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    领导管理技能成为领导者的种性格为将之道.doc

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     |  2020-09-17 13:40 
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    领导管理技能成为领导者的种性 格为将之道 成为领导者的 9 种性格 为 将 之 道 本书以独特的视角，将美国著名将领的领导艺术引入现代管理，麦克阿瑟将军的战无不胜之法、巴 顿将军独特的激励下属之道以及乔治华盛顿的深入人心之实，相信可以给每一位阅读此书的管理者带来深 刻的启发。从战场到商场，《为将之道》是成大事者不可不读的一本书！... 第一部分 领导就是决策 尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程度上减少了对领导人的个人依赖， 但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关、对全局具有关键作用的困难时，程序化的民主制度往往会失灵。因为，现实 生活中，个人和组织的决策需要一定程度的主观判断，这种判断是在有限、理性的条件下进行的。 第1章 领导就是决策 领导生涯即是“决策岁月” 领导者一定是那些能快速决断的人 最坏的决策也比没有决策好 决策是一场孤独的冒险 疑虑止于决断 领导生涯即是“决策岁月” 尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程 度上减少了对领导人的个人依赖，但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关、对全局具有 关键作用的困难时，程序化的民主制度往往会失灵。因为，现实生活中，个人和组织的决策 需要一定程度的主观判断，这种判断是在有限、理性的条件下进行的。它需要高瞻远瞩的智 慧和非凡的创造性，它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。 任何一位美军战区司令官在做出重要决策时可能面临的那些挑战都让杜鲁门总统给赶上 了。1945 年，当罗斯福总统去世时，杜鲁门任副总统才 83 天。在第一次世界大战期间， 杜鲁门曾作为上尉军官在欧洲服役，自那以后他就再也没去过欧洲。他从来没被邀请到白宫 西厅的战争室，在那里各方面的战况源源不断地从前线汇报过来供罗斯福了解战事的进展。 他没有被邀请出席雅尔塔会议，也没有人向他介绍有关的背景情况，他不清楚美国与苏联在 波兰问题上的对抗，他对曼哈顿工程（制造原子弹）一无所知，他从未进过大学的门。 尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程 度上减少了对领导人的个人依赖，但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关、对全局具有 关键作用的困难时，程序化的民主制度往往会失灵。因为，现实生活中个人和组织的决策需 要一定程度的主观判断，这种判断是在有限、理性的条件下进行的。它需要高瞻远瞩的智慧 和非凡的创造性，它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。 在继任总统后的第一个月里，杜鲁门面临着成堆需要立即处理的重大决策问题：向日本 投掷原子弹的决策，如何处理对战败的德国进行占领的问题，鼓励苏联对日本宣战的问题， 如何处理苏联在华沙建立傀儡政权的问题。因此毫不奇怪，杜鲁门把他的第一卷回忆录起名 为《决策岁月》。在这本书的前言里，他写道：“美国总统所肩负的责任是独一无二的。” 杜鲁门根据自己的总统经历，形象地道出了一个最高领导人的苦衷：“很少有人获得授权 为总统说话，没人能替他做决策，没人了解他在制定重大决策时的心理活动和思维过程。即 便是他最亲密的助手，即便是他的家人，也不会完全清楚为什么他要做某些事，为什么他会 得出某些结论。在进行重大决策的时刻，美国总统非常孤独。” 有人指责杜鲁门所做出的使用原子弹的决定是“头脑发热”的结果，但事实不是这样的。作 为美国总统，他对三军的武器准备知之甚少，对如何打仗的军事战略一窍不通，但他仍不得 不做出决定——如何进行一场战争。因为他是总统，而总统作为国家的最高领导人，进行决 策是主要工作。 杜鲁门总统在回忆起当时做出这个决定时说：“我自己对原子弹发展情况的了解是在就任 总统后才开始的。史汀生部长向我报告了所有情况，他说原子弹工程已接近尾声，估计 4 个月后就可以制造出原子弹。他还建议我设立一个由最高层人士组成的委员会，请他们深人 研究这种新武器可能带来的影响。” 由于使用原子弹事关重大，美国最高决策层非常慎重地进行了研究和讨论。投掷原子弹 是二战末期的一次重大军事政治事件，从决策开始一直到战争结束之后很长时间里都存在着 争议。争议的焦点是应该不应该和有没有必要对日本使用原子弹。 1945 年 6 月，以美国陆军部长史汀生为首的 8 人原子弹研制委员会和 4 位科学家组成的 专业顾问组对原子弹的使用进行了讨论。有的人出于人道主义考虑，建议邀请日本派出代表 观摩在无人区的核爆炸，进行技术性威慑；有的人则表示反对，认为技术威慑太天真，应当 先对日本提出警告，如日本仍坚持拒不投降，就用原子弹来结束战争；还有人认为如果事先 进行核警告，而一旦投掷的原子弹因故没有爆炸，那将鼓舞日本军国主义者，并使美国以后 的警告和劝降失去作用，因而不主张事先进行核警告。 科学家们则反对使用原子弹。核物理学家利奥•西拉德，就是请求爱因斯坦致信罗斯福的 两位科学家之一，明确表示反对美国单方面使用原子弹；甚至于说服罗斯福下令开始原子弹 研制的萨克斯博士也力劝罗斯福不使用原子弹；被誉为美国“原子弹之父”的奥本海默认为， 即使不靠原子弹，美国也能取得对日战争的胜利，因此，从文明和道义出发他反对使用原子 弹；以詹姆斯•弗兰克教授为首的一批核物理学家联名上书，表示使用原子弹固然可以获得 军事上的某种收益，但与因此而激起全世界的恐怖和厌恶相比，还是得不偿失的，并将在战 争结束后助长核军备竞赛。 史汀生部长坚持只有使用原子弹才能避免在日本本土登陆而付出的巨大伤亡。他指出， 在太平洋上很多岛屿上进行的战斗表明，日军在遭受极其猛烈的轰炸和炮击情况下，依然拼 死顽抗，因此完全可以推断出，尽管对日战略轰炸已给日本造成了巨大损失，但在日本本土 实施登陆仍将遭到顽强抵抗，所以必须选择一个城市投掷原子弹，迫使日本接受无条件投降。 原子弹委员会最终决定，选择具有军事和政治目标的城市，实施原子弹轰炸，而且事先不进 行警告。 6 月 18 日，杜鲁门总统在白宫会议室召开了对日最后作战方针的讨论，参加者有陆海军 总司令参谋长威廉•李海海军上将、海军总司令欧内斯特•金海军上将、陆军参谋长乔治•马歇 尔陆军上将、陆军航空兵司令阿诺德和陆军部长史汀生。杜鲁门一一征求与会者的意见。起 先，除了杜鲁门和史汀生外，其他人都不知道原子弹，因此一致建议在九州实施登陆。但随 后史汀生提出了使用原子弹，令所有人都大吃一惊，并引起了激烈争论。 反对使用原子弹的一方认为： 从当时的国际环境来看，进入 1944 年底，德国的战败已成定局，而且已不可能研制出原 子弹。日本则根本没有足够的技术和人力物力去研制原子弹。在轴心国已构不成核威胁的情 况下，根本就没有必要使用原子弹。如总统参谋长威廉•李海海军上将认为，使用原子弹只 是为了让巨额投资向国民有个交代而已；太平洋战区总司令尼米兹则认为，使用原子弹是不 道德的战争手段，美国不应当采取这样的行动；空军负责人阿诺德表示，仅凭战略轰炸就足 以摧毁日本的战争经济基础；欧洲战场的英雄艾森豪威尔认为，原子弹巨大的杀伤力将使众 多平民死于非命，这和法西斯的野蛮屠杀并无二致，使用原子弹只会引起世界舆论的指责。 相反，另一方则是竭力鼓吹使用原子弹： 太平洋战区司令部情报参谋埃德温•莱顿中校，一位非常熟悉日本的情报专家，认为使用 原子弹是绝对必要的，因为虽然天皇具有宣布停战的权力，但如果不用事实证明不停战日本 将会遭到毁灭的话，那些长期接受武士道精神熏陶的日本军方仍将会继续战斗。他认为只有 原子弹能够达到这种效果。他认为，虽然美军的战略轰炸卓有成效，日本的军事、经济潜力 几乎完全崩溃，但在长期武士道精神的熏陶和顽固军国主义者的鼓动下，日本在本土集结 了 5800 余架特攻飞机和 2800 余架普通飞机、2500 余艘自杀艇和人操鱼雷、250 万地面部 队，并要求一亿国民发扬特攻精神，准备本土决战。以日军在硫磺、冲绳等岛屿的战斗来看， 日军在毫无希望的情况下依然拼死顽抗，因此几乎可以肯定在日本本土的作战势必极其艰巨， 美军伤亡估计要达百万之众，日本军民伤亡至少也要 200 万。使用原子弹固然会造成数十 万人的死伤，但与登陆作战数百万人的死伤比较，是以少数人的伤亡来换取更多人的生存。 “委员会主席是史汀生部长，”杜鲁门在回忆录里写道，“他们提出建议，在可以投入使用 的情况下立即对敌人使用原子弹。他们还进一步提议不要给敌人任何预先的警告，而且选择 一个可以显示原子弹的毁灭威力的轰炸目标。当然，我意识到原子弹爆炸所造成的伤亡和破 坏将是难以想像的。另一方面，该委员会的科学顾问提出：‘我们认为对原子弹进行科学技 术上的演示可能不会导致战争的结束，除了直接的军事应用之外，没有其他可以接受的选 择。’他们的结论是，在一个无人荒岛的地方爆炸原子弹不会说服敌人投降，必须对敌国境 内的重要目标投掷原子弹。” 7 月 25 日，杜鲁门做出了最后决定，如果日本拒绝接受《波茨坦公告》，就对日本使用 原子弹！ 作为美国总统，必须“由我来做出在何时何地使用原子弹的最后决定。我希望任何人都不 要弄错，我认为原子弹作为一种军事武器，它本该永远也得不到使用。我的最高军事顾问建 议使用原子弹，当时我还征求了丘吉尔的意见，丘吉尔明确地告诉我，如果有助于结束战争， 那么他主张使用原子弹”。 杜鲁门总统最终做出了向日本投掷原子弹的决定，在广岛和长崎爆炸的两颗原子弹对于 结束日本的抵抗无疑起到了不可估量的作用。当然，至于投掷原子弹的利弊，人们今天的态 度已经大不一样。但是，对于处在二战末期的历史关头的杜鲁门来说，他是当时的美国总统， 他必须做出这个对他个人而言极其艰难的决策。 领导者一定是那些能快速决断的人 果决是领导者的特色，领导者一定是那些愿意做出决策的人。有人在分析过 16000 多人 之后，发现一个事实:领袖人物是那些一向都具有快速决断能力的人，即使是在并不太重要 的小事中也是如此；相反，追随者却永远不会拥有快速的决断能力。 在面临重大决策的关头，领导人不仅要对错综复杂的局势做出正确的分析判断，还要随 时应对各种各样的不同意见。 在第二次世界大战中，艾森豪威尔将军所面临的最大的决策是：确定在何地、在哪一天、 在哪个时辰开始向欧洲大陆进军；作为登陆行动的预先准备，在何时、何地开始用空降师在 瑟堡半岛实施空降作战。按照盟军的整体作战部署，这些空降师将攻占并守卫美英部队的预 定登陆地区。按照艾克的参谋长沃尔特•比德尔•史密斯将军的说法，理由是“强制性的，在登 陆区域的后面是被德军放水淹没的低地，在将近 1 公里宽的沼泽里有几条公路。除非空中 突击部队降落在后面的实地上，抢占公路迎头阻击德军，否则降落在沼泽中窄窄的堤坝上的 美军部队将会成为德军的靶子。那样的话，我们从海上抢滩登陆向纵深前进的部队就会遭遇 重大伤亡”。 然而，这样的作战部署不是每个指挥官都认可的。艾森豪威尔参谋班子的高级空军顾问、 英国人利•马洛伊将军就坚决反对空降作战，他认为其结果必定是德军对这些精锐师团的屠 杀。马洛伊将军提出，德军在瑟堡半岛上有强大的防空火力，而且空降地域面积过小，这两 点决定了盟军将损失 75％或比例更高的滑翔机，伞兵部队将损失一半，盟军将牺牲数千人。 因此在他看来，由于伤亡过于巨大，这次行动注定要失败。 1944 年 5 月 30 日，利•马洛伊再次晋见艾森豪威尔将军，最后一次强烈反对空中突击行 动。在他慷慨陈词的时候，艾森豪威尔心里转着其他念头：“为了保护利•马洛伊，避免使他 产生意见被蔑视的感觉，我指示空军指挥官把他的建议装在一个信封里，并通知他将在几小 时内得知我的决定。我没有把这件事讲给任何人听。职业化的建议和忠告就应该这样。” 艾森豪威尔果断地否决了利•马洛伊将军的意见，但这并不表明他有多么成竹在胸。“我一 个人回到帐篷里，坐下来沉思。我仔细地琢磨每一个步骤……当然，我意识到，如果我有意 不理睬我的技术专家在这个问题上的建议，一旦他的预测被证明是正确的，那么我将把这个 无法承受的良心谴责带到坟墓里，我将因愚蠢地白白送掉数千名年轻人的生命而遭受不可饶 恕的谴责。然而，比个人得失更重要的是，如果他是正确的，这种灾难的后果将扩散到整个 盟军部队，远不止局限在空降作战行动上。” 在考虑应该怎样做的时候，艾森豪威尔承受着常人无法想像的压力，他仔细权衡以下因 素： 1他坚信空中突击行动对于整个战役的胜利来说是至关重要的。 2如果不立即通过在犹他的登陆场获得康坦丁半岛的基地，整个作战行动风险就会增大。 3根据他自己的判断，他的确不相信德国人会给美军空降部队造成那么大的损失。 艾森豪威尔召来利•马洛伊将军，告诉他空中突击行动将按既定计划进行。历史证明他是 正确的：第一波空降部队的战损率是 2％，而整个作战行动的战损率没超过 10％。