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百信百投资集团
配送中心运作方案
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一、配送中心建立的目的和职能：
依据目前国内零销行业的发展趋势来看，建立配送中心的目的是：加快公司流动资金周转速度，压缩库存资金，降低经营成本，提高经济效益和服务质量。组建后的配送中心向经营型、管理型发展，希望能成为独立的结算部门，与总公司及各分店建立良好的内部销售关系。建成后的配送中心主要职能：
1、保障公司整个营运的组织和供应。
2、对商品的销售提供配送和服务。
3、对库存积压商品进行分类清理。
4、跟踪各类订单执行过程，对新形成的积压负责。
5、对公司商品库存资金限额指标负总责。
二、配送中心基本模式概述：
目前超市的配送模式主要有以下四种：
供应商直接配送模式
由于大型综合超市和仓储式这两种业态卖场面积大，订货量大并且设有收货部，一般采用供应商直接对卖场送货方式，而不是总部统一配送方式，其流程如图1 —1：
图1—1 超市供应商直接配送模式
2．自营配送模式
自营配送模式是指超级市场通过独立组建配送中心，实现对内部各门店的物品供应，作为一种物流组织，配送中心是超市企业的一个有机组成部分，服务于超市各个门店，通常不对外服务。自营配送模式在满足超市门店商品供应方面发挥了巨大的作用。但建立一个配送中心的成本太高，投入太大。
超市自营配送模式的工作流程见图1—2所示。
图1-2 超市自营配送模式
3．第三方配送模式
建立一个配送中心，所需费用巨大。基于我公司未来发展趋势，可考虑通过第三方物流来实现货物的快速流转。
可通过社会上专门从事物流配送的专业化公司进货，专业化物流配送公司与超市之间建立稳定的契约关系，负责整合生产企业与超市公司之间的信息，起到调剂余缺、合理利用资源的作用。这种社会化的中介机构是一种完整意义上的配送模式。
开展第三方物流是一项多赢的配送模式，是配送模式的发展趋势，主要体现在以下几个方面：
(1)专业化、先进的、强大的物流支撑体系将减少连锁开店的选址限制，谋求在更广泛的地区开发店铺；
(2)超市通过与第三方物流的紧密配合，整个供应链的物流成本得以下降；
(3)物流配送的专业化管理也将大幅度降低超市的综合经营成本，最后体现在商品价格的降低，使消费者受益；
(4)有利于超市将精力集中于自己的核心业务，提高运作水平，增强核心竞争力；
(5)集中配送减轻了供应商的送货负担和成本；
第三方配送模式的工作流程见图1—3所示。 图1—3 第三方配送模式
第三方物流的运营模式在我国许多大型综合超级市场也得以应用，如华普超市与世界知名物流企业和黄天百物流公司签订合作协议，建立长期合作关系，华普委托和黄天百为其在全国范围内提供物流配送服务。
4．共同配送模式
共同配送模式是为了提高物流效率，对许多超市一起进行配送。
物流配送中心可利用上下游供应商及各门店和客户之间的资产转移，合理控制自身的资产转移风险。如按订单组织商品可把库存风险尽可能向上游的供应商和下游的分销商转移，其自身的库存风险基本上可压缩在自营零售营运体系的现货买卖中。
物流配送中心不是一个利润中心，它的利润将由“供应链”上的整体利润来体现，且它还是其他利润中心如制造厂、销售部门的利润得以实现的主要保障，该环节一旦受阻，将阻碍或中断整个“供应链”上资金和物资流动，因此公司经营风险将在物流配送中心以集中和增大。
三、物流配送中心运作模式中将会出现和需解决的基本矛盾：
1、配送中心与公司的矛盾关系：
