组织设计与组织管理
— 责任、权力与控制
中国人民大学劳动人事学院
付亚和
第一部分
组织设计与管理的
理论与实践
一、组织的基本理论
(一)组织的定义
• 1、社会实体
• 2、有确定的目标
• 3、有精心设计的结构和协调的活动系统
• 4、与外部环境相联系
（二）组织的重要性
• 1、组合所有的资源以期达到期望的目标
• 2、有效地生产产品和服务
• 3、为创新提供条件
• 4、运用以计算机为基础的现代制造技术
• 5、适应并影响变化的环境
• 6、为所有者、顾客和雇员创造价值
• 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇
员的激励与协调等进一步的挑战
（三）当前的挑战
• 1、全球竞争导致管理结构全球化
• 2、组织更新（再造）的不断性
• 3、优先竞争对手进入市场的战略思考
• 4、多种发展机会的职业道路，包括企业
主式、小企业式、临时或合同式等
• 5、多样性价值观念的雇员
• 6、伦理与社会责任
（四）组织设计的维度
• 组织
• 目标与战略
• 环境 。结构 。 技术
• 1、规范化
• 2、专业化
• 3、标准化
• 4、权力层级
• 5、复杂性
• 文化 6、集权化 。规模
• 7、职业化
• 8、人员比率
1、结构性维度
• （1）规范化：组织中书面文件的数量
• （2）专门化：组织中任务分解为单个工
作的程度
• （3）专门化：相似性工作活动以统一的
方式来执行的程度
• （4）权力层级：谁向谁报告和每个管理
者的管理跨度
• （5）复杂性：组织活动或子系统的数量
• （6）集权性：有权做出决策的层级
• （7）职业化特征：雇员的培训和正规教
育程度
• （8）人员比率：组织人员在不同部门及
功能间的分配
2、关联性维度
• （1）规模：以组织中人数来反映的组织
大小
• （2）组织技术：组织生产子系统的属性
• （3）环境：组织边界以外的因素
• （4）组织目标和战略：区别于其他组织
的目的和竞争性技巧
• （5）组织文化：由雇员共享的价值观、
信念、理解与标准等的基本组合
（五）现代与后现代组织比较
• 关联性因素
• 关联性 现代 后现代
• 环境 稳定 混乱
• 资本形式 货币、建筑、机器 信息
• 技术 例行性 非例行性
• 规模 大 小到中
• 目标 成长、效率性 学习、有效性
• 文化 雇员接受命令 授权雇员
（五）现代与后现代组织比较
• 组织结构
• 组织结果 现代 后现代
• 结构 刚性、集权、边界清楚 弹性、分权、边界发散
• 领导 独裁 服务式领导
• 沟通 正式、书面 非正式、口头
• 控制 官僚制 分权化、自我控制
• 计划与决策 管理人员 每个人
• 指导原则 家长制 人人平等
二、战略管理与组织有效性
（一）高层管理者的战略方向
•• 外部环境外部环境 组织设计组织设计
• 1、机会 1、结构形式
• 2、威胁 2、信息技术
• 3、不确定性 和控制系统
• 4、资源的可获得性 3、生产技术
• 战略管理 4、人力资源
• 决定使命， 选择经营目 政策、激励
• 总裁、高层管理团队 官方目标 标，竞争性 5、组织文化
• 战略 6、组织间的联系
••
•• 内部因素内部因素 有效性结果有效性结果
• 1、优势 1、资源
• 2、弱势 2、效率
• 3、特色能力 3、目标达成
• 4、领导方式 4、利益相关者
• 5、过去业绩
1、使命
• 使命（官方目标）：组织存在的原因
• 例一：
•• 我们相信：我们相信：
• 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。
• 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。
• 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更
高目标的手段。
• 我们的私人所有权必须得到保护。
•• 指导我们的价值观是：指导我们的价值观是：
• 我们的所作所为都必须追求卓越。
• 在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。
• 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。
• 对我们经营所在的社区的社会责任。
• 这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、
社区之间的关系。
例二：企业目标宣言
• *我们希望成为最具竞争力的公司
• *我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产
品和服务
• *我们员工的创造性和动机构成了公司成功的
基础
• *我们希望成功地实现每一年的高利润来保证
公司的成长
• *我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的
基础上建立长期的、富有建设性的关系
2、经营性目标
• 经营目标：短期具体可衡量的结果
• 业绩目标业绩目标：（赢利组织）
• （1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其
核心目标：净收入；每股收益；投资回报。
• （2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润
的增加幅度；产出/销售总量。
• （非赢利组织）
• 特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标
• 资源目标资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资
源；原材料资源等。
• 市场目标市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市
场开发、支持与培育等。
• 雇员发展目标雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例
如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、
授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训
