中央财经大学学报
· 经济管理 ·
论小企业内部控制：COSO的经验及其对我国的启示
Internal Control of Smaller Business
李 明 辉
LI Ming-- hui ‘
(南京大学会计系 南京 210093)
[摘 要]小企业在规模、产权和组织架构等方面均与大企业有着较大差异，这就决定其不能照搬大
企业内部控制的方法，尤其是对成本的考虑将对小企业实施内部控制形成严重的制约。小企业应当在符合
成本效益原则的前提之下，建立健全 内部控制，以保障 自身 目标的实现。我国小企业应当借鉴 C0S0的
有益做法，并结合我国实际，建立健全内部控制。
Abstract：Smaller businesses differ from big firms in size，ownership，organization structure．etc．Ac—
cordingly，internal control of smaller businesses should be different from that of big firms．Especially，the
consideration of cost— benefit would hinder smaller businesses from establishing and maintaining effective
internal contro1．In order to provide reasonable assurance to achieve its objectives，smaller business should
establish and maintain effective internal control under the constraint of cost．Chinese smaller busineSSes
should use the experience of C0S0 for reference to improve internal contro1．
[关键词]小企业 内部控制 COSO
Key words：Smaller Business Internal Control C0S0
[中图分类号]F276 [文献标识码]A [文章编号1 1000--1549(2007)07—0040—07
小企业在组织形式、规模等方面有着与大企业不同的特点，这决定其在建立内部控制时，不能照搬大
企业的经验和做法。然而，目前我国关于内部控制的研究和相关制度大都着眼于大中型企业，很少涉及为
数众多的小企业。从实践来看，目前，我国小企业的内部控制意识和措施都相当薄弱，有相当多的小企业
因为缺乏基本的内部控制而导致失败。为此，我国在制定内部控制规范时，有必要对小企业的内部控制问
题加以特别的考虑。本文将在借鉴 COSO有关指南的基础上 ，①对小企业的内部控制问题加以初步的探
讨，以期为我国小企业内部控制指南的制定以及小企业内部控制实务有所裨益。
一
、 小企业的特点及其对 内部控制的影响
与大型公司相比，小企业具有以下几个显著特点：(1)业务单一、个体规模小，易于控制。(2)机制
灵活，应变能力强，但同时也存在着过依赖于企业主个人能力，缺少长远规划、缺乏风险评价系统等问
题。(3)资本结构简单，所有权与经营权分离不够充分。企业主往往直接控制业务，而较少实行分权。
(4)人员较少、组织结构简单，管理层级少，不相容职责分离有限。[ ][2][3
上述特点对小企业实施内部控制带来了重大挑战，具体包括：(1)难以获取充分的资源以实现恰当的
职责分离，在小企业中，一个员工可能同时兼任几个岗位，而这些岗位可能存在不相容性；(2)管理层控
制业务的能力会提高其不恰当地越过控制过程的可能性；(3)难以吸引财务报告和其他方面的专家担任董
、 收稿 日期：2007—4—8
作者简介：李明辉 (1974一)，男，江苏金坛人，南京大学会计系副教授，管理学博士，研究方向为公司治理与审计。
① 2005年 1O月，COSO发布了题为 《小规模公众公司财务报告内部控触报告指南》(Guidance for Smaller Public Companies Reporting on
Internal Control over Financial Reporting)的征求意见稿。2006年 6月，COSO发布了正式的报告 《财务报告内部控制——小规模公众