艾森豪 威尔的助手、海军上尉哈里布彻在著作里写道：“以典型的英国竞技风格，利•马洛伊将军承 认他错了，并非常坦率地说：‘在人的一生中承认错误有时是很困难的，但在这件事上承认 错误让我感到莫大的愉快。’利•马洛伊祝贺艾克将军指挥决策的智慧。” 当然，面对不同意见，只靠推理分析和直觉判断是不够的。如果其他人对已定下来的某 个决策心里没底，艾森豪威尔将军常常亲自做实地调查，确定决策的可行性。 当英国人对一个作战计划有意见时，艾克在日记里写道：“率先发起地面进攻的是格卢伯 格将军指挥的英军第 1 师。他对战事的前景心存疑虑，便来找我陈述困难，表示担心他的 师会遭受重大伤亡。亚历山大将军甚至也受到这种最悲观的估计的影响，担心盟军会在潘泰 莱里亚地区被击退。” “由于存在这些担心和疑虑，我决定在 D 日（进攻开始日）之前乘船对该地区进行实地侦 察。在坎宁安将军的陪同下，我亲自进行了侦察。侦察结果让我确信这个登陆行动将轻而易 举地获得成功，只会遇到轻微的抵抗。实际上，在登陆船队抢滩之前，该地区已投降，守敌 指挥官后来承认根本没料到这一天会遭到盟军的进攻。盟军在这次行动中俘虏了 11 万 人。” 与此类似，在对萨莱诺的进攻上，艾克写道：“盟军司令部里也不时有人就是否应该继续进 攻提出疑问。我认为这个行动的影响非常大，即使是从航渡船只已不够使用这一情况看…… 我们也应该继续进攻。我把这个命令下达给盟军联合参谋部。” 艾森豪威尔在 1942 年 12 月 10 日写过一张便条，这个便条有助于人们深化对决策形成 过程的认识。便条的内容是：“这些年来，我在学习许多东西：一，等待别人拿出东西来是 指挥官所不得不做的最困难的事情；二，现代陆、海、空军的高级指挥岗位要求有丰富的机 关工作经验和条理清楚、有分析能力的头脑，要在高级岗位取得成功，绝对需要具备这两项 素质。处在关键位置上的人必须能保持一种良好的平衡，即具有取之不竭的精神力量。他必 须能够夜以继日地忍受失望、打击和下属对他的怀疑，并强迫他们去完成他们认为不可能完 成的任务。” 最坏的决策也比没有决策好 我认为最差的领导是拿不出决策的领导，我的意思是说，最差劲儿的领导只会为问题发 愁，但不会解决问题。即使一个错误的决策也会在机构里引起一系列反应，慢慢地机构本身 的运转就会把一个差劲儿的决策变成一个好的决策。但如果什么决策也没有，整个机构只好 坐在那儿等待。 领导人由于他所处的独特位置，很多时候不得不面临突发危机的挑战。危机降临时，领 导人必须快速做出反应，恰当地化解各种可能的风险。 我曾问鲍威尔将军，在他担任参谋长联席会议主席期间，哪个决策是最重要的？他回答 说，让他记忆最深的不是“沙漠风暴”行动，因为这场危机是逐步演变的，当它最终变成战争 时已不那么突然了，“我们知道最终要打一仗”。 鲍威尔说巴拿马危机是个紧迫得多因而艰巨得多的决策问题，“它是如此突然，在 12 小 时之内，我们从平静的周末转到做出入侵一个国家的决策”，鲍威尔将军回忆道。 1989 年 12 月 16 日，星期天傍晚，鲍威尔正坐在书房里，突然接到汤姆•凯利的电话。 后者向鲍威尔汇报说：“我们碰到了麻烦。诺列加的巴拿马国防军向在巴拿马境内的美国海 军陆战队队员开枪，一名美国海军陆战队队员被枪杀。”不久他得到更详细的报告：当天 4 名军官着便服驾车进巴拿马市赴晚宴时，在巴拿马国防军司令部附近撞上一个路障。那天是 巴拿马每年一度的武装部队日，有很多巴拿马国防军军人在饮酒狂欢。在路障附近的一些巴 拿马士兵试图把这些美国人拉下车，司机开足马力想逃走。这些巴拿马国防军就开了枪，海 军陆战队少尉罗伯特•帕斯被击中，不多时便死亡了。随着夜幕降临，情况越来越糟。目睹 这次射击的海军上尉亚当•J•柯蒂斯少尉及其妻子邦尼被巴拿马国防军扣留，并押往警察局 受审。柯蒂斯遭到毒打和处死的威胁。柯蒂斯夫人被强迫站在一面墙壁前，遭巴拿马士兵调 戏，被惊吓得昏倒在地。 面对这个始料不及的外交事件，鲍威尔随即将上述所有情况向当时的国防部长切尼做了 报告，讨论这起突发事件的性质。切尼向白宫报告了这件事，确定在次日早晨与布什总统开 会研究。 12 月 17 日，星期天早上，鲍威尔首先去五角大楼与瑟曼核实星期六的事件。鲍威尔认 为，尽管美国军官开车出错并撞上了路障，巴拿马国防军的行为仍是不可饶恕的，开枪射击 标志着对美军抱越来越敌视的态度。他询问瑟曼早先拟订的针对诺列加政府的“蓝色调羹”计 划进行得怎么样，瑟曼回答说已经进行了演习，可以付诸实施。鲍威尔打电话给运输司令部 和特种作战司令部的领导人，要他们做好行动准备，然后去切尼办公室参加上午 10 时的会 议。与会的有负责政策事务的国防部副部长保罗•沃尔福威茨、负责公共事务的助理部长皮 特•威廉斯和国家安全委员会的比尔•普莱斯。大家仔细研究了各种方案，到切尼宣布会议结 束的时候，沃尔福威茨和普莱斯还不能确定是否有“确凿证据”来名正言顺地进行军事干预。 会后，切尼留下鲍威尔单独征求他的意见，鲍威尔认为“应当进行干预，保护美国公民，何 况诺列加不是一个合法的领导人，他是一个罪犯，他正受到起诉”。 鲍威尔告诉切尼，在与参谋长们研究以后，他再提出最后建议。 鲍威尔将军在联合参谋部召集会议，与会的人员有：陆军负责人卡尔•沃诺、空军负责人 拉里伟尔奇、海军负责人卡尔•特罗斯特和海军陆战队负责人艾尔•格雷。鲍威尔的主张是不 能饶恕巴拿马国防军的行为。经过讨论，联合参谋部一致通过了美军南方总部司令马克斯• 特鲁曼将军提出的“蓝色调羹”计划，决定入侵巴拿马，推翻诺列加军政权，恢复巴拿马的民 选政权。 1989 年 12 月 7 日，星期日下午，鲍威尔来到白宫，在总统书房里向布什汇报了有关情 况。同去的还有国防部长迪克•切尼、国务卿吉姆•贝克和总统国家安全事务助理勃兰特•斯考 克罗夫特。鲍威尔回忆说：“我从这次行动的主要目标谈起，我们将消灭诺列加和巴拿马国 防军。如果得手，在民选政府和新的国家警备部队组建起来之前占领巴拿马。由于这一计划 不只是要‘干掉’诺列加，我要确信总统了解这一点及其所包含的所有意义。” 布什总统就像酒吧里的顾客在观看吵架一样端坐在那里，而他的顾问们在激烈争论。斯 考克罗夫特说话带刺，他不想让总统对前景过于乐观，他说“将会有伤亡，要死人”。总统点 头同意这一观点，让大家继续争论。 吉姆•贝克认为有义务进行干预，美国养兵就是为了履行这种义务。他情不自禁地提起国 务院早先曾敦促过要进行干预。鲍威尔阐明了美国采取行动的理由——诺列加是毒品贩子， 杀害美国海军陆战队队员，威胁美国使用运河的权力，蔑视民主。 斯考克罗夫特不断向鲍威尔提出尖锐的问题：“要是我们做完了所有这些事情还没有捉到 诺列加，怎么办？”鲍威尔说：“这是可能的，因为美国人不知道他的去向。”斯考克罗夫特反 复地谈伤亡问题，他要知道伤亡的人数。布什总统也询问可能的伤亡人数。至于人数，鲍威 尔认为自己不可能说出具体数字。他认为，军人和老百姓都会有伤亡，大批的建筑物会被毁 坏。他预期会出现混乱，尤其是在初始阶段。 顾问们的争论越来越激烈，涉及的问题也越来越多，争论开始偏移所要讨论的决策。不 过在听了每个人的意见后，布什按着椅子扶手站起来说：“好，我们干吧，就这么定了。” 回到五角大楼后，鲍威尔即打电话给马克斯•瑟曼和其他主要司令官，并再一次向参谋长 们通气。进攻发起日定于 12 月 20 日，攻击开始时间为 1 点。 在指挥岗位上总是很孤独，而最孤独的时候就是在需要进行关键的高层决策的时候，这 种决策事关生死、成败和胜负。这是一种压倒一切的责任，很少有人愿意承担这种责任，而 能胜任这一责任的人更是寥寥无几。但进行决策是领导职责的一部分，在战争时期如果某个 将军不具有在大多数情况下进行正确的判断和决策的能力，那么他不可能长期处于高级指挥 岗位。将军们也是人，也要像普通人一样受到心理压力的影响。他们的错误往往要付出生死 和毁灭的代价，没有一个正常的人会对此漫不经心。 就像艾森豪威尔和其他需要做出生死攸关的决策的将军一样，鲍威尔也经历过那些焦虑而 孤独的时刻：“在入侵开始之前的最后一个晚上，在回家的路上，我一个人坐在小车的后座 上，脑子里种种预感翻涌不止。我已经开始指挥一场战争，这场战争是在我的敦促下打起来 的，会有人流血。我做的都对吗？我的建议合理吗？如果冷空气妨碍了空运怎么办？如果发 生这种情况我们怎么支援已经在巴拿马的部队？在战斗中会有多少平民被打死？这么做值 得吗？我是带着自我怀疑的烦恼就寝的。” 鲍威尔将军认为“最差的领导是拿不出决策的领导，我的意思是说，最差劲儿的领导只会 为问题发愁，但不会解决问题。即使一个错误的决策也会在机构里引起一系列反应，慢慢地 机构本身的运转就会把一个差劲的决策变成一个好的决策。但如果什么决策也没有，整个机 构只好坐在那儿等待”。 “12 月 19 日，星期二，一大早我就赶到五角大楼，发现在能干的主任迈克•卡恩斯中将领 导下的联合参谋部和马克斯•瑟曼的南方总部的参谋班子都对情况了如指掌。霍华德•格雷夫 斯陆军中将善于把我们的军事计划和国务院及国家安全委员会的工作融汇成一体。一切零星 事务都处理得井井有条。我们是‘处于起跑的良好状态’。我立即恢复了信心，我的焦虑消失 了，在暴风雨来临之前我平静下来。” 决策是一场孤独的冒险 领导者每天都要面对数不清的困难和沉重的决策压力，他们处在领导岗位上，不得不做 出关键的决策。然而，时势处于永恒的流变中，没有一成不变、放之四海而皆准的成功决策 模式。事实上，任何一个决策都是应对新形势必须采取的冒险性策略，总是摆脱不了摸着石 头过河的惊险。 在战争中，将军们每天都要面对数不清的困难和沉重的决策压力。他们处在领导岗位上， 不得不做出关键的决策，但这些决策很少是基于后来的历史学家在对往事做出分析时所能掌 握的信息。战时指挥官必须在有效时限内根据掌握的情况采取行动，不可能无限期地指望获 得完全可靠的情报，因此，任何一个决策都是应对新形势所必须采取的冒险性策略，总是摆 脱不了摸着石头过河的惊险。 在二战中，艾森豪威尔所面临的最重要的决定是何时何地开辟第二战场，有关的争论一 直持续了两年。当他被任命为盟军最高统帅时，盟国已确定在法国登陆。盟军参谋部计划把 进攻时间定在 1944 年 5 月。艾森豪威尔改变了进攻时间，他认为应该把进攻部队由 3 个师 增加至 5 个师，调遣这么多的人员和装备（特别是增调登陆艇）意味着需要把进攻时间从 5 月推迟到 6 月。 进攻时间的变更带来了很大的麻烦，因为春天气候较好，有利于进攻作战。把进攻时间 推迟到 6 月，面临的最大的不确定因素是天气。 因为诺曼底登陆需要月色、潮汐和日出时间等因素的最佳结合，因此，艾森豪威尔在 5 月 8 日将登陆进攻定在 6 月 5 日，并将 6 月 6 日和 6 月 7 日作为合适的替换日，具体哪一 天则取决于天气情况。艾克在回忆当时的情形时说：“如果这三天天气都不好，那么结果难 以想像。我们将失去进攻的突然性，航渡进攻部队不得不满载掉头，返回搭载地域，而此时 这一区域已为后续梯队占据。调遣计划会乱成一团，部队士气将受到严重打击，盟军不得不 再等上 14 天，甚至可能是 28 天。这一场面像是卡通童话，只不过演员有 200 万之众！进 行重大会战所需要的良好天气会越来越少，而敌人的防御却会越来越强。” 在 5 月剩下的时间里，南部英格兰和英吉利海峡沐浴在美丽的夏日阳光里，很少有微风 掠过海峡的表面。这是进攻的理想天气。在一位严厉的苏格兰人、英国皇家空军上校斯塔格 的领导下，一批英国和美国的气象专家组成了盟国远征军最高统帅部气象委员会。5 月 29 日，气象委员会对 6 月最初几天的天气情况做了一个长期预测，并对此持乐观态度。以气 象委员会的预测为基础，D 日战争机器被发动起来了。到 6 月 3 日，所有的进攻部队，大 约有 17 万人，都上船了。一些航程最远的战船和封锁用船舶已经从苏格兰和北爱尔兰遥远 的港口出发了。艾森豪威尔发电报给马歇尔将军说：“我们的机会和条件都相当好……除了 意想不到的变化，没有人能阻碍我们的计划。” 但就在那天晚上，“意想不到的变化”开始威胁着“霸王行动”的如期进行。 6 月 3 日晚上 9 点半，斯塔格上校在最高司令部举行的会议上描绘了一幅阴沉的气象图。 他解释说由于亚速尔群岛上空的高压带出现预料之外的紊乱，自五月以来的长期稳定的好天 气将意外中断。他通知指挥官们英国诸岛屿和大西洋东北部的天气形势十分复杂。 斯塔格指出，对一年中的那段时间来说，那是近 50 年以来出现的最坏的天气。他分析说： “一连串的三个低压带正慢慢地从苏格兰穿过大西洋向纽芬兰岛移动。”据此，他预测未来一 段时间里，英吉利海峡将会有强风出现，而且伴有覆盖率达 100％、低度为 500 到 1000 英 尺的云层，这种恶劣的天气将一直持续到 6 月 7 日。 晚上，风不仅没有如最初预测的那样变小，反而更大了，达到每小时 40 英里。这么大的 风引起的巨浪，不仅会使士兵晕船，而且还将增大登陆行动的困难。对于第 82 空降师来说， 这也不是一个好消息，因为按预定计划，该师将被空投到敌军的中间。乔治•马歇尔将军发 来电报问：“进攻继续进行还是要取消？”艾克自言自语地说：“我的反应是我希望我知道。” 但决心仍要靠艾森豪威尔将军来下！他再次感到孤单无助，再次仔细权衡利弊。如果他 现在取消进攻，那么先期展开的许多行动就要遭受重大损失，因为现在下达取消命令为时已 晚，先期展开行动的部队已经无法撤回，肯定会被德军消灭掉。同时，本次战役的突然性也 将丧失，而突然性是本次作战行动的一个重要考虑。艾森豪威尔走到外面观察天气，然后走 进帐篷下达命令：“进攻照常进行。