系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学
习和成长——现实能力开发与未来能力培养。
• 创新目标创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备，
包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。
例如3M公司的“在今后四年里，每年销售额
的30%来自于新产品”。
• 生产率目标生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单
位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的
资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员
的单位产品量从去年的500单位增加到750单位；
在人力增加5% 的前提下，销售量增加50%等。
3、目标的标准
• 业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑
业绩标准之间的相互关系相互关系，以及对企业经营活
动的引导性引导性。
• 相互关系相互关系：利润增加30%，市场份额下降20%
的业绩/利润下降5%，而竞争对手下降60%的
业绩。
• 引导性引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是
通过目标标准进行引导的。
例：美国公司报告性目标
• 目目 标标 采用公司（采用公司（%%））
• 赢利 89
• 成长 82
• 市场价值 66
• 社会责任 65
• 雇员福利 62
• 产品质量和服务 60
• 研究与开发 54
• 多样性 51
• 效率 50
• 财务稳定 49
• 资源保护 39
• 管理开发 35
例：利益相关者的有效性指标
• 利益相关者 有效性标准
• 1、所有者 财务收益率
• 2、雇员 雇员的满意、薪资、监督
• 3、顾客 产品和服务的质量
• 4、债权人 信用的可靠性
• 5、社区 对社区的贡献
• 6、供应商 满意的交易
• 7、政府 法律、规章的遵循
例：有效组织的指标
• 1）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；
• 2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；
• 3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；
• 4）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；
• 5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和
知识；
• 6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了
有效的工作效率的工作团体；
• 7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决
因超越计划而引起的冲突。
（二）组织战略及其特点
• 战略战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目
标的计划。
• 战略类型战略类型：
• 1、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来
增加市场份额。
• *核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为
创新、成长寻找机会
• 2、差别化：将自己的产品、服务与行业中其
他组织相区别。
• 核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，
以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。
成功的差别化战略需要花费较大的代价。
• 3、集中化：集中于一个特定的区域或购买者
集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优
势和差别性优势。
• 组织战略与组织特点组织战略与组织特点
• 组织战略 组织特点
• 低成本领先战略 较强的中心权力，严格的成本控制
• 标准操作程序
• 容易掌握的制造技术
• 高效的获取和分销系统
• 密切监督，有限的雇员授权
• 经常的、详细的控制报告
• 差别化战略 有机、宽松的行动，较强的部门协调
• 创造性强，思维开阔
• 加强基础研究能力
• 加强市场能力
• 奖励雇员创新
• 公司名誉依靠质量和技术领先
• 集中化战略 高层指导性政策与特定战略目标上的结合
• 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性
• 衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚
• 加强雇员与顾客接触的授权
（三）使组织卓越的战略
• 公司文化公司文化
• * 信任的气氛
• * 人员的生产率
• * 远见
• 组织设计组织设计
• * 简单的结构，
• 高层领导高层领导 精简的人员
• * 领导者愿景 * 分权以增强创
• * 行动上的偏好 业精神
• 战略方向战略方向 * 核心价值观念 * 衡量与控制的
• * 接近顾客 建立 平衡
• * 迅速反应
• * 明确的经营
• 重点和目标
1、战略方向
• 1）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，
其主要价值观是满足顾客的需要；
• 2）迅速反应：成功的组织意味着对机遇
的快速反应，因此授权和鼓励创新是这
类组织的特征。如3M公司，给予雇员
15%的时间，鼓励他们尝试做每一件事；
• 3）明确的经营重点和目标：努力于核心
领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。