公司指南》(Internal Control over Financial Reporting--Guidance for Smaller Public Companies)，但笔者仅取得其摘要 (executive Sum．
mary)，更重要的是，征求意见稿中一些内容对我国同样具有借鉴意义，故这里主要依据征求意见稿及正式指南的摘要。
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事或审计委员会成员；(4)难以吸引并留住具有丰富经验和技能的人员从事会计和财务报告工作；，(5)管
理层往往关注于经营，而不能对会计和财务报告予以充分的关注；(6)由于技术资源有限，难以对计算机
信息系统实现恰当的控制。[4 由此可见，与大型企业相比，小企业在所有权、组织形式、资源获取等方面
存在较大差异，其面临的内部控制问题也不同，这就决定了小企业不能完全按照大中型企业的方法和要求
来设计和实施内部控制 。
二、企业内部控制的难点：成本效益的权衡
小企业实施内部控制的最大困难在于对成本效益的考量。如上所述，小企业建立内部控制具有明显效
益。有效的内部控制可以合理保证财务报告的可靠性和对有关法律法规的遵循、提高企业的经营效率和效
果，从而有效地防范风险，提高企业价值，实现企业的目标。其好处具体包括：(1)提高其从资本市场融
资以实现技术革新和经济增长的能力；(2)提供可靠而及时的信息以帮助管理者做出决策；(3)在组织内
部建立一致的交易机制以提高与合伙人及客户准确沟通经营业绩的速度、可靠性和能力[4]。另一方面，内
部控制又是有成本 的，内部控 制制度的设计、实施和持续监控 ，都要花费巨大的人力物力。这些成本对大
企业而言可能是九牛一毛，但对小企业而言，却可能是相当重的负担。并且，相关的控制成本并不一定与
企业规模成同比例增加关系，也就是说，在小企业中，控制成本与经济实力的比重可能高于大企业。因
此，小企业往往不能像大公司那样承受巨大的成本来建立起一整套的内部控制制度。例如，由于资源的限
制，小企业很难像大公司那样建立功能完善的会计系统和控制程序，尤其是不可能实行充分的职责分离。
对控制成本的担忧，成为阻碍小企业建立健全内部控制的重要因素。 ’
因此，要促使小企业建立健全内部控制，必须切实降低内部控制的成本，并从理念上提高其对内部控
制效益的认识。以下，笔者将结合 C0s0的有关指南，就小企业如何在成本效益的约束之下建立健全内
部控制加以探讨 。
三、C0S0对小规模企业 内部控制的考虑
(--)《内部控制——整体框架》对小企业的考虑
C0S0(1992，1994)在 《内部控制——整体框架》中就已关注到小企业的内部控制问题。C0s0 (1992．
1994)指出，内部控制整体框架适合于各类企业。与大企业相比，小规模企业在控制环境、风险评估、控
制活动、信息与沟通、监督五个要素方面均不够正式，但小企业同样需要有效的内部控制[6](见表 1)。
表 1 小企业内部控制要素的特点
举例
要素 小企业内部控制的特点
不同点 相同点
可以不订立书面的行为守则，而采用 并不代表不强调操守和道德
管理层自身的操守和行为格 口头沟通
外重要，并与口头信息一致
控制 履行控制环境的方式可与大企业不同 人力资源政策可不像大企业那样正 仍有人力资源政策和实务存在
环境 式，可以口头方式表示 并仍需沟通
外部董事占董事会大多数并不容易且
无必要，可通过较少数的外部董事的 需要有有效的董事会
实现独立性
管理层 (老板)深度参与识别和
分析风险的过程，通常包括最高 仍然需要恰当地识别、评估
风险 风险评估过程可以不如大企业正式 经理层直接从员工或外界人士获 风险
或结构化，其目标可以采用暗示的方法，整体 目标 取信息 评估
与作业目标之间更易沟通
风险管理机制可能不够正式，
少数几人即可决定应对行动 仍然需要恰当地应对风险
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举例
要素 小企业 内部控制的特点
不同点 相同点
管理层直接参与营销计划，保留
对赊销、重大采购、信用额度等 仍须有必要的控制活动
的授权，故无需要再保 留更细节
控制 控制活动中所隐含的观念与大企业相比没有重大差异， 的控制活动
但正式程度可能不同。小企业管理层所采取的控制可 活动
可能难以做到严格的职务分工， 能已经很有效
。 而无必要采取一些大企业的控制手段
此时只要管理层对不相容职务进 仍需进行必要的分工和制约
