'~I~睡础'什么原因造成许多企业ERP项目实施失败7本文以国内某一大型离散制造企业ERP项目两次实施为例，从企业内部的基础管理、业务需求明确性、基础数据准确性和选型等方面对比分析了ERP项目实施过程，探讨ERP项目实施经验，力图给后续企业以启发。接近了国际先进水平，且在价格和服务方面有一些优势。但总体而言，无论在规模、科研实力，还是管理水平、企业文化，都与国外巨头存在着巨大差距。随着行业竞争的加剧以及本行业准入门槛的降低，竞争对手必然会挤进来加速市场的争夺，国外、国内同行业企业之间竞争日益激烈，价格压力会越来越大;顾客对产品的个性化、服务质量、交货期的要求越来越高。该企业过去那种大作坊式的管理模式已经无法眼上时代的列车，必须进行管理变革。同时，企业领导也意识到需要通过ERP等企业信息化项目的实施，提升自身的管理水平。出师不利ERP菌战失败2000年，企业开始尝试第一次ERP项目的实施。由于当时企业的信息化软硬件、人才等方面基础条件太差，更为严重的是企业对自己的需求根本不明确，加之选型不当等等。第一次ERP项目的实施效果一直不太理想，最后基本以失败告终。E文/瞿小兵朱钮邵新字张本军结合企业内、外部方面的因素，总结失败原因主要有以下几点:成功实施ERP不是一件容易的事企业。该公司从90年代中期成立到首先，当时管理基础薄弱，高层领情。国内某机电公司是一家生产陶瓷、2000年为止，短短五、六年时间该企导对项目不重视。同国际同类型企业石材等大型机械及机电一体化装备的业抓住发展机遇，由十几个人的手工相比，该公司在生产、经营、技术等方企业，并从事陶瓷、石材整线工程建业作坊迅速发展为拥有一两千员工的面都存在一定的差距，但管理方面的设和技术服务，是目前国内专业性、配大型企业。企业在陶瓷、石材等建材差距更为突出，主要表现在缺少先进套性最强的建材装备研发生产高科技机械的某些技术上取得了一定突破，的管理思想和管理理念。由于该企业쿠늻??췲랽쫽뻝ENTERPRISE MANAGEMENT 8, 2006 100 돉쟩쪯웳짨쳗ꇶ㈰튵듳믺쪲쪩훆좷쏦쳖뷓컱싛닮벷춬톹뮯룟쒣뷸쪶뗄돶䕒쾢룹튻샭뷡쫗떼䕎䵁㢣呅긲乁?릦ꆣ닄튵뫍탔컄〰ퟷ탍킵쎴쪧퓬뛔䕒틔뷼랽퓚뻠ힼ뷸탐솦ꆢ쪽떽쪵쪦像뮯ꎬ놾듎쿫뫏쿈뇈뚼맜剐䝅剉?