2、高层领导
• 1）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着
的方向意识；如HP的“创造一种创造性的环
境，而不是技术上的突破”；
• 2）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策
哲学是尝试、确保、做，如Pepsico公司的决策
哲学是“准备、热情、执着”；
• 3）价值理念。成功组织的价值理念都是超越
“赚钱”，如McDongld’s的“质量、服务、清
洁和价值”核心价值观念始终没有改变。
3、组织设计
• 1）简单的结构和精简的人员：成功的组织，
其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚
制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划
分成168多个事业部和小公司；
• 2）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当
组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解
决面临的问题；
• 3）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依
靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，
而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标
去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。
如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作
等。
• 例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除
了关键战略业绩领域以外，还包括：
• 顾客满意程度； 雇员业绩；
• 创新与变革； 社区与环境
4、公司文化
• 1）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解
决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本；
• 2）人员的生产率：树立每个人都是生产率的
参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过
程都注重质量、成本和效率；
• 3）远见：组织的成功不是一天创造的，因此
必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远
利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。
（四）环境对组织设计的影响
• 组织环境
• 产业
• 国际 原材料
• 社会文化 人力资源
• 组 织
• 政府 金融资源
• 经济环境 市场
• 技术
1、组织环境
• 1）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性；
• 2）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务；
• 3）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司
雇员、同盟等；
• 4）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资；
• 5）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者；
• 6）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料；
• 7）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率；
• 8）政府：法律法规、税收、政治性活动及政党；
• 9）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动；
• 10）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。
2、影响组织结构的两维环境
• 简单简单++稳定稳定==低不确定性低不确定性 复杂复杂++稳定稳定==中低不确定性中低不确定性
• 1）少数外部因素且因素类似； 1）大量外部因素，且不相似；
• 2）因素不变或缓慢变化； 2）因素保持不变或变化缓慢；
•• 稳稳 例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、
•• 定定 容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。
•• 环境变化环境变化
•• 简单简单++不稳定不稳定==中高度不确定性中高度不确定性 复杂复杂++不稳定不稳定==高度不确定性高度不确定性
•• 1）少数外部因素，且相似； 1）大量外部因素，且不相似；
•• 不不 2）因素变化频繁且不可预测； 2）因素变化频繁，且不可预测；
稳稳 例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企
•• 定定 音乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。
•• 简单简单 复杂复杂
• 环境复杂性环境复杂性
3、适应环境的不确定性
• 1）机械与有机的管理过程
• 机械性组织系统机械性组织系统
• A、具有明确的规章制度、程序；
• B、组织被规范化、集权化；
• C、大多数决策由高层做出。
• 有机性组织系统有机性组织系统
• A、组织内部相当松散、自由流动；
• B、规章制度通常是非书面的；
• C、从事工作的方法由自己确定；
• D、权利的层级是不明确的；
• E、决策权力分散化。
• 机械性和有机性的组织形式
• 机械性机械性 有机性有机性