现在风很大，但我们明天会听到好消息。” 然而，漫长的黑夜似乎没有尽头，风也越来越大。在孤单无助的等待中，艾克拿出一枚 硬币给自己算命，“除了喃喃祈祷之外，我们什么也做不了”。 艾森豪威尔和他的指挥官们决定将他们的决议延迟到第二天，也就是 6 月 4 日星期天凌 晨 4 点 15 分，但与此同时下令航程最远的小型舰队开航。 接下来的 24 小时对艾森豪威尔来说是一段相当紧张的时间。整个“霸王行动”是否能按照 计划进行，完全取决于气象专家对这一模糊不清的复杂的气压带以及几百英里外的冷锋的预 测。 星期天早上 4 点 15 分，指挥官们再次进行会晤，房间内的紧张气氛更加浓烈了。斯塔格 进一步确认了他先前的预测。天气依然很糟糕，云层低暗，浪大风高，在这种气候条件下登 陆肯定是相当艰难的，无法对抢滩上岸行动进行空中支援，海上火力支援的准确度也将大打 折扣。艾森豪威尔征求他的重要顾问的意见：海军上将拉姆齐认为整个行动应该继续推进， 蒙哥马利将军也持类似观点，但空军将领说他的轰炸机不能在预测中的厚重云层里作战。 但他们只有建议权，最后决心要由艾森豪威尔将军下。艾森豪威尔将军认为盟国的地面部 队与德国相比不占绝对优势，如果失去盟国制空权的支持，“霸王行动”是难以取得胜利的， 因此，制空权如果为天气所剥夺，盟军就不能冒险推进“霸王行动”。 他决定将 D 日再向后推迟一天。攻击舰队的远航被取消，已经在海上的护卫队也被要求 返回。 6 月 4 日晚上 9 点 30 分，指挥官们再次进行会晤的时候，大风仍在肆虐，天还在下着雨， 天空一片阴暗。指挥官们严肃地盯着斯塔格，他们明白自己处于一个令人绝望的境地。 进攻行动真的不能再向后推迟 24 小时了，因为海潮很快就将达到它的最低点，而部队也 不能再被困在那里，暴露在登陆艇的甲板上。 如果 D 日一定要延期，那就必须向后推迟两个星期，到那时，空投的时候将不会有月光。 这样一来，将给部队和物资的运送造成不可估量的混乱。进攻部队已经从营地出发，登上战 舰，后续部队则驻进了进攻部队撤出的营地里。士兵们已接受简令，如果他们不上船，无论 从安全的角度还是从士气的角度讲，都是一次巨大的冒险。此外，还存在着更进一步的冒险， 那就是盟军已经许诺斯大林将在 6 月的第一个星期里开辟第二战场。为了与盟军的行动保 持一致，斯大林已经安排好时间在东方战线发动一次重大的夏日攻势。 “延期所造成的后果将是令人无法想像的惨痛。”艾森豪威尔后来在回忆录里写道。 关键的问题就是天气。在这个非常时刻，最高指挥官已经不是艾森豪威尔，而是首席气 象专家斯塔格了。艾森豪威尔专心地倾听斯塔格上校讲话，期待着能听到利好消息。 这一次，斯塔格给大家带来了一线希望。 “各位先生，”斯塔格说，“自从昨晚做出预测后，一些急速的、未预料到的变化在大西洋 北部上方出现。”他解释说一股冷锋正比预期更迅速、更深入地穿过南部，在它经过英吉利 海峡地区之后，从 6 月 5 日（星期一）下午开始会有一段短暂的天气好转的时期，将一直 持续到 6 月 6 日（星期二）深夜，到那时天气将会再次变得不稳定。斯塔格向指挥官们提 供了一件意外的礼物——恶劣天气的突破口，而且这个突破口大得足以使最前沿的进攻部队 通过海面。 迎接斯塔格陈述的是长达 5 分钟的沉默。尽管坏天气的短暂中断可能允许最初的几批进 攻部队登陆，但还是存在着危险，因为紧随其后的坏天气可能耽搁先头部队的阵地准备工作， 使得已经登陆的进攻部队滞留在海滩上，成为德军的靶子。 艾森豪威尔转向蒙哥马利，对他说：“你有什么好的理由解释为什么我们星期二不应继续 吗？”“没有，”蒙哥马利回答说，“我会说继续。” 决定要由最高司令官做出，而且，艾森豪威尔必须独自决定。 9 点 45 分，艾森豪威尔郑重宣布了他的决定：“我不喜欢这个决定，但它确实要解决…… 我看不出我们还有什么其他事情可做。我十分肯定我们必须下命令了。” 会议结束的时候，在门外艾森豪威尔走向斯塔格对他说：“斯塔格，我们又在冒险了。看 在上帝的份儿上，保持住你所告诉我们的那种天气，不要带来任何更坏的消息了。”然后， 他淡淡地微笑了一下，走出了会议室。 然而，还必须对天气再做跟踪观察，最后的决定必须被推迟到最后一次天气预报公布的 时候才能做出。按照时间进度表，指挥官们将在 6 月 5 日（星期一）凌晨 4 点 15 分召开会 议，届时将发布最后一次气象预报。 在 6 月 5 日凌晨举行的最后一次会议上，斯塔格没有令人失望，他说：“天气走向和上次 做出的预测是一致的，没有发生什么实质性的改变。据我观察，已经发生的微小改变是朝乐 观的方向发展的。”他说好天气的间隔将在夜晚的时候延伸到整个英格兰南部，并且有可能 持续到星期二的下午。 斯塔格回忆道：“我刚结束发言，紧张的气氛就好像马上消失了，最高司令官和他的同事 们也像换了个人似的。艾森豪威尔坐下后，转向侧面，正对着我，刚才还一脸的紧张，现在， 一丝明朗的微笑掠过他的脸庞。” “好吧，”艾森豪威尔最后说，“我们要进发了。”“继续进行‘海王星’行动”的信号也被闪光迅 速传送到了舰队。 世上没有万无一失的成功之路，动态的战场形势总带有很大的随机性，各种要素往往变 幻莫测，难以捉摸。在不确定性的环境里，人的冒险精神是最稀有的资源。要克服不确定、 信息不周全的困难，最佳的方法莫过于拥有一位具有冒险性的战略家。领导人必须勇敢地担 负起这个责任。冒险与收获常常是结伴而行的，险中有夷，危中有利，要想取得卓越的胜利， 领导人就必须敢冒风险。一旦看准，就要大胆行动。 历史证明艾森豪威尔将军的决断是正确的，但在如此重大的一个决策做出之后，指挥官 的心里在想些什么呢？艾克在回忆录里写道：“我不得不再次经受在最高和最后的决定做出 之后与预示着这样一场赌博的成败的最初迹象出现之前的这段时间，注定要出现的似乎是漫 无止境的等待。” 尽管在这样一个决定形成之前、过程之中和之后，都有人陪伴着他，但还是可以理解为 什么战争期间在给朋友的一封信里艾森豪威尔写道：“最高指挥官这一职位的最糟糕的一个 组成部分就是孤独……” 这是一般公众所不易了解的那种领导艺术……但决断是领导艺术的本质……也就是说， 无论在战争时期还是在和平时期，作为领导者都要解决大量的难题。在进行决策时你不会有 意寻求任何惊人的轰动效果，它平淡得就像每天的生活。你根据所获得的事实、对你所看见 的若干因素的评估、各因素之间的关系，更为重要的是根据向不同能力的人赋予不同的任务 得出结论，在考虑了所有这些事情后做出决策。这时你可以说，这就是我们要做的。 疑虑止于决断 领导人必须多谋善断，为部属的行动指明方向。然而，做出决断还只是整个领导过程的 开始，领导人还必须亲自参与到决策实施的全过程中，顽强地承担任何可能因决策所带来的 种种不利因素，激励甚至是迫使部属贯彻既定的方案。在一般的理论意义上，组织成员的利 益和整个组织的根本利益是一致的，然而，在现实层面上，这种一致性绝不会自发地实现。 人们关于组织根本利益的具体看法往往存在差异，而且，更为重要的是，在如何实现整体利 益最大化这个实践问题上，人们的分歧甚至是南辕北辙的。领导人的职责就体现在忠诚于已 经定下的决策，而且，如有必要，靠领导人的权威迫使部属忠诚于自己。 在冷战期间，就任美国国务卿的乔治•马歇尔，再次处于一个需要制定大量重要决策的位置。 1948 年春，负责政策设计的乔治•凯南向马歇尔提出建议，就与“马歇尔计划”有关的问题 向苏联做出怀柔姿态。美国传话给苏联人，邀请他们来谈谈苏联的困难。苏联马上接受了这 个建议，但糟糕的是苏联人误会了美国的意思，他们认为美国希望与苏联举行高官会晤。这 就引起了盟国的愤怒，他们为美国事先未与盟国协调就这么干感到不安，认为美国在偷偷地 与苏联谈判，因而要求美国对此做出解释。 出了盟国要求美国做出解释这件事后，凯南对自己究竟干了些什么感到心里没底。一连 两个晚上，他都在狐狸窝村的街道上散步，边走边回想这件事的整个经过，试图弄清到底哪 个环节出了问题。第三天他去见马歇尔，向他提出自己的看法。当时马歇尔在埋头看一大堆 文件。 “将军，”凯南说，“我知道一个人应该努力去从自己的错误中学习，而不是为犯了错误而 悲伤。这两天我一直在想究竟什么地方出了错。我想破了头，还是找不到错在哪儿。我认为 我们是对的，对我们的批评是错的。但现在出现了这么多的批评，肯定有什么地方出了问 题。” 马歇尔将军放下手里的文件，慢慢地转过椅子，他的目光透过眼镜犀利地望着他，令他 不禁颤抖起来，不知道会发生什么事。 “凯南，”他说，“1942 年我们进军非洲，登陆行动最初十分成功，在接下来的三天里报纸 都说我们是天才。后来发生了多兰事件，在接下来的三周里报纸都说我们是大笨蛋。 “你刚才说的那个决策得到了我的同意，经过了内阁讨论，并得到了总统的批准。你惟一 的麻烦是不具备一个专栏作家东拉西址的本事。现在出去吧。” 一个重大决策出台后，“无所不知”的媒体可能会对此大肆攻击，领导人往往处在一个内外 交困的尴尬局面中。他因为要做出非凡的决断而经历着内心的严峻考验，而一旦他做出决断， 他又将不可避免地遭到种种责难和猜疑。面对责难和猜疑，领导人需要更大的勇气和毅力来 坚持自己的意见，排除各种难题，毫不动摇地贯彻实施既定的决议。这也是肩负责任的领导 者分内的事务。 对艾森豪威尔来说他很清楚，一旦形成决策，就要坚持这一决策。1943 年 6 月 11 日， 在评议阿诺德•亚历山大将军作为盟军指挥官的优缺点时，艾克说：“他生性随和，战争经验 丰富，具备与人和睦相处的能力和良好的战术观念。他很谦虚、精力充沛。有关他是否称职 的惟一疑问是他在与下属打交道时总是信心不足。有时，他改变自己的观念和计划似乎是出 于迎合某个下属的反对或建议，以避直接指挥之嫌。” 在关系到众人利益的根本问题上，人们自然会有不同的意见，并且都希望自己的意见被 采纳。然而，领导人所要做的是综合考虑全局，以全局利益最大化为原则。在他遭受种种责 难和非议时，明智的领导人会注意倾听不同意见，但是，决定既然已经做出，他只有坚持到 底。因为，半途而废是领导者的大忌。 一个优秀的领导人明白，所有的疑虑只能出现在决策的过程中，一旦决议做出，剩下的 只能是坚决执行和贯彻。 在做出决策的过程中，施瓦茨科普夫将军的心里具有典型性。“在海湾战争期间，我总是 睡不好，即使已经敲定了作战计划的所有细节。每天夜里我都会躺在床上想，我是否忘了什 么事？我们忽略了哪些事呢？我们是否还可以做得更多一些？然后我会起身看地图。我认为 一个爱护部属的指挥官就应该这样，用心良苦、计划慎密。” 但是，当总的方向定下来之后，一切犹疑（虽然不可避免）都是多余的。 施瓦茨科普夫解释了自己对忠诚的看法：“在讨论问题时，忠诚意味着拿出最诚实的意见， 不论你认为我是否会喜欢这些意见。那个光着身子的皇帝需要有人告诉他没穿衣服，他不愿 因不知真相而被冻死。在此阶段的不同意见会刺激我的思维。但一旦决策已经做出，讨论就 结束了。从此以后，忠诚意味着坚决地执行决策，就当决策是你定的。 “如果你觉得某件事不对头，讲出来。我宁愿早些而不是迟些听到坏消息。坏消息不是酒， 不会越陈越香。 “我会明确地告诉部属我想要什么，如果他们没听清楚，那么可以来问我。如果我说了 两三遍后他们还是没搞懂，那肯定是我的表达有问题，而不是他们的理解有问题。我不会认 为他们是聋子或很愚蠢。最糟糕的情况是部下为掩盖他们的无知糊里糊涂地忙起来，最终把 事搞砸。我对他们说，‘如果在离开我的办公室时还没有理解我想要什么，那么转过身再问 我一遍。’我告诉他们只要是他们完成任务所必须的东西，我会尽全力去争取。‘如果在法兰 克福没有，我会去美国陆军欧洲总部找。如果欧洲总部也没有，我会去华盛顿。你们别管我 怎么弄，反正我会一直支持你们。’ 第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见 说“不”比说“好”更受欢迎 比顺从权威更重要的是坚持原则 做一个真正会说“不”的人 让持“不同政见”者畅所欲言 不要暗示上司很愚蠢 说“不”比说“好”更受欢迎 一个组织里为什么需要有人说“不”？答案是：为了在决策形成之前能有人提出疑问。但一 切疑问必须在产生决策之前。我认为这就是成功的领导者与失败的领导者之间的区别。如果 在形成决策之前没人提出疑问，但决策形成之后问题出来了，这就叫糟糕的决策，这种决策 可能会以灾难结束。 在担任陆军参谋长期间，马歇尔将军坚持一个做法，在审阅某个报告时，对该报告负责 的军官要到场。他要确保所有在场的军官都把自己的观点亮出来，不管他们的直接上司是否 在场。这是为了杜绝“好好先生”的祸害。 为了把事情做好，人们必须全力以赴，而不是左顾右盼推诿扯皮。因此，马歇尔将军极 其厌恶“好好先生”，认为他们会把事情搞糟。他不喜欢唯唯诺诺的人，也不会使用这种人。 一个人如果在第一次打交道时就对马歇尔将军的意见表示赞同，他多多少少都会用怀疑的目 光打量这个人。 在第二次世界大战期间，美军有个惯例，在师长们率部出发参战前，都要先到总部听取 情报介绍，其中一个内容是与马歇尔将军谈话。一位师长写道：“我以为马歇尔将军会对战 备提出要求和建议，相反，马歇尔将军一直在批评那种弄虚作假的指挥官，指责他们只报告 他们以为他想听的，而不是报告事情的真相。在与马歇尔将军的交谈中，我们获得了一个深 刻的印象，不论真实情况是多么令人难以接受，作为一名军人，一定要有向上司报告真实情 况的道德和勇气，绝不能只讲好听的。” 作为指挥官，马歇尔不允许手下有“好好先生”，他希望部属坦率表达自己的观点，这首先 是因为他本人不是“好好先生”，拒绝当唯唯诺诺的人。 在第一次世界大战时期，马歇尔在欧洲战场的最初岗位是任第 1 师师长威廉•西伯特将军 的参谋。 