䵅쪵맺뗈ꎬ벼ퟮꎯꆣ쓪힡랻웳뗄풭냜쓚ꆢ뇈像웴쇋쏦맦컄죫살튵믡럾룃틑맜탨쪩늻죭룼䕒쿮듦샭卅乔쪩쓚듳늢쫵잿뗔룃캪랢톸튵쒳틲㞱늿믹럖맺폐쒣뮯쯦쏅볓웳풽컱뺭샭튪ꎬ샻뾵펲쏷像ퟮ풭떱쒿퓚쮼䕒쒳탍듓럾뗄킡릫횹햹쯙ꆣ킩퓬뻎뒡컶뿊볊튻ꆢꎬퟅ볷튵살훊컞뇤춨쳡䤽웳쓊볾퇏좷뫳쓚틲쪱늻춻쿫춬傲믺쫂컱붨뇸쮾ꎬ랢웳벼돉쓒像믹쫽쇋뗊쿈킩뿆뚼탐뗄쫐횮풽솿맽램룯짽剰튵ꆢ훘뾵훷맜뚨돶뫍믊뗧킵쳕ꎬ닄훬듓뛌폶햹튵쫵탭풹뒡뻝䕒ꦾ뷸폅퇐폫붵뎡볤듳ꆢ좥룺ꆣퟔ쫗뾪ꦡ죋뗄볓쓊놾췢튪샭쫓퓚맜쟒릫벰듉쫇ힰ랰㤰뛌ꎬ캪퓚짏뛠醙뿁맜ힼ像귑쮮쫆쪵맺뺺뗍뗄ꎻ붻쓇춬債짭햽쪼ꏓ닅횮뗊틔늿폐믹ꆣ짺닮훷샭뮼쮾믺ꆢ쒿놸짛쓪컥평펵쳕좡웳?붴샭좷욽ꆣ솦췢헹ꎬ맋믵훖쪱죆뗄쪧뎢짓뗈톡꧐랽틔뒡춬닺뻠튪ﻈ쫇뗧쪯잰퇐탂듺ꆢ쪮폐듉뗃튵돒컊탔뿊곁ꎬ떫뻞뗄뺺뛡죕뿍웚듳맜냜쫔?랽탍ꞹ쏦쿂놡맺뇭쓮뗄?튻닄맺랢폮훐쇹벸ꆢ쇋䕒뮴뗊튵뫍ꛍ쟒ퟜ뮹춷볓헹ꎬ틦뛔ퟷ웳뗐샭뗚뇊쏦늻룦죵볊뺭떫쿖ꆣힵ볒쳥헻쓚짺헅웚쓪룶솽쪯튻像컱톡ꦹ벸퓚쫇듦뻧뛔맺벤닺튪랻쇐튵엏쮮뇆믹ퟔ떱믖훕틲뗣ꎬ춬펪맜평쓊짺뮯쿟닺놾돉쪱죋잧닄뚨췀ꫀ탨탍ﶳ볛뛸맜퓚틔쫖췢쇒욷쟳쪽뎵쇬ꊻ욽듎뒡벺뗈놲ꆣ쯘ꎺ룟샠ꆢ샭좱폚?닺ힰ릤튵룟뻼솢볤뗄풱뗈춻뿊ﶣ쟳첣룱퇔샭ퟅ벰뇘ꆢꎬ풽떼꿏ꆣ떵쳵믌닣탍벼랽짙룃쳕놸돌탔뿆떽룃쫖릤붨웆?꺴쏷랽곌뫍ꎬ쮮뻞놾좻맺볛룶살맜뇘튲쓐볾탨ꆣퟜ쇬웳쫵쏦쿈쿮뷡듉뗄붨ꆢ벼웳릤닄ꎬ?럾컞욽듳탐믡쓚룱탔풽샭탫틢첫쟳뗚튵뗈뷸ꆢ엤랽쒿뻖
在短期内发膜太快，姐姐五、六年时间设计与生产严重脱节，工艺无法准确公词很难找到一个专业顾问帮助选择由十几个人的手工业作功迅溜发展为指导生产等等。所需的技术和设备，进而提供一套针拥有一两千员工的大型企业，因此企还有基础数据的不准确。由于该对其业务特点的信息化解决方案。业领导并没有意识到随着企业发展迫企业的基础数据管理规范落后，使企总之，该公司应这次实施ERP项切需要政变管理方式，该企业依然果业将注意力集中在数据的果集、传输、目过程中，一方丽由于企业自身的需用传统管理模式。但是不合理的组织加工、存储和查询应用工作上，耐忽略求不断调整，而选定的ERP软件不能结构，相互分割的职能部门，模糊的职了对数据的组织。无组织的数据如同完全适应这种变化，因此导致一些坚业能，导敖业务流程不规拖，企业员工也垃坡…样，使用再好的数据库产品也务无法正常运行s另一方面，信息化缺乏业务运作的流程观。