• 1、工作被划分成分离的、专 1、雇员服务于部门的共同任务
• 业化的部分； 2、工作通过雇员的团队重新调
• 2、工作被严格限定； 整和划分；
• 3、有严格的权力和控制等级， 3、较少的权力和控制等级，规
• 有许多规章制度； 章制度少；
• 4、知识和工作的控制集中于 4、知识和工作的控制存在于组
• 组织的高层管理部门； 织的任何地方；
• 5、沟通是纵向的。 5、沟通是横向的。
• 2）差别与整合
• 组织差别组织差别：指不同部门管理者的认知和正式结
构的不同。
• 部门的目标和方向的差别部门的目标和方向的差别
• 特点 R&D 制造 销售
• 目 标 新的开发，质量 生产效率 顾客满意
• 时间水平 长 短 短
• 人员间导向 大多数工作 工作 社会
• 结构的正式性 低 高 高
• 组织整合：指部门间合作的质量，联络
人员、品牌管理者、协调员，成为组织
结构中的一部分。
• 高度的环境不确定性和高度的部门
差别性，需要大量的整合人员。
• 组织的整合
• 塑料业 食品工业 包装
• 环境的不确定性 高 中 低
• 部门的差别性 高 中 低
• 整合管理人员（%） 22 17 0
环境不确定与组织反应
•• 简单简单++稳定稳定==低不确定性低不确定性 复杂复杂++稳定稳定==中低不确定性中低不确定性
• 1）机械性结构：规范、集权化 1）机械性结构：规范、集权化
• 2）部门较少 2）部门很多，某些跨越边界
•• 稳稳 3）无整合作用 3）很少整合作用
•• 定定 4）很少模仿 4）某些模仿
• 5）当前经营导向 5）某些计划
环境变化环境变化
•• 简单简单++不稳定不稳定==中高度不确定性中高度不确定性 复杂复杂++不稳定不稳定==高度不确定性高度不确定性
•• 1）有机结构：团队、参与、分权 1）有机结构：团队、参与、分权
•• 不不 2）部门少，边界跨度大 2）很多部门，广泛的边界跨越
稳稳 3）很少整合作用 3）很大整合作用
•• 定定 4）模仿迅速 4）广泛模仿
• 5）计划性导向 5）广泛的计划，预测
•• 简单简单 复杂复杂
• 环境复杂性环境复杂性
• 组织与环境的整合框架组织与环境的整合框架
• 环境环境 组织组织
• 很多部门和边界作用；较大的
• 高度复杂性 差别性和较多
• 高度不确定性 的内部协调人员。
• 高度变化率
• 有机结构和低规范化；
• 环境区域 分权化和低标准化。
• 相似组织的模仿
• 资源稀缺型 资源依赖性 满意关系的建立：所有权
• 战略联盟；合作；经理聘任
• 交叉董事制；广告和公共关系。
•
• 环境领域控制：领域改变
• 政治性活动、规划、贸易协会
• 和违法活动
二、组织规模与组织生命周期
• 1、组织规模
• 大规模大规模 小规模小规模
• 实现全球性经济规模 实现地区性反应与灵活性
• 纵向层次，机械性 扁平化组织，有机性
• 复杂 简单
• 稳定的市场 寻找适当的位置
• “组织人” 人际关系
2、组织规模与官僚制
• 1）规范化：
• * 规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为；
• * 专业化使每个人都具有明确的工作；
• * 权力的层级为监督和控制提供了有效的手段；
• * 雇佣是基础是技术能力；
• * 职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利；
• * 书面记录为组织提供了永久的记录等。
•• 大规模组织大规模组织：高度规范化——非人格化管理
• * 大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门
控制。
•• 小规模组织小规模组织：低规范化——人格化管理
• * 通过管理者的个人观察进行控制。
• 2）分权化：
• * 完全官僚制：权利集中于高层管理者
• * 随着组织规模越来越大，就越需要分权。
• 例如：McDonald’s，用规章制度规定各层管理者的决
策范围。
• 3）复杂性：
• * 复杂性是指组织的层级数量。
• * 组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就越
不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的增
加；
• * 大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率；
• * 传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了保
持管理跨度，不得不增加层级。
• 4）人员比例：
• 生产人员生产人员
• 75%
• 雇员的百分比 50% 办事人员办事人员
• 专业人员
• 25%
• 中高层管理人员中高层管理人员
• 大 组织规模 小
• 巨大型组织规模
• 11、管理层级数量增加（纵向复杂性）、管理层级数量增加（纵向复杂性）
• 22、较多的部门与工种数量（横向复杂性）、较多的部门与工种数量（横向复杂性）
• 33、技能和功能专业化水平提高、技能和功能专业化水平提高
• 44、较高的规范化程度、较高的规范化程度
• 55、较高的分权化程度、较高的分权化程度
• 66、较小的高层人员百分比、较小的高层人员百分比
• 77、较高的技术和专业人员比例、较高的技术和专业人员比例
• 88、较高的办事人员和维修人员比例、较高的办事人员和维修人员比例
• 99、较大量的书面沟通和文件、较大量的书面沟通和文件
例：高科技企业的人员结构
• 1、一线操作人员的比重低于20%；
• 2、大学以上学历的人员不低于80%；
• 3、平均年龄不高于30岁；
• 4、平均的行业经验不少于5年。
3、组织生命周期
• 大 提高效率，
• 小公司思维
• 提高团队工作提高团队工作 继续成熟
• 内部系统增加内部系统增加 衰 退
• 规模
• 提供明确的方向提供明确的方向 危机：需要恢
• 复活力
• 危机：
• 需要领导 危机：需要处理
• 创造性创造性 官僚习气
• 危机：需要授权
• 小 代表控制
• 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段
• 组织生命周期的特点
• 特点 1、企业主制 2、前官僚期 3、规范化官僚期 4、精细官僚期
