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靶向制剂企业数字化转型策略研究报告.pdf

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靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 1 内容目录第一章前言 ....................................................................................................................................................4 第二章 2023-2028 年靶向制剂市场前景及趋势预测 .................................................................................5 第一节靶向制剂行业监管情况及主要政策法规 ................................................................................5 一、行业主管部门 ..........................................................................................................................5 二、行业监管体制 ..........................................................................................................................6 三、行业主要法律法规 ................................................................................................................12 四、行业主要产业政策 ................................................................................................................14 五、行业主要法律法规和产业政策的影响 ................................................................................15 第二节我国靶向制剂行业主要发展特征 ..........................................................................................16 一、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................17 （1）脂质体 ..................................................................................................................................17 （2）白蛋白纳米粒 ......................................................................................................................17 二、主要行业壁垒 ........................................................................................................................18 （1）技术壁垒 ..............................................................................................................................18 （2）一致性评价壁垒 ..................................................................................................................18 （3）原辅料、包材壁垒 ..............................................................................................................19 （4）资金成本壁垒 ......................................................................................................................19 （5）人才壁垒 ..............................................................................................................................19 三、行业的周期性、区域性或季节性特征 ................................................................................19 第三节 2022-2023 年中国靶向制剂行业发展情况分析....................................................................19 一、脂质体 ....................................................................................................................................20 二、白蛋白纳米粒 ........................................................................................................................21 三、对应适应症市场概况 ............................................................................................................21 （1）抗肿瘤药物市场 ..................................................................................................................22 （2）精神类药物市场 ..................................................................................................................22 （3）激素分泌异常药物市场分析 ..............................................................................................23 （4）长效镇痛注射液药物市场 ..................................................................................................24 第四节 2022-2023 年我国靶向制剂行业竞争格局分析....................................................................24 一、我国复杂注射剂行业竞争格局概况 ....................................................................................24 二、我国细分产品竞争格局 ........................................................................................................25 （1）脂质体 ..................................................................................................................................25 （2）白蛋白纳米粒 ......................................................................................................................29 第五节企业案例分析：圣兆药物 ......................................................................................................31 一、公司市场地位及竞争优势 ....................................................................................................32 二、圣兆药物的竞争劣势 ............................................................................................................33 三、同行业可比公司情况 ............................................................................................................33 第六节 2023-2028 年我国靶向制剂行业发展前景及趋势预测........................................................37 一、复杂制剂工艺未来获得更大的发展空间 ............................................................................37 二、国产产品进口替代 ................................................................................................................37 三、产品剂型升级迭代 ................................................................................................................38 靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 2 四、药品质量的重要性愈发凸显 ................................................................................................38 第七节 2023-2028 年我国靶向制剂行业面临的机遇与挑战............................................................38 一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................38 （1）化学药品市场规模持续增长 ..............................................................................................38 （2）日益提升的居民支付能力和健康意识推动医疗服务需求不断扩大 ..............................39 （3）符合国家的政策支持方向 ..................................................................................................39 （4）复杂注射剂未来获得更大的发展空间 ..............................................................................40 （5）一致性评价政策推动仿制药市场竞争格局优化调整 ......................................................40 二、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................40 （1）技术研发及产业化难度高 ..................................................................................................40 （2）竞争格局和价格的变化 ......................................................................................................40 （3）带量采购等政策导致药品价格下降 ..................................................................................41 第三章靶向制剂企业数字化现状与趋势 ..................................................................................................41 第一节靶向制剂企业数字化现状 ......................................................................................................41 一、数字化变革正在发生 ............................................................................................................41 二、数字化转型的机遇和挑战 ....................................................................................................42 第二节靶向制剂企业数字化趋势预测 ..............................................................................................43 一、数字化趋势的必然性 ............................................................................................................43 二、未来的机遇就是数字化变革带来的 ....................................................................................43 三、数字化带来的六大趋势 ........................................................................................................44 四、新消费时代数智化工具成标配 ............................................................................................45 五、移动互联网对企业提出新要求 ............................................................................................46 六、移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向 ....................................................46 七、营销数字化趋势 ....................................................................................................................46 八、数字化正在重构产业底层逻辑 ............................................................................................46 九、企业数字化转型加速，开启精细化运营新时代 ................................................................46 第三节 “数字化转型”成为企业生存关键词.......................................................................................47 一、企业数字化现状 ....................................................................................................................47 二、“数字化转型”成为企业生存关键词.....................................................................................48 三、数字化转型的机遇和挑战 ....................................................................................................49 第四章企业“数字化转型”策略 ..................................................................................................................49 第一节企业“数字化转型”策略...........................................................................................................49 一、探路数字化增长模型 ............................................................................................................49 二、数字化解决方案 ....................................................................................................................51 三、解决方案及策略建议 ............................................................................................................51 第二节企业数字化成功要素及实施路径 ..........................................................................................52 一、企业数字化成功要素 ............................................................................................................52 二、企业数字化实施路径 ............................................................................................................54 （1）价值定义 ..............................................................................................................................54 （2）导入与起步 ..........................................................................................................................54 （3）加速与实践 ..........................................................................................................................55 （4）优化与拓展 ..........................................................................................................................55 第三节传统企业数字化转型的问题与对策 ......................................................................................56 一、传统企业数字化转型的问题 ................................................................................................56 靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 3 （1）企业认识不到位，缺乏方法论支撑 ..................................................................................56 （2）数据资产积累薄弱，应用范围偏窄 ..................................................................................56 （3）核心数字技术及第三方服务供给不足 ..............................................................................57 （4）数字鸿沟明显，产业协同水平较低 ..................................................................................57 二、传统企业数字化转型问题的对策 ........................................................................................57 （1）加快建设数字技术高效供给体系 ......................................................................................57 （2）着力解决数字创新人才紧缺问题 ......................................................................................58 （3）强化传统产业数字化转型政策支持 ..................................................................................58 （4）积极部署新一代信息基础设施 ..........................................................................................58 第四节传统企业数字化转型能力体系构建研究 ..............................................................................59 一、概念分析 ................................................................................................................................59 （1）企业数字化转型特征 ..........................................................................................................59 （2）数字化转型策略 ..................................................................................................................60 二、传统企业数字化转型能力体系构建的挑战 ........................................................................60 （1）保持业务增长的同时进行转型 ..........................................................................................60 （2）组织结构层面的挑战 ..........................................................................................................60 三、数字化转型能力模型 ............................................................................................................61 （1）能力模型 ..............................................................................................................................61 （2）管理能力 ..............................................................................................................................61 （3）技术能力 ..............................................................................................................................62 （4）案例应用 ..............................................................................................................................62 第五节传统企业数字化转型策略研究 ..............................................................................................63 一、传统企业数字化转型发展现状分析 ....................................................................................63 二、传统企业数字化转型发展的重要意义 ................................................................................64 （1）提高企业工作效率 ..............................................................................................................64 （2）重构企业商业模式 ..............................................................................................................64 （3）降低企业经营成本 ..............................................................................................................65 三、传统企业的数字化转型策略实施 ........................................................................................65 （1）企业运营管理转型，降本提效 ..........................................................................................65 （2）创新完善数字化转型发展方式，提升工作效率 ..............................................................65 （3）科学匹配数字化转型模式，实现企业成功转型 ..............................................................66 （4）优化改善数字化转型发展内容，提升管理工作质量 ......................................................67 第六节传统企业数字化转型的误区和应对策略 ..............................................................................68 一、企业数字化转型的相关理论综述 ........................................................................................68 （一）企业数字化转型概况 ........................................................................................................68 （二）企业数字化转型的特征 ....................................................................................................68 （三）企业数字化转型的本质 ....................................................................................................68 二、传统企业数字化转型的发展 ................................................................................................68 （一）传统企业数字化转型的历程 ............................................................................................69 （二）传统企业数字化转型的特征 ............................................................................................69 三、企业数字化转型的误区 ........................................................................................................69 四、传统企业数字化转型的实例分析 ........................................................................................70 （一）金融服务企业 ....................................................................................................................70 （二）制造业企业 ........................................................................................................................70 靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 4 （三）消费品和零售业企业 ........................................................................................................70 五、传统企业数字化转型的发展策略 ........................................................................................71 （一）建立完善数字化转型的战略 ............................................................................................71 （二）制定企业数字化转型的具体目标 ....................................................................................71 （三）企业要加强数字化转型的管理措施 ................................................................................71 第五章靶向制剂企业《数字化转型策略》制定手册..............................................................................72 第一节动员与组织 ..............................................................................................................................72 一、动员 ........................................................................................................................................72 二、组织 ........................................................................................................................................73 第二节学习与研究 ..............................................................................................................................74 一、学习方案 ................................................................................................................................74 二、研究方案 ................................................................................................................................74 第三节制定前准备 ..............................................................................................................................75 一、制定原则 ................................................................................................................................75 二、注意事项 ................................................................................................................................76 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................77 第四节战略组成与制定流程 ..............................................................................................................79 一、战略结构组成 ........................................................................................................................80 二、战略制定流程 ........................................................................................................................80 第五节具体方案制定 ..........................................................................................................................81 一、具体方案制定 ........................................................................................................................81 二、配套方案制定 ........................................................................................................................83 第六章靶向制剂企业《数字化转型策略》实施手册..............................................................................84 第一节培训与实施准备 ......................................................................................................................84 第二节试运行与正式实施 ..................................................................................................................84 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................84 二、实施方案 ................................................................................................................................85 第三节构建执行与推进体系 ..............................................................................................................86 第四节增强实施保障能力 ..................................................................................................................87 第五节动态管理与完善 ......................................................................................................................87 第六节战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................88 第七章总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................88 第一章前言在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消费需求快速变化、平台成本不断上升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从增长的视角去布局数字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。