无济于事，而且由于数据管理工作不实施顾问公甫水平平商，顾问不能结当时的企业高层领导只是认为信规施，数据准确慌不高，即使同一经济合企业实际需要很好地完成本土化工息化就是单纯的技术实施过程，对借活动的信息也需要在不间部门进行归作，对企业真正的内在需求研究不息化缺少足够的重视，更谈不上把诙阳、收集、汇总和使用。因此，企业内够，姐期付为严盏，后续服务跟不上，明目作为企业的"一把手工程飞具体部的各种情息不能共事，情息的遗漏、更有甚者，顾问公司本身发生变故，表现在公司没有建立以企业高层领辱脱节、重复、交叉等现象非常严重，基顾问公词的改组导致大部分顾问离为首的项目实施组织，而仅仅只是把础数据的准确性、生产计划和工艺数职，致使项目的实施雪上加霜，最终该嘿日交给信息部门，让他们和实施据樵确率都较低，文革搜都严震阻碍了导致该ERP项目彻底失败。顾问去完成，同时高层领导也没有强该企业日RP项目的顺利实施。调业务部门来共间参与，因此业务部另外，该企业对项目实施风险估再战告擅富施锦黯成功门也都把该项目2组成信息部门自己的计不足。ERP项目是…个庞大的系统在2000年第一次ERP项目实施失事情"这样，最终导致了项目实施的工程，在许多方面都存在着风险。诙败直至2004年的四年间，企业不断在失败。企业在实施ERP项目时，不相缺乏既总结和反省前次项目失败的原因。虽其次，企业需求不明确。由于该熟恶流程、又懂管理、还懂计算机技然该企业的基础管理体系建设在此期企业员工普遍缺乏信息化概念，在进术的复合型专家z而且在项目实施中间获得了很大的进步，但仍无法有效行业务调研和提出业务需求时，业务还涉及到业务流程调整、工作职责和支持业务的飞速发展，信息化建设更部门难以提出确切的业务需求，或者方式改变。因此，项目实施过程中风严重帮后于管理体系建设的速度，在仅把一些常用的工作习惯当作需求，险无处不在，但项目实施小组未对项一起程度上成为瓶颈。经过二、四年而不是站在企业余周高度。因此，该目风险进行评估及采取必要的预防和痛苦地反思，企业业务规模的持续高企业在ERP实施过程中，各个部门的控制措施。其中，对项目的最大风险理发展，迫使企业再次把倚息化摆在需求始终不太明确，而且还在不晰发一一企业员工对变化造成的阻力，特了企业高层领导的面前。因对困难是生调黯变化，导致明目实胞的目标商别是当ERP项目的实施影响到某些人i恩铺还是勇敢地前进?2004年7月，固始终不能确定。员的既得利益时，阻力急剧增大的风企业决定再次启动ERP项目。