取精神不是乏味
地、理智地承认“在不断变化地世界中只有进步才是健康地表现”，或者“健康的公司应
该不断变化和改进“或者”我们应该有目标“而是一种来自内心深处的、内在的、不可抑
制的甚至原始的动力。
12、宏伟的大胆的冒险的目标：一个促进进步的有力手段。
一个真正宏伟的大胆的冒险的目标具有强大的吸引力—人们会不由自主地被它吸引，并全
力以赴地为之奋斗。它非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。它让人一看就
“懂”；它几乎或者完全不需要解释。
实际上，下面这些问题可以更好地说明一个宏伟的大胆的冒险的目标的根本点：“它能否
推动进步？它能否引发发展的势头？它能否把人们调动起来？它能否鼓起人们的干劲？人
们是否觉得它富有刺激性和冒险性，令人振奋？他们是否愿意把全部精力和才能都用来为
之奋斗？”
13、给员工以自由和鼓励主动行事可能造成错误，但……从长期来看，他因此所犯的错误
比起如果管理部门独断专行、处处向下属指手画脚所犯的错误，那就将扼杀员工们的积极
主动性；如果我们想继续发展，那么拥有一大批积极主动的员工，那是极为重要的。
14、就新想法而言，我们必须采用创造和检验两手都硬的程序……逐渐提出每一个想法都
应获得证明其价值的机会，之所以如此，有如下两个原因：1）如果它是个好想法，那么我
们就需要它；2）如果这想法不好，那我们在证明它不切实际时，就保险不会犯错误，这样
也就心安理得了。
“从现在开始，我最重要的决策就是挑选我自己得接班人。这占据了我几乎每一天相当多
的时间。”
1991年通用电器公司总裁杰克·韦尔奇关于接班人计划的讲话（此时离他退休还有 9年）。
15、“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导的连续性。我们总是尽心尽力，挑选
出一些久经考验的候补接班人，并实施过渡培训计划，以最有效地培训这些第一流地候选
人。同时我们的接班人计划是完全公开的……我们认为，这种连续性至关重要。”
16、信誉卓著的通用电器公司传到韦尔奇的手中。这一管理权的交接过程使我们看到了通
用电器这个老字号企业文化中最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德·琼斯花了几年时
间才把他从一组候选人中挑选出来。这些候选人都足以胜任，他们后来几乎都当了大公司
的总裁。琼斯坚信，必须经过一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的
候选人，然后纯粹依靠理智来挑选最佳人选。他这样做的结果是在公司历史上接班人计划
中树立了一个最佳典范。
17、凡是目光远大的公司总是注意培养、提拔并仔细挑选从公司内部成长起来的管理人
才。目光远大的公司把这一过程作为维持其核心思想的关键措施。
18、目光远大公司和对应公司最主要的区别，不是领导层的素质。至关重要的是高水平领
导层的连续性—能维持核心思想的连续性。不管是目光远大的公司还是相对应公司，在其
历史上都曾有过出色的高层管理人员。但目光远公司拥有更好的关于管理人员培养和接班
人的计划—若把公司比作时钟,这些都是时钟上的关键部件。正因为如此，它们才比对应公
司更胜一筹，能保证领导人才源源不断地从公司内部涌现出来。
19、在目光远大的公司中，不断进步是一种约定俗成的习惯，一种有严格纪律性的生活方
式。它深锲在公司组织结构中，并在不断引导变革的具体机制的作用力下日益根深蒂固。
而且，在目光远大的公司看来，不断进步思想的含义更广泛，更深刻，绝不仅限于改进工
作方法。它意味着为将来进行长期投资；它意味着为提高雇员的素质而投资；它意味着采
纳新方法和新技术。简而言之，它意味着尽一切可能使公司日益壮大。
20、舒适不是目光远大公司的目标，目光远大公司有意建立强有力的机制来制造一种危机
感—防止自满，从而在外界需要之前主动促进变革和进步。
21、我们并不是说，一家成功的公司只有促进内部竞争，才能保持生机和活力。我们要说
的是，它应该有某种使人感到不舒适、不安稳的机制，这样才能防止自满情绪—所有成功
的公司都不可避免地会受到这种情绪地影响。内部竞争就是这样一种机制，但不是唯一的
一种。
22、默克公司在 50 年代采取这样一种战略，既在自己的产品过时，不能再大量赢利的时
候，有意识地放弃一部分市场份额，从而迫使自己进行创新，以求发展与壮大。摩托罗拉
公司采取的是一种要么创新，要么倒闭的机制，与默克公司的做法相似，具体的说，是减
少占销售额很大比重的旧生产线，迫使自己创造出新产品。
23、通用电气公司用一种叫“想办法”的制度来促进内部的改革。根据这种制度，雇员分
成小组，小组成员聚在一起讨论改进工作的办法，并提出具体的建议。高级管理人员不许
参加讨论，但是必须当着整个小组的面，对所有建议进行现场评判—不能躲，不能藏，不
能回避，也不能拖延。波音公司用一种“敌人对我们怎样看”的计划程序来促进内部改
革。它让各部门的经理开动脑筋，研究击败波音公司的战略，就象他们是为波音公司的对
手工作一样。他们会利用波音公司的什么弱点？他们会利用自己的什么优势？什么市场容
易被夺走？那么，针对这些反应，波音公司应该采取什么样的策略呢？
24、目光远大的公司的经理们从不简单地接受这种观点，既他们必须在短期成就和长期作
为之间做出选择。他们首先为长期考虑，然而与此同时，他们也以短期的高标准严格要求
自己。
25、一家目光远大的公司的本质，在于它能够完全将自己的核心思想和自己特有的进取精
神，融入公司结构中去—融入公司目标、战略、战术、政策、方法、文化活动、管理方
法、厂房布局、工资制度、会计制度、工作规划融入公司所做的一切中去。一家目光远大
的公司能够创造一种整体环境，使雇员置身其中，并向他们传递大量的信号，这些信号彼
此协调，相互加强，使雇员几乎不可能错误地理解公司地核心思想和宏伟目标。
26、目光远大的公司从不单纯地依赖某一项计划、战略、战术、方法、行为标准、象征性
地信号或总裁的讲话来达到既坚持核心思想又促进进步的目的。它们靠的是这些手段和方
法的总和。外部世界的发展趋势：分裂，解体。日新月异的变化，形势越来越难以预测，
风险越来越大，等等。只有那些特别善于促进进步的公司才有可能生存下去。公司将需要
不断进行自我更新，也许得追求非常冒险的宏伟的大胆的冒险的目标，只有这样才能保持
其地位。公司要想取得伟大的成就，就必须不断地敦促自己进行变革和提高，不要等着无
路可走了再这样做。只有那些像适应能力极强地物种一样，不断探索，不断摸索，从中寻
找生路的公司才更有可能在不断变化的环境中生存下去，而其他公司则可能灭绝。
27、我们故意不把我们的文章写成“分为几步的”计划式的模样。那只能对读者和我们的
研究工作造成不良影响。实际上，一家目光远大的公司最不应该做的是遵循所谓成功的窍
门，就象米开朗琪罗决不能照固定的程序作画一样。创建目光远大公司是一个设计的问
题，而任何伟大的设计者总、大多数的领导者有追随者，他们认为领导才能的关键是获得
更多的追随者。只有极少数的领导者被其他领导者所簇拥，而这样的领导者能为他们的组
织带来巨大的价值。他们的负担不但减轻了，其远见也得以实施和扩展。
十三、培养你周围的领导人才
1、大多数的领导者有追随者，他们认为领导才能的关键是获得更多的追随者。只有极少数
的领导者被其他领导者所簇拥，而这样的领导者能为他们的组织带来巨大的价值。他们的
负担不但减轻了，其远见也得以实施和扩展。
2、领导们没能发展其他领导通常是由于缺乏训练，或者他们对于允许并鼓励他人与自己并
肩前进持有错误的态度。领导们经常错误地认为他们必须与自己身边的人竞争，而不是与
他们合作。优秀的领导者具有不同的思维方式。“前进的最佳方式是与他人一道前进。”
只有领导者持有一种与他人相互依赖的态度并致力于建立互利的关系时，这种积极的相互
影响才会存在。
3、作为一个领导者，有时必须听取一些逆耳的忠言。这就是你身边拥有领导者──知道怎
样作决定的人──的优势。追随者告诉你你想听的话，领导者告诉你你需要听的话。要经
常鼓励身边的人提前给我提建议。换句话说，在作出决定之前的意见是有价值，在作出决
定之后的意见分文不值。
4、像鸟类一样，我们也是物以类聚，我坚信只有领导者才能了解领导者、培养领导者、为
领导者做出示范。我还发现只有领导者才能吸引领导者，因为：
领导者的思维与他们类似
领导者能传达他们的心声
领导者能创造一个吸引其他领导者的环境
领导者不畏惧有巨大潜质的人
比如，在第一位到第十位的领导位置中，处于第五位的人不会吸引第九位的领导者。为什
么？因为领导们会自然地向同层次或更高层次的领导者靠拢或聚集。
身边只有追随者的领导会不断地疲于奔命以应付各种事物。没有其他领导者分担他的负
担，他会变得筋疲力尽。
5、一个领导者的成功可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。
6、那些相信我们能力的人不仅仅激励我们，他们还创造了一种使我们更易成功的气氛。创
造一个吸引领导者的环境对任何一个组织都是至关重要。做到这点是领导者的职责。他们
必须充满活力，他们必须激发有效性活动，他们必须鼓励、创造并指挥组织内的变革。他
们必须创造一个环境，使潜在的领导者茁壮成长。
“榜样不是影响他人的主要因素……它是唯一的因素。”创造一个吸引人的环境意味着为
领导者形象作出示范。人们模仿榜样。积极的榜样产生积极的效应。消极的榜样产生消极
的效应。领导者们怎样做，他们身边潜在的领导者也怎样做。他们所珍视的，就是下属所
珍视的。领导者的目标就是他们的目标。一位领导者不能要求他人做而他不要求自己做的
事。当我和你作为领导者成长、进步时，我们领导的那些人也会成长、进步。我们需要铭
记，当人们追随我们时，我们走多远，他们就能走多远。当我们停止成长时，我们的领导
能力也随之停止，个性或方法都不能代替个人的成长。我们不具备的东西，我们就无法示
范。今天就开始学习和成长，并注意你周围的人的成长。作为一个领导者，我实际就是伟
大原则和其他优秀领导者的追随者。
7、任何工作都没有前途，前途在于工作的人。只有具备远见卓识的领导者才能识别出未来
的领导者。领导者在识别潜在领导者时，必须具有同样的眼光，要在一个人身上寻找如下
素质：积极性：能积极看待人和形式，并有与人共同工作的能力
服从：愿意服从，并追随领导者，与人合作
成长潜力：对个人成长及发展如饥似渴；能力随工作的扩展而提高
持之以恒：前后一致地把工作彻底完成的决心
忠诚：总是把领导者和组织置于个人愿望之上
反击力：出现问题时有能力反击
正直：可信赖、稳健的性格、言行一致
全景思维：能看到整个组织及所有需要的能力
纪律：无论个人情绪如何，都愿意做需要做的事感恩：一贯性的感激态度
8、强调生产力，而不是职位或头衔。在过分强调头衔和职位的组织中，他们的雇员也会这
样做。在那样一个环境的雇员经常会为爬上更高的职位或取得听起来更响亮的头衔而心事
重重。说到底，头衔并无多少价值。一个崇高的头衔并不能帮助一个糟糕的工作者，一个
谦卑的头衔并不会妨碍一个杰出的工作者。职位，象头衔一样，也不能产生领导者。
在强调生产力的组织里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一种团