按上述配送中心的运作模式，配送中心将主动为各门店配送商品，同时还要通过对市场的把握主动进行产品的组织和计划,在在操作上将会存在与公司不休经营上的矛盾，如被动执行公司制定有关营运、采购、商品配置和商品定价等政策，那么其将功赎罪回到原来较原始的储运职能而被动配货，无法发挥自身的优势；如不考虑公司整体运作目标，完全独立运作又有可能过多的时间、人力、物力、财力于市场的开拓之中失去配送中心的核心职能，有限的资源得不到充分利用；因而公司应在充分发挥配送中心主观能动性的前提下，协调好其他部门及一切可利用资源对配送中心的支持。同时，配送中心一定要考虑公司整体目标的前提下履行好自己的职责。
配送中心与营运卖场之间的矛盾：
配送中心追求的理想目标是降低整个商品的物流成本，保证配送成本最低，最终让利于消费者；整个公司由于资金增值行为而达成流动风险最低，利润最高，然而此理想目标是不可能实现的。因为要保证服务好就必须要库存产品齐全充足，这样的库存将使风险和成本大增，与营运卖场的直接矛盾焦点将在库存与需求产品数量、送货时间与需求的时间等方面。如卖场要争取客户就必须最大限度地满足客户需求，而客户也不愿意长时间等您到货后再来购物，卖场虽然写了需货单，但到最后提货都有可能改变需货货商品，此种现像的发生必然会使配送中心的操作带来困难。所以在配送中心运作中,需要找到此种矛盾的平衡点。同时还得营运卖场与配送中心各方面的共同努力，一是卖场尽量使订货单的准确率达到较高的水平，同时配送中心尽可能利用一切可以利用的资源，把握好市场需求特别昌终端客户的需求，作好采购和安全库存控制。
配送中心和供应商之间的矛盾：
作为供应商当然希望客户尽可能早地下定单，作为客户的配送中心亦希望尽早得到卖场订货单后再向供应商下订单，而作为供应商同样希望追求经营过程中得到最大的利润和最小的风险。从这两方面来看：1）如果配送中心采用无规律随机的订货周期，将会使供应商难以安排采购计划，必然会增加其成本，长久下去很难与供应商合作开拓市场；2）如配送中民以较长的订货周期手续批量要货将增大自身的库存风险，这些矛盾是配送中心运作过程中必须要解决的，抓住主要矛盾；其基本要求：一是要求卖场以合理的交货期订货，另一方面在考虑供应商和生产厂家合理利益的前提下，帮助、培养、要求供应商以合理的、尽可能的交货期交货，同时按产品线培养合理的供应商体系，保证相对稳定的产品供应队伍。
４、配送中心运作中有关内部管理的一些矛盾：
配送中心运作过程中将采用独立核算方式承担经济责任，这可会使有关人员偏重于调自身效益而忽略配送中心核心功能的完善。所以要解决好自身利益功能之间的矛盾平衡点，如以“劳务费”的方式来计算配送中心的收益，将会激发配送中心人员以加快资金流动速度来获取较大的收益，而加快资金流动必须要求配送中心各项功能不断改善良好的运作。再一点是配送中心运作过程式中人为因素，因为配送中心将商品流动过程式中有送管理人员的职通和职责明确分清，各管理岗位有相应的核心职能又于其它岗位配合协调运作的职能，即所谓“相对分工绝对合作”其运作模式有较大的改变，如有关人员不能辩证的处理这些问题，处面强调自我，以不变应万变，将会造成“换汤不换药”，给公司带来更大的经营风险。
四、基于上述配送中心模式和工作中的几个基本矛盾分析，对配送中心有关关键岗位设置和其核心职能的建议。
1、部门经理岗位：
岗位核心职能：对部门内外工作实施全面协调管理，部门所有经营费用控制，对商品组织、保管和处理负直接责任。
与下下业务衔接关系：其主要针对配送中心整体经营目标的实现与瓮总部、各分店、各商品供应商、发生各种业务关系，并对配送中心的内部各岗位实施监控管理。