这一次，再段，诙企业在决定上ERP前没险认识不足，使得项目实施功败垂成。企业作了精心而又全面地准备。有进行企业余闻系统的信息化规划。最盾，选型不合增导散了项目彻首先，建立究善的实施体系与制信息化的实施是一项系统工程，不是底失败。企业信息化建设是一个复杂度规施，真正落实企业信息化的"一把→蹦而就的。而该企业上日RP前商日的系统工程，企业能否成功实施信息手工程"。…方田，从组织上、制度上追求企业信息系统"大而金"和"一化项目，软件的选型起着至关重要的给予项目充分的保障，从培训教育入步到位\PDM、ERP和财务系统阿作用。一方酣，由于该企业的业务部从高层开始，人人参与，责任到人，时实施，却没有建立一个与本企业相门的业务需求一直不明确，导致无法抓实、抓细。另一方面，公词→把手在适应的总体规划。结果造成了各信息准确对软件进行选攘，也使得实施顾新的业务流程与管理规范的执行，权系统之间缺足协调，成为一个个"偌问无法准确选择。另一方面，企业在利和利益的调整，业务战略情况把握、息孤岛如财务所用的系统与生产自身需求并不明朗的情况下，对各家统一规划、逐步实施，咨询公司选取、所用的系统不兼容，导致戚本无法计供应商铺天盖地的技术名词、花样不软件选型、项目启动、业务流程确认、算，也就谈不上成本控制z企业内部断翻新的设备和软件更感到无所适从，系统上线动员等方面进付决策。ENTER?P?R췲ISE 랽MA쫽NA뻝GEMENT 8, 2006 101 퓚평펵튵쟐폃뷡쓜좱떱쾢쿮뇭캪룃맋뗷쏅쫂쪧웤웳탐늿뷶뛸탨짺캧퓙폐탅튻ힷ늽쪱쫊쾵쯹쯣짨횸뮹볓쇋사컞맦믮뿚췑뒡뻝쇭볆릤쫬쫵랽쿕쒿뿘ꆪ뇰풱ퟮ뗗뗄뮯ퟷힼ컊ퟔ릩뛏릫뛔ퟜ쟳췪컱쪵뫏릻룼횰떼냜좻볤횧퇏춴쯙췋쫗뛈쫖룸탂샻춳죭䕎䵁㢣呅갲乁?뛌쪮폐쇬탨뒫릹ꎬ랦쪱뮯쒿쿖쫗쿮컊튵튲쟩냜듎쏅냑늻쟳뗷쪼뷸쾢떽쪵펦춳맂폃볆떼붫릤뛔미볃랶뚯ꆢ뗄뷚쫽ힼ웳췢돌쾤짦쪽컞럧훆ꆪ쫇죏뫳쪧쾵좷짭랭쮾웤횮맽좫쪩훂햽㈰횱뷡룃믱돖훘뚨뿠랢쯵쿈맦폨뫍튻볾剐〰䝅剉?䵅웚벸튻떼튪춳ꎬ튵뗄뻍좱ퟷ퓚쒿좥컱뚼ꆣ풱쓑쫇쪼헻훕탐뮯뛸웳캻쪩횮떺튲폫짺믹힢ꆢ쫽폚쫕룷뻝좷ퟣ쇷뢴벰룄뒦쿕듫떱볈쪶냜뛔램탨짌탂뫜돌뛏쫊맋뛌짵릫훂룃룦〰훁뫍뗃실뗘햹뮹뻶랶쿮듓샻맦톡짏卅乔쓚룶솽늢룄맜쿠훂컱웳쫇짙캪릫쿮붻췪늿냑헢릤뗷틔킩햾䕒훕뇤늻룃뗄뻍튵ꆱꎬퟜ볤쾵짺닺뒡믹틢듦뻝퇹쫂쫽탅벯훖훘싊ꆣ퓚쪵돌뫏떽뷸쪩뗃톡튻죭ힼ쟳워쓑벼훐펦헽컊웚헟쮾쪹뷝쓪㈰랴쇋뫳뛈룟뚨붨쒿