那么，靶向制剂行业数字化转型的机遇和挑战在哪里？靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 5 企业“数字化转型”策略是什么？数字化成功要素及实施路径在哪里？ …… 下面，我们先从靶向制剂行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。第二章 2023-2028 年靶向制剂市场前景及趋势预测第一节靶向制剂行业监管情况及主要政策法规根据我国《国民经济行业分类》国家标准（GB/T4754-2017）, 靶向制剂所属行业为“化学药品制剂制造（C2720）”；根据《战略性新兴产业分类（2018）》，靶向制剂所属行业为“4丄 2化学药品与原料药制造”；根据《挂牌公司管理型行业分类指引》，靶向制剂所属行业为“化学药品制剂制造（C2720）”。一、行业主管部门国家药品监督管理局是我国医药行业的行政主管部门，负责对全国医药市场进行监督管理。各省、自治区、直辖市人民政府药品监督管理部门负责本行政区域内的药品监督管理工作。与此同时，国家卫生健康委员会、国家发展和改革委员会、国家医疗保障局、生态环境部、工信部等多个部门与国家药监局共同对医药行业进行监督和管理。这些部门在医药行业的主要监管职能如下：靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 6 二、行业监管体制医药行业是关系民生的重要行业，为加强药品监督管理，保证药品质量，保障人体用药安全，维护人民身体健康和用药的合法权益，国家相关部门制定了一系列法律法规及部门规章，形成了较为严格的监管体制，具体如下：（1）药品上市许可持有人制度根据 2019年 8月 26日颁布，2019年 12月 1日生效的《中华人民共和国药品管理法》（2019 年修订）中“总则”第 6条规定，国家对药品管理实行药品上市许可持有人制度。药品上市许可持有人依法对药品研制、生产、经营、使用全过程中药品的安全性、有效性和质量可控性负责。药品上市许可持有人是指取得药品注册证书的企业或者药品研制机构等。药品上市许可持有人可以自行生产药品，也可以委托药品生产企业生产。药品上市许可持有人自行生产药品的，应当依照规定取得药品生产许可证；委托生产的，应当委托符合条件的药品生产企业。药品上市许可持有人和受托生产企业应当签订委托协议和质量协议，并严格履行协议约定的义务。药品上市许可持有人应当建立药品质量保证体系，履行药品上市放行责任，对其取得药品注册靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 7 证书的药品质量负责。药品上市许可持有人、药品生产企业应当建立并实施药品追溯制度，按照规定赋予药品各级销售包装单元追溯标识，通过信息化手段实施药品追溯，及时准确记录、保存药品追溯数据，并向药品追溯协同服务平台提供追溯信息。（2）药品生产许可制度药品生产活动，应当经所在地省、自治区、直辖市人民政府药品监督管理部门批准,取得药品生产许可证。无药品生产许可证的，不得生产药品。药品生产许可证应当标明有效期和生产范围，到期重新审查发证。《药品生产许可证》有效期为五年。药品生产许可证样式由国家药监局统一制定。药品生产许可证电子证书与纸质证书具有同等法律效力。（3）药品生产质量管理制度根据《中华人民共和国药品管理法》（2019年修订），从事药品生产活动，应当遵守药品生产质量管理规范，建立健全药品生产质量管理体系，保证药品生产全过程持续符合法定要求。药品生产企业的法定代表人、主要负责人对本企业的药品生产活动全面负责。药品生产企业必须严格按照国务院药品监督管理部门制定的《药品生产质量管理规范（2010 年修订）》（GMP）及《药品生产监督管理办法》（2020年修订）等组织生产，药品监督管理部门对药品生产企业是否符合上述规定进行符合性监督管理。 2019年修订的《中华人民共和国药品管理法》已取消药品生产质量管理规范认证（简称“GMP 认证”）证书的事前审批。当前对药品生产企业的质量控制检验主要采取“轻事前审批，重事后监管”的思路，对药品上市许可证持有人或药品生产许可证持有人不定期进行不预先告知的现场检查。企业需确保生产经营过程中持续满足 GMP标准,如检查不合格将被公示、要求整改甚至收回撤销相关认定证书。（4）药品经营许可及药品流通监督管理制度根据《中华人民共和国药品管理法》（2019年修订）规定，从事药品批发活动，应当经所在地省、自治区、直辖市人民政府药品监督管理部门批准，取得药品经营许可证。无药品经营许可证的，不得经营药品。《药品经营许可证》应当标明有效期和经营范围，到期重新审查发证。药品经营企业必须按照国务院药品监督管理部门制定的《药品经营质量管理规范（2015年修订）》（GSP）及《药品流通监督管理办法》等开展经营，药品监督管理部门对药品经营企业是否符合上述规定进行符合性监督管理。（5）药品注册管理制度 1）总体要求靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 8 2020年 3月 30日，国家药监局正式颁布了修订后的《药品注册管理办法》（以下简称“新办法”），已于 2020年 7月 1日起执行，同时 2007年版《药品注册管理办法》（以下简称“老办法”）废止。新老办法在注册申请类型上存在差异，依据新办法规定,以药品上市为目的进行的申请可分为药物临床试验、药品上市许可、再注册申请以及补充申请；老办法药品注册申请类型包括新药申请、仿制药申请、进口药品申请及其补充申请和再注册申请。依据新办法规定，药品注册按照中药、化学药和生物制品等进行分类注册管理。其中，化学药品注册共分为 5个类别，具体如下：1类，境内外均未上市的创新药；2类，境内外均未上市的改良型新药；3类，境内申请人仿制境外上市但境内未上市原研药品的药品；4类，境内申请人仿制已在境内上市原研药品的药品；5类，境外上市的药品申请在境内上市。依据新办法规定，申请人在完成支持药品上市注册的药学、药理毒理学和药物临床试验等研究，确定质量标准，完成商业规模生产工艺验证，并做好接受药品注册核查检验的准备后，提出药品上市许可申请，按照申报资料要求提交相关研究资料。经对申报资料进行形式审查，符合要求的，予以受理。仿制药、按照药品管理的体外诊断试剂以及其他符合条件的情形，经申请人评估，认为无需或者不能开展药物临床试验，符合豁免药物临床试验条件的，申请人可以直接提出药品上市许可申请。非处方药符合条件的，可以豁免临床试验直接提出非处方药上市许可申请。对符合条件的药品注册申请，申请人可以申请适用突破性治疗药物、附条件批准、优先审评审批及特别审批程序。在审批药品制剂时，对化学原料药一并审评审批，对相关辅料、直接接触药品的包装材料和容器一并审评。依据新办法规定，申请人应当为能够承担相应法律责任的企业或者药品研制机构等。申请人取得药品注册证书后，为药品上市许可持有人，药品注册证书有效期为五年;有效期届满，需要继续生产的，申请人应及时向其所在地省、自治区、直辖市药品监督管理部门提出再注册。 2）化学药品注册分类及临床试验要求靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 9 靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 10 （6）仿制药一致性评价制度国务院办公厅于 2016年 3月发布了《关于开展仿制药质量和疗效一致性评价的意见》（国办发〔2016）8号），提出开展仿制药质量和疗效一致性评价工作。文件规定： “化学药品新注册分类实施前批准上市的仿制药，凡未按照与原研药品质量和疗效一致原则审批的，均须开展一致性评价。化学药品新注册分类实施前批准上市的其他仿制药，自首家品种通过一致性评价后，其他药品生产企业的相同品种原则上应在 3年内完成一致性评价；逾期未完成的，不予再注册。” 通过一致性评价的药品品种，在医保支付方面予以适当支持，医疗机构应优先采购并在临床中靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 11 优先选用。同品种药品通过一致性评价的生产企业达到 3家以上的，在药品集中采购等方面不再选用未通过一致性评价的品种。” 2018年 12月，国家药监局发布《关于仿制药质量和疗效一致性评价有关事项的公告》，对于通过一致性评价的品种优先纳入国家基本药物目录，未通过一致性评价的品种将逐步被调出目录。（7）药品定价制度根据国家发改委等部门联合发布的《关于印发推进药品价格改革意见的通知》，我国从 2015 年 6月 1日起取消绝大部分药品政府定价，除麻醉药品和第一类精神药品仍暂时由国家发改委实行最高出厂价格和最高零售价格管理外，对其他药品政府定价均予以取消，不再实行最高零售限价管理，按照分类管理原则，通过不同的方式由市场形成价格。医保基金支付的药品，通过制定医保支付标准探索引导药品价格合理形成的机制。专利药品、独家生产药品，通过建立公开透明、多方参与的谈判机制形成价格。医保目录外的血液制品、国家统一采购的预防免疫药品、国家免费艾滋病抗病毒治疗药品和避孕药具，通过招标采购或谈判形成价格。其他原来实行市场调节价的药品继续由生产经营者依据生产经营成本和市场供求情况，自主制定价格。（8）处方药和非处方药（OTC）分类管理制度根据《中华人民共和国药品管理法》，国家对药品实行处方药与非处方药分类管理制度。根据《药品注册管理办法》，处方药和非处方药实行分类注册和转换管理。药品审评中心根据非处方药的特点，制定非处方药上市注册相关技术指导原则和程序，并向社会公布。药品评价中心制定处方药和非处方药上市后转换相关技术要求和程序，并向社会公布。根据《处方药与非处方药分类管理办法（试行）》《处方药与非处方药流通管理暂行规定》，处方药必须凭执业医师或执业助理医师处方才可调配、购买和使用；非处方药不需要凭执业医师或执业助理医师处方即可自行判断、购买和使用。处方药和非处方药分类管理，是国际通行的药品管理模式。通过加强对处方药和非处方药的监督管理，规范药品生产、经营行为，引导公众科学合理用药，减少药物滥用和药品不良反应的发生、保护公众用药安全。（9）药品召回制度药品召回，是指持有人按照规定的程序收回已上市存在质量问题或者其他安全隐患的药品，并采取相应措施，及时控制风险、消除隐患的活动。其中，质量问题或者其他安全隐患，是指由于研制、生产、储运、标识等原因药品不符合法定要求，或者其他可能使药品具有危及人体健康和生命安全的不合理危险，包括药品研制、生产、储运、标识等原因，不符合《药品生产质量管理规范》（GMP）、《药品经营质量管理规范》（GSP）等现行药品质量管理规范要求，以及标签说明书不完靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 12 善等导致的质量问题或者其他安全隐患。根据《药品召回管理办法》（2022年修订），药品召回分主动召回和责令召回，以持有人主动召回为主，监管部门责令召回为辅。持有人应当收集药品质量和安全的相关信息，对可能存在的质量问题或者其他安全隐患进行调查评估，发现存在问题和隐患的，应当主动召回。持有人依法应当召回而未召回的，省级药品监督管理部门应当责令其召回。持有人应当在药品年度报告中说明报告期内药品召回情况。三、行业主要法律法规靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 13 靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 14 四、行业主要产业政策近年来，国家相继出台众多利好政策，这为我国医药企业打造了良好的政策环境，为药品研发提供了利好的发展空间，有利于推动行业长期稳定发展。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 15 五、行业主要法律法规和产业政策的影响作为受国家鼓励支持的朝阳行业和战略性新兴产业，医药制造业中的复杂制剂行业得到了一系列国家政策的支持。这些政策的实施为复杂制剂行业的健康发展提供了良好的制度和政策保障。近期，国家陆续出台了一系列文件，对公司的相关影响分析如下：（1）支持性产业政策营造了激励创新的良好环境公司致力于复杂药物制剂的研发，目前产品管线覆盖长效缓释制剂及靶向制剂两大领域。前文所述“十四五”医药工业发展规划等相关产业政策有利于公司的业务开展，包括加速新药创制和产业化，推动缓控释制剂、靶向制剂等可规模化技术，完善质量控制和安全性评价技术，加快新产品产业化进程，促进创新产品推广应用，营造了激励创新的良好环境。（2）优化注册评审制度，缩短仿制药研制周期 2020年颁布的《药品注册管理办法》及《药品上市许可优先审评审批工作程序（试行）》中靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 16 指出，若仿制药用于治疗没有有效防治方法的危及生命的严重疾病，如果其具有与参比原研药相同的临床表现，应申请优先审评审批，从而加快审评进度。自首次申请纳入优先审评审批之日起 12 个月内，不再受理相同活性成分和给药途径的新申报品种的优先审评审批。 2021年国家药监局、国家知识产权局发布《药品专利纠纷早期解决机制实施办法（试行）》，为当事人在相关药品上市审评审批环节提供相关专利纠纷解决的机制，通过仿制药专利声明制度、批准等待期制度、药品审评审批分类处理制度、首仿药市场独占期制度等，降低仿制药上市后专利侵权风险，提升国家药品审评机构技术审评效率。对首个挑战专利成功并首个获批上市的化学仿制药，给予市场独占期，即在该药品获批之日起 12个月内不再批准同品种仿制药上市，共同挑战专利成功的除外。市场独占期限不超过被挑战药品的原专利权期限。上述法律法规的制定，优化了仿制药审评审批的流程，有效缩短了公司仿制药产品从研发到上市的周期，鼓励公司开展首仿药研究，以获得更高回报。（3）其他政策的影响除上述的法规和政策外，“两票制”和集中带量采购同样对公司的业务产生约束和助力。 2016年国务院办公厅颁布的《深化医药卫生体制改革 2016年重点工作任务》（国办发〔2016）26号）指出：优化药品购销秩序，压缩流通环节，综合医改试点省份要在全省范围内推行“两票制”，积极鼓励公立医院综合改革试点城市推行“两票制”。“两票制”即由药企到一级经销商开一次发票，经销商到医院再开一次发票。一方面，“两票制”能够减少原本复杂的流通环节和多级经销的状况，降低流通环节中的药品溢价。另一方面，“两票制”提高了药品从药企到医院或患者的效率，保证了药品的可追溯性,有利于监管部门对于药品销售的监管。 2019年 1月，国务院办公厅印发《国家组织药品集中采购试点方案》，开展国家组织药品集中采购和使用试点，即国家组织试点地区形成联盟，以联盟地区公立医疗机构为集中采购主体，从通过一致性评价的仿制药对应的通用名药品中遴选试点品种，在试点地区公立医疗机构报送的采购量基础上，按照试点地区所有公立医疗机构年度药品总用量的 60%—70%估算采购总量，通过招标、议价、谈判等形式进行带量采购，量价挂钩、以量换价。到 2022年底，我国已在全国范围内开展 7批集中采购，同时在全国范围内推进省级联合集中采购，以促进良好的医药营商环境和医疗待遇。药品集中带量采购保证了中选药品的供应，降低了中间流通环节带来的产品溢价，提高了相关药品尤其是高端复杂注射制剂的患者可及性和市场渗透率。第二节我国靶向制剂行业主要发展特征靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 17 一、行业技术水平及技术特点不同技术类型的复杂注射剂采取不同的制备工艺，其工艺技术特点具体如下：（1）脂质体脂质体技术的制备工艺与微球类似，根据不同药物与靶区特性，有多种制备方法。载药量、包封率、药物稳定性和溶剂残留是脂质体制备工艺要解决的重中之重。（2）白蛋白纳米粒乳化法是白蛋白纳米粒目前广泛应用的制备方法，即将白蛋白水溶液和含有活性成分的油相溶液加到含有适量乳化剂的油相或者有机溶剂中，以搅拌、超声或者高压均质等方式使其乳化，形成油包水（W/0）乳剂，再通过化学交联或者加热变形等方式使乳滴固化，最后除去残留的有机溶剂，收集白蛋白纳米粒。乳化法适用于疏水性药物，但是乳化过程中高压设备产生的剪切力会破坏白蛋白的稳定性，并且纳米粒的微观形态较难控制，使得该法存在可重复性较差、批间差异较大的技术难点。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 18 二、主要行业壁垒复杂注射剂行业有较高的进入壁垒，国内从事复杂注射剂研发并已取得阶段性研发成果的企业较少，微球、微晶、缓释植入剂等长效缓释制剂市场仍缺乏通过一致性评价的国产药品。复杂注射剂行业的主要壁垒包括制剂工艺、质量研究、设备定制、临床研究、无菌保障的技术壁垒，一致性评价壁垒，原辅料、包材壁垒，资金成本壁垒，人才壁垒等。（1）技术壁垒复杂注射剂行业具有多技术融合、流程复杂、知识密集的特点。自主研发能力和制剂技术水平是业内企业最重要的核心竞争力。复杂注射剂从研发到上市通常需要数年时间，需要多轮试验和大量数据积累，并履行相关申报审批流程，对企业的综合技术水平要求非常高。在制剂工艺方面，复杂注射剂生产流程复杂，工艺参数繁多且各参数间存在交互影响，药物制剂各项参数指标均达到与标准制剂一致的难度较高。同时，从小试到放大，细微的参数变动也可能导致产品质量结果的大相径庭，使得批量放大生产的难度较高。在设备定制方面，复杂注射剂相关设备个性化程度高，需根据关键工艺和放大生产的要求进行定制开发和不断探索。放大生产过程中的各项参数设定也需要在研究人员投入大量时间与精力进行反复试验的基础上才能确定。在质量研究方面，此类制剂辅料特殊，通常使用 PLGA等高分子材料及磷脂等作为辅料，制剂结构和组成均较复杂，往往需要微观表征，因此常规的分析手段一般不适用，需要开发特殊性的样品处理及检测方法，在质量研究与评价方面需要进行大量研究。在临床研究方面，由于国内复杂注射剂上市产品少，可供参考现成的临床方案较少，需要自主设计临床方案。另外，FDA和 EMA公布的个药指南与我国临床实践不同，可参考性相对较弱。在无菌保障方面，复杂注射制剂无法终端湿热灭菌，只能辐照灭菌或者全程无菌操作，甚至需要开发特殊的灭菌方式。（2）一致性评价壁垒近年来，国家持续推进仿制药质量和疗效一致性评价工作，要求仿制药审评审批要以原研药品作为参比制剂，确保新批准的仿制药质量和疗效与原研药品一致。一致性评价原则上应采用体内生物等效性试验的方法。化学药品新注册分类实施前批准上市的仿制药，凡未按照与原研药品质量和疗效一致原则审批的，均须开展一致性评价。相较于普通制剂，影响复杂注射剂理化性质的参数繁多，不同参数间交互影响，难以全面表征和解析，单个参数的差异可能导致产品理化性质与原研参比制剂的显著不同；而且，体外关键属靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 19 性、药学一致并不等同于体内等效一致，需要充分考虑人体对不同药物吸收速度和吸收程度的差异，开展大量的药代动力学研究。这使得复杂注射剂实现与原研药品生物等效一致存在较大难度，一致性评价构成了复杂注射剂行业的重要壁垒。（3）原辅料、包材壁垒复杂注射剂的研发往往伴随高质量、高批量、个性化原料药和注射级功能性辅料的定制。此外，由于复杂注射剂的药物稳定性不如常规普通制剂，因此产品对包材的要求更高。2017年 12 月，国家食品药品监督管理局发布《原料药、药用辅料及药包材与药品制剂共同审评审批管理办法》。在共同审评审批制度下，药品制剂申请人对选用原料药、药用辅料和药包材的质量负责，若关联的原料药、辅料、包材中有一个未通过审评,则面临被退审的风险。（4）资金成本壁垒复杂注射剂研发具有高投入、长周期、高风险的特点，单项目平均研发周期 7年以上，平均投入 7,000万元以上，部分项目超亿元，并面临研发失败的风险。在生产环节,复杂注射剂的质控体系要求非常严苛，需要投入大量资金建设或改造 GMP生产车间、购买设备及搭建管理系统。在销售流通环节，复杂注射剂产品获批后若想快速商业化并实现可观效益，需要投入大量资金组建销售团队、拓展销售网络。因此，从研发、生产到销售，复杂注射剂行业的每一个环节都有很高的资金成本要求，具有资金密集型特征,存在资金成本壁垒。（5）人才壁垒由于我国复杂注射剂行业起步落后于发达国家，目前我国复杂注射剂行业拥有丰富经验的专业人才较为稀缺。复杂注射剂作为一个科技含量高的行业，需要各方面的高素质专业人才的参与。一方面，作为复杂注射剂行业最重要的环节，药品研发需要经历化合物开发、制剂制备、临床试验或生物等效性试验、产品注册等一系列阶段，各专业领域的优秀科技人才是关键；另一方面，药品的工业化生产需要严格遵守 GMP等质量管理相关的法规和政策，规范高效的生产管理团队是企业可持续经营的保障。高素质专业人才要求为行业新进入者设置了较高的壁垒。三、行业的周期性、区域性或季节性特征复杂注射剂行业不存在明显的周期性、区域性或季节性特征。