在几个师同时进行训练时，潘兴将军经常到部队视察。1917 年 7 月，在几乎没有提前打 招呼的情况下，潘兴将军通知他将陪同法国总统莱蒙德•普安卡雷视察美军第 1 师。实际上， 潘兴将军的命令在当天下午很晚的时候才到达第 1 师，因而正在方圆 30 英里的范围内分散 进行训练的第 1 师部队不得不连夜赶往法国乌德库特接受检阅。马歇尔上尉负责安排这次 视察，但因接到命令过晚，他在夜里很晚的时候才确定下检阅场地。在夜里，他没看清场地， 结果把检阅地点选在了半山腰上。由于部队经常在此训练，这里地面翻浆，泥浆没过脚面。 由于第 1 师的大部分成员都是新兵，只接受过 5 个月的训练，因而不可避免地，这次检阅 结果很糟。 马歇尔回忆说“潘兴将军训斥了所有人”，声称这个师没有表现出任何受过训练的迹象，一 直在浪费时间，根本无法执行作战命令。马歇尔认为，潘兴将军的这些看法是极不公正的， 特别是“潘兴将军当着这么多军官的面斥责西伯特师长”。潘兴将军就部队训练情况质问西伯 特师长，而这些事情一直由马歇尔负责，西伯特将军两周前才上任，根本不了解情况。潘兴 将军草率地解除了西伯特的职务，让他离开。此时，马歇尔终于看不下去了。 他的传记作者弗里斯特•波格写道： 马歇尔对这个明显的不公正行为感到震惊。他抛开了在这种场合一个低级军官所应有的 谨慎。马歇尔决定不惜任何代价，也要做出辩解。他开始对着潘兴讲话，潘兴则根本没兴趣 听，耸耸肩膀转身走了。没料到马歇尔竟“丧心病狂”地伸出手拉住了潘兴的胳膊。 “潘兴将军，”他说，“有些事得向你报告一下，由于我在这儿的时间最长，因此我认为我 应该向你报告。” 潘兴停下来：“你有什么好说的？” 这个恼火的上尉到底说了些什么弗里斯特•波格没有留下记录，马歇尔本人也忘了。当时 在场的一个人说，马歇尔看上去很生气，讲得飞快，“用大量的事实”把潘兴将军说得哑口无 言。马歇尔自己回忆说，他当时好像“着了魔”一样，站在旁边的军官们都吓得“目瞪口呆”。 当他说完后，潘兴将军很平静。他离开时对马歇尔说：“你要对这些麻烦负责。” 明白已经把“绳拴在了自己的脖子上”，马歇尔也就彻底放开了，他回答说：“是，长官。 我们每天都会遇到这些麻烦，我也希望尽快解决这些麻烦。” 潘兴将军走了，马歇尔的火气也消了。西伯特将军感到很内疚，认为马歇尔替他搅了这 趟浑水。马歇尔的几位朋友都认为他完蛋了，“会被马上解职”。马歇尔自己却并不后悔，他 对那些表示同情的人说：“大不了我不再当参谋，到野战部队去，我肯定能干得更好。” 幸运的是，马歇尔没有遭到惩罚。相反，潘兴将军再到第 1 师来视察时，常要求马歇尔 陪同，询问马歇尔一些情况。几个月下来，潘兴将军对马歇尔的喜爱和尊重与日俱增。马歇 尔后来发现，潘兴将军乐意倾听诚实的批评，而且在很大程度上不把自己的利益与公务搅合 在一起。“跟他交谈的感觉就像在与一位外国人交谈。他从不辩解和反驳，我还没发现其他 哪个指挥官能做到这一点……能够倾听别人的意见，这是潘兴将军的一个伟大之处。”因此， 马歇尔不仅没被惩罚，反而在一年之内晋升为上校，最后在战争结束前调任为潘兴将军的作 战参谋。一战结束后，潘兴将军就任美国陆军参谋长，马歇尔在他身边干了 4 年，任助理 和副官。而在正常情况下，助理的任期只有两年。 当马歇尔将军任陆军参谋长马林•克雷格将军的副参谋长时，曾发生过一件类似的事情。 1938 年 11 月 14 日，罗斯福总统召集内阁成员和军事顾问开会，在会议上罗斯福总统提出 生产 1 万架战斗机的计划。刚开始马歇尔将军以为这些飞机是为美国军队制造的，后来才 搞明白这些飞机是为英国和法国生产的，用来帮助英、法对德国作战。出席会议的军方人员 对这个计划都不以为然，但让马歇尔将军吃惊的是没有人站出来对罗斯福总统的计划表示异 议。罗斯福总统征求大家的意见，问到马歇尔将军：“乔治，你有不同看法吗？” 马歇尔将军看着罗斯福总统的眼睛说：“对不起，总统先生，我根本不同意你的计划。” 出席会议的一位人士回忆说：“罗斯福总统的脸上立即出现惊讶的神情。他想问为什么， 但又忍住了。会议闹得不欢而散……后来大家都过来跟马歇尔将军握手。”财政部长亨利•摩 根索特地对马歇尔说：“认识你还是很高兴的。”像其他人一样，摩根索也认为马歇尔将军由 于直言不讳而毁了自己的前程，他在华盛顿的日子结束了 1930 年，道格拉斯•麦克阿瑟将军被赫伯特•胡佛总统选为陆军参谋长。当时美国正值大萧 条时期，工业生产总值急剧下降，生产水平倒退了 20 年，十几万家银行和企业倒闭，1000 多万人失业。在这种情况下，政府开始压缩军费，裁减军人，一时间军队的日子很艰难。 麦克阿瑟任总参谋长的第二年结束时，陆军已到了危急的地步。尽管他做了巨大的努力， 但美国陆军的经费还是不断下降。1933 年为 304 亿美元，1934 年为 277 亿美元 20 世纪 30 年代初的美国陆军，正规军只有 13 万，外加 18 万国民警卫队，在各国军队 中居第 16 位。当时的美国陆军不但在数量上少得可怜，在质量上也差得惊人。有报道说， 美军是世界上“装备最差的”军队，对此谁也不否认。麦克阿瑟手头所能掌握的陆军只有 3 万 人，其余都在戍边或在海外服务；能够投入战场的坦克有 1000 辆，其中只有 12 辆是新式 的；飞机有 1500 架，其中大部分已经过时。他警告道：“陆军的兵力及其战备水平已处在 危险线之下。”当时曾有人描述说，美国军队给人的印象是“一个个气喘吁吁地咧着大嘴，穿 着不合身的军服，歪歪斜斜地扛着一杆老掉牙的步枪，在广阔无边的国土上没完没了地走来 走去”。 经费紧缩已经够糟的了，但更严峻的挑战之一则是来自国会孤立主义集团的政治压力。 他们想大幅度裁减常备陆军军官的数额，但这种做法将对美国国家安全造成严重危害。国会 提出一个提案，要求强行让一部分军官暂时离队，将这些军官的薪金扣除一半，补贴给留在 部队的军官。为了抵制这个提案，麦克阿瑟不知疲倦、毫不畏缩地进行抗争。他把大部分时 间都花费在国会的会议厅里，激烈地抨击孤立主义者，极力说服国会免除对陆军的裁减。 在国会众议院军事事务委员会作证时，麦克阿瑟说：“我国国家安全体系的基础是常备军， 常备军的基础是军官。军官是国家安全体系的灵魂。一支陆军，缺乏给养可以生存下去，缺 衣少食也无关紧要，甚至武器装备低劣也未尝不可，但若没有数量充足、训练有素的军官去 指挥，那么在战斗中是注定要失败的。军官队伍是否有质量、是否充足，事关战争的胜败。 如果不得不削减国防体系，那么应该最后再考虑削减军官。如果你们要将士兵裁光，如果你 们要把一切其他的东西都裁掉，我还是要给你们提一条职业性的建议，保留这 12 万名军 官。他们是整个国防体系的发动机，在战争开始的时候，他们中的每个人都顶 1000 个人用。 只有他们才能驾驭由形形色色的人组成的群体，并把这个群体变成有战斗力的团队。” 他严正指出，按照 1920 年国防法所规定的 18 万陆军军官数字，现在还缺少 6000 名。 “在很多情况下，全营只有一名值勤军官；这种缺少军官的状况，使美国本土正规陆军的训 练实际上处于停顿状态。”而要履行该法案要求陆军所承担的责任，从目前的 12 万人中再 行削减，将会严重危及国防。 由于麦克阿瑟将军的证词非常有说服力，这项咄咄逼人的提案总算被搁置了。 但是，陆军的命运并没有因此有转机。 1934 财政年度，罗斯福政府沿袭了胡佛政府的预算方案。罗斯福和新任预算局主任刘易 斯•道格拉斯建议 1934 财政年度进一步削减陆军预算 9000 万美元。 得知政府开始大幅度削减国防预算，麦克阿瑟十分震惊。他宣布，如果这一预算建议被 批准，他将辞职。为了争取一个更合理的数额，他还要全力以赴地展开一场全国性的斗争。 当时任战争部长的是乔治•德恩，前犹他州的州长，在加入罗斯福总统的内阁前是位成功 的商人。德恩对国防问题很熟悉，他为军费的大幅度削减感到不安。罗斯福总统与德恩、麦 克阿瑟将军、助理参谋长休斯•德拉姆将军、工程兵司令莱特尔•布朗一块儿召开了一个小范 围会议。会议气氛很不好。这些人告诉罗斯福总统，德国和意大利正在迅速武装起来，日本 已入侵中国，在这种时候大幅度削减军费是个致命的错误。 言语温和的德恩部长遭到罗斯福总统的尖锐批评。很明显，罗斯福总统在威胁德恩，可 麦克阿瑟将军没吃这一套。他在回忆录里谈到了这次会议：“我觉得自己应该接过话头。国 家安全处在风险当中，我坦率地表达了自己的看法。罗斯福总统把攻击的矛头转向我。罗斯 福总统激动起来时可厉害了。气氛紧张到了极点。我有生以来第三次、也是最后一次，心烦 意乱到无法控制自己，莽撞地说当我们输掉下一场战争的时候，美国青年躺在泥水里，敌人 的刺刀插在他们的肚子上，敌人的军靴踩在他们脖子上，他们用最后的力气发出咒骂，我想 不会骂麦克阿瑟，而是骂罗斯福。总统脸色变得铁青，对着我大声咆哮‘你不能这样对总统 说话！’……我觉得自己的军人生涯就此结束了。我对他说请求辞去陆军参谋长的职务。当 我走到门口的时候，传来罗斯福总统平静的声音，显示出他非凡的自我控制能力，‘别傻了， 道格拉斯，在这个时候，你得和预算在一起’。 “德恩快步走到我的身边，我听见他愉快地说，‘你拯救了陆军。’不过，我刚才在白宫的台 阶上都快晕了。 “总统和我都没再提那次会议，不过从那时起他就站在我们这一边了。他经常把我召来， 问我对他的社会计划的看法，但从不再问我军事问题。一天晚上，在吃晚餐的时候，出于好 奇，也出于一种受伤害的感觉，我问他：‘总统先生，为什么你总是就考虑中的社会计划征 求我的意见，而我在这方面不是权威，但从不问我的军事观点？’他的回答消除了我所有的 疑虑。他说：‘道格拉斯，我向你提起这些事不是征求你的意见，而是看你的反应。对我来 说，你是美国人民良心的象征。’” 约翰•沙利卡什维利将军曾在 1993 年至 1997 年间任参谋长联席会议主席。我曾与他讨论 过麦克阿瑟当陆军参谋长时反对罗斯福总统的事。他的回答是非常职业的： “作为参谋长，我没有像麦克阿瑟将军那么富有戏剧性的经历。另一方面，像我们这样曾 在很高的职位上工作过的人总会有与更高级的政治领导者意见不一致的时候，有时也许是与 总统本人的意见不一致。这种时候，是对个人素质的考验，一定要坚持自己的看法。在我任 参联会主席期间，没遇到过像麦克阿瑟将军曾碰到的那些令人震惊的事件，但也的确遇到过 一些问题。比如说，关于政府是否拨出了足够的军费这一问题。记得我第一次在国会作证时 指出，美军武器装备采购经费短缺 200 亿美元。这个证词引起轰动。 “我与高级政治领导者之间对其他问题也存在大量的分歧。比如，关于美军部队在波斯尼 亚的任务，以及某个军备控制协议。每当出现分歧时，随着讨论的深入，你都会感到自己对 国家和总统的责任，必须坚持原则，提出最好的军事建议，而不是提出最受欢迎的建议。每 次到最后，我都能感觉到总统希望我做出最佳的判断，即使这一判断与总统的其他顾问不一 致，甚至与总统本人的意见也不一致。另一方面，必须深思熟虑，确保自己提出的建议是最 好的。毕竟，国家要靠你提出的建议存在下去，这些建议关系到许多人的生命。在这一点上， 我为与我共事的参联会工作人员感到骄傲。他们经常能漂亮地处理那些非常棘手的问题。他 们总是愿意坚持他们认为是正确的东西。” 让持“不同政见”者畅所欲言 参谋部里要是有了“好好先生”，原因只有一个，那就是领导者使部属们变成了这样。也就 是说，因为领导者听不进去不同意见，或领导者惩罚讲真话的人而奖赏唯唯诺诺的人。领导 者所面临的最大的困难之一，是许多人都想把他们认为你乐意接受的事情告诉你。因此，作 为领导者必须下大力气创造出一种氛围，使部属们愿意告诉你他们跟你的看法不一致。 在决策过程中指挥官与部属究竟应该保持一种什么样的关系呢？第一任美国空军参谋长 斯帕茨将军的回答是：“我当然希望得到周围人的尊重，但也希望他们不怕我。我总是鼓励 参谋人员和下级指挥官跟我讨论他们愿意跟我说的问题，我还总是希望至少能有一个部属与 其他人的看法不一样。做一个真正的会说‘不’的人，需要非常聪明，非常有说服力。” 至于为什么希望有人说“不”，斯帕茨将军说：“很明显，这是为了在决策形成之前能有人 提出疑问。一切疑问必须在决策产生之前提出来。我认为这就是成功的指挥官与失败的指挥 官之间的区别。如果在形成决策之前没人提出疑问，但决策形成之后问题出来了，这就叫糟 糕的决策，这种决策可能会以灾难结束。” 斯帕茨将军指出，作为一位成功的领导者，在进行决策时首先必须避免用行政手段干扰， 让下属独立自主地进行调查和研究，因为只有根据客观事实得出的科学建议才具有科学价值。 领导者绝不能先入为主，先提出一个结论，然后要求下属调查“事实”或引用“科学道理”来证 明这一结论的正确性。这种决策虽然在形式上有部属的意见，但实际上是自欺欺人。 在工作中做到客观、让部属畅所欲言，这是领导者应当正视的一个主要挑战。 南森•特文宁将军在 1952～1956 年间任空军参谋长，并成为首位任参谋长联席会议主席 的空军将领。他认为面对挑战，决策者必须性格坚强，“脸皮也要厚”。特文宁将军说：“与领 导艺术有关的另外一件事是你必须说出自己的想法。没有人伟大到无须听取他人的意见。某 些人可能会有这种想法，但这就是他们失败的根源。当然，有些人可能在弹钢琴、拉小提琴 方面有天赋，但对于领导艺术来说不存在这种情况。要进行领导，就要与人打交道，领导艺 术就是与人打交道的艺术。作为领导者，你必须具备老老实实地坐下来听取部属向你汇报情 况的能力，这些部属汇报的东西应该是有权威性的。你要有勇气坐下来听，让部属们说出他 们认为正确的看法，不管这些看法让你感到多么恼火。