部门主管岗位：
岗位核心职能：协助部门经理对配送计划进行平衡和整体控制，商品配送计划和补货计划的编制和调整，计划的执行协调和监控；并协调具体工作实施，
与上下业务衔接关系：上对部门经理负责，代表部门经理行使配送中心计划的编制指导，向部门经理反馈计划执行结果，有关问题处理具体方案，下要协调各职能岗位按整体配送计划实施具体的业务工作。
订购员岗位：
岗位核心职能：按商品分类进行供应商评估管理，并按配送计划进行订购作业管理。
与上下业务衔接关系： 商品的供应商评估和实际订货操作管理，为配送计划制作提供信息，同时订购计划执行信息向仓储以及主管及时反馈，将影响整个配送体系的运作。
储存组组长岗位：
岗位核心职能：对商品进、出、存和质量及数量控制管理。
与上下业务衔接关系：上对采购的商品按保质、保量、保时入库，下要保质保量按出货计划出库；内要及时，准确地向主管提供商品的动态库存情况，随时按安全库存指标发布安全警报。有关商品退货、提货，换货严格按公司制定的有关制度执行。
电脑操作员岗位：
岗位核心职能：供应商来货验收单的打印并及时传递，以及各单据的保管整理。
与上下业务衔接关系：对供应商来货价格进行核对，单据打印及整理，及时反馈有关价格的变化信息。
五、各管理制度
１、配送作业管理制度（见附件１）
2、货物安全存放制度（见附件２）
３、残损商品报损制度（见附件３）
４、收、退货管理制度（见附件４）
５、商品调拔（退库）制度（见附件５）
６、盘点作业（见附件６）
附件一
配送管理制度
订购进货管理制度 （一） 订购制度 1、订货员每日检查库存（电脑自动刊印），若至请购点时，需填写请购单，经主管核章后办理采购事宜； 2、订货员查询货品供应商的其他货品库存状况，以简化作业并符合规模经济； 3、订货员依据厂商资料表制作《订货单》一式二连，并以传真或电话通知厂商，并将《订购单》第二联交（传真）仓储员备查，第一联自存； 4、订货员于每次确认订购单后，当日发出通知，依照与各家厂商协议的时间，送货至请购单位，进货时间安排在每日AM０８：００－ＦＭ５：３０； 5、紧急采购经部门主管核准后进行，事后需补填请购单； 6、仓储员也需与订货员共同依照储位大小、经济订购量、安全库存等设立采购量，采购量的最小数量须事先与厂商协议； 7、订货员应在进货验收单上每日查核应送的物品。如发现过期而未到的订购单，应立即查询货品延误的原因，并催促尽快发货。 （二） 进货制度 1、厂商于送交货物时必须填写进货验收单一式三联，详细写明送货内容及订购单号码，连同所送的货品送到指定的收货处，并由仓储员收货人员进行验收； 2、仓储员核对进货验收单与订购单无误后，在进货验收单上签章，将第一联退厂商作为送货的凭证； 3、仓储员将进货验收单的号码抄录在货品上，同时在订购单上填写进货验收单号码与收购日期； 4、仓储员根据进货验收单检查及证明下列各项： A．货品编号； B．品名规格； C．交货者名称； D．交货数量； E．实际接收数量； F．收货日期。 5、仓储员若发现送来的货品混有其他货品或其他特殊状况时，必须在进货验收单接收状况栏内写明，作为品质检验的参考； 6、仓储员在进货验收单上填入必要并核章后进行货品质量检验工作； 7、验收注意事项： A．货号； B．品名； C．规格； D．数量、重量； E．包装； F．品质； G．有效日期； H．进价。 8、验收无误的商品，再由仓储员以彩色笔将该货品的储位，于验收时书写于货品包装上，以便于存放定位； 9、仓储员于验货时如有溢收数量，应通知采购部视实际情况是否补开《进货验收单》，否则拒收； 10、仓储员应依据《进货验收单》，每日提出应交未交物品，供订货员跟催，次月5日前应提出超交、欠货资料，供采购、会计、主管参考； 11、仓储员将交货实况填入《厂商资料卡》交货资料各栏后办理入库手续。如验收后发现不符所需，则通知厂商进行退货处理； 12、仓储员核对货品数量与良品总数是否相符，于安排货品进入仓库后在进货验收单二至三联良品总数栏盖仓库接收章，再送至仓储员主管处核章； 13、仓储员主管核章后的进货验收单第三联自存，根据良品总数转存至电脑； 14、进货验收单第二联送会计作为付款的凭证。