第三节 2022-2023年中国靶向制剂行业发展情况分析靶向制剂，是一种利用药物选择性富集于目标器官与细胞的一种给药手段。通过药物载体，靶向制剂在一定的时间内将药物有针对性地传输到人体病变部位并保持一定浓度的药物量，使得药物靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 20 在病变位置保持药效，达到可观的治疗效果，同时降低药物作用于其他部位产生的毒副作用。靶向制剂的关键是载药工具的应用，通常包括脂质体与纳米粒技术等。载药工具可分为主动靶向与被动靶向：主动靶向制剂是将经过修饰的药物载体定向投放至靶区发挥作用；被动靶向制剂是利用人体生物结构、细胞吞噬以及外界条件如磁场、电场等方式被动富集于靶区，并释放药物。一、脂质体脂质体是目前常用的被动靶向制剂载具，发展历程已有 60年之久，可分为初芽期、成长期以及爆发阶段。我国在上世纪 70至 80年代开始重视脂质体制备技术，并在进入 21世纪后大力发展脂质体技术。脂质体制剂的临床优势主要体现如下: 根据弗若斯特沙利文的数据，022年我国脂质体制剂市场规模达到人民币 65亿元,在过去 5年当中的复合年增长率达到 %。由于注射用紫杉醇（白蛋白结合型）进入集采后，逐渐吞食了注射用紫杉醇脂质体市场，导致注射用紫杉醇脂质体近两年的销售额下降，使得在 2019年后我国脂质体制剂市场规模有小幅下降。随着未来新药上市，脂质体制剂市场未来几年将处于上升态势，预计在 2025年将会达到人民币 85亿元，其年复合增长率为 %；2030年将达到人民币 155亿元，年复合增长率为 %。2022年，盐酸多柔比星脂质体在我国脂质体制剂市场占主导地位，市场份额 %。中国脂质体制剂市场规模，2017-2030E 靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 21 二、白蛋白纳米粒白蛋白纳米粒为另一种常用的靶向制剂载体，其材料通常由亲水和疏水单体共聚构成，用于装载低溶解度药物，具有高生物相容性、靶向性等优势特征。目前全球获批上市的白蛋白纳米粒产品包括注射用紫杉醇（白蛋白结合型）和注射用西罗莫司（白蛋白结合型）。根据弗若斯特沙利文的数据，2022年我国白蛋白纳米粒制剂市场规模达到人民币 55亿元，在过去 5年当中的复合年增长率达到 %。白蛋白纳米粒制剂市场未来几年也将处于上升态势，预计在 2025年将会达到人民币 63亿元，2022至 2025年复合年增长率为 %；到 2030年将达到人民币 75亿元，2025至 2030年复合年增长率为 %。三、对应适应症市场概况靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 22 （1）抗肿瘤药物市场根据弗若斯特沙利文的数据，我国抗肿瘤药物市场销售近些年来一直呈现稳步增长趋势。2022 年市场规模达到人民币 2,336亿元，在过去 5年当中的复合年增长率达到 %。癌症治疗方法的进展使得我国抗肿瘤药物市场未来几年也将处于上升态势，预计 2025年市场规模将会达到人民币 3,579亿元,2022-2025年的复合年增长率为 %；2030年市场规模将达到人民币 5,866亿元， 2025-2030年的复合年增长率为 %。目前我国抗肿瘤药物市场仍以化学治疗药物为主导，2020年靶向药物只占到总体肿瘤药物使用的 %。随着政策的支持、新药的推出以及患者支付能力的提高，预计到 2030年，靶向药物占总体肿瘤药物使用的比例将快速提升，达到 %。（2）精神类药物市场精神分裂症（schizophrenia）是一种常见的精神病，多起病于青壮年，表现为感知、思维、情感、意志行为等多方面障碍，精神活动与周围环境和内心体验不协调，脱离现实，可有注意、工作记忆、抽象思维和信息整合等方面认知功能损害。病程多迁延，反复发作，部分患者发生精神活动衰退和不同程度社会功能缺损。根据弗若斯特沙利文的数据，2022年我国精神分裂症药物市场规模为 61亿元人民币，2017年至 2022年期间的复合年增长率为%。受到带量采购、价格下降的影响，我国精神分裂症药物市场规模从 2019年至 2023年呈现下降趋势。预计从 2024年之后将有创新药补充市场增长，并在 2030年达到 165亿元人民币，2025年至 2030年期间的复合年增长率为 %。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 23 （3）激素分泌异常药物市场分析激素分泌异常药物市场主要包括以下细分市场：糖尿病药物市场、子宫内膜异位症药物市场、子宫肌瘤药物市场、前列腺癌药物市场、中枢性性早熟药物市场、肢端肥大症及神经内分泌肿瘤药物市场。公司的注射用亮丙瑞林微球、注射用曲普瑞林微球、醋酸戈舍瑞林缓释植入剂及注射用奥曲肽微球等多个产品均属于激素分泌异常治疗药物。根据弗若斯特沙利文的数据，2022年我国激素分泌异常药物市场规模达到 1,042亿元人民币，2017-2022年的复合年增长率为 %。我国激素分泌异常药物市场未来几年也将处于上升态势，预计在 2025年将会达到人民币 1,407亿元，2022-2025年的年复合增长率为 %；到 2030 年将达到人民币 2,033亿元，2025-2030年的年复合增长率为 %。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 24 （4）长效镇痛注射液药物市场目前长效镇痛药物的研究主要在术后镇痛药物领域。术后镇痛药物用于缓解手术后患者出现的躯体及内脏急性疼痛，也可缓解需要长效功能锻炼及康复治疗才能完全恢复的手术疼痛，如骨科、胸科或创伤手术。随着外科手术施行的增加、医保覆盖范围扩大及各地区医疗服务的完善，加之人口老龄化的扩大，我国的术后镇痛药消费将被快速带动。应用镇痛药物是普通外科手术后疼痛管理的基石。用于术后疼痛的镇痛药主要包括局部麻醉剂、非甾体抗炎药（NSAID）及阿片类药物。一般的术后镇痛剂能够在手术后有效镇痛不超过 6小时，远远不能缓解一般手术后三到七天的疼痛期，严重影响病人的康复效率。公司的布比卡因脂质体注射用混悬液可在手术后三至四天内持续起到术后镇痛效果。我国目前尚无可持续镇痛 24小时以上的长效镇痛注射液药物上市。根据弗若斯特沙利文的数据，预计 2023年至 2030年，我国长效镇痛药物市场规模将从 3,730万元人民币增长至亿元人民币，2023年至 2030年期间的复合年增长率为 %。中国长效镇痛注射液药物市场规模及预测，2023E-2030E 靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 25 第四节 2022-2023年我国靶向制剂行业竞争格局分析一、我国复杂注射剂行业竞争格局概况由于拥有独特的临床优势，且具有高技术壁垒、高附加值的特点，以及可在一定程度上避免企业间的同质化竞争等优势，复杂注射剂领域正被国内拥有高药物研发水平的企业加码布局。在长效缓释注射剂领域，目前仅绿叶制药、丽珠集团、博恩特三家国内企业拥有上市的微球产品，此外圣兆药物、齐鲁制药、金赛药业等企业拥有临床在研的微球产品管线，预计将迎来商业化阶段。微晶药物制剂方面尚无国产药品上市，绿叶制药、齐鲁制药、圣兆药物等企业已在开展棕榈酸帕利哌酮注射液、注射用双羟萘酸奥氮平和注射用阿立哌唑等产品的开发，并已取得阶段性成果。在靶向注射剂领域，脂质体和纳米粒制剂上市产品的国产化程度较高。在尚未有国产产品获批的盐酸伊立替康等脂质体制剂领域，圣兆药物、石药集团、齐鲁制药等少数企业的研发管线已覆盖，并开展与原研药物一致的 BE等效研究。二、我国细分产品竞争格局（1）脂质体全球脂质体制备技术发展至今已经超过 30年历史，但目前获批 FDA上市的脂质体仍然较少，主要应用于肿瘤、感染和镇痛领域。我国脂质体上市产品基本为国产，且集中在盐酸多柔比星脂质体注射液，产品结构较为单一。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 26 1）盐酸多柔比星脂质体注射液目前我国市场上共有四款盐酸多柔比星脂质体注射液在市销售，厂家分别为石药集团、复旦张江、常州金远和浙江智达，均为仿制药。其中，复旦张江尚未通过一致性评价。2022年，石药集团的市场份额为 66%，常州金远的市场份额为 21%，复旦张江的市场份额为 13%。此外，尚有 8个盐酸多柔比星脂质体注射液管线处于临床阶段，其中圣兆药物、瑞迪博士 /NatcoPharma＞康哲生物/SunPharmaceutical、吾合生物、齐鲁制药、绿叶制药已提交上市申请。瑞迪博士与康哲生物的盐酸多柔比星脂质体注射液注册分类均为 ,为境外已上市的非原研药品申请境内上市。公司与吾合生物、齐鲁制药、绿叶制药的盐酸多柔比星脂质体注射液注册分类为 3/4类，批准上市后即视同通过一致性评价。盐酸多柔比星脂质体注射液上市药物靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 27 目前，公司的盐酸多柔比星脂质体注射液已完成临床 BE研究，有望成为前 4个通过一致性评价的盐酸多柔比星脂质体注射液产品。公司采用可线性放大的油水混合、脂质体挤出技术，盐酸多柔比星脂质体注射液批量大、批间差异小，质量保证水平高，批量产能可达到 11,000支/批，具有产能及成本优势，能够更好应对未来可能面临集采的市场竞争格局。 2）盐酸伊立替康脂质体注射液目前我国市场上仅有原研施维雅的伊立替康脂质体注射液获批。此外，尚有 9个盐酸伊立替康脂质体注射液管线处于临床阶段，其中恒瑞医药、石药集团已提交其胰腺癌适应症的上市申请。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 28 在目前处于 BE阶段的企业中，公司开展 BE试验的时间最早，有望成为国内第 2家通过一致性评价的盐酸伊立替康脂质体注射液厂商。公司的盐酸伊立替康脂质体注射液采用与盐酸多柔比星脂质体注射液一致的制备方法与生产线，产能批量大、批间差异小，质量保证水平高，批量产能可达靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 29 到 11,000支/批，具有产能及成本优势，能够更好应对未来可能面临集采的市场竞争格局。 3）两性霉素 B脂质体注射液原研产品已于 2023年 2月获得 NMPA正式批准上市，商品名为安必速®。国内企业中目前仅有上药新亚、石药集团研发的注射用两性霉素 B脂质体/脂质复合物获批上市。其中，上药新亚产品与 AmBisome在处方工艺方面存在差异，尚未通过一致性评价; 石药集团产品为胆固醇硫酸酯复合物，毒副作用相对较大。此外，尚有 4个注射用两性霉素 B 脂质体管线处于临床阶段。 4）柔红霉素阿糖胞苷脂质体目前我国市场上尚无注射用柔红霉素阿糖胞昔脂质体注射液获批上市，石药集团的在研管线正靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 30 处于 BE试验阶段。（2）白蛋白纳米粒目前，我国白蛋白纳米粒市场上市产品仅紫杉醇白蛋白注射液，产品结构单一。 1）紫杉醇白蛋白注射液目前我国市场上注射用紫杉醇（白蛋白结合型）的国产化程度较高，除原研新基制药的注射用紫杉醇（白蛋白结合型）以外，共有 6款国产药物获批并视同通过一致性评价，获批适应症为乳腺癌；此外，尚有 7个紫杉醇白蛋白注射液管线处于临床阶段，并将临床适应症拓展至非小细胞肺癌等其他实体肿瘤。公司的注射用紫杉醇（白蛋白结合型）目前处于临床前生产线建设研究阶段，正在开展生产线安装调试验证工作。注射用紫杉醇（白蛋白结合型）为国家第二批集采品种，新基制药、石药集团、恒瑞医药 3家企业中选。2019年 3月，新基制药产品因生产设施不符合我国 GMP要求，被暂停进口，并被取消集采中选资格，集采中选的市场由石药集团、恒瑞医药填补。2022年，石药集团的注射用紫杉醇（白蛋白结合型）占据 %的市场份额，其次恒瑞医药的市场份额为 %。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 31 靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 32 公司的注射用紫杉醇（白蛋白结合型）拥有可达 70,000支/批的批量产能，具有产能及成本优势，上市后面对集采具备较强的竞争力。 2）注射用西罗莫司（白蛋白结合型）目前，石药集团和齐鲁制药的注射用西罗莫司（白蛋白结合型）进入临床研究阶段。公司的注射用西罗莫司（白蛋白结合型）目前处于临床前小试研究阶段。第五节企业案例分析：圣兆药物一、公司市场地位及竞争优势（1）复杂注射剂技术平台及管线布局全面圣兆药物立足于复杂注射剂领域深耕多年，专注以微球、微晶、脂质体和缓释植入剂为核心的高端复杂注射剂的研发及产业化，同时拥有长效缓释制剂和靶向制剂两大复杂注射制剂药物研究平台，研发产品大多为技术壁垒高、国外原研获批多年仍然未有仿制药获批或仅有个别国内药企实现获批的品种。目前，国内同时拥有长效缓释制剂和靶向制剂技术平台的复杂注射剂研发企业屈指可数。临床在研管线同时覆盖以微球、微晶为代表的长效缓释药物制剂和以脂质体为代表的靶向药物制剂的企业仅有圣兆药物、石药集团、绿叶制药、齐鲁制药、科伦药业等少数几家，其中科伦药业的长效缓释临床管线尚未有微球布局。得益于两大技术平台，圣兆药物在研管线产品适应症领域广泛，涵盖恶性肿瘤、精神疾病、激素分泌异常、长效镇痛等重大疾病谱，适应症患者人群基数庞大，市场前景广阔。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 33 （2）产品质量可与原研达到等效一致，研发审核进度占优目前市面上大部分复杂注射剂仿制产品上市较早，仿制水平与原研产品存在差距，不能与原研产品达到等效一致。例如，目前我国获批的盐酸多柔比星脂质体注射液仿制产品共 4个，厂家分别为石药集团、复旦张江、常州金远和浙江智达，其中复旦张江的盐酸多柔比星脂质体注射液尚未通过一致性评价；博恩特、丽珠集团的注射用醋酸亮丙瑞林缓释微球于 2009年获批上市，但均尚未通过一致性评价；上药新亚的两性霉素 B脂质体产品于 2020年在国内获批上市，但其与原研质量存在差异，目前尚未通过一致性评价。在研药物中，很多企业也选择以改良型新药的路径进行临床研究及申报，以降低药物制剂与原研等效的研发难度。在脂质体领域，国内仅圣兆药物、石药集团、齐鲁制药、科伦药业、浙江智达等少数企业开展与原研一致的 BE试验研究；在微球领域，目前仅圣兆药物和齐鲁制药等少数企业开展与原研一致的 BE试验研究；在微晶领域，目前仅圣兆药物、绿叶制药、齐鲁制药、科伦药业等少数企业开展与原研一致的 BE试验研究。相较于以改良型新药申报的同类产品，公司通过开展与原研一致的 BE试验研究，大大缩短了药物临床研究到申报上市的时间，能够更快地推进在研产品上市。圣兆药物已推进至临床的在研产品共 5个，分别为盐酸多柔比星脂质体注射液、盐酸伊立替康脂质体注射液、注射用利培酮微球、棕榈酸帕利哌酮长效注射液、注射用双羟萘酸奥氮平。在靶向制剂领域，盐酸多柔比星脂质体注射液已处于上市审评阶段，预计将于 2023年三季度获批上市销售，盐酸伊立替康脂质体注射液正在 BE试验阶段。在长效缓释制剂领域，注射用利培酮微球已完成 BE试验，棕榈酸帕利哌酮长效注射液在 BE试验阶段，注射用双羟萘酸奥氮平已获批临床试验。注射用利培酮微球和注射用双羟萘酸奥氮平有望成为国内首仿产品，盐酸伊立替康脂质体注射液和棕榈酸帕利哌酮长效注射液有望成为国内前三个通过一致性评价的产品。（3）批量产能及成本优势明显凭借长期不懈的试验摸索，圣兆药物开发并掌握了复杂注射剂连续化生产、可线性放大的工艺技术，微球、脂质体等产品的单批次产量具备明显的市场竞争优势。例如：公司盐酸多柔比星脂质体注射液的批量产能为 11,000支/批，远超不足 5,000支/批的当前市场水平。同时，圣兆药物已有棕榈酸帕利哌酮、阿立哌唑、双羟萘酸奥氮平等 3个复杂注射剂无菌原料药分别处于完成车间工艺验证、中试放大研究和工艺开发阶段，将逐步形成原料药、制剂一体化的产业链布局。更高的单批次产量和自有原料供给将为圣兆药物带来明显的成本优势。二、圣兆药物的竞争劣势相较于同行业可比上市公司，圣兆药物主要通过定向发行股票和银行借款的方式为产品研发和发展经营提供资金支持，融资渠道相对较窄，难以同时快速推进较多研发项目。此外，相比已具备靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 34 成熟销售体系的规模化药品生产企业，圣兆药物未来产品上市后需要逐步建立和完善销售体系并积累相应的销售经验。三、同行业可比公司情况 1、同行业可比公司的选取标准公司专注于脂质体、微球、微晶等复杂注射剂的研发，主要产品适应症包括恶性肿瘤、精神疾病、激素分泌异常及长效镇痛等。按照产品、适应症等方面与公司相近且财务数据信息可获取性高作为选取标准，行业内可比公司包括石药集团（）、绿叶制药（）、丽珠集团（）、复旦张江（）、恒瑞医药（）、科伦药业（）及汇宇制药（）。 2、同行业可比公司的比较情况靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 35 靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 36 靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 37 关于圣兆药物与同行业可比公司毛利率、期间费用率等关键财务指标的比较分析情况，具体参见本招股说明书“第八节管理层讨论与分析”之“三、盈利情况分析”的相关内容。第六节 2023-2028年我国靶向制剂行业发展前景及趋势预测一、复杂制剂工艺未来获得更大的发展空间制剂创新不仅能够大大延长新分子实体的生命周期，而且可以提高已上市产品的安全性、有效性和依从性。因此，制剂创新已成为药物创新研发的热点。以亮丙瑞林为例,作为最早上市的瑞林类药物，亮丙瑞林普通剂型已逐渐被市场淘汰，但亮丙瑞林微球至今仍是前列腺癌及子宫肌瘤等适应症治疗的一线药物。2022年亮丙瑞林微球在我国市场规模约 48亿元，且市场规模逐年增长。根据 SpecialtyGenericsMarket的数据，到 2024年，包括缓控释制剂、经皮给药技术等复杂剂型以及复杂活性成分的特色药物全球市场规模预计可达 889亿美元，2018年至 2024年复合增长率达 %。我国《“十四五”医药工业发展规划》中同样提出，化学药需要重点开发具有高选择性、长效缓控释等特点的复杂制剂技术，包括微球等注射剂，缓控释、多颗粒系统等口服制剂。未来随着技术进步，掌握复杂制剂创新工艺的企业，更有望脱颖而出，获取更大的盈利空间。二、国产产品进口替代由于生产流程复杂、药物成分复杂、质量把控难、工艺放大效应明显、药物不稳定等技术壁垒问题，复杂注射剂核心技术长期被发达国家的药品生产厂商所垄断。已上市的微球等复杂注射剂的国产品种较少，如注射用艾塞那肽微球、醋酸戈舍瑞林缓释植入剂、注射用醋酸奥曲肽微球、棕榈酸帕利哌酮长效注射液等多个品种目前均仅有原研进口产品获批。近年来，包括圣兆药物在内的国内复杂注射剂研发厂商在微球、微晶、脂质体等产品领域已取得重大突破，布比卡因脂质体注射液等品种已有国内仿制产品过评上市，注射用利培酮微球、注射用醋酸奥曲肽微球、注射用艾塞那肽微球、棕榈酸帕利哌酮注射液等品种已有国内仿制产品递交上市申请或处于 BE试验阶段。我国医保正从“按比例支付”向“同一通用名等额支付”过渡，医药分离政策的执行将抑制医院和医生开高价原研药。等效前提下，国产复杂注射剂有望以价格优势替代原研产品。随着更多国产品种的获批上市，国产复杂注射剂将有巨大的进口替代空间。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 38 三、产品剂型升级迭代通过剂型的改良，长效复杂注射剂产品向更长的药效持续时间、更低的给药频率不断升级迭代。例如，强生的棕榈酸帕利哌酮长效注射液经过了 1月/次、3月/次、6月/次的剂型升级，阿立哌唑及其前药的长效注射剂经过了 4周/次、6周/次、2月/次的剂型迭代。产品剂型的升级不仅提升了产品的临床优势，也有利于研发企业持续占领市场份额，延长产品的市场生命周期。另外，同一药物活性成分也将有更多不同新技术类型的复杂注射制剂出现，并可能在未来改变我国复杂注射剂的市场格局，例如紫杉醇白蛋白纳米粒制剂上市后已迅速抢占紫杉醇脂质体的市场份额。四、药品质量的重要性愈发凸显药品作为一种特殊性的商品，其质量直接关系到患者的生命安全和身心健康，也关系国家医疗支出的效率和国民健康水平。因此，世界各国均将制药行业作为严监管的行业。我国也通过制定相关法规政策，持续开展仿制药一致性评价，健全药用辅料、包装材料的标准体系和质量规范等措施，保障和提升我国药品的质量和疗效，同时也极大地改善了我国药品市场的竞争环境。对于医药企业竞争而言，除了工艺改进、装备提升和严格执行相应规范外，理解并执行先进的质量管理理念也将变得越来越重要。能否在药品研发阶段就导入质量控制要素，将在很大程度上决定后续的质量控制水平、成本和效率。因此，未来具备更先进质量管理理念、更高技术水平和研发能力，并能将两者有效结合的企业将具备更强的竞争优势。第七节 2023-2028年我国靶向制剂行业面临的机遇与挑战一、行业发展面临的机遇（1）化学药品市场规模持续增长近年来，慢性病发病率在全球范围内呈上升趋势。人口老龄化的加剧和社会生活习惯的改变使得这些常见和花费高昂的慢性病问题持续增加。例如，2022年中国新发癌症病例约为 480万例，预计到 2030年，这一数字将上升至约 580万例。越来越多的慢性病患者将持续推动全球和中国化学药品市场规模的增长。 2022年，全球化学药市场规模达到 11,312亿美元；到 2026年，市场规模预计达到 12,484亿美元，2022年至 2026年的复合年增长率为 %；到 2030年，市场规模预计将达到 13,076亿美元。