《组织优化与人力资本管控》
人力资源管理系统
人力
资源
策略
工作分析
1.岗位描述
2.岗位评估
3.岗位序列及等级
绩效管理
1.绩效管理理念及流程
2.关键绩效指标
3.素质能力考评
全面薪酬体系
1.全面薪酬策略
2.全面薪酬结构
3.高管薪酬福利
4.长期激励保留
胜任素质模型
1.核心通用素质
2.职业序列素质
3.职能序列素质
4.关键岗位素质
招聘及人员配置
1.招聘及配置策略
2.人员编制体系
3.招聘流程及方法
培训与发展体系
1.职业序列及职业等级
2.晋升轮岗体系
3.培训体系
人
力
资
源
组
织
保
障
人 力 资 源 管 理 信 息 系 统
公司
战略
规划
1
8
5
6
6
4
6
7
逻辑顺序
9
组织
结构
2
企业
文化
3
咨询操作流程
组织设计模型
第1章、组织与组织结构设计的定义
组织 组织结构设计 为什么要进行组织结构设计
第2章、影响组织结构设计的关联因素
商业模式决定组织结构模式 营销系统制约市场组织结构
管理才能制约组织结构设计 知识管理重塑组织管控体系
第3章、组织结构设计的六项主要内容
职能设计 框架设计 协调设计
人员设计 规模设计 激励设计
第4章、企业组织结构设计原则
管理跨度 目标原则 创新原则
效率原则 专业原则 控制原则
缓冲原则 系统原则
第5章、企业组织结构的设计方法
企业组织结构职能设计法 企业组织结构矩阵设计法
企业组织结构事业部设计法 企业组织结构流程设计法
基于信息技术的组织结构
第6章、企业组织结构的管理
组织结构管理部门的职责 组织结构设计质量评审
组织结构优化与重组
课程纲要
A、组织：名词，任何团体机构
B、组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称
C、组织：名词，生命机体的一部分，“细胞—组织—器官”
D、组织：动词，主持安排
E、组织：名词，特指企业组织架构
“组织”定义
第1章、组织与组织结构设计的定义
影响组织生存的要素
●共同的愿景、目标
●组织成员合作的意愿
●成员之间相互交流的机会
通常简称为组织设计。
它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由组织来体现其运作架构。
“组织结构设计的概念
企业——企业的组织结构——组织
第1章、组织与组织结构设计的定义
1、有利于整合所有资源，达成企业目标
2、企业运作和责权利划分的需要
3、有效地进行商品生产和服务的需要
4、有利于企业活动中各职能的划分、定位
5、有利于授权的固化
6、有利于雇员的职业成长
7、有利于激励机制的建立
为什么要进行组织结构设计
第1章、组织与组织结构设计的定义
组织设计关联因素
第2章、影响组织结构设计的关联因素
1、战略目标（战略）
2、公司规模（机构）
3、利益平衡（协调）
4、人力资源（机制）
5、工作流程（流程）
6、内外环境（体制）
7、部门职能（职能）
8、企业文化（文化）
9、能力盘点（人员）
赢利模式决定组织结构模式
领航观点：赢利模式决定组织管控重心—焦点式管理！
第2章、影响组织结构设计的关联因素
营销系统制约市场组织结构
领航观点：创业、成长型企业众多组织结构的变革源于营销系统的变化！
第2章、影响组织结构设计的关联因素
管理才能制约组织结构设计
领航观点：组织结构变革时常因为管理层能力跟不上而引发变革！
第2章、影响组织结构设计的关联因素
知识管理重塑组织管控体系
第2章、影响组织结构设计的关联因素
组织结构设计的六项主要内容
职能
设计
规模
设计
组织结构设计
六项主要内容
激励
设计
人员
设计
协调
设计
框架
设计
第3章、组织结构设计的六项主要内容
职能设计：是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
第3章、组织结构设计的六项主要内容
职能设计
框架设计：是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容 简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。
框架设计
第3章、组织结构设计的六项主要内容
协调设计：是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。
协调设计
第3章、组织结构设计的六项主要内容
规范设计：就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
规范设计
第3章、组织结构设计的六项主要内容
人员设计：就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。
人员设计
第3章、组织结构设计的六项主要内容
激励设计：就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
人员设计
第3章、组织结构设计的六项主要内容
第4章、企业组织结构设计原则
系统原则
管理幅度
目标原则
创新原则
效率原则
专业原则
控制原则
缓冲原则
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第4章、企业组织结构设计原则
管理幅度
边界控制：
(1)高阶层管理跨距约3～6人；
(2)中阶层管理跨距约5～9人；
(3)低阶层管理跨距约7～15人；
●管理层级原则
(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
问题：如何设定管理幅度?
第4章、企业组织结构设计原则
组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。
目标原则
第4章、企业组织结构设计原则
组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。
创新原则
●适应创新原则
第4章、企业组织结构设计原则
企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。
效率原则
第4章、企业组织结构设计原则
对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。
专业原则
●职能专业化原则
●对象专业化原则
对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。
第4章、企业组织结构设计原则
对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。
控制原则
●有效控制原则
第4章、企业组织结构设计原则
公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。
缓冲原则
●边界缓冲与跨越原则
第4章、企业组织结构设计原则
组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。
●系统运作原则
系统原则
第4章、企业组织结构设计原则
企业组织结构职能设计法
第5章、企业组织结构的设计方法
企业组织结构矩阵设计法
第5章、企业组织结构的设计方法
企业组织结构事业部设计法
第5章、企业组织结构的设计方法
企业组织结构流程设计法
第5章、企业组织结构的设计方法
基于信息技术的组织结构
第5章、企业组织结构的设计方法
组织结构管理部门的职责
第6章、企业组织结构的管理
组织结构设计质量评审
第6章、企业组织结构的管理
组织内部
活动过程
产品和服务
产出
资源投入
外部环境
系统资源方法
内部过程方法
目标方法
企业目标
项目/任务
组织结构
岗位职责
人员素质
组织规模
考核
培训需求
招聘需求
资源
企业目标决定企业工作项目的分类及为完成各项目下的任务
人员素质要求决定了培训需求
项目类别决定部门组织结构的设置
对项目流程进行任务分解，并确定任务负责人决定各岗位职责
岗位职责决定岗位人员的素质要求和人员编制以及考核的内容
流程
人员编制决定了招聘需求
人力
财力
技术
技术
组织结构优化与重组
第6章、企业组织结构的管理