你还得有那种敢于说真话的下级指挥 官，走进来直截了当地说：‘你错了。’我多次遇到过这种事，这对我是有益的。在这种情况 下，不能让自我因素搀和进来。” 空军成为独立军种之后，在长达 8 年的时间里，埃德温•劳林斯将军任空中物资司令部司 令，这是一个独特的责任。在此期间，劳林斯将军对高达 960 亿美元的资金负责。他回忆 说：“作为领导者，必须在司令部里创造出最有利的决策环境。在主持物资司令部工作期间， 我所有的精力都用在找到合适的人来做那些关键的工作上。如果用心，总能找到最适合的人 做某项工作。做到了这一点，以后的事情就简单了，因为好领导的素质之一就是训练出能接 替他的部属，这样人才会越来越多，就像滚雪球一样。 “有许多方法可以做到这一点。每个月我都要召集主要参谋人员和下级指挥官开会，讨论 我们面临的问题。每个人都要介绍自己遇到的问题、对问题的分析和解决问题的思路，这样 大家都有机会了解各自所遇到的问题。总的说来，这些人的实际水平要超过平时给别人留下 的印象。因此，我认为高级领导者的责任就是要使部属充分发挥出潜力。为此，必须让部属 了解上级领导者所面临的困难，了解构成这些困难的因素，了解上级领导者的思路。当然， 这不是说让部属们当‘好好先生’。” 指挥官所面临的最大的困难之一是，许多人都想把他们认为你应该知道的事情告诉你。 因此，作为领导者必须下大力气营造出一种氛围，使部属们愿意告诉你他们跟你的看法不一 致。这一点说起来容易做起来可不容易。如果他们知道你已经倾向于采取某个重大行动，那 么他们可能会觉得表达不同见解会遭致惩罚。有时，如果能提前知道的话，一个部属的见解 可能会改变我们的行动计划。当然，在决策形成之后就是另外一回事了，你会希望每个人都 不折不扣地执行决策，否则，你就有麻烦了。如果你能创造出部属们愿意表达不同意见的氛 围，那么部属就会心情愉快，这样就会做好工作。 你希望部属们尽最大的努力工作，就要了解他们的感受、他们的背景、他们的经验和他 们的判断能力。你要弄明白谁适合干什么。你不必为谁是自己的人、谁不属于自己的圈子这 类事费心。需要特别指出的是，指挥官与参谋人员之间最糟糕的关系就是参谋们因为怕犯错 误而不敢说话。许多指挥官就是因为部属们不敢讲话而无法获得正确的信息。 当部属们只讲他们认为你愿意听的话的时候，麻烦就来了。不过，一旦部属们这样做了， 领导者应该很快就能察觉出来。这么做的部属，不适合在空军参谋部工作。参谋部里要是有 了“好好先生”，原因只有一个，那就是领导者使部属们变成了这样。也就是说，因为领导者 听不进去不同意见，或领导者惩罚讲真话的人而奖赏唯唯诺诺的人。 劳林斯将军坦言他“非常喜欢那些智商不算特别高，但为人忠诚踏实，肯尽一切力量执行 命令，而且在的确有不同意见的时候，会直接对我说的部属。我宁愿要这些人，也不愿要那 些自我意识极强，以为自己是超级天才的家伙。我就是讨厌这些自以为是的人。我喜欢性格 平和，既正直又踏实的人。发现了这样的人，就相当于发现了金矿。我曾有过几个这样的部 属，我想这就是我能取得今天的成就的缘故。对此我很清楚。没人能完全靠自己把工作全做 完，那些正直而诚实的人们都不会认为自己可以包打天下，凡是有这种想法的人什么也干不 好”。 此外，作为领导者，永远不要忘记自己作为领导者的职责。不要为部下所左右。部下也 是社会现实中的人，水平是参差不齐的。有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的。秉公直 言的意见，有正确的，也有错误的。因此，完全依赖部下的领导者，实际上已不再是领导者， 至少是一种失职。 不要暗示上司很愚蠢 “我想，你可能会认为我喜欢既有经验又有智慧、为人又正直的部属。既有智慧又为人正 直的意思是，当他不同意我的看法时，他会提出来；而当他同意我的看法的时候，会表示赞 同。但不论我是否持赞同态度，我自己都要做出将信将疑的样子，不这样就可能会被愚 弄。” 在二战初期的北非战役中，艾森豪威尔曾不让詹姆斯•杜立特中将担任美国远征军的空军指 挥员，对此，杜立特将军认为这完全是他自己咎由自取。他回忆说，在一次作战会议上，艾 森豪威尔将军介绍了即将开始的北非作战计划，随后他征求与会者的意见。“巴顿说了自己 的想法，接着艾森豪威尔问我的意见……”杜立特说，“艾克说：‘首先要夺取机场。’我应该 回答说：‘对，艾森豪威尔将军，在部队上岸后，先夺取和控制机场。’” “这是显然的，”杜立特将军说，“但接下来的话表明我要多蠢有多蠢。我接着说道：‘不过， 在我们得到油料、食品、炸弹、轰炸机、勤务人员及其他补给之前，夺下机场也没用。’这 些话都对，但我不该说。这些话的意思是讽刺我的上司不知道自己在干什么。我根本就不该 提这些事，而是说艾森豪威尔将军，你是完全正确的。先夺机场，然后想方设法获得补给， 守住机场。 “在说话的时候我一直看着艾森豪威尔，看到他的反应我真希望自己是个哑巴，不过已经 太晚了。为此，我付出了一年的代价。提起这件事，我不是鼓励别人当‘好好先生’，而是要 特别注意不要说那些暗示上司很愚蠢的话。我讨厌唯唯诺诺的人，但我认为表达意见时要讲 究方式方法。” 克罗上将曾在 1979～1983 年间任参谋长联席会议主席，他对于“好好先生”这个问题有深 刻的认识。当他被问及部属坦率地表达自己的意见有什么价值时，他回答说：“我也是个人。 有时部属说‘不’会让我觉得别扭。你觉得应该做某件事，这时有个聪明的混蛋跑来告诉你这 是个愚蠢的主意。这当然会让我不舒服。但这些家伙真的对我很有帮助。不过，让一个很挑 剔的人完成某份报告可真不容易。” 在肯定部属表达不同意见具有重要价值的同时，克罗强调了另一面：“不过，我也的确遇 到过几个从不唯唯诺诺的人，但他们是自己往火坑里跳。他们喜欢标榜自己敢于说‘不’，他 们想说‘不’的时候，从不想想该如何表达自己的看法。有许多办法既可以让别人明白你不是 个笨蛋，同时也不至于把别人推到悬崖边上。表达不同意见是一种艺术。” 克罗上将强调提不同意见要注意把握尺度：“国防部长在决策时需要你提出建议，而且要 是聪明的话，他会相当重视你的意见。但如果每次他提出一个问题，你都说很愚蠢，那么你 的意见就没什么价值了。他再也不会征求你的意见了，他很快就会问自己，为什么我要征求 克罗的意见呢？他会认为克罗是个只会唱反调的混蛋。在决策时，国防部长可能把参联会主 席排除在外，这样就没问题了。 “在与国防部长打交道时……在无关紧要的问题上，你要支持他的想法。但在重要问题上， 如果有不同意见，一定要直说。这么做并不容易，事先要为此做精心准备。这会给你表达意 见的勇气。” 布鲁斯•霍洛姆将军对敢于说“不”的部属的看法与上面两位将军差不多。霍洛姆将军的阅 历非凡：二战初期，他曾是在中国与日军作战的飞虎队成员，一人打下过 13 架日本飞机， 是王牌飞行员；曾在参谋部任作战需求局局长，这是一个关键职位，要负责开发多种型号的 战斗机和导弹系统；曾任战略空军司令部首任司令。 在一次访谈中，在回答“作为指挥官，你希望部属具有什么样的素质”这个问题时，霍洛姆 将军谈到了对“好好先生”的看法：“主要看能否完成任务。我讨厌唯唯诺诺的人，哪怕有一丝 这方面的痕迹也会让我心烦；我也讨厌为了所谓的名声或为了显示自己有性格而故意作对的 人。的确有那么一些人就是喜欢唱反调，当然这只是少数人。我像躲避感冒一样躲着这些人。 “我想，你可能会认为我喜欢既有经验又有智慧、为人又正直的部属。既有智慧又为人正 直的意思是，当的确不同意我的看法时，他会提出来；而当的确同意我的看法的时候，会表 示赞同。但不论我是否持赞同态度，我自己都要做出将信将疑的样子，否则就可能会被愚弄。 我的司令部里有几个这样的参谋。” 霍洛姆将军特地提起一个少将，说不论他是否同意霍洛姆的意见，这位少将都要唱反调。 霍洛姆将军说这位少将处理事情的方法得罪了许多人：“如果我能有别的选择，仅因为这一 点我就绝对不要他。有那么几个喜欢无缘无故唱反调的家伙，如果不是这样，他们本来会受 到重用。”他认为与这样的人打交道必须非常直接。在已充分表达了意见之后，如果他们还 要争下去，就要对他们直说：“或是按我说的办，或是我找愿意这么办的人来做这件事。” 作为部属，究竟应该如何把握坦率进言与保留意见的尺度呢？戴维•琼斯将军提供了一个 值得借鉴的范例。 在琼斯成为空军参谋长后，B1 型战略轰炸机的研发工作在按部就班地顺利进行。但是 不久 B1 型轰炸机计划遭到厄运，卡特总统取消了这一计划。这种做法引起了激烈的争论， 国会的重要议员想与这个决定“斗上一斗”。他们的策略是强迫空军再花钱购买两架 B1 型 轰炸机，如果空军配合的话，就能再制造两架 B1 型。不过，保持 B1 型轰炸机计划按 原样进行的可能性是很小的。 当时的空军副参谋长是威廉•麦克布赖德将军，他还清楚地记得在 B1 型轰炸机计划被 取消的消息传开后有关各方的反应。“在得知了有关决定后，信息办公室主任哈里森将军急 匆匆地跑到我的办公室说，总统将在 15 分钟以后宣布取消新型轰炸机的研发计划，我马上 通过内线向戴维报告了这一情况。戴维对此难以置信，但训练有素的心智让他十分冷静地下 达命令，让我仔细分析总统的讲话内容，并准备回答记者们的提问。他说记者们会问我们对 这个决定的看法。很清楚，在接下来的几天里，新闻界会反复提出一个问题，即我们打算怎 么办。我们会向总统的决定发起挑战吗？我们会提出辞职吗？我们会接受这个决定吗？在这 个容易让人意气用事的时候，几位空军高级将领表示：‘见鬼去吧，我会很高兴地提出辞职 申请’。当时的情形格外需要冷静。” 在与包括空军主要指挥人员在内的许多人仔细讨论之后，琼斯将军做出决定，认为对抗 总统的决定毫无意义。他说：“目前我们所能争取到的最好的结果是获得授权制造两架 B1 型轰炸机，因为政府已不可能拨款装备 80 架 B1 型轰炸机。没有谁比我在这个项目上花 费的心血更多，但既然总统已经做出了决定，我还会给予支持。” 琼斯将军在给参议院力量部队委员会主席约翰•斯坦尼斯的一封信里写道：“我相信继续加 强战略部队的现代化建设可以为国家安全提供最好的保障，措施之一就是发展三位一体战略 核力量的一个重要支柱——战略轰炸机……如果继续就 B1 型战略轰炸机发展计划争论 不休，徒耗资源，并使我们无暇去考虑其他更重要的战略需求，那么我们就很难把注意力放 在与战略力量的未来息息相关的那些关键问题上。” 在对琼斯将军进行访谈时，我问他是否考虑过辞职以示对总统决定的抗议，他回答说：“不， 我从来没有过这个念头。如果仅因为某个决定或某个武器系统就决定去留，那么我们这些军 人对国家就是不负责的。一旦总统做出决定，我认为空军对抗这个决定的企图就是不适当 的。” 与此类似，琼斯将军的前任乔治•布朗将军，当时任参谋长联席会议主席，当 B1 型轰 炸机计划被取消时，也有人建议他辞职以示抗议。布朗将军的幽默感在一次国会作证时体现 得淋漓尽致。一位国会议员节外生枝地问起：“顺便问一句，布朗将军，你是空军的高级将 领，卡特已经决定取消 B1 型轰炸机计划，为什么你不从空军退出呢？”布朗的答复多少 带有外交辞令的色彩：“我肯定会的。但这种做法对这个国家没什么影响，就像你退出国会 对这个国家也没什么影响一样。” 第二部分 给“领导”添点个性与革新 一个人的精力总是有限，尤其是肩负着整个组织决策中枢重任的核心领导人，每天都要对大量汇聚过来的信息和报告做出 回馈，但这样一来就难以保证做出的反应是最佳的。优秀的领导人懂得替自己“减压”，将事务性的工作交给秘书或助手处理， 自己则根据精简了的关键信息，或批示或决断。为此，他必须亲自过问“秘书组”的人选，保证直接对自己负责的秘书人员是 可靠的、精干的。 第3章 给“领导”添点个性与革新 让“秘书组”替你过滤例行公务 让下属坦荡地走进你的办公室 主动“埋葬”过时的体制 把你的领导风格提升为科学的管理体系 让“秘书组”替你过滤例行公务 一个人的精力总是有限，尤其是肩负着整个组织决策中枢重任的核心领导人，每天都要 对大量汇聚过来的信息和报告做出回馈，但这样一来就难以保证做出的反应是最佳的。优秀 的领导人懂得替自己“减压”，将事务性的工作交给秘书或助手处理，自己则根据精简了的关 键信息，或批示或决断。为此，他必须亲自过问“秘书组”的人选，保证直接对自己负责的秘 书人员是可靠的、精干的。 马歇尔在 1939～1945 年任陆军参谋长期间，做出了大量重要决策，在这方面没有人能 与他相提并论。 接手陆军参谋长的工作后，马歇尔竭尽全力地推动着参谋部的快速运转。首先，他精简 了部一级编制，代之以严谨、务实的参谋班子，这个班子也称做秘书组；其次，剔除无能之 辈，提拔加塞将军为副参谋长，由他负责处理 75％以上的例行公务。马歇尔本人则集中精 力处理动员兵力和有关重新装备部队等迫在眉睫的重大问题。 秘书组的主要领导成员包括：奥兰多•沃德上校——西点军校 1914 届毕业生，曾随潘兴 将军赴法参战，是一位坦克专家；斯坦利•R•米克尔森——曾在指挥与参谋学校、国防大学 深造，高炮专家，同时也是一位统计能手；另一位就是后来扬名欧陆的布莱德雷将军。在三 个人当中，沃德的正式职务是参谋部秘书，布莱德雷和米克尔森是助理秘书。在工作上，他 们的分工并不明确，可以相互替换。他们的主要工作是接收流水般的文件、研究报告，经处 理后再决定是呈给马歇尔还是加塞批阅。他们把大量文件处理提炼后打印在一张纸上送给马 歇尔，对每天的决策和行动做口头汇报，以便参谋长了解全局。 关于秘书组如何运转，当时秘书组的成员、后来在 1949～1953 年间任陆军参谋长的劳 顿•柯林斯少校说：“那些需要由参谋长或其副职做出决策的问题，先由参谋部有关部门提出 报告。