2022年，我国化学药市场规模达到 7,107亿元人民币；到 2026年，市场规模预计将增至 8,114亿元人民币，2022至 2026年的复合年增长率为 %；到 2030年，市场规模预计将进一步增至 8,976亿元人民币。（数据来源：弗若斯特沙利文分析）靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 39 （2）日益提升的居民支付能力和健康意识推动医疗服务需求不断扩大随着医疗卫生体制改革的持续推进，以及居民支付能力、健康意识的日益提升，我国群众的用药可及性不断提高，对疗效、安全性更优的高端制剂的医疗服务需求相应增加。我国医疗卫生人均支出呈逐年增长态势。（3）符合国家的政策支持方向医药制造行业为国家鼓励类行业，近年来国家出台一系列政策鼓励医药制造业的健康发展，如化药注册分类改革，上市许可持有人制度试点。同时推动医保药品谈判，实现以价换量的效果；促进仿制药一致性评价，逐步扩大仿制药市场规模。2016年 2月，李克强总理主持国务院常务会议，部署推动医药产业创新升级。会议确定瞄准群众急需的药品，加强原研药、首仿药、中药、新型制剂、新型医疗器械等的研发创新，加快肿瘤、糖尿病、心脑血管疾病等多发性疾病和罕见病重大药物产业化。2017年 12月优先审评意见将使用先进制剂技术、创新治疗手段、具有明显治疗优势的药品注册申请纳入优先审评范围。我国医药“十四五”规划中，国家更是提出加快临床急需重大疾病治疗药物的研发和产业化，支持优质仿制药研发，重点发展脂质体、脂微球、纳米制剂等新型注射给药系统等。此外，为推动复杂注射剂等高端仿制药的市场改革，国家相继颁布多项政策，以规范无序竞争、鼓励医药创新发展。国家的政策支持为行业的发展提供了良好的宏观市场环境，公司也将迎来发展机遇。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 40 （4）复杂注射剂未来获得更大的发展空间一方面，复杂注射剂的利润空间较大，竞争格局较好。自带量采购政策颁布后，低端、同质化的普通仿制药陷入激烈的竞争，中标产品价格大幅下降导致利润空间被压缩。高端复杂注射剂由于其研发工艺难、行业壁垒高，业内竞争对手较少，目前受集采的影响相对有限，上市后较长时间内仍能保持较高毛利。另一方面，复杂注射剂的临床优势显著，具有良好的发展前景。相较于普通制剂，复杂注射剂通过制剂工艺的创新，既可实现对递药时间的控制（长效缓释），使患者给药次数减少、依从性提高、复发率降低；也可实现对递药空间的控制（靶向效应），精准定位靶标部位或细胞，在提高药物利用度的同时减少对健康组织的伤害。部分复杂注射剂品种如醋酸亮丙瑞林微球、利培酮微球、注射用紫杉醇（白蛋白结合型）等已被纳入医保目录。随着患者支付水平的提升，且受益于复杂注射剂优异的临床优势，越来越多的患者将选择疗效更好、用药更加便捷、毒副作用更低的复杂注射剂产品。（5）一致性评价政策推动仿制药市场竞争格局优化调整 2016年以来，仿制药一致性评价持续推进，深刻影响我国仿制药的市场竞争格局。通过一致性评价的仿制药将获得多方面的政策支持，包括：在医保支付方面予以适当支持，医疗机构应优先采购并在临床中优先选用；同品种药品通过一致性评价的生产企业达到 3家以上的，在药品集中采购等方面不再选用未通过一致性评价的品种；对于通过一致性评价的品种优先纳入国家基本药物目录，未通过一致性评价的品种将逐步被调出目录。一致性评价的持续推进将促进产业集中度的提高，疗效佳、质量高的优质仿制药将明确区分于临床疗效较原研存在较大差距的仿制药，获得更多的市场机遇和市场份额。二、行业发展面临的挑战（1）技术研发及产业化难度高长期以来，复杂注射剂制备技术被国外少数厂商垄断，其工艺流程复杂，表征参数繁多，无通用生产设备，需要自行对设备进行定制开发，无菌要求严格，这些壁垒给复杂注射剂带来了较高的研发成本和较长的研发周期，也使得复杂注射剂一致性评价通过难度高。另外，受生产工艺所限，复杂注射剂往往存在较为明显的放大效应，放大过程中的参数摸索需要有足够的经验才能够顺利完成，大部分国内企业的生产批量仍处于较低水平。（2）竞争格局和价格的变化随着更多的仿制药产品被批准进入市场，同一药品竞争格局、销售价格和市场份额可能会有较大的变化。这是公司需要稳妥应对的市场风险，需要公司选择合适的研发管线，制定合理的竞争策靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 41 略和建立快速反应机制，以应对上述情况。（3）带量采购等政策导致药品价格下降近年来，随着国家医保药物谈判、《关于印发推进药品价格改革意见的通知》、带量采购等一系列药品价格调控政策的出台，药品市场整体价格水平呈下降趋势，在一定程度上影响了我国医药生产企业的盈利能力。第三章靶向制剂企业数字化现状与趋势疫情防控影响了人们工作和生活的方式，促使更多人养成了数字化的消费习惯，实现了消费与实体经济数字化转型的良性互动。在此期间，“数字化转型”也成为企业维持生存之本的关键词。在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消费需求快速变化、平台成本不断上升、连锁化率亟须提升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从增长的视角去布局数字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。第一节靶向制剂企业数字化现状一、数字化变革正在发生目前头部企业早就在数字化升级上发力并吃到红利。根据 CCFA对 60家头部连锁企业的调研，在众多数字化技术当中，企业最为关注的是大数据、人工智能以及物联网，这些技术目前已经被广泛运用并初具成效。大数据有助于精确行业市场定位：成功的品牌离不开精准的市场定位，通过分析和调研市场数据，企业可以更好的对自己的品牌进行定位。大数据还可以帮助企业充分了解市场信息，掌握竞争者动态，知晓行业竞争格局。企业可以通过消费者档案数据来分析顾客的消费行为和价值取向。通过收集微博、微信、各类论坛/评论等数据，企业可以了解消费者的消费行为、价值取向、新的消费需求和企业产品质量问题，以此来改进和创新产品，或者进行更为合理的定价。人工智能让机器人和 AI系统可以给顾客带来更好的消费体验，而物联网技术可以赋能企业精简供应链进而降低成本。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 42 图：企业认为哪些数字化技术比较值得关注根据 CCFA对 60家头部连锁企业的调研结果，超过 68%的企业已经充分认识到了数字化转型的必要性，有不到三分之一的企业认为自己在大数据的探索和应用层面获得了实质性的成果，但是大部分企业对于数字化转型还在尝试阶段。在调研问卷中，企业最希望得到的数字化助力为“会员与引流”和“价格优化与营销&促销” 等前端方面的数字化需求，其次才是“研发”、“门店选址与开发”、“采购预测及补货”、“中央厨房管理”和“门店运营”等后端供应链数字化需求，可见当下企业仍旧对获客、创收维度更为看重。但是我们也相信未来随着客流量恢复到疫情的前水平，越来越多的企业将会把数字化重心逐渐由“吸引顾客”转向“做强自身”。根据 CCFA最新调研结果，企业认为他们在数字化转型的过程中最明显的阻碍为：组织的数字化文化与绩效管理不到位、员工对于数字化的认知与能力不足、客户行为与习惯的显著变化及团队的数字化能力跟不上。综上，数字化作为移动互联网时代的重要特征，在可见的未来，新一代的数字化基础建设将成为未来的发展方向。二、数字化转型的机遇和挑战中国信息通信研究院发布的《中国居民信息消费调查报告 2020》显示，在疫情防控期间有超过 2/3的消费者增加了数字化消费频次，超过 80%的消费者希望疫情过后继续保持线上线下一体化的消费模式。随着移动互联网的渗透，消费者的注意力容易被新的信息、内容和产品所吸引，如何洞察消费靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 43 者的偏好、抓住消费者的注意力、持续地进行产品创新迭代，成为摆在众多企业面前的必答题。此外，依赖于平台又想“挣脱”平台，是当前企业的主要痛点。这样的痛点如同一面镜子，映射出很多品牌数字化仍显稚嫩的现状，即过去的数字化只解决了下单或者是支付环节的一些局部问题，获客、体验、降本、增效等更深层面的问题并未解决。此外，受自身技术、人才、资金等方面的限制，不少企业在推进数字化方面存在一定困难。同时，短期内难以见效的客观事实会进一步影响企业决策层投入的决心。第二节靶向制剂企业数字化趋势预测对商户而言，如何拥抱线上线下“双主场”，让服务不再受线下面积所限，可以面向海量线上客源提供服务，服务范围从周边几百米延伸到几公里、十几公里乃至更大范围，成为新的命题。一、数字化趋势的必然性疫情的反复与激烈的竞争使企业在规模化扩张的同时更加注重提升抗压能力以及自身提效，如何利用资本以及数字化转型突破企业发展瓶颈成为经营者考虑的重要问题，资本化和数字化将成为后疫情时代企业的新趋势。未来几年，企业将在 5g大数据、云计算、人工智能、物联网等先进科技手段的应用上迈出更大步伐，并继续加快全方位发展，全角度全链数字化转型。疫情推动了企业加速向数字化、零售化方向变革转型，进一步推动消费升级，线上化成为新增长点，新产品、新模式、新技术等多方面数字化融合，逐步重构人、货、场三者之间的关系，并集中于运营、数据、营销和管理的全方位数字化转型。未来企业核心竞争力将聚焦于品牌、供应链、产品、选址以及组织这五个方面，在这过程中，数字化成为企业关键核心竞争力及综合运营能力的集中体现。二、未来的机遇就是数字化变革带来的当今顾客的消费习惯和了解信息的渠道已经发生了很大改变，数字化可以更直接清晰的捕捉到顾客的消费行为并获取营销数据，帮助企业降低获客成本。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 44 数字化运营能力已经变成了衡量一个企业实力的重要维度之一。传统的、只依赖顾客进行消费的经营模式太过被动，企业只有实现数字化转型和升级，才能提升效率并增加抗风险能力。目前头部企业早就在数字化升级上发力并吃到红利。企业最为关注的是大数据、人工智能以及物联网，这些技术目前已经被广泛运用并初具成效。 ——大数据有助于精确市场定位：成功的品牌离不开精准的市场定位，通过分析和调研市场数据，企业可以更好的对自己的品牌进行定位。 ——大数据还可以帮助企业充分了解市场信息，掌握竞争者动态，知晓行业竞争格局。企业可以通过消费者档案数据来分析顾客的消费行为和价值取向。 ——通过收集微博、微信、各类论坛/评论等数据，企业可以了解消费者的消费行为、价值取向、新的消费需求和企业产品质量问题，以此来改进和创新产品，或者进行更为合理的定价。 ——人工智能让机器人和 AI系统可以给顾客带来更好的消费体验，而物联网技术可以赋能企业精简供应链进而降低成本。目前，超过 68%的企业已经充分认识到了数字化转型的必要性，有不到三分之一的企业认为自己在大数据的探索和应用层面获得了实质性的成果，但是大部分企业对于数字化转型还在尝试阶段。不过，目前数字化的运用，仍然处于低水平，仍旧对获客、创收维度更为看重。比如，企业最希望得到的数字化助力为“会员与引流”和“价格优化与营销&促销”等前端方面的数字化需求，其次才是“研发”、“门店选址与开发”、“采购预测及补货”、和“门店运营”等后端供应链数字化需求。当然，越来越多的企业也已经把数字化重心逐渐由“吸引顾客”转向“做强自身”。三、数字化带来的六大趋势全链路营销在客户旅程中增加品牌与消费者的触点和娱乐性互动，延伸消费者售前和售后运营，创造客户靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 45 增量、提升客户价值。智慧门店实体店面智慧化升级（数字化技术应用&O2O全渠道），一方面提升消费者体验从而促进销售，另一方面以新技术降低运营成本。全渠道融合以消费者为中心打造全渠道闭环，加速渠道间供应链整合以实现无缝式的跨渠道体验；通过业务运用中台对前端用户互动进行实时敏捷反应，在差异化因素组合上形成竞争优势。敏感供应链构建供应链网络及供应链快反模式，通过实时而完整的数据流提升供应链效率、实现敏捷化与柔性化。四、新消费时代数智化工具成标配无论是发展趋势，还是增长焦点，均将指向了同一个方向——数智化重塑。疫情大考之下，“数智化”成为企业重拾高速增长态势，商家打造第二曲线的中坚力量。营运效率增长、会员价值增长、品牌规模增长，在品牌的三大核心增长点上，数智化工具更是成为核心引擎。但数智化的高速迭代亦为传统企业带来新的挑战。“数智化工具+运营管理”成为企业的“标配”，但品牌的数智化升级从来不止于简单地引进数智化工具，让工具的功能精准、深度触达运营板块，深度链接各个管理职能，才是保证数智工具驱动品牌增长的基础。同时，包括客如云等在内的数智化工具亦在保持高速的迭代，作为商家而言，通过深度合作跟上数智化工具迭代的脚步，亦是保持竞争力的一大动力。每一个行业，均是机遇与挑战同在，处于红海深水区的企业更是挑战多于机遇。对于商家而言，加速迭代的创意也好，高速渗透行业的数智化工具也罢，均既是机遇也是挑战。挑战能否转变成机遇，各凭本事，最终总有几家欢喜几家愁。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 46 五、移动互联网对企业提出新要求移动互联网全面浸润居民生活消费者习惯发生变化，对企业提出新要求。2020年底，我国手机网民规模达近 10亿。移动端设备的普及与移动技术的发展推动消费场景多元化，互联网得以渗透居民生活的每个角落，服务范围向更深更广阔扩散。越来越多的消费者习惯通过手机来满足日常生活中的各类需求，企业的线上化已是大势所趋。随着 80、90后伴随着互联网成长起来的一代逐渐成为消费主力，消费者对于便捷性、个性化和品牌化要求进一步提升，对企业精细化、数据化运营能力的要求越来越高。六、移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向互联网的渗透不断深入，以及随着 5G商用范围扩大，人工智能、物联网等技术的升级，到店平台也将迎来创新发展新时期。人工智能等新兴技术的发展，也有望为用户带来更多元、更便捷的到店服务体验。随着 90后、00后新生代消费群体的崛起，如何能够更好迎合新一代消费者需求并满足数字化体验确实是重中之重。当前市场对手机线上预定、等位和支付等需求出现持续增长，同时对消费便利性、个性化的需求也在与日俱增，移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向，也是下一步企业进行数字化转型的重要阵地。七、营销数字化趋势数字化驱动营销开启了“破圈”式新玩法。比如，品牌联名，多方位触达消费者需求；让惊喜成为驱动，盲盒类营销大行其道；社交及电商渠道助力品牌持续曝光，小视频、直播等新内容渠道加入营销矩阵。八、数字化正在重构产业底层逻辑 DTC模式，没有中间商，未来品牌直接触达消费者；顾客数字化打造企业私域流量库，数字化带来了从开店选址到产品、渠道、品牌营销、运营服务、会员管理等方面的变革，率先完成数智化模式升级的品牌有望成为行业新领袖。九、企业数字化转型加速，开启精细化运营新时代数字化增长将成为企业和其他品牌竞争的重要壁垒。在消费端，疫情的影响已经使消费观念、靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 47 习惯、行为等发生变化，越来越多的企业依托数字化工具和手段，提供线上、线下多场景融合的产品与服务；在产业端，勇于探索的先行品牌正在构建以消费者为中心的全新的触达、交互、服务和履约模式，引导渠道、伙伴、终端共同梳理新的生意模式，提升全程效率和用户体验。头部企业走在了数字化转型的前列。比如奈雪的茶在数字化转型层面有亮眼的表现，专门组建技术团队，自行研发出集成信息平台 Teacore，通过这个平台实现了不同管理版块的信息的互通，简化了业务流程、改善了运营效率；同时 Teacore集成的大数据帮助奈雪的茶更好地洞察消费习惯，从而优化及开发产品，且还能有针对性地制定销售及营销计划。近年来，进行数字化扩张和数字化营销的尝试也是诸多头部企业的共同举措。数字化扩张主要针对企业开闭店、连锁门店管理的环节，企业通过建立大数据智能选址平台、门店运营平台等来实现跨区域快速地复制门店。以门店超 1000家的夸父炸串为例，其引入了智能巡店系统，打造出了运营管理闭环，实现了“小门店，大连锁，全供给”的连锁模式。数字化营销则是品牌以数字技术追踪消费者的购物流程，分析其消费行为，并通过广告投放、私域运营的方式促进消费者决策与转化。和府捞面通过微信小程序打通堂食、外卖、电商三种业态，集成了线上线下数据，以数据反哺营销，精准规划了全域新人礼活动和全方位信息流营销，会员招募量得以大幅提升。第三节 “数字化转型”成为企业生存关键词一、企业数字化现状对于数字化技术，大部分企业最为关注的就是大数据、人工智能以及物联网技术。然而数字化转型本质上是一种企业战略，并非仅限于这些新技术以及新型基础设施的建设，而是根据企业自身实际情况，以业务为导向、数据为基础与传统生产要素相结合，利用新一代数字技术反向赋能业务、驱动业务和服务创新。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 48 疫情带来的冲击对企业客户到店的流量产生了很大影响，因此当下许多企业把引流作为数字化的主要目的，将线下业务转向线上零售及外卖业务。然而企业独有的核心竞争力就是产品，基于大数据分析进行的改良一样可以带来积极作用，同时基于供应链数字化带来的降本增效也不容忽视。相信未来随着客流量恢复到疫情前水平，越来越多企业将会把数字化重心逐渐由“吸引顾客” 转向“做强自身”。二、“数字化转型”成为企业生存关键词疫情防控影响了人们工作和生活的方式，促使更多人养成了数字化的消费习惯，实现了消费与实体经济数字化转型的良性互动。在此期间，“数字化转型”也成为企业维持生存之本的关键词。在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消费需求快速变化、平台成本不断上升、连锁化率亟须提升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从增长的视角去布局数字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 49 三、数字化转型的机遇和挑战在疫情防控期间有超过 2/3的消费者增加了数字化消费频次，超过 80%的消费者希望疫情过后继续保持线上线下一体化的消费模式。受疫情影响，消费者不得不将相关的消费场景由线下转向线上，许多消费者养成了依赖外卖或者购买预制产品和原材料自己做饭的习惯。虽然疫情影响已逐渐消退，但消费习惯的改变仍需要一个过程，许多企业也借此契机大力发展线上业务，包括外卖、熟食、预制产品的零售等。中国连锁经营协会发布的《2021年中国连锁餐饮行业报告》显示，数字化转型已成为行业共识。从对 60家头部连锁企业的调研结果来看，超过 68%的企业已充分认识到数字化转型的必要性，有近 1/3的企业取得了实质性的成果，大部分企业对数字化转型还在实践或探索阶段。但随着移动互联网的渗透，消费者的注意力容易被新的信息、内容和产品所吸引，如何洞察消费者的偏好、抓住消费者的注意力、持续地进行产品创新迭代，成为摆在众多食品与连锁企业面前的必答题。此外，《食品与连锁企业数字化增长指引参考》还指出，既依赖于平台又想“挣脱”平台，是当前食品与连锁企业的主要痛点。这样的痛点如同一面镜子，映射出很多品牌数字化仍显稚嫩的现状，即过去的数字化只解决了下单或者是支付环节的一些局部问题，获客、体验、降本、增效等更深层面的问题并未解决。此外，受自身技术、人才、资金等方面的限制，不少食品与连锁企业在推进数字化方面存在一定困难。同时，短期内难以见效的客观事实会进一步影响企业决策层投入的决心。第四章企业“数字化转型”策略第一节企业“数字化转型”策略一、探路数字化增长模型 “绝味的数字化转型致力于以终为始去思考方法与路径，直达消费者（DTC）的商业模式转型是我们数字化重构的重中之重。日益复杂的前端数字化运营是绝味数字化重构的必修课，要基于战略解码，深度服务业务模式升级和管理体系提升，在地基夯实后，基于数据平台和高级数据分析应用将支撑全链路数字化决策。”绝味食品首席信息官张丽锋如是说。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 50 蜜雪冰城首席信息官奚沿河也认为，信息化和数字化是连锁加盟品牌塑造核心竞争力的关键。对此，蜜雪冰城分三个阶段构建自己的核心竞争力：第一阶段是基础信息化，做好包含 ERP、POS 支付、外卖等可以把业务转化为数字的基础系统，将业务流转换为信息流。第二阶段是管理数据化，通过将业务过程、决策依据、管理经验等进行数据转换，实现经验决策与数据决策的双驱动，满足日常的管理需求，服务管理层，借助信息化系统打通各个运营板块业务板块的协同，实现高效办公。第三阶段是服务数字化，构建数字化消费者、数字化供应链、数字化营运平台等能力，支撑门店的营运与管理。《食品与连锁企业数字化增长指引参考》从行业部分先行实践者对数字化转型的心得中看到三个共性：一是 DTC商业模式转型是食品与连锁企业数字化转型重构的核心要义。业务前端数字化运营能力决定了 DTC模型转型的成败。二是随着互联网红利逐步减少，线上线下一体化自主经营的 “私域”业态成为一种顺应而生的趋势。三是企业的数字化转型应该是有规划的、系统性的，应覆盖前、中、后台业务和管理需求，最终提升组织运作效率，支撑管理决策。对此，腾讯智慧零售经过与各行业头部商家的共同探索，并通过不断实践和反复验证，总结出一套“四力”增长模型，以“组织力、运营力、商品力、产品力”促进私域业绩的可持续增长。腾讯智慧零售认为，企业在整个私域生命周期中的种种挑战，最终都可从“四力”增长模型中找到合适的应对之策。而在这一模型的实践中成功案例正在不断涌现。