• 结 非规范化，个 基本上非规范 规范化程序，劳动 官僚制中的团队
• 人表现 化，有某些程 分工和新专业化增 工作，小公司思
• 构 序 加 维
• 产品和 单一产品或服 有主要产品或 有产品线或服务线 多重产品或服务
• 服 务 务 服务有差别 线
• 奖励与 个人，家长制 个人，服务于 非人际交流，规范 广泛性，改变产
• 控制系 成功 化系统 品和部门
• 统
• 创 新 由业主-管理者 由雇员-管理者 由独立的创新团体 由机构化的R&D
• 目 生存 成长 内部稳定，扩大市 名誉，完备的组
• 标 场 织
• 高层管 个人制，企业 激励忠诚，指 控制性授权 团队方法，抨击
• 理方式 主制 明方向 官僚制
三、组织结构设计
• 1、组织结构的信息系统设计
• 目标：环境、技术 结构设计的信息容量
• 和规模的组织信息 选择——纵向和横向
• 系统要求 适应 联系，部门整合
• 组织的有效性
1）纵向信息联系
• 纵
• 向
• 协 高高 纵向信息系统纵向信息系统
• 调
• 和 增加层级职位增加层级职位
• 控
• 制 规则和计划规则和计划
• 要
• 求 低低 层级处理层级处理
• 程
• 度
• 低 联系机制信息容量 高
• A、层级处理：第一个联系的策略是层级，
即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的
有效性；
• B、规则与计划：第二个联系策略是运用规
则和计划，以解决和处理常规性和重复性的问
题或决策；
• C、增加层级职位：第三个联系策略是增加
各层级的职位，如副手，助理等；
• D、纵向信息系统：以分送给管理者的定期
报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信
息系统使得上下级的沟通更为有效。
2）横向信息联系
• 横 团队团队
• 向
• 协 高高 专职整合员专职整合员
• 调
• 和 任务组任务组
• 控
• 制 直接联系直接联系
• 要
• 求 低低 信息系统信息系统
• 程
• 度
• 低 联系机制信息容量 高
• AA、信息系统、信息系统：以计算机信息为基础的跨职能横向联系系
统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策
等进行例行信息交换；
• BB、直接联系、直接联系：高级别人员的跨部门直接联系，以协调完成
一项整体性工作；
• CC、任务组、任务组：当一向工作需要联系多个部门时，通过临时任
务组进行协调；
• DD、专职整合员、专职整合员：常规性任务的多部门协调由专职人员负
责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理等；
专职整合人员由于责任多而权利小，因此必须具备良好的人际交
往能力，凭借专业知识和游说实现协调；
• EE、团队、团队：团队是目前最强的横向联系机制，属于长期的、
跨职能的任务组。
2、组织结构的选择
• 1）职能式组合
• CEO
• 工 程 市 场 生 产
• 职能式组织特征概括职能式组织特征概括
•
• 关联背景关联背景 优优 势势
• 结 构：职能式 1、鼓励部门内规模经济
• 环 境：较低不确定性，稳定 2、促进深层次技能提高
• 技 术：例行，部门间较低的 3、促进实现职能目标
• 互相依存 4、在小到中型规模下最优
• 战略、目标：内部效率，技术质量 5、一种或几种产品时最优
•
• 内部系统内部系统 劣劣 势势
• 经 营 目 标 ：强调职能目标 1、对外界环境变化反应较慢
• 计划和预算：基于成本的预算，统计 2、可能引起高层决策堆积，层级
• 报告 超负荷
• 正 式 权 力 ：职能经理 3、导致部门间缺乏横向协调
• 4、导致缺乏创新
• 5、对组织的目标认识有限
2）事业部式组合
• CEO
• 产品事业部A 产品事业部B 产品事业部C
• 事业部式组织特征概括事业部式组织特征概括
• 关联背景关联背景 优优 势势
• 结 构：事业部 1、适应不稳定环境下的高度变化
• 环 境：中到高度不稳定，变化性 2、由于清晰的产品责任和联系环节，
• 技 术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意
• 相依存 3、跨职能的高度协调
• 战略、目标：外部效益，市场、顾客 4、使各分部适应不同的产品、地区、
• 满意 顾客
• 5、在产品较多的大公司中效果最好
• 6、决策分权
• 内部系统内部系统 劣劣 势势
• 经 营 目 标 ：强调产品线 1、失去了职能部门的规模优势
• 计划和预算：基于成本和收益的利润 2、导致产品线之间缺乏协调
• 中心 3、失去了深度竞争和技术专门化
• 正 式 权 力 ：产品经理 4、产品线之间的整合与标准变得困难
3）区域性组合
• CEO
• 东部 西部 南部
• 其优势和劣势与事业部相同
4）混合式组合
• CEO
• 市场 生产
• 事业部A
• 事业部B
• 混合式组织特征概括混合式组织特征概括
• 关联背景关联背景 优优 势势
• 结 构：混合制 1、使组织在事业部内获得适应性，
• 环 境：中到高度不稳定，变化的 在核心职能部门内实现效率
• 客户要求 2、公司和事业部目标更好的一致性
• 规 模：大 效果
• 技 术：例行或非例行，职能间有 3、获得产品线内和产品线之间的协调
• 一定的依存
• 战略、目标：外部有效性，适应、顾
• 客满意
• 内部系统内部系统 劣劣 势势
• 经 营 目 标 ：强调产品线 和某些职能 1、存在过多管理费用的可能性
• 计划和预算：基于事业部的利润中心， 2、导致事业部与公司部门之间
• 基于核心职能的成功 的冲突
• 正 式 权 力 ：产品经理 ，取决于职能
• 经理的协调的责任
5）矩阵式组合
• CEO
• 产品经营经理 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 采购经理
• 产品经理A
• 产品经理B
• 产品经理C
• 矩阵式组织特征概括
•• 关联背景关联背景
• 结 构：矩阵制
• 环 境：高度不稳定性
• 规 模：大中等，少量产品线
• 技 术：非例行，较高的相互依存
• 战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化