队气氛，一实现组织的使命为目标。这就是能产生领导的环境。
9、为创造恰当的机会，我们必须看一看身边潜在的领导者们，自问：“这个人需要什么才
能成长？”这没有通用的法则。如果我们不能提供合适的机会给潜在的领导者，我们就会
发现是在给他们提供不需要的东西。当你审视潜在领导者们并确定他们每一个需要什么
时，记住下面这些有关增长机会的概念：
使潜在的领导者与他所在的领域的成功人士接触
提供一个安全的环境，使潜在的领导者能放心地冒险
为潜在的领导者提供他所需要的资源和工具
花时间和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训
10、领导才能的一个重要部分是高瞻远瞩。有些领导者忘记了要有远见，因为他们深陷于
管理事物之中。真正的领导者能识别领导者与管理者之间的差异。管理者是看护人，倾向
于依赖系统和控制；领导者是革新者和创造者，他们依赖人，当人们一旦明白他们富有创
新精神的领导者的远见时，创意就转化为现实。领导者做的几乎每一件事都由他的远见所
限定。如果他们见识狭小，他做事的结果及其追随者也会如此。
11、优秀的领导者乐意与学习者分享他们的学识，这些学习者将会成为明天的领导者。尽
管相距遥远，一位领导者也能给潜在的领导者们留下深刻的印象，但要打动他们，必须尽
量贴近。
12、有种能力更重要、更难得，那就是识别能力的能力。成功领导者的责任之一，就是识
别潜在的领导者。这并非一件容易的工作但却是至关重要的。做出正确选择的关键取决于
两个方面：你综观全局的能力，以及你在选择过程中识别潜在雇员的能力。
从名册开始是一个很好的方法，使用这个方法以便从组织内部和外部两方面去挖掘候选
人。
评估需要：需要什么？
现有的资源：哪些人可以从组织的现有人员中得到？
候选人的能力：谁有能力？
候选人的态度：谁愿意？
候选人的成就：谁能做好该项工作？
13、“能力递减规律”是指领导者倾向于雇用能力低于自己的人。结果，当组织成长且雇
用更多人后，具有较低才能的领导者的数量远远超过具有优秀才能的领导者的数量。其解
决办法为：
由高水平的领导者负责雇用。既然低水平的人雇用更低水平的人，这样做将从根本上改善
问题。
尽量雇用水平最高的人。不要试图雇用表现较差的人。记住一个好的人才超过两个平庸的
人。
致力于示范领导。让组织中的每一个人知道对他们的期望。许多潜在的领导人会努力达到
他们能看到的高度。
致力于开发你身边的人。假如你注意开发身边的人力资源，到下一次扩编时，那些勤奋而
只有 75 分左右的人也许已提高到 85 分左右，从而能胜任领导职务。14、个性的缺陷不应
该和弱点相混淆。我们都有弱点，这可以通过培训或增长经验来克服。但个性缺陷却不能
一夜之间得到改变。这种改变需要很长时间。而且要求领导者作出人际关系投资和具有奉
献精神。你所雇用的有个性缺陷的人将是组织的薄弱环节。根据个性缺陷的性质，这个人
也许会毁掉整个组织。
对个性的评价比较困难，要留心的警告信号包括：
*一个人没能对其行为和现状承担责任；
*没有兑现承诺和义务；
*不能按期限约定完成工作。
15、领导能力就是影响力。每位领导者都有下面的特征：A）他正向某个方向前进。B)有能
力说服其他人与他同行。
每一个领导者必须知道其目的地，而且每一个追随者最好相信自己正跟随一个知道他正在
干什么的人。
16、一个没有人际关系能力的领导者很快就失去追随者。优秀的人际关系能力包括对别人
真正关心，能够理解别人并且决心与其他人交流。我们对其他人的态度决定了他们对我们
的态度。每一个成功的领导者都知道这一点。
17、人们不会跟随一个没有自信的领导者。
信心并不仅仅炫耀给别人看，信心给人以力量。一个优秀的领导者有能力在其组织里灌输
他的信心。一个优秀的领导者也有能力培养别人对自己的信心。
18、领导者能看到现状，更重要的是看到将来的可能性。他们决不满足于事情的现状。不
安于现状并不意味着一种消极的态度或怨天尤人。而是一种与众不同的意愿与愿冒风险的
心理。一个怕因变化带来风险的人不会进步。一个安于现状的领导者很快成为跟随者。
我们知道行政人员很容易找到且花很少钱就能留任。但领导者──风险承担者则难以觅
得。而富有远见的人是真正的黄金。
当寻找潜在领导者时，应寻找那些寻找解决办法的人。优秀的领导者总是设法寻找和发现
潜在领导者。优秀的领导者不仅发现他们，而且将他们也转变成优秀的领导者。而这一切
都有赖于一种识别能力和发现领导者的战略。19、目前的许多组织没能充分发挥出自己的
潜力。究其原因，是由于他们给予雇员的唯一报酬是工资。雇主和雇员之间的关系从未有
进一步的发展。成功的组织采用一种不同的方法。一个人工作不仅是为了获取工资，而且
还想得到领导者对他的栽培。培养能够改变人们的生活。
一旦你已发现潜在的领导者，你需要开始着手将他们培养成领导者。
20、信任必须一天一天地建立，它要求连贯性。领导者辜负信任的一些行为是：违背诺
言、说闲话、隐瞒消息和两面三刀。这些行为损坏了对潜在领导者发展所必不可少的信任
环境。当一个领导者失去信任时，他必须付出加倍的努力才能重新获得信任。
领导能力只能在信任的基础上行使。人们不会跟随一个他们不信任的领导人。领导人需要
积极建立周围人对他信任。信任建立在许多方面：
时间──花时间倾听别人的谈话，并对他们的表现提出意见
尊敬──尊重潜在的领导者，他们将以信任回报
无条件积极地重视──显示出对别人的接受
敏感性──预料潜在领导者的感情和需要
接触──给予鼓励
一旦人们把领导者看作可信赖的人，他们就能信任他的领导。
21、所有领导者都会犯错误，这是生活的一部分。成功的领导者承认他们的过错，从中吸
取教训并努力改正。他们承认其过错并承担后果，而不试图归咎于别人。
一个乐于为其行为承担责任、待人诚实、坦诚的领导者将受到别人的羡慕、尊敬和信任。
这种领导人也是人们学习的楷模。
22、要在不接触或短时间内培养人是不可能的。他们需要你花时间和他们在一起──专门
安排时间，而不仅仅是开会途中简单的几句话。时间是珍贵的，但花在潜在领导人身上的
时间是一种投资。当你致力于此时，它将为你、组织和接受者带来好处。“为自己而生活
的人是失败的，为他人而生活的人将获得真正的成功。”
23、当你相信别人时，你鼓励和激发了他们的潜能。如果你真正相信别人，他能感受到。
任何人都能看到别人的现在。领导人能看到他们的将来，鼓励他们向这个方向发展，并相
信他们一定会成功。人们总是向其领导所期待──而不是批评──的方向成长。
24、就像培养任何东西一样，连贯性是培养领导人的关键内容之一。当我们保持连贯性
时，人们就会信任我们，由于他们了解我们的期望，他们能得以成长和发展。
25、希望是领导者能给予其周围的人的最好礼物。希望的力量不可低估。在人们自身寻找
不到希望时，领导者需要为他们指出希望。
只要怀有希望，人们就会继续工作和努力。希望提高士气，希望改进自我形象，希望不断
给人以力量。领导者的责任之一就是保持希望，并向属下灌输。只有在我们给予他们希望
时，他们才会有信心。“没有绝望的境况，只有绝望的人。”
26、没有人想浪费时间做无关紧要的工作。人们希望做有意义的事。给所领导的人赋予生
命意义是领导者的责任。方法之一是使他们参与有意义的事情。生活中有很多人沉湎于某
个舒适的位置上不去追求有意义的目标。领导人不愿意这样浪费生命。每位领导者必须问
自己：“我是选择苟活，追求成功，或是寻求生命的意义？”最优秀的领导者追求生命的
意义并将时间和精力用在追求理想上。
设想假如你拥有你想要的一切──如无穷的时间、金钱、资讯和人员（你所需要的全部资
源），你将做什么？你对这个问题的答案就是你的理想。
为你所领导的人们的生活带来意义的另一个方法是让他们看到全局，使他们明白自己怎样
做才能有所贡献。许多人陷入目前的事物性工作中而看不到他们所做工作的重要性。
27、领导者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。一个感到安全的潜在领导人
会更喜欢冒险、努力超越、开拓、最后成功。优秀的领导人使下属感到自己比实际更好。
很快，他们开始思考、行动并超越自己。最后他们发展到他们认为应达到的水平。
“一个让人深感惊奇的最伟大的发现之一是，一个人能做他本以为做不了的事情。”一个
重视培养潜在领导人的领导者将为他们提供这份安全感。
28、选择与你生活理念相近的人。选择一位价值观与你大相径庭的人来培养是非常困难
的。
29、当你考察一位潜在的领导者，如果连一项明显的长处都没有发现，不要选择此人作为
培训和培养的对象──即使你没有发现他有很大的弱点。尽管这选择可能很诱人，但不要
这么做。否则你只会得到平庸。
如果你对他的品格有怀疑，请不要挑选他来做候选人。
30、潜在的领导者适合什么？首先，一个人的天赋和能力必须适合他从事的工作。要考虑
其性格、背景、工作经验、技能、个性和热情。人们主要应该在其强项上接受培训和谋求
发展，分配给他们的工作也应适应这些长处。一个人应该花 80%的时间从事那些最大发挥天
赋和才能的事情。第二点是他如何适合小组。不管队员如何优秀，如果他不能与队伍和平
共处，他对组织毫无帮助。
31、所有良好的上下级关系都从良好的私人关系开始。你的下属逐渐了解并喜欢你时，他
们跟从你、向你学习的愿望会逐渐增加。如果他们不喜欢你，不想向你学习，培养的进程
就会减慢甚至停顿。32、兴趣与决心是有差异的。当你对某件事情感兴趣时，你只会在想
干的时候干；当你决心干某事时，你就会责无旁贷地去干。不要培养那些仅仅是感兴趣的
人，应该培养那些乐于下决心的人。
33、关于权力有一方面的问题要注意。当我们开始把权力交给新领导者时，我们只是“允
许他们使用权力”而不是把权力“交给”他们。权力是要去赢取的。
我们应该允许人们去发展权力，这是我们的职责。反过来，他们要承担责任去赢取权力。
领导者必须从每一个新群体中赢取权力。但是，我发现一旦领导们赢取一个特定层次的权
力后，他们只需要花很少时间就能从另一群人中赢得同样的权力。权力的层次越高，此情
形就越快发生。
34、下属的工作进步长期缓慢的原因有：1）工作与人选不和谐；2）缺乏训练或领导；3）
从事这项工作的人本身有缺陷。
35、正在培养他人的领导者最可能成功，不管他们置身于哪种组织内。当一个领导者投身
于培养过程时，该组织的整个表现水平会显著提高，每个人都准备更好地去完成工作。更
重要的是，受到最好培训的人才已准备跨入最后一个成长阶段──发展──这将会创造出
最好的领导人。
36、在我周围有许多人，我们之间互相分享事物。当你与他人分享你所学到的经验与知识
时，你的洞察力会加深，你们之间的交往会加强，你更有远见，更具责任心。还会创造有
价值的谈话内容。
37、不同的经历能极大地促进人的发展，使他们不断成长、突破和学习。人的经验越广
泛，他们就越能更好地应付挑战，解决难题，克服困境。
我们常常宁愿让成功的人留在原来的职位，但我们得记住，我们并不仅仅为了把工作做
好。我们在培养领导人，那要花费额外的精力和时间。
38、作为人的优秀发展者，你必须要有安全感。因为带领你的人达到他们潜能的高峰可能
意味者他们会超越你。一个很有安全感的人能面对这种可能性，如果没有这种态度，你可
能会和人竞争，而不是发展他们。“只有当我们发展别人时，我们才能永远成功。”我们