附件二
货物安全存放制度
1、有仓库管理人员应积极参加公司的消防安全教育，提高消防安全意
2、定期对仓库进行防火检查，并配合消防人员做好消防检查工作，保证做到“四懂”“四会”的标准。 3、仓库存放商品要严格按仓库“五距”要求存放 （1）灯距：仓库照明灯最大功率不得超过60瓦，与货物距离不得少于50cm; （2）顶距：货物与屋顶距离应在50cm以上； （3）墙距：墙壁与货区之间距离在50cm以上 （4）柱距：屋内立柱与货物之间需留距离10—20cm以上； （5）堆距：货堆与货堆之间距离应留10cm以上。 4、商品堆放分类，布局合理库容整洁，摆放规范。 5、仓库商品要做到防火、防潮、防鼠、防蛀虫商品离地面15cm，保证商品安全存放。 6、入库商品要做到先进先出，定期检查商品保持期限，不得出现过期商品。 7、商品到货验收入库后及时传递相关票据录入和记帐。 8、仓库库区由收货员值日清扫，保持卫生。
附件三
残损商品报损制度
1、残损商品必须经经理、业务认可后，填写《残损商品报告单》要求填写项目齐全，数字准确，不允许涂改。
2、卖场理货员执《报告单》和残损商品至出口保安，保安清点无误后，由业务员签字认可，经保安主管确认，经理批准后销毁。
3、残损商品报告单应由超市财务主管签字，传录入室，录入，并做帐务处理。
附件四
收货、退货制度 1、收货员根据卖场电子单货单及接近库存下限日子与供应方联系补货。
2、经销和外埠商品，根据销售提前七天报业务补货计划。
3、收货员收货时认真点验商品数量、外观质量、标识、规格抽查系数、条码、杜绝货损货差现象的发生。
4、收货员收货、退货要快速、准备手续清楚，必须按要求填写各项内容，准确率100%。
5、收货员验货时未发现有外观质量和破损商品上柜后由有关人员检验出问题，由当事人负责。
6、补货时如供应商无货，应及时报业务，并开具无货信息单通知卖场。
7、经销和外埠商品退货，需要业务人员及财务人员签字方可退货。
8、外埠商品根据销售情况退货，必须报业务人员与供应商联系。
9、本市代销商品由收货员通知厂家退货并说明退货原因。
10、收货员退货时，对商品逐个点验，认真填写退货清单。
11、经、代销商品有破损商品不能退换的报有关领导批示。
12、补退货有关票据由收货员按各方向传递。
13、收货员要与供应商搞好关系，不得怠慢供应商，不得引起供应商投拆。
附件五
商品调拔（退库）制度
1、卖场理货员开出“需货信息单”一式两份交收货员签收，双方各持一份，凭此单收货员开单及时出库。
2、收货员根据需货信息单开据出库单并提货，拉到上货口点点验。
3、收货员提货后到卖场，由上货口及卖场相应理货员核对商品整件数、名称检查有无空箱及货差，三方在出库单上签字后上货口负责人登记单据号、总件数，商品进入卖场。
4、收货员、理货员将商品打码、打价上货后，整理好空箱由收货员带出卖场，接受上货口及保安人员检查。
5、出库及上货时将商品轻拿轻放装前卸后。
6、 退库程序倒流。
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