• 内部系统内部系统
• 经 营 目 标 ：同等地强调产品 和职能
• 计划和预算：双重系统——职能和产品线
• 正 式 权 力 ：产品与职能首脑的结合
•
•
矩阵式组织特征概括
• 优优 势势 劣劣 势势
• 1、获得适应环境双重要求所必须 1、导致员工卷入双重职权之中，降
• 的协作 低人员的积极性并使之迷惑
• 2、产品间实现人力资源的弹性共 2、意味着员工需要良好的人际关系
• 享 技能和全面的培养
• 3、适应于在不确定环境中进行复 3、消耗时间，包括经常性的会议和
• 杂的决策和经常性的变革 冲突解决
• 4、为职能和生产技能改进提供机会 4、除非员工理解这种模式，采取非
• 5、在拥有多重产品的中等组织中效 纵向的关系
• 果最佳 5、来自于环境的双重压力以维持权
• 力平衡
3、组织结构无效的特征
• 1）决策迟缓或质量不高；
• 2）组织不能创造性地对变化的环境作出
反应；
• 3）明显且过多的冲突。
4、赢得国内优势的新型组织
• 横向型组织
• 1）围绕工作流程或过程，而不是职能来建立组织；
• 2）纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职
能部门（如财务、人力资源）保留少量的高级管理者；
• 3）管理的任务委托到更低的层级；
• 4）为了民族顾客要求，必须与顾客保持直接的联系，
驱动了横向组织的发展；
• 5）自我管理型团队是新型横向组织的基本单位；
• 自我管理型团队
• 1）自我管理型团队是永久性团队；
• 2）团队被授权可以获得完成整个任务所
需的资源；
• 3）团队包括所需要的各种技能的人员，
起成员经过交叉培训，可以完成别人的
工作；
• 4）团队被赋予决策权。
四、组织文化与伦理
• 1、组织文化的层次:
• 1）组织文化的表现形式:物象的和可观
测的行为——仪式、故事、口号、行为、
穿着、客观形态等。
• 2）深层价值观：假定、信念、态度、感
觉等。
• 礼仪和仪式
• A、晋升仪式：加速个人对新角色的转化
和被接受；
• B、增进价值认识：对公司贡献者的的颁
奖仪式，增加社会对公司推崇的价值取
向的认同感和成员的成就感及地位。如：
MaryKay化妆品公司，每年向成绩优异
的销售顾问颁发金制和钻石别针、毛皮、
卡迪拉克汽车等等；
• C、复兴仪式：用来传递公司重要的价值
理念，如McDonald’s的优秀烤汉堡包团
队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制汉
堡包的每个细节；
• D、整合仪式：鼓励、振奋员工，使他们
产生对组织的认同感。如Wal-Mart的经
理与员工一同喊：给我一个W，给我一
个a，给我一个l，给我一个-，给我一个
M，给我一个a，给我一个r，给我一个t！
这能拼写出什么？Wal-Mart！Wal-Mart
谁是第一？是顾客！
• 故事
• 通过对真实人物和事件而演化的故事，
以表达公司文化标准和价值观的榜样化。
例如：HP的故事创始人David在一个晚上
下班后，在实验室发现一个用劣质材料
制作的模型。他毁坏了模型，写到：这
不是“HP之道”。
又如：另一位创始人Bill，发现实验室仓库
的门是锁着的，他撬开了琐，写到“不
要再锁此门，谢谢。Bill”。
• 表征
• 用来解释公司文化的工具：如Nordstrom
百货公司的表征：
• 顾客
销售和销售支持人员
部门管理者
仓库、采购、产品管理者
董事会
• 语言
• 别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义
的语言。如：
• *在Speedy，你是个人物。
• *你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的
鸭子变野。
• *你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾
客。
2、战略与文化
• 灵活性 环境的需要 稳定性
• 内部
• 战 适应性/企业家 使命型文化
• 略 精神文化
• 重
• 点 小团体型文化 官僚制文化
• 外部
• 公司文化与战略的关系
• 1）适应性/企业家精神文化：以实施灵
活性和适应顾客需要的变化，把战略重
点集中于外部环境上为特点。鼓励那些
支持组织去寻找、解释和把环境中信息
转化成实际行动的准则和信念。如3M公
司，高度评价革新、创造和风险行为。
• 2）使命型文化：重视组织目标的清晰认
知和目标的完成。个人对一定的业绩负
责，同时组织给予相应的承诺和特定的
回报。
• 3）小团体式文化：强调组织成员参与、
共享和快速传达外部环境变化的期望。
其中关心员工是重要的价值观。以团队
的方式迎接市场的挑战。
• 4）官僚制文化：其特点是内向式的关注
中心和环境的一致性定位。这是一种支
持商业运作的程序化方法的文化。支持
合作、传统极其随之确立的政策表征。
建立信任是重要的文化内涵。
五、组织创新与变革
• 变革和创新不是为了成功，而是为了生存。
• Pepsi公司CEO曾经指出：
• 最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修
补”；
• 在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你
也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。”
• 1、推动组织变革的重要力量
•
• 技术变革 国际经济一体化 发达国家的威胁 社会制度的转变
• *更快更好的沟通 *关税更低（WTO） *更低的国内增长 *更多的市场经济
• *更快更好的传递 *通过浮动汇率制 *更多雄心勃勃的 *更多的私有化
• *世界信息网络 联系起来的货币 出口商
• *更多的全球资本 *竞争更为不规则
• 流动
• 变革，竞争与市场
• 更多威胁 更多机会
• *更多国内竞争 *更大的市场
• *提高的速度 *更少的壁垒
• *国际竞争 *更多的国际市场
• 组织内更大规模的变革
• *再造 *兼并、合资、联合
• *横向组织、团队、网络 *全球团队
• *质量工程 *战略变革
• *新技术、新产品 *文化变革
• 2、赢得优势的战略变革
• 领导愿景
• 产品与服务 战略与结构 人员与文化 技 术