行直接监督即可提供必要的控制
对信息系统的控制可能不够正式 需最高层较大幅度的介人
信息系统可能不够正式，其有效性通常受最高管理层 管理层直接参与与企业大部分的
信 息 与 监督外界事项能力的影响}由于规模小、管理层级少， 员工、顾客和供应商互动l
沟通 管理层能见度和可接近性高，最高管理层与员工之间 管理层与员工之间的接触更为频 信息和沟通同样是需要的
有效的内部沟通比大企业更易达成 繁
持续监督活动可能不够正式且有企业主要负责人和其
他关键经理人的参与}不大可能进行其控制制度的个 可以聘请内部审计或会计人员来 仍需要明确知道谁负责决定
监督 别评估，且对个别评估的需求可能被有效的持续性监 进行个别评估 问题为何发生、谁负责采取
督所抵消}更容易将监督程序所发现的内部控制确实 改正行动
告诉相关人员
资料来 源：COSO．1992，1994．Internal Control--Integrated Framework．笔者作 了整理 、归纳 。
(二)小企业财务报告内部控制指南
近年来，COsO认识到，由于小规模企业自身的特点，需要进一步研究小规模企业的内部控制问题，
并为小企业建立和评估内部控制提供指南。因此，2005年 1月 l1日，COsO宣布开始一项新的项目：
《在小企业中应用 COsO内部控制框架》(Implementing the COS0 Control Framework in Smaller Busines—
ses)，以期为小企业建立内部控制、遵循 Sarbanes--Oxley Act等相关法律规章的规定提供指南。2006年
6月，COsO在广泛征求意见之后，发布了正式的报告：《财务报告内部控制——小规模公众公司指南》。
1．小企业在应用内部控制框架方面的特殊考虑
C0S0指出，小规模企业对内部控制整体框架的应用 ，可以、并且应 当与大规模企业有所不同。①小
规模企业尤其应 当关注以下方面：
(1)控制环境。在确定需要什么样的控制时，小企业应当考虑提供可靠财务报告的风险并识别降低这
些风险所需要的控制，而不仅仅关注于强制性的特定控制，尤其应当关注那些能降低与财务报表认定和账
户余额相关的风险的控制。
(2)控制活动。由于资源的限制，小企业不可能像大企业那样建立很正式的控制。但对小企业而言，
只要能够达成控制 目标，控制括动的形式可以灵活一些，完全可以使用相对非正式的方式以达成内部控制
目标，而不必追求形式上的正式化。COSO因此指出，当小规模组织的管理当局完全是为了经营企业而依
赖内部控制，并且不对内部控制的有效性进行公开评价时，由于其决策权更为集中、控制面更广泛、沟通
渠道更直接，控制的层次和文件可以不够正式。l-7]
(3)信息技术。信息技术常常可以控制风险，从而实现有效的内部控制。因此，小规模企业应当利用
信息技术来促进更有效的内部控制。 ．
(4)监督。在小企业中，对内部控制有效性的监督可以采用不同的方式，尤其是可以利用对经营活动
具有直接而清楚了解的经理人员的监督。在小企业中，由于组织规模较小，企业内部层级较少，管理层往
① COSO (2006)还针对内部控制的五个要素提出了20个原则。限于篇幅，不予赘述。
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往可以直接控制企业经营或能够施加较大的影响 ，其控制面也更广 ，并可以通过与关键员工、销售商 、顾
客 、资本提供者的直接关系来进行持续监督 oU]管理层广泛的直接控制 可以弥补小企业职责分工不严格 的
问题，从而在控制不够正式的情况下不降低控制的质量[7]。叫列如，通过管理层的监督复核，可以有效地
降低员工舞弊的发生。
(5)雇员应理解与财务报告相关的目标、风险及各自的控制责任。如果雇员能够注意到控制问题或对
所接受的实务的偏离，并在其成为重大问题之前就向有关人员报告，那么小公司也能实现有效的控制 。[7]
2．对小规模企业内部控制成本效益的考虑
(1)降低内部控制的成本
对小企业而言，可以有很多方法来降低内部控制的成本 。@ 具体包括：
a．扩展审计委员会结构。小企业可以考虑吸纳那些具有财务特长的合格人员 (如 CFO、管理会计专
家、有丰富企业、会计、审计经验的会计教授、首席审计经理、退休的事务所合伙人)加入到审计委员会
中来。这样的审计委员会 ，可以提供有价值 的审视和监督 ，有助于小企业在成本效益的基础上达成控制 目
标 。
b．将控制融人到企业文化之中。将控制责任和控制知识融人到企业文化中，是降低控制成本的最有
