第二章 组织市场
组织市场的分类与需求特征
组织市场的购买对象
组织市场的购买行为
组织市场的购买过程
第一节 组织市场的分类与需求特征
市场
消费者市场
组织市场
生产者市场
转卖者市场
政府市场
非赢利
组织市场
团体组织
事业性组织
组织市场的特征
生产者市场的特征
转卖者市场的特征
非营利组织市场的特征
政府市场的特征
购买者数量少，购买量大，地理位置集中；
面包
消费者
零售商
批发商
面包
制造厂
面粉厂
糖厂
面包生产
设备厂
农民
农民
制造厂
图2－1 与面包有关的产业市场交易活动
生产者市场的特征
生产者市场的特征
派生需求：组织机构对产品的需求，归根结底是从消费者对消费品的需求中派生出来的。
要求：生产者既要了解自己的直接顾客——产业用户的需求水平、特点及竞争状况，还要了解客户服务的市场的客户需求、特点及竞争状况，直至最终消费者之间所有环节的市场情况。
生产者市场的特点
需求波动性大：需求的派生性使得其具有乘数效应，即消费者对某种消费品的需求增加一个百分比，为满足这一增加的需求，生产厂家的投资会以更大的百分比增长。
图2－2 牛鞭效应示意图
生产者市场的特征
需求弹性小？？？？
产业用户不会经常变动生产工艺；产品通常由若干零部件组成，某个部件价格的变化不会对最终价格有大影响；产业用户对规格、质量、性能、交货期、服务及技术指导有较高要求。
转卖者市场的特征
市场规模大
派生需求
需求弹性较大
需要供应商协助为顾客提供服务
非营利组织市场与政府市场的特征
采购数额大，采购者数量少
需求受到较强的政策制约，受社会的监督
需求弹性大
第二节 组织市场的购买对象
生产者市场的购买对象
生产设备：价格昂贵、体积庞大、结构复杂、技术性能要求高。
辅助（附属）设备：价格较低，对生产的重要性相对较小，通常有统一规格，属标准化产品，使用寿命较短。
零部件：构成设备整机的各种部件。种类繁多，需求量不大，对质量。供货期要求较高，需求弹性较小。
能源：大多属于垄断经营行业，企业采购选择的余地不大，谈判地位弱，需求弹性较大。
原材料：有规定的标准和等级，价格折扣及运费和成本在竞争中起较大作用。
易耗品：单价较低，购买批量小。要求价格优惠，数量折扣和按期交货。
服务：无形性、差异性、不可储存性、不可分离性。
生产者市场的购买对象
转卖者市场的购买对象
独家货色：经销同一厂牌的不同产品；
专深货色：经销不同厂牌的、各种规格型号的同类产品；
广泛货色：经销各种系列的相关产品；
杂乱货色：经销多种多样彼此毫无关联的产品。
非营利组织市场和政府市场的购买对象
货物类：各种形态和种类的物品，包括：燃料；一般设备、专用设备；物资、专用材料、办公消耗用品；交通工具等。
工程类：建筑物和构筑物的新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等工程；环保绿化工程等。
服务类：印刷、出版；信息技术、信息管理软件开发设计；专业咨询、工程监理、工程设计勘察等。
第三节 组织市场用户购买行为
购买的形式与购买特点
购买决策类型
购买决策参与者
影响组织市场购买的因素
组织市场购买的形式
公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其它组织投标，招标人从中选择中标者。
步骤
招标
投标
开标
评标
授标
及签订合同
邀请招标
招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其它组织（不得少于三家）投标。
特点：
1、发布信息的方式为投标邀请书；
2、采购人在一定范围内邀请供应商参加投标；
3、竞争范围有限，采购人只要向三家以上供应商发出邀请标书即可；
4、招标时间大大缩短，招标费用相对低；
5、公开性差。
竞争性谈判
采购人和代理机构通过与多家供应商进行谈判，最后从中确定供应商。
与公开招标方式相比的特点：
主观性强；
评审过程难以控制，容易导致不公平交易。
单一来源采购
也称“直接采购”或“直接签订合同采购”，是指在适当的条件下向单一的供应商、承包商或服务提供者建议或报价，采购产品或服务。
适用：
专利、首次制造、合同追加的产品；
原有采购项目的后续扩充和发生了不可预见紧急情况不能从其它供应商处采购等情况。
特点：没有竞争性。
询价
询价：采购人向有关供应商发出询价单让其报价，然后在报价的基础上进行比较并确定供应商的一种采购方式。
特点：
邀请报价的供应商数量应至少有三家；
只允许供应商报出不得更改的报价。
适用：
标准化、货源丰富且价格变化弹性不大的产品或服务；
简单重购，即采取例行选购的方式，向熟悉的和有固定业务联系的供应商直接询价购买。
组织市场的购买特点
组织市场交易的次数少，购买批量大 ；
专业、理智购买 ；
集体决策 ；
直接购买 ；
互购 ；
租赁性购买 。
购买决策类型
直接重购
修正重购
新购买
购买决策参与者
发起者：提出和要求购买的人，通常为组织的计划人员。
使用者：具体使用欲购产品或服务的人员。
影响者：影响购买决策的人特别是技术人员和质保人员。
决定者：有权决定产品要求和供应商的人。