这些报告经过沃德上校办公室分发给他的助手，为向有关长官或直接向参谋长本人汇 报做准备。秘书组成员平均每人每天要处理 5～10 个报告。我在秘书组工作期间，各参谋 人员没有具体的分工，我们审查提交的报告，修改明显的错误和含义模糊的地方，因为我们 认为参谋长或副参谋长可能会对这些地方提出疑问。然后我们拿出完整的简报向参谋长或副 参谋长汇报。” 马歇尔的这个方法不仅使自己从繁多的文件中解脱出来专心处理重大战略问题，而且使 部属有机会锻炼自己的能力，秘书组的许多成员后来都成长为美军高级将领。“马歇尔将军 要求不论所涉及的问题有多复杂，简报内容不得超过两页，”柯林斯写道，“简报格式是相当 固定的。开始是陈述问题，接下来是与问题有关的诸因素，如有必要，进行简明的讨论，然 后做出结论，最后是最重要的对策建议。可以在简报上加附件，简要交待某个主题的背景、 需要详细讨论的问题或解释。简报所涉及的材料可能达几英寸厚，但供决策使用的材料必须 压缩到两页或更少。这就迫使参谋人员做深入的分析并提出明确的政策建议。” 柯林斯进一步回忆说：“秘书组成员要进行口头报告，尽量少看注释材料，把汇报集中在 关键问题上。我们得回答参谋长或其副手所提出的所有问题。需要参谋长签发或对政策有重 大影响的报告总是直接呈送给参谋长本人。马歇尔将军熟知我们以前的任职经历，尊重我们 的判断。他鼓励我们提出与原始报告不同的看法，或其他有价值的建议。” 马歇尔喜欢自己的助手能放手地工作，提出独到的见解，哪怕是反对意见。马歇尔说：“除 非我听到了是否应该采取某个行动的所有正反面根据，否则我不知道自己是对还是错。”马 歇尔坚持他的参谋独立做出判断，即使其结论与马歇尔的看法相左，但他们必须拿出支持自 己的判断的根据。因此，马歇尔创造了一种鼓励独立思考的氛围。 有一天，参谋部送来一份研究报告，报告中存在明显的问题。布莱德雷经谨慎研究后向 马歇尔做了汇报。 “好！这才是我想要的东西。要是你们对我将要采取的行动不提赞成或反对意见，我就难 以验证我做得是否正确。假若我听到了全部意见或争论，仍感到我的决定是可取的，我会不 顾一切地去实施。”马歇尔说完，对布莱德雷报以满意的微笑——一种少见的赞赏他人的微 笑。 秘书组的三个人常常被文山压得喘不过气来，他们根本没有时间去讨论给马歇尔送的材 料，常常独自处理。有一天，米克尔森向马歇尔汇报情况，其内容是布莱德雷不太了解的。 马歇尔听完汇报，突然转身问布莱德雷： “布莱德雷，你有什么想法？” “我不喜欢这样的事情，先生！” 屋里鸦雀无声，大家都不知道马歇尔会有什么反应。三个人屏住呼吸，听候发落。 “我也不喜欢！” 马歇尔肯定了布莱德雷的良好判断力。 马歇尔常委派秘书组去解决一些难以处理的棘手问题。有一次，马歇尔交给布莱德雷一 大堆文件，简单地说：“拿去处理。” 回到办公室，布莱德雷浏览了每份文件的提要。他了解到，所有的文件都在谈一个重要 的问题——战略物资橡胶严重匮乏，解决这一问题的办法是把东南亚的橡胶种子运到巴西种 植，但运输船只在巴拿马运河被卡住了。马歇尔有一句批示：“用 B17 轰炸机把种子运到 巴西。” 正当布莱德雷急需解决马歇尔的问题时，他意识到去找新任负责空运的副参谋长阿诺德 少将会有些进展。阿诺德在利文沃思堡时与布莱德雷是同学。 阿诺德的办公室门口挤满了急于办事、等待接见的人。布莱德雷见状，干脆从后门走了 进去。此刻，阿诺德正和泛美航空公司的创始人和执行主席胡安•T•特里普会晤。特里普是 在南美进行商业性运输飞行的先驱，他知道巴西机场能起降 B17 轰炸机。布莱德雷礼貌 地打断二人的谈话，请求他们的帮助。结果非常顺利，阿诺德下令调用 B17 飞机运种子。 布莱德雷向马歇尔汇报了一切，马歇尔高兴地点点头。布莱德雷从接到文件到解决问题， 仅用了 20 分钟！ 不同的领导人有不同的决策方法，但优秀领导人的基本策略是一样的。 当我问诺曼•沙利卡什维利将军“你的领导方法是什么”时，他回答说：“最基本的是了解任务， 分析任务，把指示下达给参谋人员。在进行重大决策时，我的习惯是至少提出三个行动方案。 部属们会到我这来报告他们的想法……我们讨论每个行动方案的利弊。当他们向我陈述某项 选择时，我的任务是做出决策。我可能会让他们回去把某个方案弄得更好一些，我也可能会 告诉他们我需要有关这三个行动方案更详细的信息。在多数情况下我会选择第二套方案，因 为它一般综合了第一和第三两套方案的优点，当然某个时候我必须要完成决策。我一直觉得 我的优点之一是愿意做出决策并全力去执行这个决策。即便我做的某个决策很糟糕，只要我 全力去推动，最终它也可能完成任务。我不会执行那些注定要失败的任务，只要做出了某项 决策，我会尽我所能保证它取得成功。当然这并不意味着即使情况出现变化也不去重新考虑 和调整已有的决策。实际上相反，我要精心地把握决策执行的状况，留心是否会有什么地方 出错，如有必要就重新分析有关问题。” 实际上，一个健康的领导机制就是这样：领导人采集众人智慧形成自己的判断，然后把 自己的判断变成一个机构的行动纲领或是具体的实施方案。说一个领导人“多谋善断”，意思 也就是他在处理事情、解决问题的时候，主意多、点子多、办法多，能够从提供给他的多种 意见中选择出最好的，并且能够当机立断，坚决果断地执行它。 让下属坦荡地走进你的办公室 不管是在机关单位还是在企事业组织里，头头们所在的办公室往往具有典型的“官僚机构” 特征：严肃、紧张、刻板、令人畏惧。在这样压抑的氛围里，“下面的人”自然认为“公事公办” 是最明智的，因为他们可不愿意在领导的威严面前犯愚蠢的错误。领导人自觉地提倡一种人 性化的办公室氛围，让下属不再战战兢兢地进出，这样不仅能充分调动他们的工作热情，还 能有效激发他们的创造性。 鲍威尔将军曾担任参谋长联席会议主席，他在主持参联会期间形成了一套个性化的领导 方法。在一次访谈里，我同他探讨过领导方法的问题。鲍威尔将军说：“我的才能在于我有 能力解决问题和领导他人。我能够组织和激励一群人，我能够解决问题。我认为不论在什么 位置上，最高的位置也好，或其他什么位置也好，领导的基本含义就是解决问题，在战略层 次上或个人层次上都是如此。” 鲍威尔将军希望在自己的办公室里有一种亲切的气氛，为此他鼓励属下的参谋人员大胆 地越过层级壁垒自由地与他交流工作。“我比较喜欢与同事轻松地共事，而要做到这一点， 你要完全信任部下，同时要使他们不至于把随和的工作关系误解为不讲组织纪律。我很早以 前就认为组织编制图表和花哨的头衔无关紧要。我告诉我的参谋人员，他们进出我的办公室 无需行繁琐的礼节。我成功地营造了这种氛围，在我的周围是一批能干的、和睦相处的人才， 他们甚至在我极度慌乱时也不会沉不住气。” 鲍威尔认为，一个主管坦率地将自己的脾性和工作习惯告诉部下以便他们能够理解和适 应是很重要的。“我事先向参谋人员打过招呼，当我专心致志工作时，对打扰和提问我可能 会表现出急躁。在使人极度紧张的情势下，我往往会突然进入十分专注的状态，我会十分认 真、十分投入，对身边的一切都无动于衷。在这期间，我进入办公室时可能不打任何招呼。 如果我的主任参谋向我呈报不太紧迫重要的问题，我可能会大声嚷嚷，要他走开。我告诉参 谋人员对我这些情绪变化不要太当真，忍一下，我很快会恢复平静的。” 鲍威尔善于搞活气氛调动大家的积极性，他每天都会在他办公室里的小圆桌旁召集主要 参谋人员进行小群的碰面会： “每天上午，我准时在 8 点 31 分进入联合参谋部会议室参加 8 点半的碰面会。我的主要 参谋官大多数是两星或三星陆海空军将军，总共约 20 人。他们都知道迟 1 分钟不会被认为 是迟到。我取消了主席以往采用的正式汇报形式（那种形式要求制图参谋连夜绘制出汇报用 的所有图表）。开会时，我围着桌子转一圈，让三军将领们谈谈他们各自领域内的情况。我 利用这种会议来了解信息和安排一天的工作，而不是解决问题。会议还有另一个更重要的目 的，那就是我要参谋部各部门主管监督我，看我是不是在发火，看我是不是又在吹嘘自己过 五关斩六将的老故事，看我是在发牢骚还是在骂人。我总是试图保持精神振作，特别是出了 事或我们面临麻烦的时候。头头的情绪会感染整个组织。最糟的情况是谁都不知道领导人的 情绪怎样。我的参谋人员一上班就会知道我的情绪怎样。同样地，我也可以从中了解他们的 状态。你每天与他们碰面，只要瞥一眼就能知其三分——谁碰到了麻烦，谁需要帮助或鼓劲， 谁在准备着挨批。” 鲍威尔认为这种早晨碰头会有助于建立起大家的协作精神。 他还采用了一些其他的新办法来做日常工作。他更喜欢单独与参谋长们开会，不让他们 带任何参谋官或记笔记的人到场，这对鼓励直言不讳来说是大有好处的。他还喜欢在他自己 专用的办公室而不是在带有旧的法人团体遗迹的“坦克”里与参谋长们开会。甚至于他还停止 下发参谋长联席会议开会的固定日程表。对于这项措施，参谋长们倒是并不在意，但他们的 参谋人员颇为不悦。因为，没有议事日程表，他们就不知道在会前要为他们的长官准备什么 样的文件。但这样一来，参谋长们到他办公室来时，就不会带上一大堆他们认为必须捍卫本 军种立场的材料。他们摆脱了繁琐资料的束缚，有了说心里话的更大自由。 尽管有些人对鲍威尔的做法持有异议，但鲍威尔有自己的见解：“既然我们不再谋求一致 赞同的看法，他们也无需从本军种的利益出发去维护自己的立场。作为一个更加正式的机构， 这一新作风使参谋长们具有比他们以往所享有的更大影响力。如果我同意他们的观点，我就 准备把这些观点呈报给切尼（国防部长），并像对我自己的观点那样极力加以维护。这样做， 他们的意见就会得到认真考虑，而不是像以往那样几乎自动消失在冗长的、没棱没角的意见 一致的报告之中。” 鲍威尔的领导方法还体现出一种对细节的专注。 职务越高，时间也就越宝贵。时间是无法节俭地延长使用的日用品。鲍威尔因此制定了 一些简单的规定：未经他同意，参谋人员不得替他承诺出席任何会议、发表演讲、参加社交 活动或外出或参加庆祝仪式，即使 5 分钟也不行；凡他预定开的会，参谋人员必须准时开 会；他的办公室要迅速接听打来的电话。“要别人等的人是不替别人着想的人。每当我耐着 性子等待姗姗来迟者，就好似我在交通阻塞时面对着出租车上不断走动的计程表。” 他还把有关签名的凯斯特法律制度化。“J•凯斯特教导我，每次我把自己的名字签在什么 东西上，我就制造了一个法律文件。因此，除最无关紧要的文件外，谁都不能替我在任何东 西上签名。我知道很多头头是允许他们的秘书在重要的信件上替他们签名的，这一做法我是 绝不允许的。凯斯特还教导我，注明日期的签名是具有更大的法律效用的。因此，我不允许 签名时提前或推后日期。我只在确切日期的文件上签名。” 同样，鲍威尔规定他的参谋人员不得准备任何敷衍塞责的“臭虫”信件要他签字。“臭虫”这一 用词原出于一则有关纽约中央火车站的典故。有一天，一名乘客在普尔曼式卧铺车厢里被一 只臭虫咬了，他写信给铁路公司董事长表示抗议。该铁路公司董事长马上回了一封道歉信， 申明公司已经采取了相应的防范措施，请这位乘客放心，这种事不会再发生了。这位乘客读 着来信，心里很高兴，不料这时又从信封里掉出一张由董事长草草写给他秘书的小字条，上 面写着：“发一封臭虫信给那个混蛋。” 参谋人员可能会接到某个公民表示抱怨的来信，并为参联会主席草拟一封格式化的回信 说：“感谢您的关心，但这些事情毕竟发生了。”或者说：“对不起，来信投错了单位。”鲍威 尔不允许这样做，“我会在这类回信的前头批上：找出问题，看看我们能不能解决。如果解 决不了，告诉来信人谁能解决。但无论如何不得敷衍塞责搞‘臭虫’信。” 鲍威尔指出，在行政机关里，小事情会产生巨大的象征性意义。一天，精力充沛的海军 陆战队司令阿尔•格雷指出，有一份用参谋长联席会议信笺纸署着鲍威尔签名的文件送给了 国防部长。“如果您要以参谋长们的名义送出材料，”格雷说，“得我们大家都同意才行，可是 在文件送上去以前，从未送给我看。” “格雷说得对。但是，按照戈德华特尼科尔斯法案，我是主要军事顾问。在我提出任何建 议之前，我无需征得参谋长们的同意，我甚至无需与他们磋商，尽管这样做是愚蠢的。我需 要有能表示主席独立地位的象征物，于是便购置了一摞通栏印有‘参谋长联席会议主席’字样 的公文纸。我抛掉了旧的公文纸，同时也抛掉了 40 年来参谋长联席会议的办事传统。我不 再是参谋长们的综合性意见的传声筒，我自己本人要向国防部长和总统进言。信笺头上的一 词变动使主席的独立性变得明确而合法了。” 主动“埋葬”过时的体制 任何一种行政体制都是有弊端的，这种弊端首先不是体现在它的内容上，而是表现在它 的惯性上。按照惯例做事的危险性在于，对程序、惯例的依赖容易给人造成这样的感觉，即 人们认为凡是合乎惯例、遵照程序的都是“合理的”、“对的”，而不相信自己真实的判断。下 属由于其级别较低，即使发觉体制的弊病也不敢轻易提出异议，因为他们本能地认为对体制 的异议就是对领导人权威的挑战。作为主要负责人的领导如果能自觉地替部属除去那无形的 “紧箍咒”，时常反省现行体制的弊端，则可以大大释放部属的工作潜力。 戴维•琼斯空军上将曾在 1978~1982 年任参联会主席。在他任职期间，他对参谋长联席会 议进行了影响深远的改革。琼斯将军靠个人发起的这场“远征”，是二战之后对美国军队结构 影响最大的军事改革。克罗、鲍威尔、沙利卡什维利等后来的参联会主席，都从这次改革中 受益，整个美军也受益于这次改革。 事实上，琼斯将军很早就开始了对改革参联会这件事的思考。“当我任李梅将军的副官时， 第一次与联合参谋部系统打交道。”他对我说，“李梅将军告诉我，作为副官，我的首要责任 是学习。