一生所得得所有证书都会褪色，我们建造的所有纪念碑都会倒塌，我们所有的战利品都会
腐蚀，但是，我们为别人所做的事将对我们的世界产生永恒的影响力。
39、培养领导人是一种美妙的事：它责任重大，亦很有价值。而培养一支领导人的队伍就
更令人向往了。一支好的队伍总是比其他部件简单相加要强大得多，而且有效性更要大许
多。优秀得领导人组合成团队，定能无往而不胜。任何人只要在培养领导人，也一定能将
他们发展成为一支队伍。它是最终的发展任务，也可得到最丰厚的回报。
40、团队成员互相关心。一切优秀的团队都源自于此，它是其它品质的基础。一个团队内
缺乏关心，将不成团队。一支团队若想成功，队员就得明白他们要互相关心。如果一个队
员只顾自己不顾别人，整个团队将为此付出代价。
团队成员知道工作重心。我对团队工作最满意的一件事就是一支团队能像一个整体一样工
作，各成员都有一个共同的目标。如果每个成员都清楚团队的工作重心，那么这个品质便
能发展起来。这个品质同“团队成员互相关心”都是团队成立的基础。没有它，团队成员
就不能真正合作。
一个高效率的团队要具备的第三个品质便是交流。团队成员之间互相交流。与团队领导者
和团队成员之间的交流一样重要，没有这一点，队员很可能互相不和谐。一些重要的工作
会被遗忘，而队员却在做重复的工作。
团队中的默契观。我们可能都已经看过一些由有才华的队员组成团队，他们在一起本应该
发挥得很好，但却不能尽如人意。这与他们的才华无关，只是由于他们之间配合不默契。
好的团队默契需要合作伙伴的态度，每一队员都要尊重其他队员。他们渴望为团队作出贡
献。亦都期望其他队员对团队作出贡献。最重要的是他们要学会互相信任。只要互相信
任，他们之间才有互相依赖的可能。这使得他们会互相取长补短而不是互相揭短，这使一
名队员很自然地对伙伴说：“你去做这件事吧，你做得比我好。”信任使队员们一起开展
整体工作，开始所他们都认为重要的事。一旦队员互相了解、互相信任并开始互相默契
后，这支团队的个性就开始形成了。
一旦团队成员相信团队目标并开始真正得互相信任之时，他们将能展示真正的团队力量。
彼此之间的信任使得他们有可能将团队的最高利益置于个人权力、特权之上。要实现团队
协作，首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人自身利益的价值要大得多。只
有他们互相关心、其领队有效地展示了远景，他们才会相信这点。然后他们就会承认跟随
团队的成功，他们亦会取得成功。其次，对于将团队利益置于个人利益之上的人，团队领
导及其他队员亦应鼓励及奖励这种个人牺牲精神。当它出现时，人们将会把自己与团队越
来越多地联系起来，这时他们就会承认，个人主义赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得
全线胜利。
当团队成员相互之间越来越默契，并且每一个都愿意把团队利益放在第一位时，人们就开
始明白团队中各个人扮演不同地角色。他们能做到这点是因为他们知道成功所必需的因
素。如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。当我们发现有一个角色空缺时，
应对团队作出一些调整以确保工作顺利进行。
团队成员明确知道团队所处的位置，领导人的认为便是让队员们都明白事情的发展。他们
必须使得队员们留意团队的发展，倾听其他队员的意见以明了团队的现状。如果队员们都
知道团队所处的位置，他们也就能更明白他们该为团队的成功做些什么。
41、问题几乎总能创造机会──去学习、发展及提高。所有领导人都应是解决问题的能
手。为此他们要做到四点：他们应及时预见问题；他们积极地对待问题；他们应全力尽快
解决问题；最后他们还要从中学习，以防止同样地问题再发生。
42、为一个人增添价值比晋升一个人或改进一个组织更为重要。事实上，经过培养的人是
会得到提升的。同样千真万确的是：如果一个组织的领导人肯致力于栽培他人，该组织亦
会随之进步和拓展。然而，增添价值所指的远不止于此，它还包括丰富的人生内容，拓展
人生的目的和能力。对人的培养能够改变所有参与者的一生。
43、任何时候你想改变一个领导人的行为方式，你必须做好以下这些事：
示范一种更好的领导方式。如果他们看不到有更好的方式去领导人，他们就永远不会改变
自己的方式。
找出他们的迷茫之处。
帮助他们改变之前要先征得同意。如果他们不想作出改变而且不同意你去帮他们，那么你
所有得努力都会白费。当他们尝够苦头，知道需要改变的时候；当他们有足够的学识想要
改变时；当他们接受足够的培训有能力作出改变的时候，他们自然就会同意你去帮助他。
但有一点要注意，当他尝苦头时，若有可能危及组织的利益时，必须先将组织的利益放在
首位。
教他们如何由此及彼，循序渐进地指导他们。
马上给予反馈，你要帮他们戒除陋习，你就必须马上对他们的行动作出反应。学习新知识
总比纠正误知要容易得多。要及时反馈他们做得好和做得不好得地方。
第十四章知识经济时代的管理
今天，全球化的竞争压力使那些 70 年代的企业显得十分渺小。我们生活在一个发生着深刻
变化的时代。企业的破产率正在上升。竞争已发展为全球化，十分残酷。90 年代的企业必
须对自身进行再建，否则它们将会消失得无影无踪。
1、生存下来的企业是那些不断继续学习的企业。学习必须涉及所有员工，要在任何时间、
任何层次上进行。经过设计，一个组织和它的系统必须能够鼓励和优化学习过程。
最成功的企业是那些在各种可能的方式下学习、并将所学最佳运用的企业，不断更新和强
化的知识是竞争优势的基本源泉。知识时代的企业必须不断学习。大多数知识可以被复
制。只有一小部分知识可以被有关专利或著作权的法律所保护。企业以极快的速度学习着
做竞争对手所做的事情。保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。
没有共享地知识才是力量。没有共享地知识可以使个体充满力量。每一个人都有知识并不
能转化为力量。
一个企业应该运用所有它能够收集到的知识。如果这种知识没有与其他企业共享，它就能
够提供独特的优势。然而，它必须在企业内充分共享。
作为极少的例外，“知识产权”可以保护很少的企业知识。大多数知识会泄露到其他企
业；因此只有创新知识的学习才能提供最基本的竞争优势。“比你的竞争对手更快学习的
能力可能是唯一的持久竞争优势。”
2、如果再建一项业务需要几年的时间，并且具有较大的失败可能性，那么开办可以快速行
动的新的子公司或分支机构可能是聪明的。它们将是新世界的企业，避免了缓慢、不灵活
的旧世界的结构。每一位总裁（CEO）都必须问一个问题：我们应该再建，还是应该重新开
始？最好的办法是像苹果树一样培育新的枝条，剪去老的枝条。
3、授权需要领导，领导者必须在如何尽可能有效地工作方面花时间训练。对那些没有必要
技能的人授权是没有意义的（但这种情况经常发生）。当人们对自己能够完美地从事工作
感到有信心时，他们才会感到被授予的权力。
4、在现代社会中，财富创造的增加并不是因为人们工作的努力，而是因为人们工作得很聪
明。
5、为了使贡献最大化，人们需要在工作中投入能量和热情。个人的能力是由意义和兴奋引
起的。当人们相信所做的工作有意义时，就会投入能量。当工作使他们感到兴奋时，他们
可以工作得非常努力。
6、成功来自比对手更灵活的市场需求反应；企业必须是动态的；我们需要突破性的思想，
需要一系列新产品和新思想；必须鼓励人们尝试新的。然尔，没有控制的不断转变不可能
产生技能和卓越。
为了取得成功，一个企业必须（1）擅长于某事。它必须不断地改进，直到超过大多数竞争
对手。必须有不断的转变，那些精心建立起来的企业的大多数失败的发生是由于在转变上
的失败。此外，适应的、动态的、灵活的转变必须（2）以具体的目标或使命为指导。它们
必须像导弹追逐逃避的目标一样迅速，而不能像绿头苍蝇一样在缸里嗡嗡作响。
然后，企业需要一个前景规划和战略的联合棗企业中每一个人对共同的、充满活力的目标
的承诺。具有这样一个前景规划的企业能够在动态环境中取得成功，因为与竞争对手相
比，他们的各种聪明才智和能力能更好地结合在一起。
7、在通用电器公司，为了表达新企业中包含的全部特征而创造的“无界限“一词中，贯穿
整个企业的自由交流达到了顶点。无界限要求取消过去那些人为造成的交流障碍，取消所
有将人们分隔开来的、需要经过人工障碍的合作。
GE公司的传奇式总裁，用存在三维障碍的一间房子作为例子，解释了无界限。
水平界限棗墙将房子水平地分隔开。在企业中，它们指的是职能之间、部门之间、产品线
之间或地理位置之间的界限。市场营销应该与产品、产品与设计连接在一起工作。
垂直界限棗天花板和地板将房子垂直地分隔开。在企业中，等级的不同可以阻碍开放的交
流。信息应该自下而上，跨越层次地进行自由传递。层次的数量和许多企业中已经明显地
减少了。
外部界限棗外部的围墙和空间将它与邻居分隔开。在企业中，在电子的帮助下，需要与顾
客、供应商、代理商、零售连锁、合资伙伴，以及其他人进行密切的交流。
8、许多经营过程需要根本性的再构建，这种类型的再构建是利用连续过程改进所无法实现
的。例如，渐进的改进不可能将一个企业对贷款请求进行答复的时间从 8 个星期降低到 8
分钟。再构建经常是跨经营领域的，这些领域之间没有直接的交流。信息可以越过传统的
渠道和管理，在几秒种时间内从一个地方传送到另一个地方，从原则上讲，任何员工都可
以利用计算机得到任何信息。有些企业把大量的资金花在了信息技术上，但生产率却经常
只有一点点改进，原因就在于并没有按照利用信息技术的要求，对企业进行再设计。今天
如果不考虑是否应该对经营过程进行再建，就不应该建立大规模的计算机应用软件。
9、只有质量管理是不够的，不容质疑，在今天的世界中你需要质量管理来玩这场游戏。它
是入门证，但它却不是取胜的方法。在许多行业中，它可能是生存所需要的，但对最终的
成功是远远不够的。有一件事是质量管理做不到的，它就是转变企业中内在的工作本质和
结构。从长远的角度看，企业的一些大的回报是来自于对如何组织工作、信息、人员的再
思考，换句话说，就是来自全新的结构。
IBM 公司对一个生产显示器的工厂进行了再建，对产品进行了再设计，使它有更少的零部件
棗这些部件可由自动化机器和机器人组装。生产线上的工作人员由 130 人缩减到 5 人，与
此同时，生产能力几乎提高了 3 倍。库存由 2 个月的供应水平缩减到 4 天。运用同样的再
设计，废品出现的平均间隔时间延长了 8 倍。运用连续的过程改进或全面质量管理，不可
能取得这些令人激动的结果；它们需要根本性的再建。
10、鉴于改善采用的是一种进行中的渐进式改进流程，价值流再建抛弃了现有的工作过
程，取而代之的是根本不同的过程，它经常需要大规模的企业再建。
价值流：为指定顾客（外部的或内部的）提供特殊结果的从开始到结束连续的一组活动。
价值流具有明确的目标：使顾客满意。如，订单履行就是一个价值流：投入是订单，结果
是所定货物的发运。订单接受是组成订单履行价值流的一组活动中的一项。
改善或全面质量管理涉及的是一个针对对现有过程所进行的、连续的渐进式改进：价值流
再建争取的是 10 倍的改进，而不是 10%的改进。全面质量管理关心的是精心的调整；价值