• 市场
• （1）技术变革
• 产品和服务的生产技术变革：包括工作
方式、装备、工作流程等。
• 鼓励创新是技术变革的关键：
• *3M公司的“种子基金”
• *Kodak公司的14个风险团队
• *GE和IBM公司的未经授权的研究
• 研究表明：每一个成功的创新，都是因
为有一位“热情的倡导者”
• （2）产品和服务变革
• 新产品和服务的产生，包括现有产品和产品线
的小改进。以开辟新市场、新消费者和扩大市
场份额等。
• 新产品成功的概率
• 技术过关
• 商业化
• 市场成功
• 赢得竞争优势的秘诀是：以最低的成本、在最
短的时间内、实现最大的价值。
• 新产品成功的原因
• A、对顾客的需求有更好的理解，对市场
更加关注；
• B、更为有效地利用外部的技术和建议；
• C、来自最高层的支持；
• D、让同一项目的人员一同工作，而不是
按程序工作；
• （3）战略与结构变革
• 包括组织结构、战略管理、政策、报酬
系统、劳资关系、协调策略、管理信息
与控制系统、会计与预算系统等全面变
革。一般从上至下进行。
• （4）人员与文化变革
• 包括员工价值观、态度、期望、信仰、
能力和行为方面的变革。如从员工怀疑
管理层到管理层对管理层的尊重和对质
量的承诺等。
六、组织的权利设计
——分权与授权
• 权利：组织中的个人或部门影响他人以
达到预期结果的能力。或者说，权利是
组织中影响其他成员的潜在力，其目的
是达到权利拥有者的预期结果。
• 组织中的权利属于职位，而不属于个人。
通常是组织结构特征的结果。
1、管理者的权利
• 1）与职位相关并由组织正式授予的法定
权利的权威性；
• 2）奖励权利；
• 3）与惩罚和建议惩罚相关的强制权利；
• 4）具有高技术、知识的专家权利；
• 5）被别人钦佩的品格权利。
2、常见的权利指示器
• *预算增长速度远远超过其他部门；
• *下属员工的工资增加超过平均水平；
• *生产日程和时间安排有利于该部门；
• *在政策会议上，使自己所期望的条款被
列如议程等。
3、纵向权利
• 1）高层管理者的权利
• *资源分配的权利：包括财务和物质分配
的权利；薪金、人事变动、提升和给予
物质便利的权利。
• *对决策前提和信息控制的权利：控制信
息传递以影响决策和选择。
• *网络中心位置：安置所信任的人于重要
位置，以增强自己的权利等。
• 2）中层管理者的权利
• 组织设计因素 权利程度
• A、任务活动
• *规则、程序、和规范 极少
• *任务的多样性和灵活性 高
• *对创新和不寻常业绩的奖励 很多
• *非例行决策所需要的赞同 极少
• B、交互作用
• *客观位置 中央
• *工作活动的公众性和与高层接触 高
• *参与计划、会议、商讨 高
• *参与解决问题的任务团队 高
• 3）低层参与者的权利
• A、通过个人资源影响决策：
• *专业才能
• *努力程度
• B、通过职位资源影响决策：
• *客观位置 —— 能被关键人物看见的中
心位置，可以与关键任务产生交互作用
• *信息流动 —— 处于信息流动的必经之
路，如高级管理者的秘书
• *易于与高层接触而产生的劝说和恳求
4、横向权利
• 横向权利：属于跨部门之间的权利，同
层部门的权利从表面上是平等的，但实
际不是。
• 一般来说，组织中四个最有权利的部门
是生产、市场销售、研发和财务。其中，
销售部门权利最大，然后是生产。什么
部门权利大，取决于企业的战略功能定
位。
• 权利的来源
• *依赖度 —— 权利来源与拥有别人想要的东西。
例如，在高度自动化的企业，工程部变得有权
利。
• *财务资源 —— “掌握金子的人就能制定规则
”。哪些能够给组织带来收入的部门，具有较
大的权利。
• *中心性 —— 反映在公司重要活动中扮演的角
色。中心地位的产生是由于该部门对最终产出
的影响程度。
• *不可替代性 —— 当某一个部门的功能无法 由
其他部门所替代时，该部门的权利就被增强。
• *处理不稳定性 —— 不确定事件发生的经常性
和需要采取迅速、适当的措施，会增强该部门
的权利。处理不确定性要：
• A、获得预先信息，减少组织的不确定性；
• B、对可能产生的消极事件提前预防；
• C、减少不确定事件发生后的负面效应。
5、增加和运用权利的技巧
• 增加权利的技巧 使用权利的技巧
• 1、进入高不确定性区域，即 1、建立联合团体，通过有效的
• 识别、预防和消除不确定性； 沟通，使其他管理者接受自己
• 2、创造依赖关系，即通过为 的观点；
• 其他部门提供额外服务，增加 2、扩展网络，一是把支持自己
• 其他部门对你的依赖性； 本部门的人推举到重要职位上，
• 3、提供资源，如资金、信息 二是把反对者纳入自己网络中；
• 和提供方便； 3、控制决策前提，既有选择地
• 4、圆满解决战略权变，即有 提供信息；
• 效处理关键事件、不存在替代 4、增加合法性和专业知识，如
• 方案的任务、组织众多人协同 在组织内部和外部寻找专家支持；
• 完成中心任务等。 5、袒露偏好，不提要求，不得所
• 需。同时隐蔽权利的使用。
七、组织控制模式选择
• 1、信息与控制
• 信息的完整性、及时性、准确性和
信息的传输方式，决定着事物的可控性
及其可控程度。
• 同时，提高经营效率的两种方式：
• 1）执行信息系统的开发
• 2）工作流程的重新设计
2、战略控制
• 控制
• 实行变革
• 监控
• 战略计划 衡量体系
• 环境
• 原材料 产出
• 生产活动
• 投 入
• 战略控制是战略计划、组织活动、后
果等未来活动提供信息的全面评估。
•
• *战略控制一般使用反馈和前馈信息。
• *反馈控制 —— 用于衡量产出，以便作
出必要的调整。
• *前馈控制 —— 在决策前衡量投入，考
虑生产活动和哪些可能影响战略计划的
环境改变。
3、战略控制方式
• 类型 要求
• 市场 价格、竞争、交换关系
• 官僚制 规则、标准、层级制、法定权威
• 小团体 传统、共享价值观、信念、信任
• 市场像鳟鱼，小团队像鲑鱼，每一个都是很美
丽，是要求特定生存环境的物种。相比之下，
官僚制像鲶鱼——笨拙、讨厌，但能在各种环
境下生存，而且是主流物种。
（1）市场控制
• 价格与利润是市场控制的有效形式。
主要是通过销售额和成本的本公司趋势
比较以及与竞争对手的比较进行。
• 市场控制的前提条件在于：组织的
产出必须足够清晰，以便价格能够确定。