这些企业通过提高运营效率、供应链效率、私域运营能力、打磨门店盈利模型，提升盈利能力，打造连锁新范式，为食品与连锁企业数字化转型树立新标杆。如在新赛道打拼的奈雪的茶打造了完全自研的 Teacore系统和 C端小程序，实现了从供应链到门店终端的全交易链路的数字化闭环，其目前线上订单的占比达 70%；在工具运用中，奈雪的茶深度运用微信生态产品，细分小程序、公众号、社群三级流量池，基于会员消费生命周期，实现了精准化、执行颗粒度极高的运营策略及具备持续迭代能力的增长模型。 2021年，中式面食品牌和府捞面也展开了对私域运营的新探索，即在持续深耕会员体系与流量运营的同时，更好地将堂食、外卖、电商三种业态相融合。针对这一目标，和府捞面构建“三店一体”的全域数字化增长模型，完善涵盖堂食、外卖、电商完整业务形态的小程序矩阵，线下门店与线上零售店共享同一数据库，打造完整的私域流量闭环。在此期间，和府捞面会员招募量同比提升 240%，会员销售同比提升 113%。截至 2021年 12 月，品牌会员数突破 600万，实现经营效率、收入和利润的全面提升。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 51 二、数字化解决方案伴随着消费升级的步伐，企业整体正在从粗放、分散的管理模式逐步跨入以客群整体需求为中心的精细化管理模式。为了解决上述需求，不断加速数字化推进已然成为大势所趋。数字化转型需要以数字化愿景为战略导向、数字化应用为核心、数字化平台为基础，建立数字化生态圈，发挥文化、组织、人才等的助推作用，持续扩大数字化和智能化转型成果成效，让数字科技惠及整个行业。数字化应用是基于数字化平台，根据企业务专业管理需求、结合用户体验旅程和新技术所设计的应用，主要包括“高效链接”、“智能运营”、“精益管理”和“顾客体验”四大应用场景。 “高效链接”意在通过数字手段建立实时的生态资源链接，实现“无处不在、永远在线”的生态化发展； “智能运营”能够让企业通过智能化手段解决日益上涨的运营成本同时提升效率； “精益管理”通过运营数据的分析实现商业决策及商业洞察、拓展业务价值，赋能绩效管理、人员管理等领域； “顾客体验”的优化得益于数字化运营场景下在前端收集到的数据，后端在进行数据分析后针对客户的个性化需求定制多元化场景。三、解决方案及策略建议疫情给企业创造了新契机，不少企业逐渐意识到资本对于企业生存的意义，主动寻求外部融资，既可以保障资金链正常运转，大大提升企业抗风险能力，也有助于企业加快建立现代化管理体系，从而提高企业规模化和标准化程度。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 52 与此同时，企业也在积极适应市场的变化，主动进行数字化变革转型，推动前后端生产服务流程数字化改造，加快线上线下融合发展，培育现代产业链，来满足疫情防控下的服务需求，并通过广泛应用大数据、云计算、人工智能等先进技术制定经营策略，更好地满足日益个性化、定制化、体验化的新型消费需求。总体来看，这三年疫情虽然给国内企业形成冲击，但也加速了行业的变革转型，并带来历史性发展机遇。前路广阔，大有可为，我们始终相信，寒冬阻挡不了春天的脚步，黑夜遮蔽不住黎明的曙光。第二节企业数字化成功要素及实施路径一、企业数字化成功要素成功的数字化转型由清晰的目标推动并不断迭代更新形成，制定具有未来前瞻性的数字化转型愿景与目标是迈向成功的第一步。在明晰了转型目标之后，需要对企业当前数字化应用的成熟度进行评估，识别出差距所在并罗列出关键成功要素。许多企业对于自身数字化应用成熟度都有了比较清晰的认知，他们在数字化转型的过程中最明显的阻碍为：组织的数字化文化与绩效管理不到位、员工对于数字化的认知与能力不足、客户行为靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 53 与习惯的显著变化及团队的数字化能力跟不上。与此同时，大多数领先企业对于行业数字化成功的要素都有比较普遍的认知，主要体现在以下几方面：首先数字化是“CEO工程”，需要管理决策层对于公司组织架构及运营模式的转型充分支持；其次数字化需要企业所有员工对其有相应的认知来保证转型的顺利落地；再者数字化是一项长期工程，数据需要积累到一定程度才能发挥效应并体现在财务指标及运营效率的明显提升上；最后数字化不能盲目，需要与公司的战略、定位及软件硬件相适配。结合调研结果及深入行业研究，我们得出了数字化转型的四大要素：文化先行：明确与数字化转型战略相适应的组织文化，并协助文化转变的落地实施；组织赋能：通过组织形态的优化设计，使转型后的组织更加敏捷，聚焦客户、加速反应、促进协作、自我更新；人才支撑：通过培养、储备教学化人才能力、助推组织数字化能力建设与转型；机制牵引：通过构建与数字化组织特点匹配的选拔、激励、发展、员工体验机制、牵引组织实现数字化转型。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 54 二、企业数字化实施路径（1）价值定义数字化转型应作为企业整体核心战略的重要组成部分，并与核心战略进程高度一致；管理层在签署数字化转型项目之外更需将其作为企业最核心/最重要的战略之一，并确保在组织的各个层级都有与之相匹配的战略规划；设立明确的目标，定义价值创造（2）导入与起步详细的实施日程表和高素质的数字化智囊团队将是数字化转型成功的关键，同时也需要为价值靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 55 链上每个价值创造点制定明确的目标，并明确项目之间的从属/依存关系，其次需要为项目目标设置明确的 KPI；配合数字化基础建设启动一系列“速赢”与“骨干”项目，作为数字化转型的亮点和突破口，以期在可控风险下获得较高的回报率。（3）加速与实践完成基础数字化平台建设，在企业内设立独立的数字化部门，有效加快全新的工作方式与创新的流程在组织内部的传播，并有效提升测试与推广的效率，确保全组织都接收到新思想的感染；将数字化深植入企业的 DNA，将已经成功的流程和特质与数字化部门引入的创新工作方式相结合。（4）优化与拓展在完成数字平台的搭建之后，经过沉淀与经验的累积，适时对整个数字化战略再次评估，密切关注进一步发展能力的可能性，以更大的规模启动数字化工作，对各职能部门的项目进行适当的优先级排序。企业在过去多年中借力人口红利的快车道高速发展，随着人口红利消退，行业逐步从增量竞争转向存量竞争，连锁化“规模化”、“品牌化”的优势也逐渐在竞争格局中显现，未来连锁化趋势将进一步加强。作为较为注重线下体验性的行业，企业在疫情中受到了很大的冲击，“到家”模式正在不断蚕食“到店模式”市场份额。在此机遇与挑战并存之际，众多企业意识到了数字化转型的迫切需求，在寻求与第三方生态平台的合作的同时，也积极着手于内部管理及前端运营的数字化变革。然而总体而言，行业数字化转型尚处于起步阶段，大部分企业还在探索或者实践阶段。为了成功实现数字化转型，企业需要从战略愿景出发，对当前状态下数字化应用的适配情况进行分析，找到潜在的数字化机会点后再确定具体的转型举措，最后通过不断达成短期目标来实现真正的数字化转型。未来企业的竞争不光是产品的竞争，更是前端场景的竞争、流量的竞争，是后端系统的竞争、供应链的竞争。 “向阳而生、数启增长”，企业在数字化的赋能下，定能平稳发展，成为拉动我国内需的重要引擎之一。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 56 第三节传统企业数字化转型的问题与对策近年来，以大数据、云计算、人工智能为代表的新一代数字技术日新月异，催生了数字经济这一新的经济发展形态。伴随着数字技术的融合应用以及我国供给侧结构性改革的不断深化，加快数字技术与实体经济的融合发展成为共识。党的十九大报告明确提出，要加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合。二十大报告中再次强调，要促进数字经济和实体经济深度融合。实体经济是一国经济的立身之本、财富之源。在信息时代，把发展经济的着力点放在实体经济上，就要在数字经济和实体经济的深度融合上下功夫，着力决传统产业数字化转型中存在的突出问题，加快传统产业数字化转型。一、传统企业数字化转型的问题实体经济是推动我国经济持续发展、在国际竞争中赢得主动的根基。数字化冲击无处不在，数字化重塑不可避免。对于量大面广的传统产业而言，数字化转型是利用数字技术进行全方位、多角度、全链条的改造过程。通过深化数字技术在生产、运营、管理和营销等诸多环节的应用，实现企业以及产业层面的数字化、网络化、智能化发展，不断释放数字技术对经济发展的放大、叠加、倍增作用，是传统产业实现质量变革、效率变革、动力变革的重要途径，也是推动我国经济高质量发展的必由之路。但在这条新兴的道路上，还有诸多问题亟待解决。（1）企业认识不到位，缺乏方法论支撑数字化不仅是技术更新，而且是经营理念、战略、组织、运营等全方位的变革，需要全局谋划。目前，多数企业数字化意愿强烈，但普遍缺乏清晰的战略目标与实践路径，更多还集中在生产端如何引入先进信息系统，没有从企业发展战略的高度谋划，企业内部尤其是高层管理者之间并未达成共识。与此同时，数字化转型是一项长期艰巨的任务，面临着技术、业务能力建设、人才培养等方方面面挑战，需要企业全局的有效协同。目前，多数企业没有强有力的制度设计和组织重塑，部门之间数字化转型的职责和权利不清晰，缺乏有效的配套考核和制度激励。多数企业仍以原有 IT部门推动数字化转型，没有成立专门的数字化转型组织，协调业务和技术部门，系统解决数字化转型落地问题，阻碍了相关业务的价值发挥。（2）数据资产积累薄弱，应用范围偏窄数字化转型是企业数据资产不断积累以及应用的过程。数据资产是数字化转型的重要依托，如何加工利用数据、释放数据是企业面临的重要课题。目前多数企业仍处于数据应用的感知阶段而非靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 57 行动阶段，覆盖全流程、全产业链、全生命期的工业数据链尚未构建；内部数据资源散落在各个业务系统中，特别是底层设备层和过程控制层无法互联互通，形成“数据孤岛”；外部数据融合度不高，无法及时全面感知数据的分布与更新。受限于数据的规模、种类以及数据的质量，目前多数企业数据应用还处于起步阶段，主要集中在精准营销，舆情感知和风险控制等有限场景，未能从业务转型角度开展预测性和决策性分析，挖掘数据资产潜在价值。大数据与实体经济融合的深度和广度尚不充分，应用空间亟待开拓。（3）核心数字技术及第三方服务供给不足传统产业数字化转型面临较高成本，一方面是由于核心数字技术供给不足，比如关键工业软件、底层操作系统、嵌入式芯片、开发工具等高端技术领域基本被国外垄断，相关产品需要依赖进口。二是缺乏有能力承担集战略咨询、架构设计、数据运营等关键任务于一体，能够实施“总包” 的第三方服务商。目前市场上的方案多是通用型解决方案，无法满足客户、行业个性化、一体化需求。更为重要的是，对于很多中小企业而言，市场上软件、大数据、云计算等各类业务服务商良莠不齐，缺乏行业标准，选择难度较大。以云计算为例，中国信息通信研究院调研发现，目前云服务商在安全服务能力上表现确实参差不齐，存在数据备份机制不健全、秘钥管理策略不完善以及业务安全风控能力不足等问题，容易引致用户数据泄露。（4）数字鸿沟明显，产业协同水平较低传统产业数字化发展不平衡不充分问题依然突出，绝大多数中小企业数字化水平低，网络化、智能化基础薄弱。尽管有强烈愿望，但受限于人力、资金约束，多数企业普遍“心有余而力不足”，大中小企业间的数字鸿沟十分明显。相比发达国家，我国产业互联网生态建设缓慢，行业覆盖面、功能完整性、模型组件丰富性等方面都较为滞后，与行业内存在的数字鸿沟有较大关联。龙头企业仍以内部综合集成为主入口开展工业互联网建设，产业链间业务协同并不理想，平台针对用户、数据、制造能力等资源社会化开放的程度普遍不高。对于不少中小企业而言，即使参与了数字化合作，在安全性方面也存有较大顾虑，一定程度上制约了资源共享、业务协同的水平和效率。二、传统企业数字化转型问题的对策为了解决这些问题，可以从以下角度入手：（1）加快建设数字技术高效供给体系要加快建设一批数字经济创新平台载体，提升技术创新尤其是原创技术以及基础理论研究创新水平。培育建设一批优势特色学科和专业，加强人工智能、大数据、云计算等数字技术的基础研靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 58 究。聚焦未来网络、边缘计算、泛在人工智能、泛在信息安全、无障感知互联、智能制造与机器人等重点领域，整合全球人才及平台资源优势，加快与全球顶级科研机构及人才团队合作，启动“卡脖子”技术攻关，组织实施一批重大科技攻关专项和示范应用工程，推进数字技术原创性研发和融合性创新，力争在人工智能、集成电路、工业软件等领域取得若干原始性、标志性创新成果。充分发挥企业技术创新的主体作用，支持企业建设高水平的、具有行业影响力的企业技术中心，引导企业积极参与国家数字经济领域“卡脖子”技术攻关、大科学工程、大科学装置建设以及国际国内标准制定。（2）着力解决数字创新人才紧缺问题一是明确数字创新人才的能力素质标准。在充分考虑企业对人才能力需求的基础上，对各级数字技能人才的专业能力以及业务运营、风险管控等跨界能力作出规定，推动数字专业技术人才与各传统行业的融合，并完善基于能力水平的数字技能人才职业化等级台阶设计，为数字技能人才指明成长路径。二是深化校企合作、政企合作，通过建设企业大学、企业培训基地等方式，鼓励高校根据市场人才需求，开设相应的培训课程，通过推动企业深度参与高校课程设置、教学设计、实训课程开发等方式，为培育既精通信息技术又熟悉经营管理的“数字工匠”夯实基础。三是激发行业协会、培训机构、咨询公司等第三方组织在数字技能人才培育中的作用，适度将资格评定、继续教育、国际交流合作等工作交给第三方专业组织承担，促进政府规制和行业规制有效结合的数字技能人才培育体系的形成。四是积极营造良好环境，探索高效灵活的人才引进、培养、使用、评价、激励和保障政策，优化人才引进和培养环境。（3）强化传统产业数字化转型政策支持优化政府服务，提高政策精准度，使政府真正成为传统产业数字化创新的“后台服务器”。要统筹研究制定推动传统产业数字化发展的政策意见及配套政策，整合财税、金融、人才、土地、要素等政策力量，全力推动传统产业数字化转型。财税支持方面，要强化财政专项资金统筹，引导各级财政资金加大对传统产业数字化转型的投入，加强对数字经济领域重大平台、重大项目及试点示范支持。探索成立传统产业数字化发展基金，推动各级政府产业基金按照市场化运作方式，与社会资本合作设立数字经济发展相关投资子基金。积极落实数字经济领域软件和集成电路税收支持政策、重大信息技术装备首台套（软件系统首用）政策等惠企举措，确保政策落地见效。人才要素方面，要完善人才激励机制，支持开展股权激励和科技成果转化奖励试点，鼓励相关企业采用期权、股权激励等方式吸引领军人才和团队。此外，加强传统产业数字化转型领域用地、用能、排放、创新等要素资源优化配置和重点保障。（4）积极部署新一代信息基础设施靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 59 以 5G、人工智能、工业互联网、物联网为代表的数字化设施正成为国家新型基础设施的重要组成部分。面对企业低时延、高可靠、广覆盖的工业网络需求，要加快 5G、IPv6等新一代信息网络升级，加强工业互联网、云计算等新型信息基础设施布局，推动传统基础设施的智能化改造。一是要加快 5G布局与商用步伐，统筹规划网络布局、基站建设，推进 5G与工业互联网、大数据、人工智能深度融合，形成典型行业、企业的示范效应；二是加快 IPv6在工业互联网领域的规模部署和应用，支持典型行业、重点工业企业开展工业互联网 IPv6网络化改造，提升互联网的承载能力和服务水平；三是鼓励运营商为工业企业，特别是中小企业优化网络专线建设、简化接入手续，进一步降低资费水平。第四节传统企业数字化转型能力体系构建研究企业进行数字化转型是大势所趋，也是企业降本增效的必由之路，同时也是考验企业内部团队协作与执行能力的过程。因此，为高效、高质完成此项工作，企业高层应正视问题并改变思路，最终在企业内部各团队的相互配合与执行下，共同完成企业的数字化转型之路，以完成促销售、控成本的核心目标[1]。数字技术对传统企业的运营发展起着重要作用，这是因为此项技术不仅能够基于用户的购买行为进行预测与分析，还能基于数字时代的新产物“数据”构建出数字化的管理和销售业务生态。当前数字技术在企业端的应用主要体现在技术和价值两大方面，这是因为数字技术不仅彻底颠覆了传统企业的产业布置模式，而且以数据平台为主体的大数据技术，也将成为评价企业经营和发展的重要指标之一。因此，如果只是看到数字技术单方面的影响，很难从技术应用中发挥此项技术的优势，感受到其对企业生产经营带来的影响。一、概念分析（1）企业数字化转型特征传统企业数字化转型的过程虽然艰难，但企业内部团队、管理人员必须迎难而上，最终完成转型之路。企业数字化转型可分为转型动力强、转型动力弱，转型程度高、转型程度低四类。一是转型动力强，具有此类特征的企业是因为管理人员、决策人员已经发现企业面临的发展瓶颈，不进行转型势必会被市场所淘汰，由于企业决策层认识到转型重要性，因此具有转型动力强的特征。二是转型动力弱，具有此类特征的企业是现阶段并为面临发展难题，企业决策者并未发现隐患问题，觉得数字化转型不必急于一时，因此具有转型动力弱的特征。三是转型程度低，企业决策者提出理念，但因能力、素养等问题，团队无法将工作架构全面执行，因此此类企业具备理念、动力，但转型之路举步维艰且程度较低。四是转型程度高，此类企业已经初步完成工作，且已经适应市场带来的挑战，借助互联网体系初步完成促销售的目标，且已经取得不错的成果。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 60 （2）数字化转型策略数字化转型之路虽然困难重重，但企业内部的管理团队、执行团队，应完成自上而下的工作创新，以此实现企业收益的提升。首先是技术层面的对策。利用科技技术、互联网技术搭建公司内部的数字化平台，这是传统型企业、中型企业乃至小型企业的工作盲区，转型过程应重视技术的应用，最后推动业务运营的发展与创新，为企业发展带来优势。其次是价值创造层面的对策。转型是为谋求发展、提升收益，因此价值创造层面的工作对策尤为重要。转型环节搭载的技术平台，以及团队进行的方案设计均不能偏离企业的核心业务，这是保证转型期间企业可正常运行的重要条件，同时本着促销售、重收益的理念稳定住客户群体。最后是总结内部结构层面的对策。转型主要是针对经营理念、销售方式以及管理模式上的转型，尤其是传统企业在生产流程上不能进行改变，产业结构与企业根本不能动摇，实施过程可成立分公司进行对比经营，以此总结经验与方案。二、传统企业数字化转型能力体系构建的挑战（1）保持业务增长的同时进行转型真正对传统企业数字化转型带来持续影响的，还是如何在保持业务增长的同时完成技术转型，这是需要持续探索的工作内容。此外，如若无法基于当前时代下数智化发展的理念，从业务布局中找到进行转型时可用的空间，那么就难于整合过去几年里传统企业留存的数据信息资源，也将难于根据企业自身的盈利水平，在产品布局和业务模式更改中加大在数字化转型方面的资源投入，基于自身的销售网络和产品内容生态逐渐丰富企业自身的发展路径，在激活新业务的同时，依靠在老业务、老产品上的布局，彻底改变企业的生产经营状态。由此可见，在保持业务空间的同时进行转型，是传统企业在数字领域布局的一项要求，前者被视为保障企业生产与经营的基本要素，而后者是确保企业单位获得长足增长的潜在条件。两者都具有转变企业内部组织结构的功能，也都被视为带动传统企业转型的动力源。（2）组织结构层面的挑战在探讨数字化转型能力体系构建的过程中，相关工作细节已经非常具有挑战性了，一旦企业内部的组织结构出现问题，将难于整合企业单位所有的业务流程，并以此为条件构建出利于部门互动的业务单元。举个例子，通用电器类传统企业能通过整合流程，从数字化的角度进行操作的方式，在进行转型的过程中，将工作重心落实在技术应用和产品生态结合上，这样的方式能把散落在不同部门的工作叠在一起，在向一个独立部门发出业务单元指令的同时，其他部门也将运作起来，基于新型的业务结构模式，提高企业单位的业务空间。此外，转型空间、实践以及成本要素，逐渐成为各企业单位所面临的困境与挑战，而从利润空间的角度出发，基于自身的业务单元，重新整理企业靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 61 自身的组织结构，将成为传统企业进行数字化转型的一大方向。最后，数字技术发展至今，衍生出的场景和功能也逐渐增多，大数据等技术都是耳熟能详的。不仅从平台属性上简化了传统企业构建自身内容生态的方向，也能根据这一技术的预测功能对新的业务进行布局，现已成为带动企业业务增长、收益提高的内容。三、数字化转型能力模型（1）能力模型在企业数字化转型过程中，能力模型是转型成功与否的标志，团队决策者经营理念、下属团队的工作能力、企业内部资金的支持，以及上下各部门之间的协作能力、配合程度乃至执行能力，均是重要的转型能力模型。研究数字化转型的要求和要素发现，统一的组织平台、明确的信息交换方式、可控的组织结构等内容，都是评价传统企业转型的要素，可共同组织于同一个能力模型中。这一模型不仅是评价企业整合内外部资源效率的关键，也会让企业的业务布局更合理，使系统内容和生态变得更丰富，C端用户为企业制作的产品买单、使用的意愿也会更强，这是因为，进行数字化转型能够基于 C端产品购买用户的倾向，去预测未来产品设计和产线生产的结构。尤其是进入数字化、数据化时代之后，销售行为不仅关乎整个经济市场的变动，相较与传统的业务布局方式，基于数字化的能力模型更加开放，无论是在管理上还是在实际应用上也更加便捷。最后，数字技术的转型也不仅仅体现在销售、业务布局这单一要素上，通过这一技术构建研发平台，可减少时间空间的限制，一些设计方案通过平台化的沟通与投产使用，也基本上能达到理想的生产效果和品质，这大大提升了各企业单位的时效性。