流再建关心的是用非常好的工作过程代替现有的工作过程。
改善技术被用来新价值流的连续性改进。
11、同现有的“旧世界”的企业进行对比。“新世界企业”棗计算机化企业棗应该采用电
子、自动化和知识基础结构支持下的、给顾客或价值流最终用户传递结果为中心饿跨职能
的价值流小组。
12、价值流再建不可能自下而上地完成。所需的管理方面的总体转变只能来于比它们所影
响管理层更高的管理层。跨职能的转变职能来自于总裁（CEO）。
13、再建的一个主要目标是识别从开始到结束的工作，并由高绩效的小组以尽可能明了、
尽可能简单的方式去完成，运用最有效力的工作，没有“移交”、没有边界、没有政治。
14、对一条价值流进行再建时，需要设定目标，我们应该寻求的是根本性的变化，而不是
微小的改进。如西特公司将其对抵押贷款请求答复的时间由 30 天到 60 天，缩减到多数情
况下的 15分钟。
价值流再建的目标之一是使某一组织内所存在的交叉点最少。相互独立的之间的联结既消
耗时间，又容易出错。
15、价值流设计者必须提出下列问题：
谁是价值流的顾客？
我们怎样才能取悦顾客？我们怎样以最简单，最直接的方式这样做？
当前什么问题需要解决？
我们怎样才能使价值流费用最小？
我们怎样才能使新价值流流动且灵活易变？
我们怎样能设计新价值以使之不断改进？
什么样的大胆目标能够达到？
16、在许多竞争性情况下，一个特别重要的目标是速度。价值流再建通常允许更迅捷的经
营。时间的巨大压缩成为可能有两个方面重要原因。首先，避免了等待及交接。其次，以
前顺序进行的操作能够同时同步进行。如果目标是速度，价值流小组能够倍设计得快速运
行。它应坚持不懈地向每一个瓶颈发起攻击，直到没有一个再存在。压缩周转时间是一个
具有许多收益地明显、直接的目标。进行中的库存及工作可以压缩。错误及失败可以迅速
发现并纠正。可以使企业对其顾客更负责。通过快速履行订单，公司能够降低其顾客的存
货持有成本，从而具有竞争优势。
沃玛特公司建立了为其商店货架在准确时间购入适当数量恰当商品的后勤保障系统。分售
价值流的再建为沃玛特提供了超越其竞争对手的战略能力。
17、顾客的需求必须作为一个整体来考虑；一个未满足的需求即是链条中的薄弱环节。当
价值流再建时，顾客的所有需求都满足是必须的。
应当挑战那些以各种形式同顾客打交道的职员去创造狂热爱好者。应鼓励他们采取职能范
围以外的行动提供额外的服务。
18、当工作中的人们不关注顾客的需求时，他们创造了各种没有直接价值过程。他们不是
问：我们如何取悦顾客？或我们如何提供最佳服务？相反，提出的问题是：我们如何遵守
这样或那样的规定？或我们如何能迅速地将工作传递下一部门？或我们如何掩藏信息以使
下一季度的数字看起来好一些？或我们应记录什么样的备忘录以保护自己。
企业中与顾客打交道价值流的一个关键目标应当是保留这些顾客。零缺陷是生产的重要目
标；零背离应当是服务的重要目标。
19、许多职能部门失去了存在的必要，必须废弃（且需要将之打倒在地），大多数以前在
职能进行的检查、追踪、调解以及控制的应用都应该消失。只要有可能不直接增加的工作
就应加以消除。
当组织将他们所实施的工作步骤画成图时，往往会吃惊地发现许多步骤是多余的、并不增
加价值。许多步骤是纯粹的负效应。应当对价值流进行再设计，使所有工作步骤耗费不超
过它的价值。
20、变化的速度非常快，一年前还有效的解决方法现在可能已经无效。去年的控制已经几
乎不再有价值。价值流小组需要的是关注今天的需求，并在很大程度上时候司自我控制以
确保顾客需求得到满足。这明确地将责任安置到了它应该在的地方。当实施工作的价值流
小组需要上级部门的批准时，有许多弊病。第一，它经常严重地降低了决策的速度。第
二，它将决策权从该活动所在的地方移走了，从实际执行工作、拥有第一手最新相关知识
的人员那里移走了。第三，执行工作的人员拥有被削减了的对工作的“所有权”。第四，
它增加了工作，为雇佣更多人员提供了理由。第五，它导致了逃避控制的较小工业（行
业）。
21、在成长很有效的事物在衰落时期可能成为祸患，且会使衰落更加严重。在 IBM 发展时
期，不解雇规则帮助建立职员的忠诚和工作热情；但 IBM 公司走入下坡路时，它时公司的
问题一步一步地恶化。当 IBM 公司需要大规模减少其雇员人数时，该神牛规则即应被解
除。
22、行业领导者应该领导行业转变，而不是护理其病中的现金牛（现金牛：一种流行的制
定公司战略的方法之一“公司业务组合矩阵”中业务的一种，指的是低增长、高市场份额
的业务，其他三种分别是明星类、瘦狗类、问题类业务）。IBM 在研究与开发方面的支出比
历史上任何一个企业都大，可悲的是，80 年代末 IBM 公司研究与开发所产生的许多强有力
的技术从未进入市场。原因是它们太强大了，可能会杀死现金牛。
23、在烟囱式组织机构中，当人们关注自己的垂直职能，而不是关注取悦顾客的跨职能过
程时，容易产生企业政治。政治是亢员过多、过度管理、职能取向的企业的迹象。如果所
有能力都直接针对价值流顾客，则几乎没有能量可用于内部斗争。
24、做一项工作，应当力求用最快速度来完成。能够控制其自身活动的价值流小组可以决
定完成工作的最有效方式，这根本不同于将工作在不同部门间传递，每一部门都在自己适
当的时间里处理它。
工作任务可以在同一时间段采用平行的方式来完成。平行性任务被称为“同时性工程”或
“并发性工程”。今天，人们正采用普通数据库或知识库连接的计算机同时执行一些复杂
的任务。诸如设计工作或软件开发。计算辅助设计（CAD）和计算机辅助软件工程工具
（CASE）使用共享知识库，并有助于确保把一些独立开发的部分工作完整地结合。例如，
工作群件以多种形式允许人们在进行写报告、提建议、进行设计等工作的同时参与与他人
的工作。
除了能对客户做出更佳反应以及首先把某种产品推向市场外，平行性工作还有一些其他效
果：出现问题时能较早发现，在平行工作图中，能够较早地在工作进度表中发现和解决问
题。在生产过程进行中，外部环境，或顾客需求可能发生变化，这会导致较大的工作返
工。生产过程越短则发生此类情况的可能性就越低。整个工作流程的设计应当使在工作后
期返工的可能性最小。较少的返工意味着较低的成本费用和较少的延迟。
25、世界充满了中介组织：不动产代理人、证券经纪人……等，计算机系统使得绕开中间
组织成为了可能。它带来几个方面的好处。，节约了费用。第二，加速了业务过程。第
三，往往容易避开同代理商的谈判。第四，中间组织所服务的顾客数量是有限的，而计算
机系统则是无限的。第五，在代理人干预的情况下，买卖双方之间的交往更令人满意。第
六，由于计算机网络是世界性的，这就把有限的地域经营范围转变为全球范围。第七，往
往也是最重要的，各方面的电子连接可以允许后勤系统彻底再建。在许多行业中，人力中
介组织的缓慢和低效率是比较明显的。有时，他们不是开放交流渠道，而是垄断或歪曲交
流渠道，在相对规范化的交易中，电子系统是最有效率的。
尽管传统中介人可以经常被绕开，新的外部资源形式往往具有重要意义。企业应将重点放
在其竞争者区别开来的核心能力及价值流上。平凡的活动，或低于世界竞争水平的活动，
则应由外部解决。这一观点正导致对公司于其贸易伙伴间所需关系的重估。
26、为了更有效率地对顾客需求做出反应，有些商店和超级市场引进了电子系统。它们通
过条形码和扫描仪监控货架上的存货，并通过将订单以电子形式发送给制造商来进行电脑
辅助订购。在某超市连锁店，产品从仓库中取出到运达商店平均要用 12 小时，现在正缩减
到 3个小时。
运用当今的电子技术，仓库不应是一个商品保存场所，而应是一个商品转换场所。
没有必要将仓库分为零售商、分销商及工厂三个层次。运用电子系统，在很多组织中可将
工厂及分销商仓库省去。
CAO（计算机辅助订购）系统利用扫描仪帮助确定哪些商品已出售，并交叉核对货架商上的
商品。该信息往往与以产品历史销售记录为基础的预测技术配合使用。计算机订单是以已
销售和将要销售的商品为基础。CAO 系统应当与 EDI 系统（电子数据交换）相联，后者电子
化地向卖方发出订单。当货物验收入库，则应启动对卖方开户行的电子付款。
这样的系统也称为有效顾客反应（ECR）。顾客在商品的订购，可自动启动来自于制造商的
再订购。整个过程，包括对制造商的支付，是无纸化的。它减少了“断货”的情况，更好
地服务顾客，缩减了库存费用。
价值流再建的目标之一，是通过建立密切关注顾客需求并以之为动力的小组来解决人员问
题。许多问题可以通过避免职能取向化工作中的“抛过墙即是他人责任”现象而解决。许
多问题可通过跨越整个价值流的信息系统解决。有些问题则需要给予特殊关注，设计独特
的解决方法。
27、许多西方管理者倾向于更多地关注结果，而不是对过程的优化。我们常常听到“这些
就是你必须达到的数量。我不管你怎么做，但要达到这个数”。公司激励销售人员要完成
定额而不管其他事情；告诉经理们要符合预算；推动管理人员实现盈利或增加股票持有者
的价值；而在公开上市的公司，有一种强烈地实现季度成果的压力，这使公司注重短期效
果而非长期效果。
企业构建工注重工作的过程，它认为，如果使过程尽可能好，就会有好的结果；如果过程
运行的不好，从长远来看，结果还是不好。成果导向标准和过程导向标准是管理的两种类
型，成果导向标准与销售额、利润、投资回报、股票价格等相关；过程导向标准与过程改
进、过程中的问题、缺陷、缺陷率、质量圈、时间管理、技能开发、即时技术、小组活
动、建议系统和总体改善有关。各个层次的管理者都会用到成果导向标准和过程导向标
准。考核、激励、奖励应与这些标准相关。
大部分的西方管理直到最近还是主要以成果导向标准为主。日本管理对过程导向标准倾注
了大部分努力，并对过程改进给予奖励。建立能应用于过程导向标准的考核与奖励制度是
理想的，它们一般有一个长远的前景。
28、和没有维护的房子一样，没有进行改善训练的人类组织也会腐朽崩溃。“如果你们一
直以同样的方式做事，那就没有进步”。改善战略意味着公司没有一天是在任何地方都没
有任何改进的情况下过去的。
某车间的监工把相临车间的监工称为他的“顾客”，他的原则是从不把有缺陷的工作留给
下一道工序。盛行于工厂的改善政策为即时技术提供了便利，并且消除了过程步骤，设备
库存降为原来的 1/4棗有时甚至更少；缺陷大幅度减少，工厂效率大幅度提高。
改善是一种文化，它需要渗透到整个组织中去，从高层到底层。如果高层管理致力于改
善，并且为确保它的普及运用而花费时间，那么改善就会扎下根来并且繁荣兴旺。它的回
报不是即时的。它的奖励来自多次改进的积累效果棗来自于反复改进的产品和过程。没有
来自高层管理者的决心，文化的建立就会虎头蛇尾，走向失败。我们需要能够改善的系
统，它应该是为容易转变和容易改进而设计的。
29、不管质量和生产力的实质是什么，只要我们开始谈论改善，整个问题就会变得出奇地
简单。没有人能够否认改进的价值，因为改进本身具有一般性和益处。从定义看改进是有
益的。企业无论何时何地进行改进，这些改进最终都会导致诸如质量何生产力等领域的改
进。连续改进需要一个被称为 PDCA 循环（计划、执行、检查和行动）的活动圈。爱德华暣
髅饔诩甘昵暗谝淮翁岢隽苏飧鲅饭獭ＫΩ蒙傅狡笠邓泄痰囊恢制笠笛靶问健?/P>
计划：识别问题；分析问题；寻求原因；计划相应的措施。
执行：执行在计划阶段设计的方案，确保员工具有适当的措施。