• 市场控制主要应用于整个组织的层
次，亦能用于产品事业部形式。
• 例如：公司内部部门按市场价格进行交
易。
市场控制概要
• 适应环境：
• A、产出能够被定价；
• B、存在竞争性价格环境；
• C、适宜任何规模和产品结构。
• 在利润中心内部可以使用官僚制或
小团体控制形式。
（2）官僚控制
• 官僚制控制是利用规划、政策、权
威层级、书面文件、程序、标准等进行
标准化管理和评估业绩。当不能利用价
格机制实施控制的时候，就采用官僚制
控制机制。
• 官僚制在非赢利性组织和部门中，
具有特别的价值。
官僚制管理控制系统
• A、预算 —— 财务、资源成本，每月；
• B、统计报告 —— 非财务性产出、每周
或每月。用以控制非财务业绩；
• C、薪酬系统 —— 基于部门的目标、业
绩，对管理者进行例行评估；
• D、经营过程 —— 规则、规章，描述正
确行为的政策，经常性。用以校正偏差。
官僚制控制概要
• 适应环境：
• A、例行技术；
• B、稳定环境；
• C、大规模；
• D、职能式组织结构。
• 官僚制注重横向的信息和控制过程。
当问题不确定时，和采取小团体控制。
如研发部门。
（3）小团队控制
• 小团体控制是利用公司文化、价值
观、承诺、传统、信念等社会手段来控
制行为。
• 当组织中问题模糊或不确定性程度
很高的时候，小团体控制较为重要。例
如事务变化之快，无法用规章制度进行
控制时。
• 当小团体控制发生作用时，官僚制
就不再需要了。因为团体压力形成自我
控制。
小团体控制概要
• 适用环境：
• A、非例行技术；
• B、不稳定环境；
• C、小规模；
• D、横向组织结构。
• 在任务例行性强的部门不适用。
经营控制
• 经营控制主要是关注特定的部门或
活动，并且强调 短期循环（年度），包
括：
• 1）目标设定；
• 2）绩效衡量；
• 3）绩效与标准对比；
• 4）反馈。
八、部门冲突与相互关系处理
• 1、团队冲突原因
• *团队冲突的原因的由于不同团队的目标、
活动、声望、资源争夺、成员年龄、教
育程度、经验以及价值观念的不同。
• *产生冲突的三要素：
• 1）可以清楚辨别的所属；
• 2）可以观察到的团队差别；
• 3）产生挫折。
2、冲突的类型
• 1）横向冲突：发生在组织的同一层面上，
如生产部与质量部在效率提高和质量提
高的冲突；市场与研发就新产品的冲突
等。
• 2）纵向冲突：发生在组织的不同层面上，
产生与控制、权利、目标、工资和福利
等方面。如分部与总部的冲突；上层监
督与下层部门的冲突等。
3、冲突变化的类型
• 1、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体；
• 2、其他团体的存在代来“我们”和“他们”之间的对比；
• 3、当产生团体激烈冲突时，其成员变得更团结；
• 4、团体成员容易把其他一些团体视为“敌人”，而不是“中立”
者；
• 5、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他团体的力
量，具有一种“优越”感；
• 6、竞争团体之间的沟通会减少；
• 7、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力；
• 8、团体间的冲突以及敌意态度的产生，是很自然的，不是一方思
维系统变化的结果。
4、团体冲突模型
• 高层管理者
• 的反映
• 团体共同事项的管理
• 使团体之间产生差别 特定的协作 团队间冲突 冲突给组织的有
• 的关联因素和组织因素 事项的属性 效性带来的后果
• 导火索：
• 特定的事件挫折
5、部门冲突
• 部门冲突的来源
• 关联的和组织的因素 部门关系的属性
• *环境 *经营目标的不一致
• *规模 *差别
• *技术 *任务依存性 部门间冲突
• *目标 *资源稀缺
• *结构 *权利分配
• *不确定性
• *报酬系统
• 市场部与生产部的冲突（例）
• 目标冲突 市场部 生产部
• 经营目标 顾客满意 生产效率
• 1、产品线的进退 我们的顾多样化客需要 产品线过宽，不经济的操作
• 2、新产品引进 新产品是我们的生命 不必要设计的浪费
• 3、生产日程安排 我们需要更快的反映 我们承诺的要实现，不能见
• 异思迁
• 4、物资分配 为什么存货没从来没 我们支撑不起大量存货
• 有正好的货品
• 5、质量 我们为什么不能低成 为什么我们总是选择过于
• 本，高质量 昂贵而又不能为顾客提供什
• 么效用的东西
•
6、部门合作
• 1）合作与冲突
• 合作的益处 冲突的损失
• 1、提高工作效率； 1、精力的分散
• 2、员工的团结和满意 2、改变了的判断力
• 3、组织目标的实现 3、失败者的效应
• 4、创新和适应 4、协调不佳
• 2）团体间冲突管理
• 减少冲突行为 冲突管理策略
• 1、正式的权利：强化规章制度，维护合
• 法权利
• 2、限定的沟通：避免对其他部门能力、
• 技术和特点等方面错误的感知
• 3、整合方法：通过项目组、项目经理和
• 组建团队
• 4、对话和谈判：通过直接接触解决冲突
• 5、第三方顾问
• 6、成员轮换
• 增加合作态度 7、建立共同使命和最高目标
• 8、团体间的培训
• 对话与谈判策略
• 双赢策略 输赢策略
• 1、将冲突视为双方问题 1、将冲突视为不是输就是赢
• 2、追求共同结果 2、追求自己团体的结果
• 3、创立使双方都能满意 3、强调另一团体的顺从
• 的协议
• 4、公开、诚恳、正确沟 4、对团体的需要、目标和建议
• 通团体的需要、目标 进行虚假的、误导性的沟通
• 和建议
• 5、避免威胁对方 5、利用威胁使对方顺从
• 6、观点、立场自由交换 6、固守自己的观点
• 团体间的培训
• 1、为冲突的团体设定培训目标，以寻求共同的感知和
• 关系；
• 2、让每个冲突方团体写出对自己团体对另一团体的感
• 知；
• 3、在保持沉默的要求下，表述对自己和其他团体的认
• 识；
• 4、各团体回部门自己讨论消化、分析所听到的内容；
• 5、在公共会议上，共同讨论所揭露的分歧和带来分歧
• 可能的原因，集中考虑真实的、可观察的行为；
• 6、在相互表白以后，在双方间公开讨论目前共同的目
• 标，确定造成感知歪曲的更多原因；
• 7、综合探讨如何处理双方未来的关系，以促进团体之
• 间的合作。