几乎每次开会他都带上我，甚至包括在联合参谋部开会。联合参谋部系统办事程序 的繁琐，与战略空军司令部高效快捷的工作风格形成了鲜明的对比。当时我就觉得要有人采 取某些措施改造联合参谋部系统，但我根本没想到自己会参与这件事。” 在越南服役的一段不长的时间，使琼斯深化了这个念头。当时，他认为联合参谋部系统 错误地使用了空中力量，但这个错误一直没有得到纠正。越战结束几年后，1974 年夏，琼 斯将军任空军参谋长。在这个新的岗位上他更多地参与到参谋长联席会议中去，对这个系统 的弊病感触也更深了。对此他抱怨说：“我觉得拖拖拉拉的参谋长联席会议是在浪费我的时 间。我不得不承认，坐在会议室时我心烦意乱。我是个不错的军人，需要我来这儿时我会来 的……但我的心不在这儿。我相信我的同事也有这种感觉，但大家还没有形成一致意见，还 没想好应该怎样改革。” 两个特殊的“战争”活动更加证明了变革的必要。琼斯将军说，当他在越南任空军部队副司 令时，“我发现联合参谋部系统居然不了解战争是怎么回事。我们至少在同时打 6 场空中战 争：海军飞机在越南北方的空战，空军在越南北方的空战，战略空军的空战，空军在越南南 方的空战，越南人的空战，美国陆军直升机部队的空战…… “第二，1980 年 4 月 25 日，代号为‘鹰爪’的突袭行动流产，失败得极为难堪。这次行动是 为了救出被伊朗扣在美国驻德黑兰使馆的人质。这次行动失败的原因是，在集结地域只有 3 架直升机能够作战。” 在任参联会主席的头两年，琼斯将军想改革参联会。最初，他试图在内部与军种参谋长 共同推动改革，但很快发现军队不能自己改变自己。他认识到改革的动力必须来自外界：作 为军种参谋长，琼斯将军就当过空军参谋长，“阻力首先在于各军种的参谋长。如果一个军 种参谋长不能全力以赴地为自己的军种争取利益，那么很快在这个军种内就没人买他的账 了。” 琼斯将军清楚，自己的改革计划将会在五角大楼的既定势力范围之间引起一场“热战”，退 役及现役的将领都会反对他。他要打乱五角大楼的传统权力布局，他明白“军种情结”不会喜 欢这个改革计划，会把他当成叛徒，因为没有一个军种愿意拱手交出属于自己的权力。琼斯 将军在领导改革参联会这场“战争”时，谨慎地恪守军事领导者与文职领导者之间的恰当关系。 他明确告诉参院武装力量委员会和国防部长哈罗德•布朗，他打算“在未来两年推动联合参谋 部系统的改革”。布朗部长对此非常热心，表示愿意鼎力相助。 里根当选总统后，国防部长换成了卡斯珀•温伯格。当琼斯将军把自己的计划告诉温伯格 时，“他说准备听听我的具体建议”。在琼斯将军提出具体方案后，温伯格却说他不想触及这 个问题，因为许多人都觉得这样改革会把联合参谋部系统搞乱套，对争取更多的国防预算带 来不利影响。琼斯将军说，联合参谋部系统已经乱了套，许多国会议员都清楚这点，如果这 个问题得到解决，反倒有利于争取国防预算。琼斯将军评论说：“尽管每次提起这件事的时 候，温伯格都非常有礼貌，但我一直没能说服他。” 为了改革的成功，琼斯将军意识到作为参联会主席，他应该推动这场改革，特别是他曾 有 8 年时间在联合参谋部工作，40 年来没有人在联合参谋部比他干得更长。要是有人说他 想建立自己的“王国”，基本没人相信，因为他的参联会主席任期只剩几个月了。他的策略是： 让国会推动改革，让媒体介入改革，通过媒体再向国会施加压力，推动国会进行这项改革。 琼期将军对媒体说：“在参联会主席任内的最后这几个月里，我将致力于对参谋长联席会议 的组织结构进行实质性的改造……坦率地说，我在寻求对改革的支持。我会感激你们所能给 予的任何帮助。” 《纽约时报》在一篇社论里写道：“军官们是在没有适当的文职领导者提问就什么也不说 这一传统下培养起来的。很少有军官会产生进行重大改革的想法。” 琼斯将军表达了自己的观点：“尽管我知道阻力会非常之大且源源不断，但是如果不在离 任前再次触动这个问题，并因此带来一些实质性的变化，我离任后将会良心不安。” 琼斯将军提出的建议最后通过 1986 年戈德华特尼科尔斯法案戈德华特尼科尔斯法案：该 法案赋予了战区司令官对各军种部队更大的控制权。得以实施。 戈德华特尼格尔斯法案生效后，琼斯将军一手促成的这个法案被称为是“二战后最重要的 国防立法”，“1949 年成立国防部以来最重要的改革……”前国会众议院武装力量委员会主席 和国防部长莱斯•阿斯平后来评价说：“美国历史上的里程碑之一。这可能是自 1775 年大陆 国会创立大陆军以来，美国军事史上最重要的一次立法。” 把你的领导风格提升为科学的管理体系 这种官僚主义集中制的一个重大的影响是使执行任务的书面报告比执行任务的实际结果 更为重要，从而导致诚实的品质丧失殆尽。对于某些人说来，胡扯的本领——就是我们今天 所说的“巧舌如簧”——成了比出成果的真实本领更为重要的晋升条件。而那些只知道完成任 务，从不考虑自己的升迁的实干家，在晋升时往往被遗忘了。 在 1978~1984 年这 6 年的时间里，格雷奇将军任美国战术空军司令部司令。在这 6 年里， 他成功地创建了一个融合了质量管理和指导下属成长的体系，在美国空军中掀起了一场意义 深远的管理革命。 在探讨格雷奇建立起来的优秀的指导体系之前，我想先交待一下这个系统的重大作用和 深远影响。 在“沙漠风暴”行动中负责空中行动的查克•霍纳将军，曾对格雷奇建立起来的指导体系对 提高美国空军作战能力所起的作用做了如下评论：“我希望大家都知道比尔•格雷奇的杰出贡 献对美国赢得海湾战争起了多么巨大的作用。在 20 世纪 70 年代末 80 年代初格雷奇对组织 机构进行改革之前和之后，我都在战术空军司令部工作。我要对你说，采用和不采用格雷奇 的新观念，对于美国空军的影响就像白天与黑夜的反差那么大。” 海湾战争结束时，这场战争的空军指挥官霍纳将军回顾了所取得的巨大胜利，发现美国 空军获胜的原因是它预见到了威胁的特性，通过训练使飞行员们在战争头一天就能有备而战， 并向飞行员们提供了挽救其生命和使飞机保持空前战备水平的技术与战术。他将这种令人高 兴的形势归功于格雷奇以及格雷奇所倡导的 3 项原则。第一项原则是，在确保具有最大限 度的灵活性、反应敏捷性和主人翁感方面，分散管理至关重要。第二项原则是，绝对必须使 每个人都发挥领导才能和敬业精神，而不论其军衔或职位如何。第三项原则是，在每项行动 中都要讲求质量。 下面这个事例显示了格雷奇领导的空战战术变革：作为一名经验丰富的飞行员，格雷奇 认为战术空军司令部的战术有问题，他称之为“低飞疾病”。当时美国空军认为，为了规避敌 地空导弹，美军战机飞得越低越好。格雷奇认为，敌人防空炮火的增强对低空飞行的美国战 机的威胁越来越大，因此，他断定干掉敌军的地空导弹部队是空中战役的首要任务。只要首 先解除了敌地空导弹的威胁，美军战机就可以在敌空域灵活作战，并根据任务的需要在高空 飞行或在低空飞行。 查克•霍纳将军采用格雷奇的新战术指挥海湾战争中的空中作战。参战的美国空军战斗机 部队在持续 43 天昼夜不停的高强度作战中，只损失了 13 架飞机和 3 名飞行员。格雷奇指 出，在战争初期坚持使用低空飞行战术的英国空军损失了 1/10 的“旋风”式战斗机。如果美 国空军的战损率与英国相同，那么美国将损失 160 架战斗机，而不是 13 架。 显示格雷奇将军所建立起来的指导体系起了非常重要的作用的另一个事实是，这个指导 体系培养出 21 位四星上将，其中包括几位参谋长和 1 位参谋长联席会议副主席。这些“战术 空军司令部的毕业生”在不同时期担任过几乎所有美国空军重要司令部的司令。这些位置都 是四星上将军衔，其中包括战略空军司令部、空中教育训练司令部、空军物资司令部、空中 机动司令部和其他“战术空军”总部，包括战术空军司令部、驻欧洲空军司令部、太平洋空军 司令部等。 格雷奇将军创造的辉煌业绩有目共睹，著名的美国管理之父汤姆•彼得斯在深入研究了美 国战术空军的管理转变之后，不得不惊叹：“比尔•格雷奇或许领导了本世纪我们所见识到的 给人印象最深的管理革命。” 然而，他的工作是在十分不利的情况下开展起来的。沃尔特•博伊恩撰写的《跨越苍穹： 1947～1997 美国空军史》，对美国空军的这段转变历程进行了精彩的描述。 博伊恩写道：“只要看看世界上那些暮气沉沉的大机构，就能意识到改变僵化的集权控制 是一件多么困难的事情。根本性的转变是罕见的……如果出现这一情况，那么往往会有某个 人物可以代表和象征这种方向性的变化。美国空军的转变就是如此。通过与许多四星上将的 深入交谈，我终于找到了这个人物……与我交谈过的空军上将们都独立地而且是在不同的场 合里，把给美国空军带来效率、效益和更高质量的管理风格的方向性转变归功于一个人：比 尔•格雷奇将军。” 在格雷奇将军担任战术空军司令部司令时，整个美国空军处在高度集权的管理制度控制 下，出现了严重的问题。 战后时期最有影响力的空军领导人柯蒂斯•E•李梅培养了必要的纪律观念，建立了必要的 高度集中的管理体制，从而创建了为美国对外政策提供核盾牌的战略空军司令部。国防部长 罗伯特•麦克纳马拉利用 1958 年国防改组法把李梅的集中管理方法推向了极端。他的这套 方法自上而下地贯彻执行，禁止下属各级自行采取行动，并且导致了普遍存在的文牍主义， 任何想法都必须与许多官员“协调”，其中任何人都不能说“不”，也不能明确地说“是”。即使是 一些细小的问题，也只有最高层(往往是麦克纳马拉自己)才能做出决定。结果就出现了向上 报告时“数字就是一切”的既定心态，从而扼杀了主动性。麦克纳马拉使这套程序产生了难以 抑制的惰性，以致在他离职后的许多年内，国防部仍摆脱不掉实行集中制的倾向。 这种官僚主义集中制的一个重大的影响是使执行任务的书面报告比执行任务的实际结果 更为重要，从而导致诚实的品质丧失殆尽。对于某些人说来，胡扯的本领——就是我们今天 所说的“巧舌如簧”——成了比出成果的真实本领更为重要的晋升条件。而那些只知道完成任 务，从不考虑自己的升迁的实干家，在晋升时往往被遗忘了。 格雷奇接手战术空军司令部之后马上展开了一场既强调严明纪律又大胆放权的质量管理 革命。 格雷奇的改革任务繁重得惊人。他领导的这个单位拥有 65 万名空军人员和 5 万名文职 人员，分散在全世界 150 多个机构内。他拥有一支由 3800 架飞机组成的具有核能力的超音 速机队，由一个集权的官僚机构加以管理，但是这个官僚机构既不知道自己无能，又对训练 架次率平均每年下降 8%以及飞行员们在接受了费用超过 100 万美元的训练之后却成批离 队的现象漠不关心。在任何一天，他的机队中都有 1900 架之多的飞机可能不堪使用，约有 220 架飞机成了“机库王后”——由于缺乏维修或备件而已有 3 周以上的时间不能飞行。在试 图起飞的飞机中，未完成飞行任务的架次率也很高。 格雷奇获准进行大规模试验以小组为基础的分散管理体制。他着手改变战术空军司令部， 首先是将他所熟悉的信条付诸实践，这个信条就是：由获得工作授权和具有主人翁意识的人 们组成的训练有素和目的明确的小组，其效率最高。 推行这种深刻的管理变革需要极端负责的精神，因此，格雷奇在工作中很严厉。如果有 哪个飞行员违反了安全规则，格雷奇就会毫不犹豫地处分他。当一名爱卖弄技巧的飞行员驾 驶飞机从低空掠过自己的家乡小镇——得克萨斯州普拉诺时，格雷奇立即开除了他。这位飞 行员的同僚们前来说情，普拉诺的居民们也来请愿，但是格雷奇毫不动摇，绝不收回成命。 虽然他对违反安全规则的事处理很严，但对任何不诚实的行为处理得更严。一旦发现不 诚实的行为，他就立即严惩不贷。他发现一名飞黄腾达的准将就一次安全事故对他说谎，便 把这位犯错误的准将训斥了一顿，并让他马上辞职，否则就要把他送上最高军事法庭。 许多人都认为格雷奇做得太过分，会把自第一次世界大战以来就成为战斗机驾驶员特点 的粗犷的独立自主精神扼杀掉。格雷奇则说，他是把飞行员们的精力引导到对其装备的新认 识上去。第一次世界大战时的飞行员是在好天气里驾驶价值 1 万美元的“斯帕德”式飞机，而 他的飞行员们却是在全天候条件下驾驶价值 3000 万美元的战斗机。两者相差悬殊，因此格 雷奇十分清楚，飞行员们必须适应新的现实。 格雷奇将军对战术空军司令部的大规模改组获得极大成功，该司令部的工作效率提高了 80％，从人员留用率到战术空军的作战能力都有大幅度提高。在他的领导下，战术空军司 令部的事故率从每 13 万个飞行小时一次事故降到了每 5 万个飞行小时一次事故。在事故 率下降的同时，飞机的平均出动架次率（每架飞机每月飞行的次数）从 11 次上升到 21 次。 简单说来，格雷奇在不增购新飞机的情况下就使他麾下的飞机数量实际上增加了将近一倍。 格雷奇的这套方法创造了管理上的奇迹。尽管人们公认他很严厉，但他在整个空军中营 造了保持至今的人际关系向前看的宽容氛围。被麦克纳马拉推上实行祸患无穷的绝对集中制 道路的空军又被格雷奇拉了回来。 第4章 和部属保持实际上和精神上的接触 将领导的“神经末梢”延伸到基层 和下属拉拉家常 领导也要做好“表面文章” “抓大放小”、关心“琐事”两手都要硬 用心回馈与你共苦的部属 将领导的“神经末梢”延伸到基层 高层与基层的隔阂往往是造成执行不力的主要原因。领导人做出的任何决策最终都要依 靠最基层的兵士尽心尽力，但有些人认为领导人是一个组织的中枢神经，自然应该与处于“边 远地区”的基层人员保持形式上的和事实上的距离。然而，“一个指挥官把自己限定在指挥所 里是什么正确的指令都下达不了的。” 施瓦茨科普夫信奉到部队走访，他认为经常走访部队对培养指挥官的“感觉”具有不可替代 的作用：“我在越南的经验是，我到部队去从不打招呼，不事先惊动哨所、营地和兵站的士 兵们。