检查：检查结果，确定它们是否取得理想的结果。
行动：当结果令人满意时，转变部分标准程序，培训员工。
一旦做出这样的转变，企业就能获得新的改进，新的标准操作程序可能会很快地完成另一
个 PDCA 循环。改善意味着连续的转变。每个标准操作都被看作是一个站台，在此可以寻求
更进一步的改进。
循环的执行部分自身经常需要一个循环来实现和调整转变，直到它们运行良好为止。进行
转变通常会引起一大堆需要解决的小问题。
应定量而非定性地来表达改善的可能性。只有通过定量地表述，才能决定在改进上值得花
费什么，决定改进努力努力是否值得。
企业需要的不仅仅是改善，但改善却应该渗透于每件事情之中。
30、一种不断发展的，有意识消除缺陷的努力具有非常深刻的结果。为了取得进步，企业
必须尽可能快地查出缺陷、决定其原因。正确地行动不仅必须消除缺陷，而且也要消除引
起缺陷的原因。多年来一直这样做的地方，其缺陷率已经降到了非常低的水平。可能的
话，如果有了缺陷就把它找出来，这点很关键。如果犯了错误就找出来，那么犯错误并且
知道原因的人就能纠正这个错误，错误犯了很久才发现这很不让人满意，因为那时可能已
难以找到错误的原因。新技术常常使在出错之处找出错误称为可能；对技术进行设计，可
以防止错误。
一个来自质量演变的主要教训是：不存在迅速的解决方法。质量来自成千上万的改进，这
些改进很多是很小的，它们大部分是由运行过程的员工建议的。因此，每一个人都必须参
与连续性改进过程，并把它当作永远的目标。
31、有些总裁认为取得高质量成就的代价非常昂贵。然而，如果正确地开展质量运动，它
会有两个副产品：较高的生产力和导致成本降低的更少错误。
32、一个过程的顾客不一定非是企业的最终的顾客，但有时最终顾客被移动得实在太远，
以至工人看不到他的需求。工人或小组执行某个过程，并把其工作成果转移给其他工人或
小组。在这种情况下，下一位工人应被视为顾客，问题就个人化了。他不想把某种有缺陷
的产品，例如没有拧紧螺丝的产品传给这位“顾客”。日本有一个著名的口号是：“下一
个过程就是顾客”。每个人都应与这些内部顾客相互作用，努力了解他们的需求，并且进
行能使他们传递最好结果的对话。
每位员工对他在“取悦”顾客中所扮演的独特角色上考虑得越多，全面质量管理就越成
功。除了连续改进产品、产品特性、可靠性、人的因素、式样和价格外，供应商还需要不
断地为改进服务和支持而努力。企业要不断地检查顾客要求并对此做出反应。借助解决方
案的连续改进，企业要定量地分析问题并且加以解决。
33、对全面质量管理（改善）的实践者来说，每个问题都有改进的机会。他像猎鹿人找鹿
一样寻找问题，然后分析问题的起因并且创造出解决方法。
问题的原因经常陷于数层深处。为了揭示原因必须要问许多问题。寻找问题起因的一个方
法就是问为什么。人们要问许多次直到问题的根本原因出现为止。丰田公司希望员工问五
次为什么。
34、统计质量控制强调运用数据和统计数字，而不是运用直觉来帮助确保记下正确问题并
且找到最好的解决方法。人们根据时间或为每个批量画出一个过程的相关方面，如产出、
循环周期、缺陷率、生产力等。人们在图中可以观察到例外的价值并可算出整体差异。
35、在美国，每一个全面质量管理成功的案例，就有两个企业在使用全面质量管理获得重
大的或可以感觉得到的质量、生产率、竞争性或资金回报方面的改进时遭受失败。
有许多原因可用来说明全面质量令人失望的结果，但以下普通的原因：
缺乏高层管理的领导及应承担的义务
对较快获得结果的期望
缺乏真正的雇员授权
未能认识到文化转变的需要
使用范围有限
重点放在内部而不是外部的消费者
一些公司未能在采用全面质量管理中获得利润，根本原因在于实施全面质量管理的方式，
而不在于该方案本身。这些企业所需要的是最高管理层对企业范围内的改善文化承担义
务。为了改善精神的生存，管理必须进行有意识的、不断的努力去支持它。依靠标语和周
期性鼓吹的管理方式是不能产生改善文化的。
36、改善涉及现有过程的连续改进。价值流再建涉及的是抛弃现有过程，并完全不同的过
程来取代它们。
如果管理完善，全面质量管理或改善是低风险而又有实效的；大量的改进来源看到重要的
结果。一种质量文化棗在这种文化中每位员工都试图改进每一件事情棗正成为长期生存的
代价。
从本质上说，有些转变不可能是渐进的。它们需要引进根本性的转变棗与过去的决裂。
37、全面质量管理、价值流再建和过程再设计三者不是相互排斥的。相反，所有三者都是
合乎需要的。它们应该相互补充。如果改善文化是适当的，那么价值流再建或过程再设计
就更容易成功。一个再建后的价值流应该有其内在改善文化。当一个再建后的价值流变为
可使用时，它可能需要重大的改进。新价值流可能成为过程再设计的目标。
1、缺陷在于系统本身，而不是我们自己。
一个地方的活动会在其它地方产生影响，引发其他活动。一个复杂的、相互关联的活动
网，会引发其他活动的复杂活动结构。
在一个企业中，一处的活动将引起另一处的活动，也可能发生在一段时间延迟之后。一个
工厂所订购的原材料也许几个星期之后才能到位。一位销售经理降低了一种产品的价格；
一段时间之后，销售量增加了，这要求提高生产率。但如果不成立新的生产班组，生产是
不可能超过某一水平的，然而成立新的生产班组的费用是昂贵的。这些相互相关联的活动
的整体可以被称作是一个系统。企业具有被其系统决定的一定的行为，被称之为系统行
为。如果活动网是线形的，理解它可能比较容易，但事实并非如此。活动网中充满了反馈
环。
2、如果活动网发生得非常快，管理人员就会观察它，学习它，并试图改进它。如果活动网
有较长时间得延迟，或产生的影响与本身间隔很远，管理人员就无法经常地直接观察其影
响，不能学习它。
有时活动网跨越数个独立企业。顾客从零售商那里购买商品，会引起零售商向经销商订
货、经销商向生产厂家订货、生产厂家随后指定自己的生产计划、生产厂家的市场营销主
管决定投资于广告、广告改变顾客的购买频率……等。
一个企业要求人们做出决定并采取行动。这些行动的结果在很大程度上依赖于活动网和系
统行为模式。一个活动的结果可能并不会立即体现出来。大多数管理人员往往只注意一项
短期效果，而忽视了长期效果。
当活动网引起较长延迟时，在较远的地方产生影响，包括反馈环，它们会引起意想不到的
行为棗管理人员不希望的管理行为结果。
3、管理人员的许多技能主要来自以往的经验。他们观察自身的结果并从中加以学习。然
而，有些结果是无法观察到的，因为它们发生在较远的地方或较远的未来。管理人员做的
事情是明显的，但产生的结果却有可能不明显的。局部的自治经常导致一些对整个组织来
说是灾难性的决策。有时，企业发现它们正处于不断加剧的衰退之中，有力的改革举措看
来似乎只会使情况变得更糟。管理人员深深陷入一个系统行为模式的制约之中，不了解工
作的机制。为了扭转衰退的局面，他们需要改变系统。“改善”在这种情况下是无效的，
需要从根本上改变系统，有时可以借助相对直接的过程再设计达到上述目的，利用信息技
术消除时间延迟或距离的消极结果。
4、管理人员为了解决问题而采取的控制通常对企业行为只有有限的影响。系统的前景要求
我们要超越个人的错误或不幸去理解重要问题，超越个性和事件，要深入到形成个人行为
和创造有可能产生特定事件的条件的基础结构中去。系统产生行为，不同的人置身于同一
个系统中，会产生相似的结果。
5、系统行为中有一个著名的啤酒游戏，此游戏有三个角色：零售商、批发商、制造商，游
戏开始前一切都很正常，零售商每周销售 4 箱啤酒，由于订货周期是四周，通常每周保持
这 12 箱的库存量，订货量为每周 4 箱；批发商每周销售 4 批（不是以箱计），由于订货周
期也是 4 周，通常每周保持这 12 批的库存量，订货量为每周 4 批；制造商同样每周订单为
4批，由于啤酒的制造周期为两周，所以通常保持几批的库存，
突然有一周（我们把它称为第二周），零售商的销售量突然增加了一倍，为了补充额外卖
出的 4箱，零售商把订单数量提高到了 8箱；
第三周，又卖出了 8 箱啤酒，今天到了 4 周前所订的 4 箱，目前只剩 4 箱库存了，除非接
下来销售下降，否则这周将卖完所有的啤酒了，因此至少要再订 8 箱才赶得上销售速度，
为了安全起见，零售商订购了 12箱，这样他可以重建原有的标准安全标准库存量；
第四周，到货 5 箱，又卖了 8 箱，仅剩 1 箱了，零售商想想需求可能会上升，又订购了 16
箱；
第五周，周一仅存的 1 箱卖光了，幸运的是又收到了 7 箱（显然批发商已经开始回应他的
较高订单了），周末所有啤酒全部销售一空，库存为零，零售商又订了 16箱；
第六周，有两个忠心的顾客愿意等着购买，下次到货只有 6 箱，零售商首先卖给了预先订
货的顾客，他们各买了一箱，剩下 4 箱又在周末之前卖光了，在瞪眼看空货架两天后，又
订了 16箱。
第七周，只送来了 5 箱，他把货给了预定的顾客，不到两天，又卖光了，这一周有 5 位顾
客留下了他们的名字，零售商又订了 16箱，并祈祷大订单将会到货。
第八周，零售商等待司机送来 16箱啤酒，但只送来了 5箱，这次他订购了 24箱。
...
批发商：
第八周几乎像零售商一样感到生气，啤酒一直销售稳定，但在几周之前（约在四周）订单
突然急遽上升。再下来一周，从零售商来的订单仍然继续增加，到了第八周，大部分零售
商所订的啤酒数量已经是平常的三或四倍。于是马上向制造商提高了订购数量；
接下来的 5 周时间，和零售商的情况类似，批发商不断接到平常几倍的订单，导致他不断
缺货，也导致他不断提高订货量。
第十四周与十五周，批发商终于开始收到大量的出货，同时，从商店来的订购量也下降了
一点，第十六周，批发商几乎拿到了前几周要求的所有啤酒：55 卡车量。一个星期下来，
他盼望商店的订单再进来，但他看到的却是相同的数目：零、零、零、零、零，突然之
间，他感到一股寒意自心底冒上来。他八刚要送去给制造商的订单上写的 24 卡车量全部删
除。
第十七周，又送来 60 卡车啤酒，商店的订货数量仍然是零。109 卡车量的货品在仓库里纹
风不动。
第十八周，零售商订购的数量又再一次挂零，你向制造商的数量自然也是零，可恨的制造
商还是运来 60卡车量......
制造商：
在这个游戏的第六周，新订单开始急遽上升，三个月后，啤酒的订单达到了每周 40 批（开
始时只有 4 批），而出货量是 30 批，到了十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量，到
了十六周，终于赶上了已订未交的订购量。但到了第十七周，经销商只订了 19 批货，而至
十八周，他们完全不订啤酒了；
现在是十九周了，仓库里还有 100 批啤酒存货，而销售业绩仍然是零，相同的模式又延续
了四周之久。
第二十四周，制造商去拜访批发商，批发商说已经两个月没有收到零售商任何一张订单
了，这里还有 220卡车量在仓库里。
接着制造商再去拜访零售商，零售商说我还有 93 箱没有卖掉的啤酒，照这样的销售速度，
再订购是六周以后的事了，六周，制造商掏出计算机，如果这个地区每一家零售商都等待
六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费事一年以上才能使批发商 220 卡车的库存大
幅下降，这意味这自己库存......
