华为公司优秀研发员工的素质模型
及其在人员招聘中的应用
思维能力
这是优秀研发员工报告最多的素质。思维能力包括个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它主要包括分析推理和概念思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
分析推理最常见的行为指标包括：
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
成就导向
成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。
在华为公司的研发员工身上，成就导向表现出以下的倾向或行为：
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
团队合作
团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。
团队合作表现为以下四个水平：
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
学习能力
学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。
学习能力大致有以下几个层次的表现：
0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。
坚韧性
坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。
坚韧性常见的行为表现描述包括：
0、经受不了批评、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。
2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
主动性
主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明这个层次的行为事例)
1、自觉投入更多的努力去从事工作。
2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。
3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
第二部
招聘面谈提纲
一、行为描述式招聘面谈
根据行为访谈建立的素质模型的其中一个用途就是指导公司的人员招聘工作。关键事件访谈的本质是透过被访人报告的有效和无效工作事件，看出被访人是否具有从事特定工作的素质或能力。根据这一原理，研究者建议在华为公司的招聘过程中，采用所谓行为描述式招聘面谈。这种面谈方法就是基于某个岗位对个人能力或素质的要求，参照已有的关键事件制定向应聘人提问的范围，编写更具针对性的刺探问题，以此来评价应聘者。在面谈过程中，招聘者让应聘人在指定的范围内报告出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人的真实情况。
与传统的招聘面谈相比，行为描述式招聘面谈有以下优点：
行为描述式招聘面谈基于己有的素质模型和描述各种素质的行为说明，面谈者对于应聘人的回答能够作出比较客观的判断。这大大地提高了招聘面谈的准确性。而在传统的招聘面谈中，招聘者心目中没有客观的要求和标准，对于应聘人的回答难于判断或容易作主观的判断。
2. 在行为描述式招聘面谈中，应聘人需要报告自己过去的工作事件，而且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。招聘者通过应聘人在以前工作中的表现来系统地预测他未来的工作业绩，这便大大增加了招聘面谈的针对性。传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，招聘者对于其工作业绩的好坏不得而知。
3. 行为描述式招聘面谈集中应聘者在过去的事件中作出的具体行为，招聘者很容易判断应聘人素质的高低。而在传统招聘面谈中，应聘人自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际的行为表现。
4. 在行为描述式招聘面谈中，由于应聘人被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做。应聘人很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许多帮助应聘人在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人很容易虚构或讲出容易取悦于招聘者的话。而且由于不少应聘人受过应付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面谈没有区分度。而行为描述式招聘面谈由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的区分度。
二、制定行为描述式招聘面谈提纲的原则
在制定行为描述式招聘面谈提纲时，遵循以下的原则：
区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。
最佳表现指应聘者表现的最高水平，主要包括知识和技术性的特征以及人的认知能力。常规表现就是应聘者在一般情况下表现出的行为或具有的情感和意向。一般来说，招聘面谈所能了解的是应聘人的常规表现，对于技术性、认知能力和知识性有关的特征，要么留给专业部门去作更详细的了解，要么使用其他的专业性测验，如性向及能力测验(测量语文能力、算术能力、操作能力、分析能力、分辨能力等)和工作模拟练习(测量分辨工作轻重缓急的能力、制定工作计划的能力等)等。
2. 确立提问范围并制定追问问题。
提问的范围就是素质模型中属于常规表现的那些素质。由于每种素质包括不同的水平或类别，同一种素质可能需要从几个不同的层次或侧面去发问。在确立发问范围时，参考已有的关键工作事件，包括成功的关键事件和不成功的关键事件。由于应聘人在面谈时的报告不一定符合行为描述的要求，因此需要对每个发问范围制定一套提问问题，以帮助应聘人更具体地讲述自己的工作行为，从而使得招聘者获得更详细的资料。因此，这些发问问题都要符合关键事件访谈的要求。
3. 将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。
由于招聘面谈中要了解的素质可能有好几种，而各种素质又有不同的水平，这样在招聘面谈中就需要问有很多问题。为了使招聘者清晰地掌握面谈的脉络或控制面谈的方向，需要对这些众多的问题分类。不能将问题按照素质来分类，以免应聘人猜测招聘者想要探测的素质或范围。建议将这些问题大致分为近期工作经验、与工作有关的经历或习惯、工作情景中的人际交往经验几个方面。如果采用一些负面的提问范围(如不成功的工作事件)，确保对不同的应聘人使用相同的正负提问范围比例，以便可以比较他们的回答。
三、招聘面谈纲要
在第一部分报告的素质模型中，思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性等6项特征是研发人员具有的最重要的素质。在这些素质当中，思维能力可选择其它专业性测验或专门的试题来进行考查和评估。剩下的成就导向、学习能力、坚韧性和主动性这四项主要反映个人的动机和行为意向，属于个人的常规表现，这些都可以通过招聘面谈来了解。