（2）管理能力数字化管理能力的优势在于智能化、精准化地进行企业内部问题分析，正是因为企业之间的竞争多，现阶段的管理生态不完善，相关人员才需要根据转型所需的管理方案，减少资源应用率较差等问题。信息化管理平台的应用标志着管理能力的覆盖面得到了提高，方便相关人员在数字化平台的使用中细分工作方案，并按转型之需进行多平台化方案的使用处理，能够长远地影响企业管理工作的能力强化，并在环环相扣的数字化管理平台上完成数据信息的定义。可见，在企业数字化转型过程最大的应用意义在于以下两个关键词：智能化、精准化。企业管理的信息化建设只是利用数字化平台进行企业管理的开始，只有在信息处理及分析上找准数字化管理平台的应用方向及管理标准，才能在企业管理工作的长期实践中，为企业带来优秀的转型方案。数字化时代，企业应该重视强化内部管理能力，重视在信息资源的使用上完成管理工作水平的提高。比如，小米公司在物联网平台的组织上和可链接程度的提高上，投入了更多的成本，这不仅带动了公司产品及设备的出货量增长。不少管理行为也能从组织平台上进行，这利于将开发者、使用者组织在统一的平台上，也能够使自身智能电子设备的销售网络分布在多个城市之中。据显示，当前使用小米公司的开放型平台靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 62 进行产品销售的实体业务单元已高达 400多家，而销售额最多的时候，每个销售单元、每个月都能卖出理想的销售指标。（3）技术能力数字化转型是一种商业模式，转型过程不是将业务进行重新定义，而是将企业内部的工作流程、业务结构均进行调整，以满足市场带来的限制问题，因此技术能力分析应与 IT进行联系，下面将围绕技术能力进行总结。第一，IT与业绩，IT指的就是互联网技术，既然说到数字化转型过程的技术能力，互联网技术始终是绕不过的话题，因此在转型过程中，部分具备资金支持的企业，首先应建立以企业内部为中心的业绩分析平台，既利用互联网技术完成公司内部的数据统一平台，将历年经营数据进行登记并上传，保证在大数据理念下完成企业内部的业绩数据分析。其次应与外部进行数据联网对接，明确公司处于业界内部的水平，利用以外部为中心的互联网技术能力，找到企业需要应对的行业难题。第二，IT与创新，企业的技术能力与创新能力有关，因此利用互联网技术提升企业的知识管理能力意义重大，转型期间可利用互联网技术强化企业的合作能力，面对不同的生产经营活动乃至到具体项目，可利用互联网技术提升项目管理能力，最终实现总公司与子公司的商业信息系统的共享。第三，信息统合能力，企业对信息的统合能力关系到工作方案的实效性，因此利用互联网技术强化管理外部的关系能力，同时应具备市场响应能力，最重要的是企业应用互联网技术，可具备成本效益高的信息技术运营能力。（4）案例应用上文总结了理论层面的分析，下面侧重案例应用的具体总结。第一，企业背景信息。HS公司是某地家居产品的生产企业，HS公司在数字化转型之前，主营业务涉及房建项目、家居生产等，经过数年的摸索，HS公司逐渐发展成为该地区知名的房产企业。第二，企业转型动机。HS公司为适应市场发展转型势在必行，目的在于提升公司收益，因此数字化转型的过程虽然艰难，但 HS公司内部团队、管理人员应迎难而上。相较于市场的数字化发展，已经无法在当前的市场竞争环境下，为企业带来较大的销售业绩的增长空间。因而，HS公司内部决定转变自身的工作观念，以时代的发展需求为导向，持续提升工作效益，利用信息化的资源共享价值改变工作的基础途径，在数字化、智能化等工作手段的运用中，提高销售的精准性，同时，需要根据市场变化进行项目管理方向改变。第三，转型程度与能力概述。HS公司建立转型标准，市场环境造成了 HS公司销售路径缺乏系统性，在进行数字化转型过程中，HS公司应该参照企业内部发展的变化，控制管理及数字化信息记录的工作方法，以便在公司内部管理平台的建设中实现多平台交互使用的管理目的。另外，企业在制定数字化转型方案时，站在企业发展的角度，按照企业项目的差异性进行数字化标准的改变，以便在不断完善的工作方案中提升最终受益。第四企业转型绩效。正是借由信息化建设的资源共享性，使得 HS公司的转型过程处于一个系统化、集成化，以此改善 HS公司管理模式过去长期面临的管理标准不够完善的状态，能够在早期信息化管理标准的确立中，解决企业中期发展乏力、业靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 63 绩不达标等问题，最终 HS公司在转型后发挥出较好的企业价值。综上所述，本文介绍了数字化转型的特征、策略，并以能力模型为视域总结了企业的技术能力与管理能力，最后以 HS公司为例对转型方案具体分析。传统企业为适应市场发展转型势在必行，促销售、控成本并可提升企业收益的重要过程，尽管数字化转型的过程艰难也要应迎难而上。企业具备理念、动力但转型之路举步维艰，因此转型之路应适应市场带来的难题，借助互联网体系初步完成促销售的优势局面，最终完成传统企业的数字化转型之路。除此之外，数字化转型的要求往往是多元化的，其不仅体现在产品销售、业务布局上，往往还体现在创新管理平台、研发平台等方面。但究其内核，无论是何种平台、何种技术都需要依靠数据单元和平台的固有属性进行，也只有这样，才能通过平台化的管理沟通，降低管理工作的难度，并且通过数字化的数据分析手段，使企业的产品达到理想的效果和品质。第五节传统企业数字化转型策略研究当前是一个数字化时代，我国传统企业建设发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。传统企业要想在竞争如此激烈的市场上始终占据一席之地，就必须注重提升自身的核心竞争力，加快企业的数字化转型发展脚步。传统企业的数字化转型创新实践不只是简单地引进使用各项数字化技术，而是需要展开全方面的变革工作，主要涵盖了经营管理模式、产业业务、战略发展方向以及企业文化等。传统企业高层领导需要充分认识到数字化转型的重要性，合理利用数字化技术驱动企业快捷转型，创新完善各项企业产品和服务内容，确保能够最大程度满足市场消费者用户的需求，保障企业建设稳定持续的发展。一、传统企业数字化转型发展现状分析基于新兴技术大力发展背景下，越来越多的传统企业开始重视到自身的转型升级工作，然而传统企业在数字化转型发展战略实践执行过程中，还是会存在着以下几方面较为明显的现实发展问题：（1）思维观念较为保守。由于受到传统企业经营管理理念的影响，传统企业在数字化转型发展中，虽然口号上要求全体员工要朝着数字化、智能化以及信息化的工作方向发展，但是绝大多数的员工都普遍缺乏对企业数字化转型工作的科学认知水平，管理领导思维观念较为保守，还是将更多精力与时间关注到企业生产经济效益上。传统企业的数字化转型升级工作发展更多是流于形式，未能够科学结合市场发展趋势要求，合理引进应用各项数字化技术，具体包括符合各岗位性质内容的多媒体技术、计算机信息技术以及大数据技术等，这样一来就会阻碍到传统企业数字化转型发展目标的有效实现。此外，传统企业未根据数字化转型工作，清晰明确转型发展工作目标，组织高层员工参与到企业数字化转型发展战略探讨设计工作中，从而导致企业数字化转型战略内容存在着单靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 64 一化、落后性等特征，这也会影响到社会发展新时代传统企业的快速转型升级发展;（2）数字化转型发展方式不够完善。在新媒体信息化技术发展环境下，大数据技术、互联网技术以及人工智能技术被广泛应用在企业转型发展中，传统企业需要充分发挥出各项新兴技术的价值作用，强化企业经营管理模式、产品设计以及企业文化的创新实践工作，加快企业数字化转型发展步伐。然而实际情况是还存在着较多传统企业的数字化转型发展方式过于单一，它们普遍还是在沿用传统经营管理工作理念与方式，未定期组织全体员工参与到专业培训教育工作中，促使他们能够熟练掌握运用好各项数字化技术，并将其融入到各岗位实践工作中，帮助企业提高生产管理水平，推进各项工作有条不紊地进行;（3）数字化转型发展内容单一化。传统企业在数字化转型发展工作中，不单只是需要创新完善数字化转型发展方式，还需优化改善数字化转型发展工作内容，根据不同部门岗位性质，合理设计数字化转型发展工作目标，督促岗位工作者严格按照目标执行转型工作内容。然而由于传统企业管理领导数字化转型实践创新工作意识与能力偏低，未科学借鉴市面上优秀企业的转型发展经验和方法，丰富企业自身的转型发展内容，搭建起完善的数字化转型发展工作体系，从而导致数字化转型发展工作效果不尽如人意。二、传统企业数字化转型发展的重要意义（1）提高企业工作效率传统企业通过加强数字化转型发展工作，有利于提升各部门岗位工作质量和效率，促进各项业务有序开展。在传统企业经营管理模式中，很多岗位工作内容都是通过人工方式去操作完成的，而基于数字化技术的合理引进应用，能够最大程度发挥出数字化技术的价值作用，简化各岗位工作流程，帮助工作人员减轻工作任务量的同时，还可以最大程度提升工作效率。以大数据技术应用为例，传统企业在面临海量数据处理分析工作任务时，如果还是采用传统人工处理方式，势必会影响到数据处理使用工作效率。而通过将大数据技术应用在企业数据分析处理中，能够大大提升数据处理分析工作效率，帮助企业高层领导挖掘出更多具有价值的数据信息，从而为他们作出最佳管理决策提供科学参考依据。（2）重构企业商业模式在传统商业模式中，企业更多是自身研发产品并推广销售产品，缺乏与市场消费者的互动交流，与他们建立起良好的关系。而基于数字化技术应用下，则能够实现面对面一般的零距离连接交流，全面及时掌握了解到用户对于本企业产品与服务的反馈意见和想法，从而有针对性地改进产品设计与服务内容，促使企业能够创造出更多符合消费者用户的个性化体验服务和产品。比如，传统企业可以通过创新采用 RFID技术优化改造产品，实现产品的数字化升级工作目标，并推动企业全渠道业务的数字化转型发展，完成对市场消费者用户和终端用户的直接掌握和连接。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 65 （3）降低企业经营成本在传统企业经营管理模式中，产品研发生产、市场招商、推广宣传以及采购等不同环节都需要投入大量的人力物力资源，这对于中小型企业的成本投资是一个巨大挑战，企业要想做到全过程的质量监控管理是一项较大工程任务量。而基于数字化转型发展工作有序开展下，能够利用数字化平台实现对各环节工作的全过程在线监督管理，为管理领导提供真实完善的各项数据信息，方便他们及时做出优化调整，帮助企业节省更多的经营管理成本。数字化技术的应用辅助能够让企业流程变得更加简单规范化，大大提升各个工作环节产生数据信息的传递分享使用效率，实现资源投入使用的精益化管理目标，这样就可以避免出现资源不必要的浪费现象，帮助企业在最低成本下创造出最大的社会经济效益。三、传统企业的数字化转型策略实施（1）企业运营管理转型，降本提效基于社会发展新时代，传统企业要想不被市场所淘汰，就必须高度重视自身的运营管理转型工作，以工业理念作为核心指导，加强对企业内部各项业务的数字化转型创新变革工作，科学打造出端到端、纵横向等数据流，实现海量数据信息的及时处理分享，为各部门有序开展工作提供有用的数据信息，同时还需借助数字化平台为市场消费者用户提供优质产品和服务，拉近与消费者用户的距离，实现实时交流互动目标。在数字化发展环境下，传统企业要敢于打破传统运营管理模式的弊端，注重全面提升企业内部生产经营活动的时效性和灵活度。首先，传统企业要安排专业人员深入市场进行调研分析工作，充分掌握了解到市场发展趋势要求，并结合自身发展规模科学制定出最佳的数字化转型发展目标，要求各部门员工严格执行战略措施，有序开展数字化建设工作，促使能够完成预期制定好的转型工作目标;然后，传统企业要专门成立小组负责客户服务端的优化建设工作，将物联网、云计算、大数据以及数字化等新兴技术合理应用在企业网络平台上，确保能够最大程度提升企业运营管理服务工作质量和效率，减轻相关员工工作任务量的同时，还可以帮助企业节省更多资源成本的投入，创造出更多的经济效益;最后，传统企业管理部门要科学有效开展大数据的优化整合利用工作，利用数据挖掘技术从海量数据中获取到大量存在实际价值的数据信息，供企业内部管理层领导进行决策使用。基于大数据优化整合作用下，可以深入分析市场消费者用户的日常行为特点和需求，帮助企業全面掌握了解到市场消费者用户的真实情况，从而有针对性地优化改进企业产品内容和服务，促使能够满足用户的个性化体验需求，增加用户对企业的黏性。（2）创新完善数字化转型发展方式，提升工作效率传统企业要想实现自我数字化转型发展工作目标，就必须高度重视创新完善数字化转型发展方式，全面提升各生产管理环节的工作效率。首先，传统企业要改变以往的组织管理模式，合理引进靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 66 应用数字化管控方式，要求企业各部门负责人以数字化思维组织开展工作，定期组织员工参与到数字化技术专业培训活动中，确保能够提高他们的综合业务能力。基于数字化管理模式下，企业服务工作流程、管理流程都会得到进一步优化，管理者需要让所有企业工作内容朝着数据化、在线化方向发展，强化各部门之间的联系，共同去创造出更多的现实价值;然后，传统企业在数字化转型发展中，还需利用数字化技术加强对企业所有资源的数据化管理，具体包括人力资源、财力资源以及物力资源等，结合各部门业务开展实际情况和需求，实现对各项资源的优化配置利用。企业可以通过科学有效构建出数字化管理平台，合理设置好不同部门管理人员的责任权限，并采取一定的奖惩措施，这样有利于充分调动起他们工作的积极性，积极推动传统企业在业务、产品、服务等内容上创新实践管理，引领更多员工共同参与到企业数字化转型发展事业中;最后，传统企业还需加强数字化党建工作，有效将数字化发展理念与企业党建工作结合在一起，这样能够提升企业党员干部对于数字化技术科学应用的正确认知水平，促使他们及时转变自身的管理工作理念，坚决履行好自身的发展使命，自觉参与到企业数字化转型发展与党建工作中，在内部形成和谐健康的企业发展氛围。比如，传统企业可以通过安排专业技术人员负责研发设计党建运营工作系统，基于该系统实现对企业党建工程全过程的实时监督管理，对台账展开电子化数据处理分析，这样能够帮助传统企业解决更多发展矛盾问题，大大提高企业各项工作效率。（3）科学匹配数字化转型模式，实现企业成功转型传统企业在实施数字化转型发展工作中，其中最为重要的一个环节就是科学选择与转型战略相匹配的数字化转型模式。以我国著名互联网公司华为为例，其在双元数字化转型战略制定实施过程中，科学选择了“双轮驱动”的数字化转型模式，即业务驱动和技术驱动，一方面在业务上创新设计产品和服务能力，另一面加强对高新技术的研发应用。而传统企业在数字化转型发展工作中，需要考虑到数字化技术的引进应用与内部组织架构相匹配、数字化业务与组织适应能力相匹配，高层管理领导需要从以下方面内容考虑如何优化选择与数字化转型战略相匹配的转型模式：（1）数字化技术应用与企业内部组织架构相匹配。虽然说企业在数字化转型工作中离不开各项数字化技术的科学应用，但是高层领导要正确认识到使用数字化技术只能够成为一种手段，而无法达成所有转型工作目的。传统企业在有序推进数字化转型工作中，还需充分考虑到组织架构的创新变革工作，帮助企业解决现实矛盾问题和创造价值。传统企业要对自身当前发展有着全面清晰的认知，能够针对自身的发展不足之处合理引进数字化技术有效解决发展难题，突破传统业务发展瓶颈，促使能够构建出崭新的数字化组织架构，实现数字化技术应用与组织架构相匹配。成功的企业数字化转型实践中的组织通常会具备三个明显的特征，它们分别是个性化与包容性、敏捷性以及生态平台性。传统企业不能够盲目地引进使用数字化技术，而需要结合各部门业务性质和发展需求，合理匹配使用数字化技术，从而保障企业数字化转型战略的顺利实施;（2）数字化业务与组织适应能力相匹配。传统企业在数字化转型发展过程中，要注重数字化业务创新开发与企业组织适应能力的相匹配。因此，企业在引进使用数字化技术打造设计新业务的同时，还需注重对企业内部数字化技术人员的培养，促使企业数字化新业务顺利开展能够与企业组织适应能力相匹配。然而实际情况是，较多传统靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 67 企业员工都未能够清晰认识到数字化转型工作重要意义时，就盲目开展转型变革工作，这样一来就会造成传统企业在数字化转型过程中出现各种障碍。比如，各部门管理人员不够重视，转型工作流于形式，岗位工作人员数字化技术应用水平不够合理规范，降低工作质量和效率等。针对于此，传统企业要想保障自身数字化新业务的顺利开展，就必须注重提升企业内部组织能力。企业管理部门要加强各条业务线部门与数字技术部门的合作联系，安排专业技术人员服务于各部门新业务的创新开发，共同努力打造出企业内部统一的数字化平台，对业务开发内容进行线上实时交流沟通，确保能够及时发现问题并解决问题。企业对于数字化人才的培养不只是要求他们能够灵活运用数字化技术，还必须让他们深入了解到企业各项业务的性质和发展要求，能够成为数字化技术应用和业务领域相融合的复合型人才，不仅要懂专业技术，还必须精通企业新业务。（4）优化改善数字化转型发展内容，提升管理工作质量基于社会发展新时代，任何传统企业都需要面临转型发展问题，企业如果不创新总会有一天被市场所淘汰。因此，传统企业需要提升对数字化转型发展工作的正确认知水平，将数字化转型工作视为一项长期生存发展任务。传统企业在数字化转型发展中，要积极优化改善数字化转型工作内容。首先，传统企业可以科学采取完善企业内部管理结构、搭建数字化转型生态体系的综合方式，并合理借鉴市场成功转型企业案例的实践工作经验，优化改进本企业的数字化管理运行机制和组织结构。企业管理人员需要树立起先进的数字化管理工作理念，以互联网+思维展开管理工作流程简化，并优化整合好企业内部各项业务情况;然后，传统企业还需积极落实文化使命发展工作，科学有效弘扬先进的数字化转型发展工作理念，通过完善数字化转型发展激励体系，鼓励各部门岗位员工进行创新创造，无论是产品设计，还是市场服务内容完善都可以让他们提供相关意见，帮助企業提升数字化转型发展工作效果;最后，传统企业还需加强与市场数字经济企业之间的合作联系，定期邀请数字领域的专家学者到企业进行座谈交流，向全体员工分享最新的数字化知识，指导各部门合理开发智能管理技术，从而赋予企业新的数据化、智能化管理特征。传统企业在转型发展内容改进工作上，还需注重聚焦各部门所有管理人才，定期组织他们参与到数字化转型发展目标内容优化调整上，确保该如何才能够充分发挥出数字化技术在各部门岗位上的价值作用，推进各项新业务的顺利发展。除此之外，传统企业还需认真做好顶层设计工作，始终坚持引领企业新业务、新经济的转型工作原则，积极打造出数字化网络服务平台，为市场广大消费者用户提供更为优质的服务，帮助企业培养出更多的忠实粉丝用户。传统企业需要科学结合市场数字经济发展趋势情况，坚持以数字化技术、科技驱动企业商业发展形式，利用各项新兴技术健全企业转型发展内部管理体系。比如，传统企业可以通过利用计算机技术搭建起电子贸易平台，根据企业受众用户群体的行为特点和需求，合理设计出平台服务功能和业务产品，从而保障企业能够获取到更多的经济效益。综上所述，传统企业在新趋势发展大潮中，要牢牢抓住数字化发展机遇，提升对本企业数字化靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 68 转型发展工作的重视程度。传统企业需要积极推进企业运营管理转型工作，帮助企业降低整体运营成本，提高各部门岗位工作质量和效率。在数字化转型方式和转型工作内容上，传统企业管理部门需要发挥出集体员工的力量，让大家围绕数字化转型发展工作献计献策，针对新业务、新产品开发探讨合理运用数字化技术。此外，传统企业还需打造出优秀的数字化技术人才队伍，他们不仅要熟练运用好数字化技术，还需精通企业各项业务内容，这样才能够服务于企业的转型发展工作。第六节传统企业数字化转型的误区和应对策略一、企业数字化转型的相关理论综述（一）企业数字化转型概况企业数字化转型是指企业通过使用现代数字化的通信技术为客户创造价值。数字技术正被集成到产品、服务和流程中，以改变客户的业务成果以及提供业务和公共服务的方式。企业数字化转型是基于数字化的高层次转型，它会进一步触及公司的核心业务，旨在创造新的商业模式。（二）企业数字化转型的特征第一，企业数字化转型具备数字化市场战略和数字化运营能力。第二，企业数字化转型提供渠道数字化产品的定制。第三，商业智能化，企业数字化转型按需执行指定的业务流程。第四，拥有敏捷的技术团队和敏捷的业务组织。第五，数据驱动业务，而不是业务驱动数据。（三）企业数字化转型的本质第一，企业进行数字化转型的目标就是为了增强企业自身的竞争能力。在企业实现向互联网数字化转型的进程中，新技术的广泛应用也并非达到目的。这种转型的基础和目标就是为了增强传统企业的产品与服务之间的竞争能力。第二，数字化的转型实质上也就是对商业模式的转型，这种数字化的转型实质上就是在信息科学技术引领下，对于商业、管理进行的深刻改变。第三，企业数字化转型是一项长期的事业。对于大多数传统企业来说，数字化转型面临的方方面面的挑战来自，从技术上的控制到业务上的创新，从组织上的变革到文化上的重构，从数字化能力建设到人才培养。二、传统企业数字化转型的发展靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 69 （一）传统企业数字化转型的历程传统企业数字转型正在曲折发展，经历了三个重要的阶段，即从企业互联网化到产业互联网化再到社会互联网化发展。（二）传统企业数字化转型的特征第一，以客户为中心。以客户为中心传统企业数字化转型的目标，围绕客户设计组织结构、创新能力，满足了客户体验的交互方式，并在数据、评估和评价机制等各个方面体现了以客户为中心的理念。第二，多元化的生产方式。面对越来越复杂的内部和外部管理经营环境，传统企业必须具备敏捷、精益、智能、柔性的特征。