近 20 年来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几千次，在五大洲都有人玩过，
有的参加者以前从来没有听说过生产/配销系统，有些人已经花了相当长的时间在这样的业
务商，然而每次玩这个游戏，相同的危机还是发生，首先是大量缺货，整个系统的订单都
不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易、达到订货量，大批交货。但
新收到的订单数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎所有参加游戏的人，都坐看他们无
法降低的庞大库存；制造商库存已有好几百箱，望着批发商只有 8 箱、10 箱的订单一筹莫
展。
整个国家经济也常会经历这种经济学家所称“存货加速器理论”的商业景气循环——需求
小幅上扬，导致库存过度增加，然后引起滞销和不景气。
象这种生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一原则：结构影响行为。
我们也许期望零售商和批发商按照相同的规则方式调整他们的订货。而实际发生的却是：
顾客行为简单的变化将引起系统强烈反应。
系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件，个别的
疏失或是个别的个性，我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相
类似背后的结构。啤酒游戏的省思：一、结构影响行为不同的人处于相同的结构之中，倾
向于产生性质类似的结果，当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪某些
人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成。而不
是由于外部力量或个人的错误。二、人们地决策制定只是系统的一部分，它的结果是微妙
的。我们将感觉、目标、规则和文化行为转化为行动，而这些行为有与直觉相违背的结
果。三、有效的创意常出自新的思考方式在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是
我们却不曾发觉，因为只专注于自己的决定，而忽视了自己的决定对他人是怎样的想法。
6、一旦我们认识到系统结构是问题产生的原因，我们就可以改变其结构。通常一个相对简
单的变化就会带来行为模式上的重大变化。
延迟是系统发生问题的一个主要原因，在啤酒游戏的例子中，长时间的延迟使啤酒库存过
量十分严重。如果批发商在 1 周内给零售商送来订货，而不是 4 周；同样啤酒厂也在 1 周
内将批发商的订货送到，那么就会出现教少的库存积压。总的来说，系统中延迟越短，就
越不容易出现过度库存或大幅度的振荡。
系统发生问题的另一个原因是缺乏好的信息。批发商从零售商那里接受订货，啤酒厂从批
发商那里接受订货；都没有关于顾客订货量的直接信息。如果啤酒厂和批发商能够在顾客
订货发生时看到顾客订货量的变化，他们积压的货物肯定不会那么严重。厂家和批发商都
受到系统的误导，使销售里量的增加估计得远远高于实际的。他们都认为购买方式的剧烈
动荡是产生问题的原因，而实际上，这种剧烈动荡并未发生。如果啤酒厂和批发商都能得
到零售商的信息，那么灾难性的摇摆就不会发生。一个看到整个运作过程的局外人会认为
过度库存是非常荒唐的。正是由于信息不畅，才导致这种情况在如此之多的企业中发生。
较好得使用信息技术可以解决上述两个问题。啤酒厂和批发商都应有直接提供顾客订货信
息得系统。这种信息应该通过电子方式从零售商那里及时传给批发商和啤酒厂的生产者。
信息技术使我们能够建立这样一个系统，它反应迅速，一旦有可利用的信息就立即传给决
策者，这两个特点有助于减少系统的时间问题。
利用 IT（信息技术）系统可以采用三种活动帮助消除像啤酒分销这样的系统中产生的振荡
与直觉的行为：
尽可能消除延迟
在恰当的时间将正确的信息传给适当的人员
简化系统及其人为的相互作用
电子系统使即时补货、连续稳定的生产和销售、对市场波动的迅速反应成为可能。
另外信息技术使取消过程中的中间阶段成为可能，必须寻找一切可能的机会实现它。
例如，在啤酒分销系统中，就没有必要设置三级库存棗零售商、批发商和啤酒仓库。啤酒
厂可以直接将产品运给批发商（取消工厂仓库），或直接运给零售商（取消批发商仓
库）。零售商可利用电子技术与供货商交流、签定合同，要求他们即使在顾客订货波动时
也能保证货架上有货。许多这种转变席卷了超市和分销行业。
工厂需要尽可能利用最好的信息来安排生产计划。在传统的零售棗分销棗工厂系统中，生
产计划的制定往往是以零售商和批发商为保护自己而严重扭曲的信息为基础的。好的信息
应该是使零售点数据以电子方式传到工厂。对于每一个决策和生产计划，都应该问：“最
优信息是什么？”应该对系统和企业进行再设计以便即使地利用最优信息。
7、除了分销系统，广域活动网在企业间相互作用的各种形式中都引起了惊人的问题。应该
对行为进行在设计以将问题减少到最少。切中要害的转变常常能带来巨大而持久的改进。
有时微小的变化也能产生重大的影响。不管决策者本人如何聪明，他也不可能使一个有缺
陷的系统很好地运行。有缺陷的系统需要从根本上加以改变，这时经常用到跨越职能领
域，或用电子方式将分散的企业连接起来的信息系统。杠杆作用这个术语被用来指一个过
程中微小的变化能够产生巨大的影响。
8、为了限制相互作用的有害结果，应该采取必要的行动：
缩短系统中的延迟
将起因和远距离结果相连接
使因果关系可见
对原因和结果的联合责任
在正反馈变得危险前制止它
模拟系统动力学
促进系统行为的学习
在贸易伙伴间建立密切联系
9、成功战略的关键是洞察力。洞察力是创造性和直觉以及经常向公认的智慧的挑战。战略
洞察力需要全面的创新思想。它要求在一个人的头脑中（有时是一个组织严密，能很好交
流洞察力的小组内部）形成一个关于当前形势众多方面的创造性综合。伟大的战略家要有
“独特的思维方式，通过这种思维方式，公司、顾客和竞争者在一个动态相互作用中融合
在一起，最终形成一个明确的行动目标、计划综合体。一旦战略前景规划形成，战略计划
就应该制定。计划人员可以收集有关前景规划的信息，集中电子数据报表，估计原料和费
用，探索选择方案，并制成图表。计划应考虑前景规划，设计出如何使它具有可操作性。
10、成功的企业是那些能比竞争对手更快进行移动的企业。
今天各地的管理文化都说，成功的企业将是那些快速、动态和灵活的企业。竞争的赢家能
够迅速改变发展方向，并竞争对手更快地引进新产品，并立即适应新的顾客需求。然而，
更为重要的是要强调：除非企业有自己的特长，否则不会获得成功。随着全球性竞争的加
剧，它们不得不成为最好的。那些只顾引进一时流行或外表别致的产品和服务，而忽视建
立潜在的优势的企业将会很快倒闭。然而建立潜在优势要花很长的时间。对今天的战略家
来说，矛盾是：在生存所需技能需要很长时间才能建立的条件下，如何使企业快速、动态
和灵活。
11、独特技能的形成需要很长的时间和大量的投入，否则，竞争者可以很容易地进行模
仿。这些技能必须使企业在取悦顾客方面比竞争对手行动得更快。战略家需要问：我们特
别擅长得是什么，怎样才能使这些技能发挥得更好？我们是否拥有正确得技能？什么技能
可使我们立于不败之地？一个被作为战略的价值流应该有一个经过认真考虑的目标。它关
心的决不仅仅是取悦现在的顾客，而是要通过建立一个长期的能力以取悦顾客。模仿这种
本领对竞争对手来说是困难的。
战略家不仅要问我们应该擅长的独特之处是什么，还要问我们不擅长么？什么方面急需改
进？
那些长期利润或增长率特别高的企业具有需要数年才能建立起来的核心能力或能力。高层
管理人员需要理解在战略技能上需要大量、年复一年的投资。他们需要对长期经营效果负
责。一个关键的战略应该是建立能使企业具有统治世界市场的能力或过程，并认识到这需
要进行长期投资。快速、动态、灵活的能力要求在技能诀窍的长期发展上能够坚定不移。
12、随着经营的日渐全球化和世界市场逐渐充满了盲目模仿的产品，发展的关键就在于创
新。处于领先地位的是那些经过创新之后脱颖而出的公司。它们需要令人兴奋的新产品、
充满才气的思想和创新的过程。
新思想在任何地方都能涌现，其中最有价值的思想常常来自于和顾客打交道、掌握问题第
一手资料的人。未来成功的企业将是那些不断创新、不断试验，并能自我组织以追求新思
想的企业。企业应该摈弃分割，接受由杰克.威尔奇提倡的无边界。
13、当企业变“老”时，它们的行为方式就变得固定不变了。企业比人更容易变老。不
过，伟大战略来自那些依靠知觉、富有创造性、全面的思想家，他们以创新的方式向世界
挑战。天才战略家的思想和根深蒂固的企业文化是格格不入的。
所有大企业都将趋向于战略停滞，除非企业总裁有意采取行动彻底改变它。由于和他所在
的大公司的企业文化格格不入，依靠本能的战略家经常离开公司而去另一个新成立的公司
供职。
现在战略停滞比 10 年前更为危险。我们正在进入一个瞬息万变、竞争残酷的世界。很多迅
速的变化来自变化的技术。技术的发展不是一个平稳的过程，而是一个痛苦的不连续过
程。晶体管代替真空管；芯片代替晶体管；药品生产的生物技术代替了许多化学技术。当
技术不连续性出现时，它引起极度的混乱。领先者沦为失败者。一个战略能力或核心能力
变得过时了。一些非常优秀得企业就受到了技术不连续性的重创。美国最大的银行现在正
忙着把自己的分行卖给别人作便利店（199918 中央电视二台世界经济报道），由于
INTERNET 的发展，网上银行的优势日益显现，以前谁的分行越多，优势就越大，现在完全
不同了。在美国硅谷地区有一家电脑和电器超市连锁店 Fry’s，占地一万多平方米，由于
它品种齐全、价廉质优，多年来顾客盈门，尽管有十来个付款帐台，往往还要排长队。店
主在去年低新购进了一块地皮，扩大了几千平方米的面积，成为美国规模最大的电脑和电
器商场。但到了今年初，门口停车厂依然爆满，里面象往常一样人头攒动，但在付款处却
见不到人。原来人们到这里来只是观看各类产品，记下型号、然后回家打开电脑到网上公
司订购，价格要比这家店便宜 10%~20%。店主想不到花了大笔投资新建的商场，却成为供人
浏览新产品展示所。
解决的有效办法就是抛弃旧的经营方向而代以新的经营方向。1981 年上任的通用公司总裁
杰克威尔奇定下目标，要使通用电器公司的每一项业务都成为世界上数一数二的；如果达
不到，就将它卖掉。从而卖掉了传统电视机业务，以交换医学图象机器的生产公司。从经
营角度看，威尔奇的举措无意是成功的，它帮助了通用电器公司使它高赢利的医学系统公
司爱世界市场上确立了有力的地位，同时放弃了将来利润有问题的电视机公司
14、核心能力是一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。一旦一个企业
掌握了一系列的核心能力，它就能使企业比其他的竞争对手做得更好，它能被应用于多种
产品而竞争对手却不能很快地模仿它。企业之所以取得成功，是因为具有从头至尾的、使
之比竞争对手做得更好的素质。他们说，高层管理人员应该根据一项或多项战略素质看待
企业。一项素质就是一个价值流棗系列对竞争至关重要的价值流，体现在一个优异的水平
上，并很难被竞争对手模仿。一旦认识到一项战略素质，最高管理者应该对它进行投资，
并把它建立在较高水平上，从而使企业比它的竞争对手做得更好，并给竞争对手设置障
碍。
战略思考的关键就是要问：我们有什么样的核心能力和战略素质？在什么方面我们能比竞
争对手做得更好？我们应将什么样得核心能力和战略素质发展到优异的水平，从而使我们
能取悦顾客，并给与我们竞争的其它企业设置障碍？我们如何通过新的途径发掘核心能力
的战略素质。一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力
需要很长的时间；但一旦有了它，就可以快速推出新产品。
今天的企业必须围绕核心能力进行设计。必须对战略经营单位进行设计，使它们共享核心
能力。当战略前景规划过程确定了核心能力后，其中一些可通过获得物得到。人事管理机
构应该追踪那些掌握核心能力的员工，指导他们的发展，并确保他们在不同的经营单位流
动和使用。那些对核心能力来说是关键性的人员是企业重要的资产，必须进行战略性部
署。在企业中，经常可以看到那些掌握核心能力的工作人员被解雇的现象，实在是一个悲
剧。
15、垂直一体化的趋势使得大型化学公司棗帝国化学工业公司的经营范围向后延伸至石油
生产，向前延伸至纺织品的生产。这似乎是对最适度利润的合理追求。
问题在于这将导致不可变性。一个被大规模投资的垂直化集团试图立即出售它能够出售生
产的产品，而不是生产它能够售出的产品。当市场变化时，在一个紧密垂直一体化的联合
