《从成本动因的角度看总拥有成本》 —建立采购框架的新视角 甄志刚（AMT consulting） 2008年12月2日 成本动因是驱动成本的因素，对成本变化有着显著的影响，从成本动因这个角度去看采购框架，让我们对采购有更深入的理解，也让我们在降低采购成本方面有的放矢。 总拥有成本（TCO，total cost of ownership）的构成不局限于采购价格，还包括：采购过程中的人工成本和IT的使用成本、采购进来后到投入使用过程中的保管费用和占压资金成本、因汇率波动而造成的损失，未及时到货造成生产延误而发生的潜在损失，等。它涵盖了企业在购买、使用，甚至是处理期间投入的所有成本，便于企业了解正要和将要的支出。正如同Gartner对总拥有成本的定义：TCO是一种在整个企业范围内长期考虑企业整个成本的一种全局性方法，是一种有助于企业全面彻底分析、评价、管理和降低成本的一套方法和工具。 一、基于成本动因的总拥有成本框架 图表 1 基于成本动因的总拥有成本框架 随着价值工程的研究不断开展，总拥有成本的理论和方法也在不断深入。目前，总拥有成本的概念在IT实施领域应用非常广泛，随着这样的思维方式不断被企业所接受，企业开始越来越多地关注于采购所付出的长期代价。 1
经过对采购资源管理和采购执行管理的研究，勾画出一幅基于成本动因的总拥有成本的框架，便于企业理解“钱花在哪里？”和“从哪里省钱？” （1）采购总拥有成本的构成要素 采购进价：是通过招投标、评审或者谈判等手段与供应商达成的交易价格，一般还会包含端到端的送货成本。采购战略确定建立一个强势还是一个双赢的采购组织、采购过程所选用的方法、采购人员的能力，这些都会对采购进价产生影响。 采购费用：与采购工作效率高度相关的成本。它包括在采购过程中所使用的各种成本，如：人员成本、使用电脑的折旧、信息获取成本。也包括在采购之前的需求调研和市场分析的成本。对于中小型企业来讲，采购费用低、采购周期短，往往可以忽略不计。但大型企业的采购费用是必须控制的，面对每年百亿元的采购额，数万家的供应商所带来的复杂性是巨大的，工作量呈平方级数增长，面对这样的问题，绝大部分企业通过：IT系统支持、电子采购平台、年度框架合同、采购适度分权和建立分散采购办事来提高采购工作效率或分流采购工作量。 时间成本：它发生在完成采购到投入使用这段期间，包括：资金沉淀成本、没有及时满足生产或使用的需求而造成的潜在损失、物资保管和仓储费用。如何缩短时间成本，已经有了很多手段，比如：缩短供货时间和对需求实时和精准响应的JIT模式、降低企业周转资金和将保管责任转嫁给供应商的VMI模式。 使用成本：包括投入使用后所发生的人员成本、备品备件成本、维修成本和能源消耗成本等。设计阶段对总拥有成本影响高达70%，相当程度上决定了采购成本和使用成本。对采购成本领先企业的调查表面，高达80%的成本领先企业通过不同程度地让供应商参与设计和开发，来保证总拥有成本最优和采购业务的顺利衔接。 风险成本：它随着被采购的产品或服务的不断使用而降低，因为不确定性在逐渐减小。采购风险在不同阶段表现出不同的状况：采购阶段，主要集中在供应商履约、市场价格波动和运输风险等方面；使用阶段侧重产品质量等方面。而保证这些风险在有效的控制下，是采购部门需要积极对待的，比如通过：资产保险、市场价格分析、套期保值、和全面质量管理等措施。 （2）采购总拥有成本在各阶段的构成不同 在不同时点有着不同的成本构成 2