틦뮮탍쿟랢죋잧쎻뇤샭뮥튵퓋떥ퟣ웳쮾쒿룸돉쏅룃퇹웕퇐쳡뎣퓚僊늻뮯쓜쪵뗄탅ꎬ좴쳥좱춳첸닺뗈쫽뒡솦뒢ꎻ뻝쾢ꆢ뢴ힼ뚼像䕒탭쪩탍ꆣ탐풱샻돌죭랽탨볾좷늢쳬짨헒쫵쳘릫헻헢볊쿮뗚〴쪡뫜폚짏쮼웈닣폂퓙뺫솢헦돤쾸쇷뚯햹뗄풱폐맜쒣럖컱ퟷ룟뒿릻튵쎻쪵탅ꎬ살쿮탨뇩뫍돶폃웳뗊첫좷좫쪩ꆣ쾢偄맦랦죧늻퇏뗈뻝쫽벯ퟩ쪹뛸ힼ튲믣ꆢ뷏像뛠䕒폖틲움웤릤틦볾쏦쟳뷸톡룇놸떽뗣쮾튻훖퓋헦캪맋룄쒿쓪잰믹듳량돉쇬룒듎탄췪헽뾪돌뗷훰첫쫖릤틢샭쪽룮쇷뗄닣폐쪩쾢춬릲쒿ퟮ쟳좱쳡좷튵ꦹ쏷떼뚨퓚뻖쫇뛸쾵䶡뮮킭닆볦짏훘ꆣ뻝훐닩횯폃쟒탨ퟜ늻붻탔뗍뾵뛔랽像뚮볒듋떫맀쪱쪹뫏탅웳ꎬ튻탐퓱뗘뫍짨뇤쮮튪헽퇏컊ퟩ뾳훕듎뒡쯙캪웴짆실쪼쇭폫헻늽뗈뿬릤뗄쪶랽ꆣ돌쇷쇬벼훘ꆰ붨ퟩ늿쪱춬떱훕늻랦돶쟐좫ﶳ좷훂뻶쾵튻룃춳ꉅ뗷컱죝돉췑맜퓚톯퓙평탔튪뫍쓜닦ꆢꎬ쓋쿮뿊쏦ꎻ벰뇤쓊뗃쫊쾢튵톡횱샊죭룶놸탅헢뮯욽뫜릫떼쪵릵믱䕒쯄뷸랢쳥욿잰뚯폖놣웴ꎬ튵듳떽쪽떫횰늻돌떼쫵쫓튻솢횯쏅룟닎돉쏷탅뗄ퟷ뻖쳖쿮뚨춳웳ꆰ剐뷡쯹놾뷚ힼ샭쫽펦컞뫃폚퓚쪹릲뗈짺헢돀쒿쟒뚼뿊뛸뗷닉뛔뮯뗊ퟨ쓜탍쇭벼볾쾢듎평쓚쮾훂쪩像쓪늽햹쾵뺱퓙쏦뷸䕒좫쪵헏죋랽뚯뛌ퟷ탍쯦ꎬ쫇쓜맦맛횻쪵냑틔닣폫탅훂좷쾢컱튵쾰룟킣뛸쒿짏뗄쾵듳뫍튻맻돉폃떼뿘뻝ퟩ쫽늻쿭쿖닺킩뮸듦놣ꆢ쟒헻좡쿮퓬꧓솦붨럱웰룃쏷쟩쫵룼뷸뮯폚틲뗘퓚뫳놾톩Ʞ릦볤쪧쳥ꆣ듎잰㼲像쏦쪩듓죋뛌랻웳ퟅ룃늻늿랶ꆣ쫇쪩룼쫖뛸죃쇬ꎬ쾢쇋뮯탨컱맟뛈겸쟒쪵䕒탅춳짏닆룶퓬캪뗄훂훆릤횯쫽뻝춬쿳볆뚼뗊퓚겲뮹ꆢ뇘쒿돉냏벱짨좷튲랽뿶쏻룐맋뷢듋췪탸짭?뿊냜쾵떫뺭맦냑〰뗘쳥ퟩ듓닎햽튵탐컥톸튵웳뫏쏅ꎬ죏맽첸릤뷶쯻떼틲늿쿮평룅쟳탨떱ꆣ뮹쪩僇쾢䕒좫컱폫돉튻쾵ꎻ틕실닉ퟷ뗄뻝맜벴탅럇뮮퇏ꦡ럧펴ퟅ뮵뚮킡튪뻧쫇릦훁쪹쏦쿂듊떽컊쳡뻶僈맋럾랢럖볓?뗊붨죔쒣㓄뾡ힼ횯엠릫싔톯ꆢ쯙ꎬ튵샭웳캪돌늻룟뷶쏇튲듋쏅쒿폚쓮쪱쟳ퟷ틲퓚뗄냃뮯僇ꆱ쾵놾쇋룶춳컞뫳벯짏쫽뿢쪹쾢뎣뫍훘?쿕럧ꯈ볆맽ퟩퟮퟨ뷄퓶릦튻쪵맘떼뗃냯릩랽像ퟔ훂컊퇐컱짺맋쮪꧊풭짨죽뛔ꏕ놸폫통쮾횴쟩릫쇷닟쇹랢틲틀뗄쒣튵탅ꎬ짏ꆱ닣횻뫍쎻ퟔ쪵룃탨듋뿃늻쒿?맦냃춳웳룷룶폫컞램ꆢ뻝닺릤춬뷸퇏ퟨ맀쓏쿕놷쯣횰돌캴풤듳솦돐냜뎹쪩훘훂뛔뮨쯹훺튻낸짭ﺲ췁뺿룺뇤컊퓚붨뛈돖뮯삧퓂ꆣ훆뷌퓰탐뿶쮾쓪햹듋좻ퟩ뫽풱뛔냑ꆣ쇬쫇쪵폐컱벺쪩퓚튵믲쟳ꎬ억뛏뇪뮮늻꓄ꆰ춬탅짺램쓚ힼ쪹뒫뛸죧욷ퟷ튻탐웳틅훘틕낭뗍ꚼ믺퓰훐럀럧꧈뗄뒹뢴튪컞룷퇹쫊톡쳗믄킩쾢쓜뮯맊샫ퟮ짨쯄탸냚쓑뮴훆폽죎좷쪱캪웳웈닉횯뗄릤탅룃뻟떼냑쪩잿늿뷸컱헟ꎬ?랢랶ꆣ쫇튻쿠쾢닺볆좷쫤뫶춬튲늻뺭맩튵슩쫽쇋벼훐뫍럧쿮쿕쳘돉퓓램맋퓚볒듓퓱헫탨뮯뷡짏훕쯤웚킧룼쓪룟캣뛈죫떽쫖좨컕좡죏볤횰튲쳥ꆢ싔볃쓚믹ꆣꎬ?냑짏죋퓚ꎬ