大企业中做出快速反应是困难的。随着改变速度不可避免的提高，灵活性和时间上的损失
将带来大的危害。为了便于控制而占有食物链中去也的做法是不可取的，可行的办法是：
与那些利用电子技术而实现复杂一体化的企业建立亲密的伙伴关系。如果出现问题或市场
需要快速转变时，有必要改变伙伴关系。作为伙伴关系的供应商知道合作关系有可能改变
时，他会加倍努力以取悦与他有特殊关系的制造商。
要为战略前景规划建立了必要的核心能力，并着手努力在这些核心能力上达到最优的水
平。达到这个目标的节省费用的最有效方法不是通常情况下的那种自己进行所有研究和开
发的做法，而是确认它们能够买到、或通过其它企业的伙伴关系而得到的技术。对产品起
关键性作用可能突然发生变化，所以，它们需要灵活性，如有必要，立即转移伙伴关系。
企业的目标不是垂直一体化，而是利用必要快速转换技术或引进新技术的能力，确保以最
有效节省费用的方式得到关键性的技术。不管身处何处何地，它们都希望拥有核心能力控
制世界市场的技能。
16、90 年代初，沃玛特成为了世界上最大和盈利最高的零售商。沃玛特的一个关键素质是
它的后勤系统棗在恰当的时间以最低的费用将适当的货物送到商品，即库存补充价值流。
一个明确的目标是：以比竞争对手所能达到的更低的费用将货物摆上商店的货架。
沃玛特之所以使它的分销价值流能立于不败之地，是因为精心设计的计算机网络将商店中
销售用的扫描仪与中央计算机化库存连接在一起。即时销售信息被传给主要的供货商。沃
玛特可以和供货商一起就销售模式进行详细的估计，从而帮助它将正确数量的适当商品送
到商店。
17、日本索尼和日立在模拟高清晰度电视机方面投资超过了 80 亿元，然而，由于数字式电
视机的出现，模拟高清晰度电视突然之间就过时了……
技术以狂风暴雨般的速度发生着转变。如今的科学家比以往人类历史上所有的科学家的总
和还要多。技术已成为全球化的东西和不同行业间的跳跃障碍。一家玻璃制造商彻底革新
了远程通信。一组核心能力可以使一个公司快速引起新产品。然而，它的竞争公司可能建
立使核心能力过时的技术。市场上充满了企图这样做的进攻者。
18、不连续性不仅出现在技术行业，也出现在听起来单调的、技术要求低的行业。
19、当不连续性发生时，企业财产将发生重大变化。当今技术的领先者很少能生存下来成
为新技术的领导者。它们的损失可能由很少变得很大；从困窘到蒙耻。这种由领先者沦落
为失败者的事例有时规模是非常大的，一个国家可能失去整个行业，不如，瑞士失去了机
械手表工业。德国失去了照相机工业。当不连续性冲击时，领先的地位由一个公司转到另
一个公司的情况占了七层。一个技术转变可能不是企业的第一位杀手，但它肯定时企业出
现问题的重要原因之一。
从工业革命开始，这样的危险就一直存在，但今天由于新技术以狂风暴雨般速度涌现，它
的影响范围正在不断扩大。高科技行业中的死亡率是惊人的，但现在高科技正冲击着大多
数行业。关键性的价值流在建中的不连续性，其发展速度和计算机行业一样快，甚至更
快。航空公司受到了与旅行社连接的网络、乘客管理系统和计算机化后勤的巨大影响。钢
铁工业受到了来自连续流轧钢机的巨大影响。计算机化后勤系统已在零售业引起了一场剧
变。
20、在一项新技术的早期阶段，它经常非常昂贵，并且可能由于费用高而被取消。然而，
有些技术的费用急剧下降。例如，存储芯片的费用已快速下降了很多年。现在很昂贵的东
西将来可能很经济，所以在费用下降的预期下，开发工作应该进行。费用的下降经常是可
以预测的，比如存储芯片和微处理器电源的费用的下降。
当第一批录象机在美国和英国生产时，它们太昂贵了，无法考虑将其制成消费品。而日本
制造商很清楚，电视记录和回放作为一种家庭设备是很有吸引力；所以，基于主要费用将
降低的预期，研究开发工作持续了很多年。当价格变得被顾客接受时，日本厂家控制了这
个行业。
21、当不连续性出现时，通常招致损失的原因不是没有能力进行转变，而是不愿转变。
减少在旧技术上费用可能困难得令人吃惊。人们在感情上依赖原有得技术。许多对新技术
不理解，或者害怕新技术将使他们得能过时。这需要进行许多新的教育。
当模式发生变化时，基于过去成功的带有感情色彩的模型是致命的。
22、在原有技术上投入大量资金的企业感觉必须从这种投资得到好的受益。这就产生了压
力，从而不愿意将资金转移到一种竞争的技术上，因为这将危机现有投资。高层管理人
员，也许是总裁，发起了对原有技术的投资。假如没有产生好的回报，他们的面子不好
看。他们将现有业务的保护放在首位。将资源转移到新技术上是痛苦的。许多人公开或隐
蔽地反对这种转移。在新技术上的投资被认为有双重风险棗首先它是从现有的业务上转走
了资源；其次，转移的资源前途未卜。总裁可能因为冒这双重的风险，而遭到董事会和外
界的强烈批评。抛弃一个企业理解的技术而采取它并不理解的技术，可能很难证明是正
确，但当威胁生存的技术不连续性发生时，公司确实应该怎么做。
这种矛盾做法是处理不连续性的精髓。
23、机智的进攻策略是避免惊动防守方，这样防守方将继续支持原有技术。进攻方开始时
可能市场上只卖很小一部分产品，并没有让防守方担心，直到进攻方开始爬上 S 曲线的陡
峭部分。这时防守方采取大量行动已经太晚了。
24、当一个企业确定一项新技术是至关重要的时候，重要的是尽快开发或掌握它。
25、一个人的思维是以经验为基础的。随着经验的增长，一个管理人员形成了在不同环境
下做什么工作的见识和理解，随着他从经验中学习，预先想好的看法变得更家强烈。大多
数决策者并没有意识到他们的思维模式。它包括没有写出来的设想、偏见和规则。当推荐
给管理人员的行动路线与隐藏的思维模式相抵触时，这些路线就不会被采用。
一个学习企业需要去揭示隐藏的思维模式并对它们进行检查。除非转变管理人员的思维模
式，否则许多管理上的转变是无法实现的。今天，企业环境正在迅速地变化，这种变化经
常是根本性的。当根本性变化发生时，许多从过去经验中学习来的假设和规则就不再有效
了。
使用方案说明是暴露和转变思维模式的一种技术。方案说明制定者的目标不仅应该包括未
来可能发生的变化进行决策制定，而且应该包括转变他们对变化的思维方式。换句话说，
目标是暴露和改进思维模式。改进决策者的思维模式对企业学习来说是至关重要的，方案
说明制定者应该不断帮助管理人员学习和改进他们的思维模式。提出方案说明决不能再是
简单地故事叙述；它们必须以一系列潜在地假设为基础。必须检验可供选择的假设，考察
所产生的全部经营效果。方案说明设计必须使管理人员对自己的现实模式提出疑问，并在
必要时改变它。
方案说明不应该仅仅描述事件，还应该描述事件背后的原因、模式和系统结构。
壳牌公司以方案说明为工具来帮助他们考察他们的决策并明确表达出来。在 80 年代，方案
说明帮助管理人员对 1986 年石油价格暴跌做好准备。壳牌公司在石油价格很高时避免了对
新油田的过度投资，也避免了以额外价格购买与石油相关的公司。在 1986 年石油价格下跌
之后，它就能以 6个月前一半的价格购买石油储备了。
26、应验告诉我们方案说明应少棗典型情况为 3 个，有时为 4 个。对几个方案说明的深入
思考比考虑许多方案说明更有可能改变决策者的思维模式。人们无法处理大约 4 个以上的
方案说明。
大多的方案说明令人迷惑；它建立了一种思维混乱，而不是思维模式。
但只对一种可能性做准备是危险的。决策者可能不愿考虑一个完全令人沮丧的方案说明。
对一个悲观方案的思想抵触可能是危险的。
27、当方案说明被建立和演习时，方案说明设计者应该识别早期警示的征兆，这时方案说
明可能处于实现的边缘。这对乐观或悲观的方案说明都是适用的。
方案说明设计者在制定和检验方案说明时，应该设立警示信号。在那时，他们不太受感情
压力、不信任和误解等的影响。一旦警示信号被设立，主管人员如果对它们置之不理，那
是非常危险的。
方案说明设计者强调，检验方案说明优劣的标准不是看它是否预测了未来，而是看是否改
变了人们的行为。优秀的方案说明是企业学习过程的一部分。
28、使用方案说明的步骤：
建立方案说明的目的。什么是关键的问题或决策？识别可能应该推翻的企业“官方前景”
观点。
列出影响成败的关键因素。列出影响关键因素的宏观环境的强劲趋势。决策者作出关键性
的选择时，他们应该知道什么？
按照重要性将关键因素排序。按照不确定性将关键因素排序。确定那些既不确定而又重要
的关键因素和趋势。
制定少量的方案说明（3 个或 4 个），在这些方案说明中，重要的关键因素的不同发展。认
真地选择方案说明的名字；去掉选择方案的具体细节。
利用方案说明演习决策。
识别现有思维模式中需要进行的改变。
辨别并交流应从方案说明中学习什么。
识别方案说明可能发生的迹象，建立一个监视计划来探测早期警示征兆。
1、1996 年，INTEL 的葛鲁夫提出了“未来的 INTERNET 之争是眼球之争”，后并被形象地
描述为“注意力经济”。这个名词使我们意识到了我们在网页上的“停留时间”远比“点
击率”更重要。眼睛在网站上停留的时间越长，这个网站也就越值钱。一句话，网络时
代，我们的视线成了价值无限的稀缺资源。
如今在浩如烟海的网络世界中，信息极大地过剩了，信息的无限膨胀、无限丰富与接受信
息的“眼球”的注意力的有限滞留之间形成了巨大的矛盾。如何“获取”到更多的“注意
力”，保持和拥有人们“注意力的忠贞”成了“稀缺资源”。这个崛起中的以网络为基础
的“新经济”的本质就是“注意力经济“，在这种经济形态中，最重要的资源既不是传统
意义上的货币资本，也不是信息本身，而是注意力。像当年工业文明可以通过货币价值调
节，轻易剥夺农业财富一样，信息文明今天同样在通过信息调节（如股价调节），轻易地
剥夺着工业文明的财富。
财富之所以被成为财富，就因为人们对其有需求，没有了需求，也就无所谓财富。工业财
富与其说是被掠夺了，不如说是自身贬值了。传统的工业文明已经造成了严重的生产过
剩，正是这种空前的供大于求，使得工业文明在消费者面前变得老气横秋，风光不在。而
消费者也在工业厂商争先恐后的叫卖声中变得无所适从，他们迫切需要甄别好与坏，发现
值得消费得新亮点，于是这种迫切成了新得需求，注意力经济兴起了，它成了传统经济和
未来经济的分水岭。股市上发生的财富转移，虽然从短期看，不排除“虚火”和“泡沫”
的成分，但从长期过程看，其中包含着信息资产对货币资产的支配，信息资产按照自己的
逻辑，创造了自己的市场和财富。而在这个过程中，货币资本将无可避免地交出自己的财
富，信息资本将不可阻挡地成为财富的新主人。“注意力经济”将是重新分配传统财富的
一把利刃。因为在注意力成为硬通货的时代里，埋头苦干、默默无闻可能意味着自杀；通
过一鸣惊人或哗众取宠赢得短暂的注意力也许并不困难，但也只能是昙花一现；只有赢得
广泛持久的注意力，才能创造真正的奇迹。
2、战略前景规划不应该由最高管理层守护的一个秘密，而是关于未来可能性的激动人心的
观点，所有员工都能共享，并为之做出贡献。
只有将前景规划转化为行动时，它才是有价值的。每一位管理人员都必须相信它，并按照
它的要求行动。员工必须相信前景规划，并被激发按企业前景规划的要求行动，根据他们
做得如何来进行评价。企业前景规划必须不断进行再述和加强；否则它将被人忘却。检验
一个企业前景规划的标准是它对整个企业的影响程度，对或大或小的每一个决策的指导。
3、管理者问，如果小组自我管理，那要我干什么？管理者授权给小组，确保恰当的小组成
员在一起，并以最好的方式对他们进行衡量和奖励，确保他们受到激励的，精力充沛的。
管理者可以帮助小组获得正确的信息并保证消除取得成功的障碍。
管理者不再“拥有”他们所收集、控制和综合统一的信息。相反，经计算机处理的信息随
便地提供给每位员工。管理人员不再为保护自己的地盘或为帮助实现下月预算而隐藏信
息。为价值流小组设计的数据库保证小组能够拥有在自己领域中所必须的各种信息。管理
者需要监视价值流小组的全部结果，而不是监视相互独立、相互制约的各部门的预算。管
理者能够建立各种价值流效力的测量方法，如提供结果的速度、顾客满意度、每单位提供
结果的成本、顾客再订货率、缺陷率等。
4、“旧世界企业”有一套精心建立起来的等级制度，许多员工为在这个制度里得到提升而
努力工作着。“新世界企业”更加水平化、更具流动性，但它还是需要一种结构棗等级制
的替代物而不是无政府主义。
现在，工作变得越来越复杂了（部分原因是由于形势多样的技术）。产品也变得很复杂。
部件分散在各处。变化的速度大大地提高了，使许多决策制定地局部化非常必要。自动化
使机器能够做一些简单的工作，而把那些精细的工作留给人来做。以数据和规则（有时是
许多规则）为基础的决策正逐渐由软件来完成，因此企业不再需要计划和中间管理层次
了。员工有必要懂得他们在做什么、想要什么，并且知道怎样取悦顾客。员工们被授权做
这些工作。由于过程的复杂性，必须综合了所需技能的小组执行这种过程。
许多行业在过去变化得实在太慢，以至一代管理者在其任期内并不会变成技术落伍者。现