效方法 。如能够在企业 当中营造 出一种控制文化 ，将会在不过多提高控制成本的情况下提升 内部控 制效
果 。
C．关注风险。内部控制同样要 考虑重要性原则 。小企业人手少，无 法面面俱到 ，为了实现最大的内
部控制效果 ，可以抓大放小，也就是选择那些关乎企业成败的重点风险领域来加以重点控制，对于那些次
要事项，则可以不加考虑或较少地考虑 。抓住了主要的控制环节 ，就可以以较低的成本实现控制 目标 。
d．采用软件模板来设计和评价内部控制。利用现成的模板或商业化软件来帮助进行内部控制的设计
和评估 ，可以解决小企业人力资源的不足。
e．采用信息技术以实现控制的标准化。信息技术 (包括会计软件)可以用来实现一致的控制，强化
职责分离，并可以解决小企业技术资源短缺的问题。
f．加强管理者的监督。由于对公 司有较 多地 了解 ，管理当局可 以对 财务报告过程提供有效 的监督 。
管理层的直接监督，还可以弥补职责分离不足的缺陷。
g．业务外包。小规模企业可以将一部分控制活动 (包括一部分监督活动和内部审计)外包给中介机
构 (如会计师事务所、咨询公司)。由于只需要付给一定的服务费而无必要设置常设的岗位或部门，并可
以利用有关中介机构的专业性提高内部控制的效率，因而可以大大降低 自身的控制成本。当然，并非所有
的控制活动都可以外包给其他机构。
h．直接按原则来进行内部控制评 价 (Organize Evaluation Around Principles)。小企业可 以根据 CO—
SO提出的 2O条原则来建立内部控制，并评价其有效性。 ]
(2)弥补正式控制的不足
除了降低控制成本外 ，小企业还应当采取有关措施来弥补正式控制的缺乏而产生的问题 ，从而实现控
制目标，具体包括：
a．建立良好的控制环境。在小企业中，内部控制的五要素所起的作用与大公司有着显著的不同，而
更多地依赖于监控和控制环境这两个要素。[7]通过最高管理层亲 自参与建立 良好的控制环境以及事后监督 ，
① 当然，管理层控制直接而广泛也有其不足。由于小企业中管理层对内部控制环境的影响更为直接，如果他们自身缺乏控制观念，频频
越过内部控制，会对企业控制环境和控制的实施造成不利影响。
② 在正式指南中，COSO指出，小规模公司可以通过以下途径在符合成本效益原则的基础上实现有效的内部控制：(1)利用高层管理人
员广泛而直接的控制；(2)建立有效的董事会；(3)针对有限的职责分派，建立弥补性机制；(4)利用其他人开发的信息技术；(5)
加强对内部控制的监控，尤其关注内部控制的重大变化。笔者认为，征求意见稿中提出的这些具体措施可能对我国企业更有借鉴意义，
因此，这里主要介绍征求意见稿的相关建议。
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可以弥补因无法充分实施职责分离和其他更具有防范性的控制而产生的问题，降低企业风险。
b．建立弥补性控制措施 (compensating controls)，通过充分 的事后监督和复核机制 ，发现和纠正可
能存在的错误和舞弊，以弥补职责分离的不足。常用的弥补性控制措施包括管理层复核详细的交易报告、
抽取交易并复核其是否与记录一致、定期盘点资产并将其与账存数比较、复核预算分析和成本趋势[4]。例
如，可以要求员工相互复核对方的工作，企业主也定期对有关账户、记录进行检查，这样做虽然不如完全
的职责分离那样有效，但毕竟要比一个人负责整个业务过程好得多，可以在不过多增加成本的情况下实现
内部控制的目的。当然，完全依赖弥补性控制毕竟不如建立职责分离，因为弥补性控制一般都是在事后进
行，较之预防措施 ，它需要花费更多的资源来调查和纠正错误、弥补损失。这只不过是小企业在缺乏足够
的人力资源、无法进行充分的职责分离之下的无奈选择。[7]
四、借鉴 C0S0经验，建立健全我国小企业内部控制 q)
目前 ，我国小企业内部控制的状况不容乐观 ，这既有小企业管理层 自身缺乏内部控制观念的原因，也
有缺乏专门针对小企业内部控制的指南的原因。针对这种情况，小企业自身应当结合自身实际，建立并维
持有效的内部控制。就财政部门而言，应当考虑小企业与大企业内部控制的差异性，尽快借鉴国外的有益
经验，制定我国的小企业内部控制指南，以帮助小企业建立健全内部控制。
值得注意的是，C0S0 (2006)关于小企业内部控 制的指南针对 的是美 国的小规模公众公 司，而在我