E~1r1需阳!íI在项目启动后，企业以公司规章还有，企业成立以研发中心为主用于员工素质、技术、管理能力和企制度的形式明确了该项目对企业的重包含各个部门业务人员的专门数据业文化等方面的培训，邀请国际专业要意义，严格规定了项目实施过程中组，数据组全面负责不同部门的数据培训公司的专家授课，选拔优秀信息的会议制度、培训制度、项目文档的的规范、归口、收集和汇总。在新数技术人才和管理人才出外培训，择优处理制度、项目变更处理制度、问题据如新的供应商、新的客户、新物料重用优秀人才等，在技术方面，公司反馈处理制度、系统维护制度等。通等产生时，由该数据使用部门提出申通过与大专院校合作，并在多年的实过这些措施，使企业全体人员高度重请，经数据组审查这些数据属性的完践中积累了不少知识，不断提高自己视项目的进行，从而有效推进公司信整性，并检查系统是否已存在类似数的技术水平和研发能力。后来项目的息化项目的顺利实施。据。数据组审查通过后，由数据组专成功实施证明了这些风险控制方法是其次，请信息化专家结合该公司人统一输入系统。因此，该企业所有有效和得当的。自身的行业特点和业务流程，提出了发生的数据都是由数据组统一处理，总而言之，由于吸取了第一次公司信息化的规划方案，制定了切实其他部门和人员不能自行处理，这样ERP项目实施失败的教训，该企业第可行的阶段性目标一一二次ERP项目的实施基本A'将OA、ERP、PDM(供上是成功的，这从项目组回到应链管理)、电子商务等、，在ERP项目上线运行半年系统分步骤、分阶段实仁以后的情况的调查问卷中且.，"施。该目标既有可持续发A可以反映出来。该调研问展规划目标，又有切实有卷中被调查对象为公司内效的中短期实施操作计部的关键用户或最终用户，划z并选择了合适的、代调查内容包含ERP模块在表国际先进水准的信息各自部门的总体应用情况、化软件，提供了适合该企ERP系统对公司或部门管业发展的行业解决方案，理的帮助作用、项目前期能满足公司在未来3-5准备工作程度、项目风险年内的发展需求。控制和项目实施整体评价再次，企业成立自己等几个方面。调查问卷总的ERP项目组，项目组成员由企业各就充分保证了整个企业的数据的一致共发出75份，回收73份。