在技术更新速度是如此之快，以至管理更新循环落在了技术更新循环的后面。这时，公司
就有了一个落伍的管理队伍。公司会有意或无意地努力强化它几年以前学过的东西，但
是，游戏已经变了。当标准模式发生转变时，人们坚守已知的和已被证明的东西的自然本
能成了管理致命的陷阱。许多行业现在正在开始经历巨大的转变棗飓风般的转变。一个知
识社会从来不是停滞不前的，它不断发展变化。企业要努力地比竞争者学得更快一点。传
统的等级制不能学习得很快。为了能用一切可能的方式学习，并把所有学的知识迅速地运
用到经营中去，企业需要重组。
5、近年来，在许多企业的等级管理中层次的数量有所下降。每个管理人员管理着更多的人
员，因此等级制变得更加扁平。企业削减了它们的管理层。在一个管理等级制中，层次的
数量减少，控制的幅度就越大。当企业使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常
大，信息系统使得一个更大的控制幅成为可能。
如果控制的幅度是 5，换句话说，如果每个经理有 5 个下属，四个管理层可以管理最多不超
过 625名职工。
如果控制幅度是 25，四个管理层可以管理最多不超过 390,625 名员工。至少在原则上，世
界上最大的企业可以用四个层次来管理。
6、扁平式等级制：
更少的中间管理者，更宽的控制幅度
采用自我管理小组
授权熟练员工来管理他们自己的工作并承担责任
大多数工人是知识工人
有知识的员工拥有计算机化的知识、决策支持系统、专家系统和有力的工具。
网络式组织：
所有员工都可得到任何信息
信息从底层枝节传到顶部
知识工人能在世界范围内相互影响
小组能够被分布在不同的地方
知识工人发展高度专业化的技能，能被运用到很远的地方
7、仅减少等级制里的层次数量本身是不够的。许多企业已经那样做了，它们并没有把生产
力提高到可能的水平。员工们依然向上看着老板，而不是向外看着顾客；他们的忠诚与承
诺只是针对自己在公司顾客取向目标。当垂直结构变为水平结构时，企业会发生一个更加
根本性的变化，企业会被组织成价值流小组。价值流小组完全关注价值流顾客、关注与顾
客满意相关的衡量、关注为顾客提供结果的盈利能力的衡量。职能导向的等级制运行其内
部机制上，如果管理部门间关系、控制由交接引发的问题、在等级制中上下传递信息、控
制与顾客毫不相关的政治活动等等。浪费了巨大的能量。价值流小组消除了大部分类似的
任务，将其精力倾注于价值流顾客身上。
即使有了价值流组织，也还需要像财务控制、人力资源和信息技术基础结构建立这样的中
央支持职能。某些支持职能本身就应是价值流。有些公司，例如百事可乐公司，已经彻底
地将其传统的金子塔似的组织图颠倒过来。百事可乐公司将直接与顾客打交道的人员置于
组织结构图的顶部；组织的其余部分就是为支持他们而存在的。
8、“旧世界企业”是有许多管理层次的等级组织。“新世界企业”有自我管理小组，不太
需要中层管理者。“旧世界企业”被组织成了职能“领地”。而“新世界企业”被组织成
了价值流，它需要新世界信息技术，具有企业范围的网络，分散于各处的计算以及敏捷、
容易转变的系统，而不是难以转变的主机。
9、销售人员和服务人员总是在学习，因为顾客们正在不断谈论产品以及企业怎样才能满足
他们的需求，但产品设计者却可能得不到这些信息。工程师们也会在工作中碰到有趣的事
情，但这些事情可能不会被引导以帮助企业。管理者同样也学习如何解决问题，但他们可
能一再地解决同样的问题而没有进而思考并记下问题的原因。企业应以多种方式学习并将
学习的结果记录下来。
10、经验学习要求将学习结果反馈给学习者，但由于下列原因，反馈过程可能会出现错
误。
延迟太长无法反馈
后果遥不可测
因果关系出乎预料
决策产生了无法观察的效果
11、研究开发决不能限制在试验室里，它必须贯穿于整个企业。整个企业要不断地发明、
改进和记录其知识，并且要立即把这些发明应用到工作中去。
12、在旧世界组织中，许多员工对提成抱有希望。当等级制大部分被舍弃并代以水平结构
时，攀登企业阶梯的机会很少。
也许令员工更为恐慌的是与企业阶梯相联系的工资等级一去不复返了。一个水平型企业的
报酬方案与一个垂直型企业的报酬方案是非常不同的。
在“新世界企业”中，员工不能期望自动地爬上某个等级或自动地升到更高地报酬水平。
相反，报酬会尽可能地与员工贡献相挂钩。员工们通过使自己更有价值棗如增加知识、能
力或对竞争的贡献等方式来提高报酬。
在新世界里，常规性的工作是由机器来做的，竞争十分激烈，所需的员工技能在迅速变
化。在 90 年代不仅员工规模缩减，而且需要不同类型的员工。工作混合迅速变化，现在这
种变化在加速。
许多具有不解雇政策的企业，试图通过诸如提前退休的办法来缩减其员工队伍。企业给员
工金钱以诱惑他们离职。这种做的问题是：优秀的员工会倾向于拿走钱包并且离职，而那
些不是那么优秀的员工，他们可能难以在别的地方找到有安全感的工作，因而留下来。
事实上，“新世界企业”对员工们说：“因为旧的等级制已经不复存在了，所以升迁的希
望很低。我们不能保证周期性地加薪。企业中也不会再有工作保障；我们必须自由地缩
减，自由地解雇我们不再需要其技能的人，当经营不景气时，自由地收缩。”
当绩效有压力时，尤其是当绩效影响到每个人的报酬时，员工们会对他们的无绩效者感到
不耐烦，他们希望管理者对懒惰的人采取措施。
“新世界企业”的报酬政策与“旧世界企业”的是截然不同的。许多企业，尤其是美国公
司，已经在重建它们的报酬系统，并且已经发现这是一个异常危险的转变。其它公司已经
避免了面对这种转变。它们已经再建了工作过程，使它没有边界、具有创造性、被授权、
呈现水平结构，但它们仍然奉行着为过去的等级制所设计的报酬结构。旧世界报酬系统常
常建立再这样一个基础之上，这个基础是由爱德华.海半个世纪以前设计的。它具有 20~40
个工作等级，这反映出它是多重等级制，每个等级都有严格的工资范围。这套系统根据工
作在等级制中的层次，给每个工作分配一定的分数。员工们都渴望在等级制中升迁，并以
某种方式保护着他们的领域，在这种方式下再建工作会自取灭亡。
新报酬体制具有如下特征：
大部分奖金建立在个人或小组绩效的基础上
大部分的奖金建立在结果的基础上，这个结果可能涉及许多工作群体
公司利润分红
认股权或股权
基本工资与知识相联系，技能和能力相联系
没有相应的员工价值增加，就没有自动地基本工资的增加。
许多员工希望工资能够浮动，从而使它能够反映企业的财富。如果奖金是报酬中的重要部
分，这样，当经营不景气时就不太需要解雇员工。
13、在“新世界企业”里，每个员工需要尽可能地发挥作用。即使他们小组中的某些成员
不在时，小组也应能教好地履行工作。在一条装配线上，为确保操作的连续性，员工们可
能会被训练去做他们岗位以外的上道工序或下道工序的工作。一般而言，工作分配富有弹
性是较为理想的。为鼓励员工学习能使他们更有价值的各种技能棗当员工提高技能时，企
业要给员工加薪。按知识付酬方案把基本工资与知识相挂钩。这样，员工们会渴望有更多
的知识或技能，而不是渴望攀登等级；他们知道当他们的价值增加时，他们的报酬也会增
加。
14、如果员工拥有公司的一部分，他们可能就会对公司的成功有更大的兴趣。
在“新世界企业”中，员工要尽可能多地了解企业竞争战略，股票所有权鼓励员工这样
做，员工们成了公司地财务合作者。
15、一个社会的文化是由成千上万的具体细节组成的行为系统。行为规则的大部分都没有
人记下；只有当这些规则被打破时，我们才知道这些规则的存在。“文化隐藏的东西比它
所展现的东西要多得多，它所掩盖得东西足以让人感到惊奇。它极为有效地将大部分东西
瞒过参与者。”
许多管理者非常关心转变，但他们却不注重转变中的文化问题；作为结果，他们所计划的
转变并没有按照期望的那样发上。员工们变得气愤和沮丧；他们常变成情感的受伤害者。
对转变的管理是对文化转变的管理。
16、企业把自己保护起来以防御新奇的事物、“为变化而变化”以及转变企业总体交流模
式的任何努力，这种总体交流模式是企业的文化。在某些方面上，企业体由点类似于生物
体，它有三种方式保护自己。如果能够的话，它们会使它丧失活动能力。企业体竭力阻止
外部文化的进入；如果某种文化进入了企业体内，它就会设法杀死它；如果它不能杀死外
部文化，它就会寻找办法压制它。当授权小组或高绩效工作群体被放进一个传统的等级组
织中，它们可能像一种外界生命形势。有官僚意识的等级组织不接受它们。等级制组织探
测到它们的出现，并努力摧毁它。
当一个转变文化的尝试失败时，第二次努力可能会碰到更大的困难。抗体是警惕的、积极
的。正如能增加人体对水痘抵抗力的接种一样，一个企业的管理小组、董事会会提防着对
其信念的攻击。
17、人们可能认为市场需求是不能忽视的；但所有的证据是，如果满足市场需求违反正式
文化的规则，市场需求将真的被忽略。当市场需要不同类型的产品时，企业却通过增加同
类的产品的研究开发费用以对销售额的锐减做出反应。
新技术常常能在不触发文化入侵警报的情况下，渗透到文化中去，它就像牙医的针一样对
文化似乎有麻醉效果。
如果转变代理能够娴熟地使用技术，技术就可能成为一匹特洛伊木马，能够启动文化转
变。
第二十章以流程为中心的变革管理
1、改革的定义：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以
便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。
企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问
题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样？提出这些基本问题，会促使人们去注
意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则
已经是过时的、错误的或不适当的。
要着手进行改革就不应有前提，也不应以现有的事物作为改革的起点。实际上，要进行改
革的公司就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。改革不是要在业绩上
取得点滴的改善或逐渐的提高，不是使事情变好 5%或 10%，而是要在经营业绩实现大幅度
飞跃，取得突破。绩效可以用多种方式来衡量，如成本降低、速度加快、精确度提高，具
体选择哪一个，则要根据何者对你的业务重要而且由你自己掌握。改革的标志总是工作绩
效的显著突破。
一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一
套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。在杰克.伟尔奇领导下的通用电器公司的
改革历程就是最好的例子。
以流程为导向是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并
不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流
程。
“流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。例如，履行订单是一个流
程，包括一系列的工作：接受订单、将它输入电脑、审核客户的信用、从库存中划拨所列
货品、将货品移出仓库、装箱、装车，等等。所有这些活动中没有一样对客户有任何一点
兴趣或价值，客户唯一关心的是由所有这些相关活动所创造的最终结果，即交付的货品。
在传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基本上无影
无踪，完全未加管理。可是，流程却是每个企业的核心要害，公司正是以此为手段来为客
户创造价值的。
如果履行客户订单要花去很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时日，而是工
作之间的衔接浪费了时间和金钱。改革告诉我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这
种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显著改善，唯一的途径就是以全局的眼光总揽
这些从头至尾的流程。
彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的
一套抛掉。改革不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企
业的业务流程。改革涉及工作流程的涉及。我们经常认为设计仅仅适用于产品。然而，改
革往往基于这样的前提：流程即如何完成工作的程序设计是至关重要的，你的雇员可能精
明能干，训练有素、奋发向上，并且受到各种形式的激励，可如果