国，大量小企业并非上市公司，甚至不是公司制组织 ，因而 C0S0 的有关论述对我 国小企业并不完全适
用，例如，要求小企业设立审计委员会就不符合我国的实际。另外，在内容上，与 Sarbanes--Oxley Act
404条款的要求相适应 ，该指南只关注于与财务报告有关 的内部控制 (internal control over financial re—
porting)。因此，在借鉴COSO的小企业内部控制指南时，必须根据我国的实际加以改进。以下，笔者结
合 COSO关于小企业内部控制的有关论述，就我国小企业建立健全内部控制的原则和应当建立的基本控
制制度加以初步探讨。
(一)小企业建立内部控制的基本原则
小企业在建立内部控制时，应遵从 以下原则 ：
1．从 自身实际出发量身定做。小企业行业分布广，不同企业间差异较大，因此，在制定内部控制制
度时，不能照搬其他企业的做法，尤其不能照搬大企业的做法，而应根据自身业务、规模特点，灵活地制
定适合本企业情况的控制制度。
2．成本效益原则。对成本效益的判断 ，应 当站在企业整体利益 的角度上 ，立足长远 。另一方面，小
企业应采用各种途经降低控制成本 ，从而在既有资源条件下完善内部控制。C0SO对此提供了许多思路，
值得我国小企业借鉴。
3．重要性原则 (关注重要风险)。小企业应利用有限的资源，抓住重点环节、重要风险领域实施重点
控制。这不仅有利于降低内部控制成本 ，而且有利于发现重点风险领域 ，提高内部控制的效率 。为此，小
企业必须采用风险清单 、内部分析、开座谈会等方法找出自身 的重点风险领域 。
4．动态化原则。内部控制随着企业内外环境的变化，其效果也会发生变化。因此，小企业应当适时
对内部控制进行评估 ，以发现可能存在的重大缺陷，并采取措施予 以补救 。当然，小企业不必像大企业那
样对内部控制进行很正式的评估，有时依靠管理层的观察、了解即可发现现有内控存在的缺陷和不足。
5．补偿原则。小企业应当建立相关的弥补性控制措施，通过相互交叉复核，定期检查或指定专人审
核等办法来弥补 自身控制的不足。
6．管理层 (业主)重视原则。小企业内部控制的成败很大程度上决定于管理层或企业主的重视和执
行程度，如果管理层或企业主对内部控制不重视，或自身置于内部控制之外，随便变更、存废控制制度，
都可能造成内部控制的失效。[3][8]小企业的管理层应当在企业内部树立内部控制的思想，并以身作则，带
① 本部分内容系在拙文 《浅谈中小企业内部控制》(参考文献 [3])的基础上，结合COSO的相关指南，经进一步思考而写成。
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头遵守相关的控制制度，从而建立一个良好的控制环境。尤其是，小企业管理者不应将控制看成是额外的
管理负担 ，应当认识到 ，与核心经营过程结为一体的有效 内部控制可以使企业获益 ]。
7．直接控制与间接控制结合原则。直接控制具有效率高的特点，但其有效性很大程度上取决于企业
主 (管理层)自身的能力，而且企业主 (管理层)不可能估计企业的各个方面。因此，对于小企业而言，
应当做到直接控制与间接控制相结合。企业主 (管理层)应当直接参与重要业务环节的控制，并加强对内
控的检查和监督，还应当加强与企业各部门、各层次的员工与外部团体的交流，以及时识别企业面临的机
会和风险。
8．全员控制原则。全员控制是现代企业内部控制的重要特征，小企业也不例外。只要全体员工都有
良好的内部控制意识并落实到实际工作中，小企业就能够实现良好的内部控制。
(二)建立基本的内部控制制度
由于成本的限制 ，小企业不可能像大企业那样建立全面的内部控制 ，但对 于一些最基本的内部控制制
度 ，并不能以成本效益为由而不予实施 。事实上 ，从长远来看，这些制度的效益应 当远远大于其成本 。笔
者认为，小企业至少应建立 以下基本 的内部控制制度 ：
1．不相容职务分离。小企业应当在符合成本效益原则的基础上，保证单位内部机构、岗位及其职责
权限的合理设置和分工，尽量做到不相容职务相互分离，避免一个人单独处理某一项业务的整个过程，或
对业务拥有绝对控制权，相关业务的完成必须经过其他人或部门的审查、核对，以最大限度地减少错误和
舞弊现象的发生。对于记账、出纳、保管等不相容业务，应当尽量由不同人员担任。在确实不能做到充分
的职责划分的情况下，则应当建立交叉复核制度、业主定期复核等弥补性控制制度。
2．建立实物盘点制度。小企业管理层应当定期盘点存货等实物资产，并将其与记录相比较，看是否