以下的招聘面谈提纲特别针对应聘者在成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性五个方面的表现来进行的。从前面部分的报告中，可以看到这五种素质都有四个水平或类别，每种水平或类别都有相应的行为描述。第一个水平(即0)上的表现说明个人不具备相应的能力，而其它三个水平则反映了华为员工的有效的工作行为。根据这些行为描述，发展出相应的提问范围和具体的追问问题。提问范围主要围绕工作岗位的重点要求，追问问题则要求应聘者在重点要求内详细地报告自己作出的具体行为及其后果。
1. 成就导向：具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。(努力将工作作得更好，或达到某个优秀的标准；想法设法提高产品性能或工作效率。为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动；在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。)
2. 团队合作：个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。(愿意与与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识；愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或将自己所掌握的技能传授给其他成员；主动与其他成员的进行沟通，促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。)
3. 学习能力：在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。(在工作中愿意并善于向其他同事学习；钻研资料，获得必备的工作知识或技能，尽快适应新的工作要求；意识到当前最新的知识和技术在产业界的应用。)
4. 坚韧性：在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。(面对挫折时克制自己的消极情绪或保持情绪的稳定；在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作；有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。)
5. 主动性：投入较多的精力发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。(自觉投入更多的努力去从事工作；及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动；提前行动，以便创造机会或避免问题发生。)
根据这五种素质，提出以下面谈提纲供参考(问题前面的编号表示它要了解的那个素质的表现，以及探讨那个素质的第几个问题。例如，代表针对应聘者的主动性所问的第二个问题。)
最近的工作经验
、每个人在工作中都会有特别紧张和繁忙的时候。现在请你告诉我你最近经历过的非常紧张和繁忙的时候。
这是什么时候的事？
这段时间与平时相比使你感到紧张的程度如何？
你是如何度过这段时间的？
你最终将工作完成得怎么样？
、你能够想到你最近完成的工作，它可以反映出你运用新技术去解决工作中遇到的问题吗？
那是什么样的问题？
你用了什么新技术？
你是如何学会这种技术的？
使用这种技术取得了什么样的结果？
这种技术与你通常使用的技术相比，有哪些优点和缺点？
、请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。
该资料的大致内容是什么？
你是从哪里获得该资料的？
你仔细阅读该资料了吗？
资料中的观点给你什么样的启发？
资料中的观点对你的工作有什么用处？
工作经历或习惯
、能够以较高的标准要求自己对于研发人员而言很重要。你能讲一件事说明你在工作中精益求精吗？
你当时要完成的任务是什么？
你要达到的正常标准是什么？
你完成的任务到达什么水平？
你这样作是出于什么想法呢？
你经常以这种方式工作吗？
、你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？
当时你从事的是什么样的任务？
当时工作或产品处于什么样的情形？
你为什么要对它进行改进？
你采取什么方法改进它？
改进之后有哪些优点？
别人对你的工作有何评价？
、请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。
你要从事的工作任务是什么？
接到任务后你怎么办？
你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？
你在这个过程中遇见困难了吗？
你最后完成任务的情况如何？
、人在面对极大压力时都会想办法解除压力。你曾经在工作中面对过非常大的压力吗？
这件事发生在什么时候？
是什么给你造成这么大的压力？
与平时相比这件事给你造成压力的大小程度如何？
你怎么处理自己的压力呢？
这件事最终是如何解决的？
、你能回忆出一件你所做的超出自己工作范围或要求的事吗？
你做了什么样的事？
这件事是在什么情况下发生的？
你为什么要那样做你？
你经常作些额外的工作吗？
、请举一个你在工作中提前发现某个问题的事例。
事情发生在什么情况下？
你如何看待当时的事情？
你是如何做的？
这件事最后的结果是什么样的？
在工作情景中与他人的交往
、请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。
这件事发生在什么情况下？
与你一起工作的是什么人？
你们采取什么方式工作？
在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？
任务完成后，你的合作者如何评价你？
、在工作中有时会与其他同事因意见不同而产生矛盾。请你讲一件你在工作中与别人产生矛盾的事情。
发生了什么事情？
对方是什么人？
你当时的反应是什么？
你们的矛盾最终是如何解决的？
这件事影响到你的工作吗？
后来你与这个人的关系怎么样？
、在工作中遇到问题会向别人求助。请告诉我一件你给同事提供技术上帮助的事例。
对方遇上什么样的困难？
他怎么找到你帮助解决这个问题？
你提供什么样的帮助？
你的帮助取得什么样的结果？
你的同事如何评价你的帮助？
四、使用建议
招聘工作中，对于十分优秀和非常差的应聘者都很容易作出录用或不录用的决定。最难于作决定的就是对于那些各方面属于中等的应聘者。采用行为描述招聘面谈在很大程度上使得招聘者不再有这种困扰。
由于在实际招聘中时间的限制，招聘人不可能将上面所有的问题都问一遍。如果招聘者对于应聘者的某个或几个方面没有把握时，便可选择相应的范围来提问。将应聘人的回答与第一部分中某种素质的各个水平中的行为表现相对照，判断应聘人描述的行为属于哪个水平，从而了解其具有某种素质的程度。
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