第三，以大量数据价值分析为依托，以大量的人工智能分析技术为核心主导，构建了一个数据智能分析平台和系统，为传统企业在运营和管理的每一个环节都提供数据基础，从分析传统企业的运营成本结果过程转变到了预测未来的发展[1]。在这个数字时代下，我国的传统企业首先就需要自己必须具备数字化的技术和能力，从外部准确把握客户和市场的变化，从内部满足企业管理的需求到数字化的转型也是我们需要注意的是如何通过整合有效信息和网络资源，共同推动服务于企业的一次数字化转型，为外部的服务奠定了坚实的基础。当然，目前企业要实现完全数字化转型还需要一段时间，但值得肯定的是，数字化给企业带来的好处不容忽视。三、企业数字化转型的误区第一，传统企业存在着认知偏差。对于这种数字化产业转型的理解，许多传统企业的思想仅仅停留在科技转型的层面上，认为仅仅就是对信息和技术进行简单的综合利用就可以了。然而，实际上，数字化的转型主要包括两个部分:即数字化与转型。它的最终目标就是为了实现整个企业的人事和组织过程发生质的改变。我们可以这样说，数字化向企业转型的背后就是一种企业管理战略与企业文化的转变，而不仅仅是科学技术。许多企业放弃原有行业，贴近互联网行业，盲目将互联网模式视为企业转型的救命稻草，不考虑企业现状的根本痛点，这样其影响效果只会适得其反。互联网并不是完全适用于所有行业的，需要企业找到适合自己的模式。传统企业应该以正确的方式向数字化靠拢，投资于提供更多价值的软件、设计和服务。在此过程中，企业可以应用云计算、数据分析、人工智能等新技术提高生产经营效率，或者寻求专业服务整合资源、接入生态系统，为业务实现提供机会。因此，忽视企业的发展战略，盲目地追求技术上的进步，将难以使企业真正成功转型 [2]。第二，传统企业的数据的基础并没有足够牢固。虽然企业进行数字化转型最终的目标就是进行数字化变革，但也离不开数据信息使用的创新和支持。传统企业数字化转型是一把双刃剑，它在为靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 70 传统企业自身带来巨大的商业价值的同时，也被认为是最主要的风险来源。然而，目前我国大部分企业的现状是拥有大量的数据，但是数据基础不够稳定，存在数据不准确、数据质量低等问题，无法与企业的数字化转型相匹配。即使是一些传统企业已经开始信息化改革，但是其信息化水平也远远低于平均水平，还停留在纸质文档记录数据的阶段，数据信息化普及到所有的企业还存在着一定的困难。第三，人才匮乏也是传统企业数字化转型的一大问题。人才资源作为企业运营过程中的关键资源，对于推动传统企业数字化转型有着至关重要的影响。具体来说，传统企业进行企业数字化转型需要的不仅仅技术，而是具备数字技术、具有创新能力的高素质人才。如今，数字化的发展创造了大量的数字化就业岗位，但是数字化人才缺口巨大，很多人不懂信息技术，也不懂大数据，这在一定程度上阻碍着企业数字化转型。因此，传统企业在数字化转型过程中亟需大量数字化人才。四、传统企业数字化转型的实例分析（一）金融服务企业在个人金融服务市场上，支付宝和微信的出现，彻底颠覆了中国金融服务行业的发展。它们可以提供传统银行所能够提供的支付、信贷、理财、保险等服务。中国建设银行从 2010年开始历时 7年的“新一代核心系统建设”，具有数字化转型的特点。项目围绕产品管理、营销支持、产品运营、业务支持、风险控制等特点，对流程、数据、产品和用户交互进行建模，实现了基于组件和平台的现代 IT架构[3]。（二）制造业企业美的集团公司数字化转型以数字化运营为核心，2012年底启动“632项目”是工业互联网和数字灯塔工厂建设的代表，美的通过扁平化组织、产销模式的改变实现操作系统的全面数字化，这一轮数字化转型中也取得了显著的效益。制造企业向用户提供的产品和服务由实物产品向数字产品转变，还有一个典型的例子是车联网，三一重工是工程机械行业的先驱。十多年前，三一重工在其产品中广泛安装了互联传感器。其初衷是为了提高产品运行状态诊断和主动维护服务的效率，加强租赁销售资产的保存。今天，数字互联网产品甚至帮助政府做出经济决策。（三）消费品和零售业企业消费品和零售业是我们最直接感受到的数字化转型前沿。在数字产品方面，近年来，我们购买星巴克的方式已经不知不觉地从柜台转移到了咖啡快递 App，这也使得星巴克在国外尝试的“超个性化推荐”在中国成为可能。在零售运营方面，智能销售助理、数字无人商店和阿里巴巴新零售经靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 71 历了多个阶段，会员数字化和社会化销售已经成为零售的标准，宝岛眼镜就是一个很好的例子。通过渠道销售的快消品企业已经将广告投资的主战场从电视、户外广告牌等传统媒体转移到传播更加精准、策略更加复杂的数字媒体，加强了数字用户运营，建立了自己的流量池。“数字营销”已成为消费品企业数字化转型的惯常做法。五、传统企业数字化转型的发展策略（一）建立完善数字化转型的战略传统企业应建立和完善数字化转型的发展战略，对企业发展情况进行分析，从而制定适合企业发展的具体战略计划，不断调整企业数字化转型实的全过程，从而有效支撑传统企业的可持续发展。企业在制定以数字化转型为核心内容的发展战略过程中，需要结合企业现状来对数字化转型内外部环境进行分析，充分考虑企业与外部利益相关者之间的竞争和合作伙伴关系，以便形成并健全与企业长期发展策略相配套的商业模式。例如，身为全球五百强公司和中国汽车行业巨头的广州汽车集团股份公司，在高速发展过程中，也出现了供货商数量日益增加的状况，而以往的经营模式已很难满足当前的经济高速增长形势的难题。而公司也通过建立并完善了数字化转型的策略，建立了供应商关系信息管理平台解决方案和全面数字化的生产系统，以实现公司与供货商之间进行了全面的线上协同合作，为实现公司数字化转型提供了依据[4]。（二）制定企业数字化转型的具体目标传统企业在数字化转型首先需要制定适合企业发展的具体目标，才能通过商业模式的转换实现数字化转型，逐渐实现企业全面数字化。企业数字化转型是整个企业资本、技术、人员全面重构和系统化转型的全过程，企业需要制定长期、中期、短期的各个发展阶段的目标，从而实现企业的可持续发展。企业在利用数据进行决策时，应该明确数字化转型后给企业决策体系带来的变化，从而制定适合企业发展决策系统的转型目标。四川雅化集团时打造化工企业数字化采购的标杆集团，由于公司的高速发展，传统供应体系受员工力量和地域以及市场信息化制约，无法建立信息化管控闭环体系，采供协调力也有待提高。雅化公司希望通过数字化管理手段进行与供应商全环节的协作，并结合雅化公司的管理现状，提出了增强与供应商合作、完善供应商管理体系、增强企业供应服务模块的多样性支撑力等多个目标，对整个供应商体系不断优化，实现了企业的统一供应协作平台，提高了企业采购品质与现金管理水平，从而达到了物流、资金流与信息流一体化的集成[5]。（三）企业要加强数字化转型的管理措施传统企业数字化转型不能简单地通过使用数据和技术来实现，需要加强数字化转型的管理措施。企业数字化转型只有通过技术和商业的深度融合，才能为企业带来更高的经济效益。传统企业靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 72 需要站在业务的角度，逐步形成数据驱动的文化，使基于数据的管理思维模式能够深深扎根于企业，最终实现企业转型和变革。浙江三维橡胶制品股份有限公司是中国橡胶工业百强企业，集胶带产品设计、研发、制造、销售和服务于一体。在数字化转型的浪潮下，三维橡胶根据整体规划及实际业务需求，建设符合采购业务需求的数字采购管理平台，发挥集中采购优势，加强采购业务的协同能力。另外，企业建设标准化采购流程管理，从需求申请、寻源、订单财务等各方面不断提升内外协同效率。在数字经济时代，数字化技术在化工企业中的应用已经从生产、经营、管理扩展到人力资源管理。云计算、大数据、移动、社交等技术在激发员工积极性、提高员工满意度和职业化程度、提高员工数字化能力等方面发挥着重要的作用。在数字化转型的大潮中，传统企业必须明确方向，抓住机遇，克服挑战。这不仅是传统企业发展到一定阶段的必然要求，也是数字时代给企业的必然要求。第五章靶向制剂企业《数字化转型策略》制定手册在明确“数字化转型策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。第一节动员与组织在决定制定实施“数字化转型策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计“数字化转型策略”规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。一、动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 73 部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 决定在公司推行 “数字化转型策略” 召开专门会议就推行“数字化转型策略”作出决定 2 成立公司“数字化转型策略”建设领导和制定小组确定公司“数字化转型策略”建设小组的人员及分工。公司应当设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。动员 3 进行建立“数字化转型策略”思想动员召开公司建立“数字化转型策略”思想动员会二、组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 74 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。第二节学习与研究一、学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 组织相关人员参加“数字化转型策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习 “数字化转型策略”的意义与方法 2 组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查学习与准备 3 组织执行组成员参加“深化班” 学习执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案二、研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 75 构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。第三节制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。一、制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高“数字化转型策略”有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 76 全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。二、注意事项企业在实施“数字化转型策略”时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 77 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。三、有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 78 做好市场的调查、细分、定位实施“数字化转型策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“数字化转型策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 79 完善自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族具有生机与活力的保障, 也是企业“数字化转型策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。第四节战略组成与制定流程靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 80 一、战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。二、战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。方案制定 2 科学编制公司 “数字化转型策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 81 3 制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。 5 形成完整“数字化转型策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “数字化转型策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订第五节具体方案制定一、具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度战略规划方面支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？商业模式方面盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 82 新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？客户定位及价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？市场方面市场定位及策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？ 3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销渠道、方式、区域拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？营销方面核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？生产方式和服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？产品方面利润来源/盈利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 83 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？模式创新规划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在哪里？企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。公司有强大的战略同盟公司有很好的社会背景公司有比较好的社会关系公司社会关系一般运营方面企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？人员配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？股权结构是否合理？二、配套方案制定分类项目具体内容组织架构组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规划方面沟通协调内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？产业规划公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规划方面资本规划公司有无融资规划和上市规划？人力资源管理方面配置情况人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 84 培训发展培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况薪酬激励相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议绩效管理绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存在问题或担心、优化建议企业文化方面文化影响工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等第六章靶向制剂企业《数字化转型策略》实施手册第一节培训与实施准备在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 进行方案培训和实施动员分别进行激励对象和全员宣讲方案并动员做好相关准备培训与实施准备 2 按方案要求调整组织分工和配置资源对公司的组织架构、职能分工和人力资源配置等相关资源进行优化，确保按要求配置到位第二节试运行与正式实施一、试运行与正式实施当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 85 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 试运行实施 2 正式实施二、实施方案结合实际、精心制定工作实施方案面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，印发“数字化转型策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开展。战略实施全过程闭环管理公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制度、流程及工作标准。编制年度实施要点年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。强化战略沟通分解战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，逐步增强业绩考核的战略导向。推进战略执行落实战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及时向战略管理机构报告。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 86 第三节构建执行与推进体系构建“数字化转型策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。加强组织领导、建立动态督导督办机制加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。营造全员全链条参与环境加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 87 第四节增强实施保障能力切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。注重战略风险防控实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共同反应公司业绩情况。为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。加大业绩考核力度在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。第五节动态管理与完善持续变革是战略执行的精髓建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。要达到企业制定“数字化转型策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。根据竞争环境变化进行灵活调整应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良性发展。战略管理工作应遵循动态调整原则，保持总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 88 战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性和有效性。规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，加快差异化发展步伐。进一步研究完善公司发展战略进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。第六节战略评估、考核与审计开展战略执行评估战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。实行战略绩效考核公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。加强战略监察审计公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度予以责任追究。第七章总结：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 89 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。靶向制剂企业数字化转型策略研究报告 90 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