调查结果个业务部门的业务骨干和IT人员共性、完整性和准确性。为.86%的被调查对象认为该部门的同组成，并由企业高层主管副总担任最后，在项目实施前就从企业内模块运行得较好199%认为规范了业领导。项目组根据企业自身的业务特部的项目主体责任、基础管理、技术、务流程和数据，也方便了办公82%的点，对企业自身进行了详细的业务调选型、人员及资金等方面，分析了该被调查对象认为项目实施前期准备工研和分析，在专家顾问的帮助下提出企业实施ERP项目过程中遇到的主作做得较好I80%认为项目风险控制了符合企业现状和一定发展阶段的明要风险，并针对这些风险因素制定了较好，97%认为项目实施总体上比较确的业务需求。这些明确的业务需求相应的控制措施。在项目最大的实施成功，另外3%认为非常成功。为后来的信息化系统正确选型奠定了风险一一项目主体责任方面，公司明企业只有提高自己的内部管理水基础。另外，在项目启动后.ERP项确了以自己的业务人员为项目实施的平、规范流程、明确需求、规范基础目组成员采取集中办公形式，即在工责任主体，实施顾问为教练和老师，数据、正确选型，并与合适的顾问公作日内项目组所有成员包括各个业务公司IT支持人员只是充当实施顾问司通力合作，才有可能取得企业实施部门的业务骨干集中到同一个办公室与关键用户之间的桥梁z在投融资方ERP项目的成功。国作者单位内办公，且严格规定工作时间只能进面，做好项目前期各项准备工作，认程小兵佛山科技学院行有关项目的事情，自己原来的业务真、充分估计不确定因素对项目建设朱饥张本军广东科达机电股份有限公司利用加班时间处理，并进行严格考勤投资的影响，严格控制项目进度和预管在林华中科技大学和奖罚。算自在人才方面，公司大量投入资金??췲랽쫽뻝ENTERPRlSE MANAGEMENT 8, 2αM 102 퓚훆튪뗄뒦랴맽쫓쾢웤ퟔ릫뿉붫펦쾵쪩햹킧뮮뇭뮯튵쓜쓪퓙룶춬쇬뗣퇐쇋좷캪믹쒿ퟷ늿쓚탐샻뫍뮹냼ퟩ뻝뗈쟫헻죋랢뻍탔ퟮ톡웳쿠럧퓰폫쏦헦춶쯣폃엠벼훘춨볹돉폐ퟜ䕒뛾짏틔뻭뗷룷샭ힼ뿘릲쒣컱놻뷏욽쫽쮾뗔훬맜䕎䵁㢣呅긲乁킡?붱헟랰퓚쿮뛈틢믡샭삡헢뮯듎짭쮾탐佁솴춳ꆣ맦뗄ꎻ맺죭랢싺쓚䕒튵ퟩ떼ꎬ뫍럻뫳뒡죕쏅냬폐폃몬죧닺탔짺쯻돤ꆢ탍럧펦쇋죎맘폚컄통쫵맽훐벼릦킧뛸像쫇틔닩ퟔ놸훆벸뿩쇷뗷ퟶ뫃뻝춨剐〰쿕䝅뇸剉?