批准者：有权批准决定者或购买者所提方案的人。
购买者：正式有权选择供应商并安排购买条件的人。
控制者：有权阻止销售员或信息员与采购中心成员接触的人。如技术人员、秘书等
影响组织市场购买决策的因素
需求水平
经济前景
货币成本
供给状况
技术革新速度
政治法律情况
市场竞争趋势
营销目标
采购政策
工作程序
组织结构
管理体制
职权
地位
感染力
说服力
年龄、教育
职位、性格
风险态度等
购买者
环境因素
组织因素
人际因素
个人因素
韦伯斯特—温特模型
购买阶段
购买类型
第四节 组织市场购买决策过程
新购买 修订重购 直接重购
1、提出需要 是 可能 否
2、确定总体需要 是 可能 否
3、详述产品规格 是 是 否
4、寻找供应商 是 可能 否
5、征求供应信息 是 可能 否
6、供应商选择 是 可能 否
7、发出正式定单 是 可能 否
8、购进、入库 是 是 是
9、购后评价 是 是 是
第一阶段 提出需要
提出需要由两种刺激引起：内部刺激和外部刺激。
企业决定推出一种新产品，需要购置新设备或原材料；
企业原有的设备发生故障，需要更新或需要购买新的零部件；
已采购的原材料不能令人满意，企业正在物色新的供应商关系。
内部刺激
结论：组织市场的供应商应主动推销，经常开展广告宣传，派人访问用户，以发掘潜在需求。
在某个商品展销会上产生新的采购主意；
接受了广告宣传中的推荐；
接受了某些推销员提出的可以供应质量更好、价格更低的产品的建议。
外部刺激
第二阶段 确定总体需要
如果是简单的采购任务：可由采购员直接决定；
如果是复杂的采购任务：由采购员会同其他部门人员，如工程师、使用者等共同来决定所需项目的总特征，并按照产品的可靠性、耐用性，价格及其他属性的重要程度来加以排列。
此阶段，组织营销者可以通过向购买者描述产品特征的方式向他们提供某种帮助，协助他们确定其所属公司的需求。
第三阶段 详述产品规格
采购组织按照确定产品的技术规格，要专门组建一个产品价值分析技术组来完成这一工作。
价值分析的目的：降低成本。
价值分析的具体操作：研究每一个部件是否需要重新设计？是否可以实行标准化？是否存在更廉价的生产方法。
价值分析的对象：成本较高的零部件（二八法则）
寿命比产品本身寿命还长的超标准设计的零部件。
价值分析的结果：确定最佳产品的特征，并把它写进商品说明书中。
对供应商的要求：尽早参与产品价值分析，可以影响采购者所确定的产品规格，以获得中选的机会。
第四阶段 寻找供应商
从以往合作过的供应商、工商名录、电话簿、广告、展销会、供应商的上门推销留下的资料等中寻找可能的供应商。 对供应商资格审查包括一般资格审查和资格预审。
专业
资格预审
供应商
资格审查
一般
资格审查
资格预审
基本
资格预审
供应商资格审查
一般资格审查包括：营业执照；法人代表授权书；有关部门颁发的资格证书；财务情况；售后服务的网点分布、人员结构等；工程材料采购要提供当地建筑业主管部门颁发的建筑材料准用证书。
基本资格是指供应商的合法地位和信誉，基本资格预审包括是否注册、是否破产、是否存在违法违纪行为等。
专业资格是指已具备基本资格的供应商履行拟定采购项目的能力，专业资格审查包括：经验和以往承担类似合同的业绩和信誉；为履行合同所配备的人员情况；为履行合同任务而配备的机械、设备以及施工方案等情况；财务情况；售后服务的网点分布、人员结构等。
第五阶段 征求报价
对通过资格审查的候选供应商，购买者应要求供应商提交供应建议书，具体包括：质量保证材料；产品说明书；价目表等。对价值高、价格贵的产品，还要求他们写出详细的产品或服务说明。
第六阶段：选择供应商
评价的主要指标包括：质量；价格；交货期；企业信誉；质量保证体系；服务质量；价格条款；财务状况；地理位置等。
最后确定供应商之前，有时需要和供应商谈判，争取更优惠的交易条件
第六阶段 选择供应商
第七阶段 发出正式合同或订单
新购产品或服务，以及市场上供应厂家众多、货源充足、价格波动大的产品或服务，应签订合同。
价值低的易耗品，可以捆绑起来，与一家或几家供应商签订一年一度的合同，供应厂家少的产品或服务，为保证正常供货，也应签订中长期合同。
合同内容：所需产品/服务规格、数量、交货时间、付款、质量标准、三包条款、纠纷处理等，一般须多部门审批。
中长期合同应以订单的形式分批供货。订单是一种简化的合同，只须写明产品/服务规格、数量、交货时间等主要条款，一般采购部门即可签发。
第八阶段 合同或订单的处理
合同或订单发出后，采购人员就要按照合同对订单进行跟踪，保证购买的产品或服务符合合同规定的数量、质量、时间等要求。
产品或服务到达后，采购人员要发出验收通知，组织相关人员对产品或服务进行验收，并出具相关的数量、质量检验证明。对合格的产品或服务，采购人员应按期支付价款。对合同纠纷，如产品或服务不合格，则进行退货、降价等处理。
第九阶段 购后评价
产品使用后，采购部门将与使用部门保持联系，了解产品使用情况，满意与否，并考察比较各供应商的履约情况。
对供应商进行动态管理，对不满意的供应商要随时淘汰。
购买者应每半年、一年对现有供应商进行评估，并将评估结果反馈给他们。评估指标主要为按期交货率、一次到货合格率、服务满意度等。