“完成采购”这一时点，采购进价和采购费用都已经确定，但风险成本最大，在未来使用和保管的过程中存在很多的不确定性。但随着投入使用，不确定性降低，风险成本也随之下降。 时间成本主要存在于“完成采购”和“投入使用”阶段，此阶段越长，时间成本就越高。 使用成本发生在投入使用后，总体说来，随着使用时间的增加，投入维修等方面的费用也就越来越多。 图表 2 采购总拥有成本在各阶段的构成不同 （3）战略动因的构成 战略动因来自于企业的战略和规划，在采购之前就已经确定，对采购成本产生持久和深远的影响。战略动因要与供应市场和竞争对手战略的变化进行互动，形成持续修正和变化的机制。有效的战略动因可以使企业在采购方面具备超过竞争对手的能力。 战略动因包括： 采购环境：采购环境的有效利用，使得企业获得在规模采购效益和艰苦谈判之外的收益。比如：利用全球化对抗区域垄断；通过季节性采购规避市场乖离；利用汇率波动来降低全球性采购价格。 采购战略：通过建立与企业战略相配套的采购战略，同时还要平衡企业资源、未来采购需求和供应市场变化。有很多方向供企业根据发展现状和经营环境来进行选择，比如战略采购、全球采购、期货采购和绿色采购等，甚至这些方面在企业内同步实施。 3
设计选型：设计选型很大程度地影响了采购的总持有成本，先进的企业通过模块化设计增加零部件复用比例、通过零部件共用率提高集中采购的能力、通过降低复杂性减少未来采购的成本、通过让供应商参与设计解决未来零部件供应的潜在问题。 账款政策：制造企业的采购支出超过总支出的50%，因此账款政策高度影响到企业的现金流、在经济危机的今天尤其值得注意。适合的账款政策可以降低企业采购风险、也可以增加企业对供应商的吸引力。 采购协同：在采购过程中，保证结构化和非结构化的信息被充分共享，使得部门间接口得以平滑过渡，并增加整个系统的可视性，避免局部最优而整体不优的情况发生。 （4）能力动因的构成 能力动因是企业所具有的能力，需要企业不断培养。与结构动因相比，形成比较慢，但可以持久见效。 采购人员：采购是一项对市场敏感、技术性强、对商业运作熟悉、工作责任大、职业操守水准要求高、受到更多关注和压力的岗位。同时还需要他们不断地进行知识更新和能力提升，以满足更高的要求和新的变化。需要强调的是：对于采购人员行为规范的增强和采购创新能力的提升，要格外引起关注。 组织结构：通过合理的组织结构保证采购功能稳健运行，使采购效能发挥最大。同时还要建立有效的决策制约机制和采购监督机制以保证采购活动在受控范围内运行。 供应商能力：企业通过供应商认证、评价和改善等一系列过程，实现“找到好的供应商”、“及时发现供应商的问题”、“协助供应商不断进行改善”、“问题供应商及时淘汰”的这样一个周而复始的循环，以不断提高合作供应商的能力。 采购流程：通过对卓越企业的研究表明，一般都具有与公司战略相配套的流程来满足管控模式和盈利模式的要求。采购流程要有效和高效地支撑采购业务和管理的要求，并且具备一定的灵活性和可扩展性，以适应采购环境的不断变化。 信息系统，帮助企业有效提升工作效率、增强业务合规性和提高业务监控能力。目前大型企业在采购信息化方面不断使用新的手段：电子采购、交易平台、供应商关系管理等手段，来增加效率和提升能力。 二、成本动因对采购总拥有成本构成要素的影响和最佳实践 不同的成本动因对总拥有成本有着不同的影响程度，具体表现如下（灰色区域越大，4
表明影响程度越高）： 在成本方面领先的企业通过如下的最佳实践来驱动成本动因，改善采购成本。 剖析采购成本动因便于更好地理解采购成本，也有助与企业找到改善成本的切入口。 总拥有成本虽然被越来越多的企业所重视，但在执行方面却困难重重，主要表现在5
间接成本难以分摊和隐形成本难以计算。良好的基于总拥有成本的采购管理需要在以下几个方面加强：成本动因分解到可计量层面、提高费用核算的颗粒度、建立隐性成本计算原则和提供流畅的计算环境。需要涉及到业务模式研究、财务核算调整和IT建设，是一个大工程。那么就让我们先从通过改善成本动因来降低总拥有成本开始吧。 6