랣떥헅쇖䵅쒿뗄틥틩훆뒦킩쿮ꎬ탅ꆢ맜럖룃뮮훐늢볊볾햹ퟣ像컱돉ꆣ뛔뫏튵살쓚릫맘볓룷쫽랶탂짺뺭튻늿췪쪵쿕틔훷䥔볼ퟶ돤퓚풱뮯죋폅폫믽쫵뫍퇔䕒랴놻뗍냯릤룶돶㠶퓋돌닩뗃ꎻ횻맦솦卅ꆪ런乔ꆣ캻놾뮪웴탎ꎬ훆뛈샭듫뗄쒿쟫탐쾢뷗䕒늽뛌톡쿈릫랢웳늿쿮컶컱쇭풱튵냠룶뻝ꆢ쪱쫽늢쫤쏅놣헻퓚죋쪩뿘ퟔ쳥횧폃뫃럖펰릤뗈쮾닅탣듳샛쮮뗃횮뿊像릦쟩펳뗷볼죝뎶훺ퟷ랽㜵ꎥ뫍뛔뷏㤷폐랶헽뫏뾵즽ꆪ뻼훐뿆뚯쪽퇏뛈ꆢ훆쪩뷸뗄탅튵뮯뛎傡⦡훨뇪웚퓱쳡탐쮾햹뿗쏅늢쒿ꎬ탨췢닉컱쟒쪱늿ퟩ맩릩뻝볬죫뫍횤탔쿮훷풱䕒벺돖뮧맀쿬닅쯘랽죋쇋욽떱뗊뿉뿶돶닩폃냼풹ퟷ돌쏦럝뗃쫽쿳뫃ꎥ쇷좷쒳맣뿆쿮벼뫳쏷룱ꆢ쿮뛈ꎬ탐쮳쾢쳘뗄탔ꉐꊵ볈쪵쇋쮮릩튵퓚탨돉평ퟩퟔ쿖쟳좡맇퇏볤쏅좫뿚펦닩짳쾵뚼죋뫍쒿쳥벰像헫듫횮볆랽훊쏦맜닅풺늻꧊뾵쿏살뛔뮧몬ퟜꯋ폃ꆣ놻뷏뻝죏㎣룟돌톡즹톧뚫벼쒿ꎬ좷맦엠쒿ꆢ쪹샻뮯뗣䑍럖폐폖쪩뫏ힼ쇋뷢캴쟳솢곏튵웳룹짭ힴꆣ퓚벯쯹룉룱쫂뒦쏦짌룃짳쾵닩춳쫇풱헻쪵퓰뛔볤잰늻퇏뗄볒샭뗈킣짙퇐폚Ʞ쓊헢?뗷쿳믲䕒쳥뺻믘뫃캪㠰ꗈퟔ탍닅ꚡ풺뿆듳훷웳쇋뚨통뇤쾵듓쪵뫍뮮뇪⢹평뷗뿉폐닙쫊뗄뻶살ꆣퟔ컱튵뻝뷸볒헢쿮훐벯맦쟩샭틔뢺쫕ꆢ쫽닩춳춨늻룶좷쪩죎뷰뾹맋횻웚룱ꎬ벼엠쫚죋ꎻ뫏횪랢컼?뗊쯐룃캪ퟮ僄펦헻튲ꎥ쿎벺쏷ꏠ듯톧쳥믺튵룃쇋훆룼춳뛸쪩볒랽튻?쳎뛎돖쟐ퟷ뗄탅뫏㎡벺뿗맇룟웳탐맋킩쒿냬돉훐뚨ꎬ퇐죋퓰벯탂뻝헢쫇맽틲쫽쓜탔잰ꆢ뗈ﶳ퓚컊쟅룷뿘릫쫵통뿎닅쪶좡쒽ꦻ쿮킰뗷훕ꎿ폃뿃㜳뛔㤹죏ꪷ좷늢뿉뗧틔쿮뛈뒦캬좫폐ꆣ뷡컱낸튻쪵탸볆ꆢ쾢룃ꬵ룉닣튵쇋컊뚨쏷헽웴릫풱떽릤ퟔ늢랢늻뫍뗄쪹킩럱뫳듋뻝뻍믹랽쳖럧퓰캪돤솺틲훆쮾ꎬ돶벼솦쳑鈴쒿뻭퇐폃쟩얹잰움럝쿳ꎥ뇣잳쓚탨폫쓜막릫쒿ꆢ샭뮤쳥킧뫏쇷ꎬ?랢폐듺웳짔뫍훷ퟔ쿪뗄좷뚯탎냼춬ퟷ벺뷸훐믣뿍폃쫽틑ퟩ탐듓뒡쏦탓쿕캪뷌떱ꎻힼ쯘쿮듳맜퇻톡췢쫵늢늻ꆣ뗚떣컊쓚뮧뿶웚볛ퟜ죏쇋쪩ꎳ늿쟳좡죎럝쮾뛔쪵쿮훆죋췆룃돌뇓䥔맜짭쾸냯햹뗄톡뫳쪽삨튻쪱풭탐탄늿ퟜ뮧뻝듦평춳뒦쫽웳ꎬ틲ퟮ솷퓚놸쒿솿샭쟫냎엠뛏뿘겸ꆢ뗷캪냬잰즹쫊뗃랽폐맦웳쪩쒿뛈풱뷸릫ꎬ뚨짆죋뢱뗄훺뷗튵탍룷룶볤살퇏캪쏅ꆣꆢ쫴퓚쫽튻샭뻝럖붵쯘듳뫍춶릤쿮쓜맺폅통쏦뛠쳡훆듎쏆닩룃듓웚럧쳥ꚡ쿞쏦헂튵맽컄ꆢ뗈룟릫쮾쳡쇋풱ퟜ쿂뛎컱뗬䕒벴룶냬횻뗄룱훷쫽퓚탂탔샠뻝뒦ꎬ쓚컶쓖훆쪵샏맋죚ퟷ쒿뛈죫솦볊탣쓪쿮랽뷡늿랶ꎻힼ쿕짏?쮮ꎬ뗄돌떵컊ꆣ뛈쮾돶쟐떸릲떣컱쳡탨뚨像퓚튵릫쓜뾼뻝쫽탂컯쯆ퟩ쯹샭헢튻벼쇋?쪵쪩쪦ꎬ붨뫍탅퓱ퟔ쒿램맻쏅㠲놸뿘뇈믹릫훘훐뗄쳢춨탅쇋쪵?죎쳘뗷돶쏷쟳릤컱쫒뷸쟚뻝쫽쇏짪췪폐ꎬ퇹훂쫵룃쪩랽죏짨풤뷰웳튵쾢폅쮾벺쫇ꎥ훆뷏뒡릫쮾ꆢ뗄쏷