存在缺损现象，并查明原因。[3][
3．明确划分相关部门与员工的职责与权限，每个部门、员工都应当清楚地了解 自己的工作和要求，
禁止越权 ，对于未经适 当授权的交易应予严格处理。
4．加强对重要风险领域的控制。(1)建立严格的现金和银行存款管理制度。现金收支要遵守有关现
金管理规定 ，做到每 日现金收入存入银行 ，每 日结存 ，每月与银行对账 ；加强支票管理 ，收入现金支票应
由不接触会计记录的人员在一定限度内签注并编制清单，以便与存款单核对；定期取得银行对账单，并由
出纳员与记账员 以外的不接触现金收入和会计记录的人员或企业主编制银行存款余额调节表 。(2)加强对
销售、采购等容易发生舞弊行为的环节的控制。对于销售，应经常审核应收账款的收账情况、商品的发出
情况；对于购货支出，应明确规定采购的批准权限，并有专人审核购货订单，建立严格的验收、保管制
度 。[。]
5．进行预算控制。小企业应当制定明确的预算管理办法，起码对重要的项 目应编有预算，并在季末
或年末，将实际业绩与预算相对比，找出差距，查明原因并采取措施加以纠正或修订预算。[3][
6．建立符合企业实际的成本控制制度。企业应制定成本费用标准，分解成本费用指标，并经常对成
本进行分析，考核成本费用指标的完成情况，找出成本差异的原因。如果由于条件所限，不可能实行完全
的标准成本制度，可以只制定重要成本项 目的标准。[3][
7．建立内部审计职能。如果由于人员有限不能建立专门的内部审计机构 (或指定专人负责内部审计
业务)，可以将内审业务外包给事务所，或者定期聘请注册会计师或其他专家对企业的账 目和报表进行审
核，看是否存在错误或舞弊。企业领导或企业主也应当亲 自或指定专人经常对收支等关键业务和账户进行
审核。
8．建立严格的人力资源政策并一贯地加以实施。(1)人员招聘。由于小企业不可能建立完善的职责
分离，因而员工的素质就更为重要。在招聘雇员时，除了要考虑其专业技能外，还需要考虑其道德品行以
及是否存在较大的经济压力等因素，从而从根源上降低员工舞弊风险，尤其应当避免任人唯亲。(2)人员
的晋升应同时考虑胜任能力和道德品行。(3)对于违反内部控制规程的员工，应当严肃处理，以保证内部
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控制的权威性。(4)加强对员工的培训和教育，以提高其专业素质和道德素质。
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(责任编辑 ：韩元 )
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原因在于，审慎银行监管制度有效发挥作用需要一系列外部前提条件和环境要求，对此，《有效银行
监管核心原则》做出了明确概括：稳健且可持续的宏观经济政策；完善的公共金融基础设施；有效的市场
约束；高效率解决银行问题的程序；适当的系统性保护的机制，这些外部前提条件的复杂性和广泛性有助
于理解各国审慎监管制度构建与强化中的滞后问题。我国审慎监管制度的构建和强化不可避免地也要受到
这些基础条件的约束，此外，我国控制性监管制度的正式淡出仅仅是 20世纪 90年代中后期才开始的事
情，淡出的进程仍然受制于国有企业和财政体制改革的制约，而且留下了一个脆弱而庞大的银行体系。在
脆弱的银行体系上强化审慎监管制度既要受到政府财政能力的制约，因为清理银行业不良资产需要支付巨
额成本 又要受到金融体系结构的制约，因为我国证券市场发展相对滞后，银行体系在金融体系中居于垄
断地位，为了维护储蓄向投资转化的渠道畅通，保证经济增长所需的资金，监管当局将面临放宽审慎监管
标准的压力 。
综上所述，1998年以来，我国银行监管已经进入从控制性制度向审慎制度变迁的过渡时期。从其他
国家的经验教训来看，加快审慎监管制度的构建和强化是缩短这一过渡时期的出路所在，而如前分析，加
快国有企业和财政体制改革的步伐、稳步扩大金融开放、优化我国金融体系的结构安排、创造条件满足审
慎银行监管制度的五大外部环境要求将是构建和强化审慎监管制度必需的应对之策，也是我国顺应银行监
管制度变迁的国际趋势，提高监管有效性的必然选择。
参考文献：
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(专任编辑；韩元)
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