到前半个小时，我会打电话说我们已过来了，我不想有关单位提前为我的到来做好准 备。我想了解部队的真实情况，不论是后勤基地作战部队还是战术研究部门。如果你想对某 个单位的工作做出良好的判断，就必须掌握这个单位真实和基本的情况。掌握真实的情况， 到部队去，对于获得决策的‘灵感’或‘第六感觉’是非常关键的。” 当他在越南战争期间还是个中校时，他奉命去接管一个野战营的指挥。有关部门对即将 离任的营长评价很差，说他是个“不中用的老家伙，中等身材，消瘦”。施瓦茨科普夫不相信 这一套没有根据的说法，他希望能与老营长谈上两三个小时，聊聊这个营的情况。但要调走 的这位营长只是泛泛地说，这个营装备很差、士气很低、任务很糟，然后握了握手，说了声 “祝你好运”就走了。 施瓦茨科普夫希望尽快了解这个营的情况，因此他直接来到营部，营值班军官向他敬礼 说：“长官，我们已经做好向您报告的准备。” “我现在不想听报告，我想到连队去。” “长官？” “我想到连队去，我们不是有指挥官专用的直升机吗？” “长官，我们是有，但李少校乘着直升机外出了。”威尔•李少校是营作战参谋。“实际上， 长官，李少校一直在用这架直升机。” “这是什么意思？不是为营长配备的指挥控制直升机吗？把它弄回来，现在就去。” 作战中心里一阵难堪的沉默。“长官，我可以到外面对您说句话吗？”值班军官说。来到外 面，他解释说：“我知道这不正常，但直升机不在这儿是因为您的前任从来不到战场去。” 要过半个小时直升机才能回来。施瓦茨科普夫利用这段时间走进作战中心等候，令他吃 惊的是，他发现作战中心里没有营长的位置，没有桌子，没有椅子，什么也没有。他走进自 己的帐篷里拼命想下一步该怎么办，他问自己：“这个营是怎么运转的呢？谁在负责？”大约 半小时后，直升机降落了。他走回作战中心，听见有人嚷嚷：“你们这些家伙没事叫我来干 什么？我在那边正忙着呢。”他是李少校，是位有经验的军官，在营长没起作用的情况下是 他一直在让全营运转起来。施瓦茨科普夫说：“我做了自我介绍，然后说要到连队去。他兴 奋地叫道：‘好极了！长官。我们走吧，您想先到哪个连队去？’” 施瓦茨科普夫发现连队的情况更加糟糕：营地七零八落，士兵们穿着湿衣服，没有散兵 坑；机枪没有子弹，正在生锈。他回忆说：“我知道我必须在开始死人之前结束这种漫不经 心的状态。我让连指挥官待在我的身边，这家伙却仅穿着一条红短裤。我对他说：‘立即着 手改变这儿的情况，上尉，立刻，立刻！我想解除你的职务，但我不会这么做，因为很明显 你原来这么做是被允许的。我现在告诉你：第一，如果你在什么地方宿营了，要设立哨兵， 确保大家安全。第二，我希望每一台手提电台都用到战场上去。第三，我希望连里的每一件 武器都是干干净净的，下次我再来时每个人手里都要有武器。记住，要有武器！要有充足的 弹药！第四，我希望每一个人，从你开始，刮掉胡子，保持军容整洁，戴上钢盔！第五，这 些士兵今天夜里不可能醒着去伏击巡逻，因为现在他们都还睁着眼睛。’” 施瓦茨科普夫回到营部后到食堂吃饭。他发现士兵们站在雨里排成长列等着打饭，便也 站到了排尾。一名军士跑过来说：“长官，您不用站在这儿等。军官另有就餐的地方。” 施瓦茨科普夫回答说：“军士，如果我的士兵在雨里排队吃饭，那么我也排队。”士兵们瞪 着施瓦茨科普夫看。他们开始对他说话，自从到营里后他也第一次受到鼓舞。“你是新营 长？”一位士兵问，“你会改变这儿的情况吗？”另一个士兵问。第三个开口的士兵说：“这是 我们这些当兵的第一次跟营长讲话，很高兴跟你谈话，长官。”队列在向前移动。他进了食 堂后才发现，军官就餐的时间也与士兵不同，他们等到士兵们都走了，才坐下来舒舒服服地 吃喝。他找到值班军官，告诉他从现在开始所有的军官都要与部队一道进餐。 一个指挥官把自己限定在指挥所里是什么正确的指令都下达不了的。为了说明这个问题， 施瓦茨科普夫将军提供了一个关于“感觉”的非凡事例。 越战时期，他认识一名叫特隆的南越上校。特隆上校怎么看也不像个军事天才，他 40 多 岁，小矮个儿，瘦得皮包骨，削肩，大脑袋小身子，脸色焦黄，整天叼着烟。然而，特隆上 校却极受手下军官和士兵的尊重，北越军队的指挥官则害怕他。 有一次北越军队的几个团在一个山谷里被打败，企图逃到柬埔寨去，南越军队参谋长挑 选特隆上校来阻止北越军队逃跑。特隆上校挑选施瓦茨科普夫做他的美军顾问。“观察他指 挥作战非常长见识，”施瓦茨科普夫说，“在我们行军时，他会停下来看地图，不时用手指着 地图的某个位置说：‘我希望你向这儿开炮。’”开始时施瓦茨科普夫将信将疑地召唤炮兵火力， 但当他们到达炮击地段时，会发现敌人的尸体。“仅凭着对地形的想像和 15 年来与北越军队 作战的经验，特隆上校就具有令人惊奇的预测敌军行动的能力。” 当天晚上特隆上校下达了作战计划。他对部下说：“拂晓时派一个营到这儿，我们的左翼， 在山脊和河流之间作为阻击力量。明早 8 时他们会与大批敌人接触。这时再派另外一个营 在这，我们的右翼，他们将在 11 点与敌人交火。因此，炮兵要做好准备向我们前方的这个 地域开火。”他接下来说，“我们将用第三和第四个营向河流方向进攻，将敌人包围在河 边。” 施瓦茨科普夫赞叹道：“西点军校从未教过我们这些东西。当时我在想，什么乱七八糟的 8 时和 11 时？有这样的作战计划吗？不过后来我的确领略到了这个作战计划的魅力：特隆 上校再现了汉尼拔在公元前 217 年所运用的战术，在特拉西梅诺湖边合围并歼灭罗马军 团。” 施瓦茨科普夫说，特隆上校下达了作战命令后，就坐在那儿抽烟，研究地图，一遍又一 遍地琢磨明天的战斗，直到深夜。拂晓时分，他们派出了第 3 营。第 3 营抵达预定地域，8 时报告与大批敌军交火。特隆上校派出第 5 营到右翼，11 时第 5 营报告与敌军激烈交火。 正如特隆上校所预料的那样，敌人在树丛的掩护下运动，与第 3 营遭遇。特隆上校已估计 到这一点，并拖住了敌人。他看了施瓦茨科普夫一眼说，“开炮”。炮兵向我们下方的地域轰 击了半个小时后，特隆命令另外两个营向山下冲锋。我们跟着部队向前冲时，敌军的火力也 很猛。过了一会儿，特隆上校说：“好了，我们停下吧。”他选了一块空地，与参谋们坐在一 块儿吃饭。吃到一半时特隆上校放下饭碗，通过无线电下达了几道命令。他命令部队继续打 扫战场，搜集武器。他说：“我们已消灭了许多敌人，没打死的都已扔下枪跑了。” 施瓦茨科普夫十分惊讶：“这家伙什么也没看见，因为树林把什么都挡住了。我们在空地 上等了一天，直到看着士兵们一抱一拖地带回缴获的武器，堆在我们面前。我激动起来，因 为我们已获得决定性的胜利。但特隆上校只是坐在那儿抽他的烟。” 和下属拉拉家常 “士兵们喜欢见到指挥作战的人。任何为指挥官所忽略或漠视的迹象都自然地会遭到他们 的憎恶，而他们也会非常自然地把指挥官的到访，哪怕是极为短暂的交谈，看做是受指挥官 重视和关心的证明。 与部队的接触在艾森豪威尔的决策中发挥了重要作用。在从地中海战区调往伦敦任盟军最 高司令之前，艾森豪威尔正在为安齐奥计划感到不安。当听说他提出的把空军司令部集中在 卡塞塔的计划没有被接受后，艾森豪威尔感到很沮丧。他回忆说：“在我看来，这个决定表 明有关人士对战场态势和最高战地指挥官的职责都缺乏了解：不论面对难度多大的各种困难， 他都不能失去与部队在‘接触着’的那种‘感觉’。他可以也应该下放战术权力，避免干预经过挑 选的部属的权威，但无论如何，指挥官必须与部队保持实际上和精神上的接触，否则，他将 失去一场重大的战役。这种接触需要亲自到部队去。” 1944 年秋季，艾森豪威尔将军来到前线与第 29 步兵师的数百名士兵交谈。他站在一个 泥泞的山坡上对他们讲话，讲完话后走回吉普车时，他突然跌了个四脚朝天，后背沾满了泥 水。刚才还在听他讲话的士兵们忍不住放声大笑。艾森豪威尔并没有感觉这有什么不好。“从 哄然而起的笑声里，”他回忆说，“我可以相当确切地说，在战争期间与士兵们的那么多次接 触中这次效果最好。” 司令部组建完成后，艾森豪威尔一般情况下要用他 1/3 的时间到部队走访。在视察时，艾 森豪威尔将军要求不得举行仪式和正式的检阅，因为他不想影响部队正常的训练。一般情况 下，他视察部队时也不会邀请媒体参加，因为他把注意力集中在士兵们及其食物与住所上。 在检阅部队时，标准的程序是部队按序列排好，艾森豪威尔将军以中等速度从排头走到 排尾，然后再检阅下一排。每隔几十个人，他就会停下来与某个士兵交谈几句。与士兵的谈 话一般是这样的： 艾森豪威尔将军问：“入伍前做什么？” 士兵回答说：“我是种地的，将军。” 艾森豪威尔将军：“噢，我也是种地的。你种什么？” 士兵：“麦子。” 艾森豪威尔将军：“好极了。每亩能打多少？” 士兵：“嗯，如果年头好的话，大概 35 浦士尔。” 艾森豪威尔将军：“有这么多？好，等战争结束了我到你那儿打工。” 接下来他通常用这句话结束交谈，“帮我个忙，好吗？快点儿打完这场战争，这样我就能 钓鱼去了。” 如果需要对许多人讲话，他就用安在吉普车上的喇叭。他总是用这句话来强调士兵在战 争中的重要作用：“你们是将要赢得这场战争的人”。艾森豪威尔将军说他为自己是他们的指 挥官感到荣幸：“一名指挥官与他的部下谈话是为了激励部属，对我来说却正好相反，是你 们在激励我。” 有一次，当盟军部队已经做好横渡莱茵河的准备后，艾森豪威尔将军来到前线视察。他 在沿着河岸散步时遇到一个看上去很沮丧的士兵，便问他： “你怎么了，孩子？” “将军，”士兵回答说，“我感到非常紧张。两个月前我负伤了，昨天才从医院回来，感觉 不太好。” “哦，”艾森豪威尔说，“那你和我是一对，因为我也感到紧张。不过我们已经为这次行动 做了很长时间的计划和准备，我们调集了可以用来粉碎德国佬的所有的大炮、飞机和空降部 队。也许我们可以一块散步到河边去，相互解解闷。” “高级指挥官所进行的这种视察，”艾森豪威尔说，“也包括政府最高级官员偶尔到部队的 走访，在鼓舞部队士气方面所起的作用不容忽视。每当一个大官特地来到某个士兵的面前时， 他会产生一种感激之情。” 艾森豪威尔到部队视察的风格是轻松随意的，创造一种融洽的氛围。他不可能与麾下的 每一个士兵交谈，但每当他与某个或某一小群士兵交谈时都能与这些士兵建立一种亲密的关 系。这些士兵会把他们的故事讲给同伴们听。通过这种方式，有关情况会传给几千个士兵。 在传话的过程中士兵们会夸大其词，但关于艾森豪威尔的说法总是人性化的和亲切的。每当 艾森豪威尔在报纸上读到他访问部队的消息时，他都会感到不安，因为如果士兵们得出结论 说他来部队是为了登报，那么这种做法就没有意义和效果了。 不过艾森豪威尔的行动不可能总是避开媒体的追踪。1945 年 1 月里的一天，在乘车去巴 黎的途中，他无意中在媒体面前表演了一番，数百万美军士兵通过军事期刊《星条旗》上刊 载的这个故事知道了这件事。 前一周，有关部门要求司令部人员捐献前线急需的 O 型血。几天后，志愿者在医疗站排 起了长队。没有人特别注意到一个军官走进了房间，他躺在担架上，一位护士赶忙在他的胳 膊上绑止血带。 相邻担架上的一个士兵漫不经心地看了他一眼，转过头，忽然又惊讶地再转过头看，原 来挨他躺着的这个家伙居然是艾森豪威尔将军。 “就像一个普通的士兵，”医疗站的卫生兵康拉德•赛格林回忆说，“没什么特殊的，艾克走 进来，给他抽血，然后他喝了杯咖啡，走了。就这样。” 献血队伍里的一个二等兵看见最高司令官从医疗站里出来。他转过头对挨着他的士兵说： “哎，输血的时候要输他献的血，这样没准我会当上将军。” 艾克听到了二等兵的话，他转过头咧嘴笑着说：“如果你输了我的血，可别染上我的坏脾 气。” 随着为一场大战所做准备工作的节奏加快，艾森豪威尔和其他高级将领到部队去得也更 勤了。在 1944 年诺曼底登陆开始之前的 4 个月里，从 2 月 1 日到 6 月 1 日，艾森豪威尔走 访了 26 个师、24 个机场，走访了战舰和为数众多的仓库、医院及其他重要设施。布莱德雷、 蒙哥马利、斯帕茨和泰德等高级将领也像艾森豪威尔一样经常到部队视察。那时这些将领们 要开的会多得数不清，但他们还是挤出时间到部队去。 艾森豪威尔的朋友们敦促他戒掉或至少减少到部队的走访。他们告诉艾森豪威尔，无论 如何他只能走访整个部队的极小一部分，自己累得要死却没什么实际效果。艾森豪威尔不同 意也没听从这些善意的建议。“首先，”他说，“我能获得对部队状况的准确感受。我跟他们什 么都谈……只要能让士兵开口对我说话。我认为鼓励士兵开口对他们的长官说话有助于提高 效率。” 他相信如果士兵们意识到他们可以跟“大老板”谈话，那么他们与上尉交谈时就不会发怵。 他希望这种做法能鼓励低级军官想方设法从属下的官兵获得信息。艾森豪威尔说：“战争中， 在扛枪的那些士兵中间有无穷的智慧和创造力。如果士兵们能自然而然地与军官们交流，那 么他们的才能就能发挥出来。”他最喜欢的一个问题是，问士兵们他们排或班最近是否发现 了可以把仗打得更好的新工具和新方法。所有这一切都是为了增进“相互信任和一种伙伴的 感觉，这种感觉是精英部队的灵魂”。 艾森豪威尔还不时到医院看望伤兵，在医院他会问伤兵们的姓名，握他们的手，问他们 什么时候、怎么负的伤，他们希望什么时候回部队。在二战时期需要设立一些医院和营地供 那些自残的、真实的或伪装的精神病、有心理障碍和性病的士兵疗养居住。艾森豪威尔认为 “指挥官应该到这些地方来，跟他们交谈，理解他们的困惑、恐惧和失意。其实他们是对生 活感到紧张，而不是对死亡感到恐惧。很多患心理疾病的士兵在听到一句鼓励的话后，会立 即振作起来。不只一个士兵在谈话中被激起了对生活的兴趣之后，立即对我说：‘将军，把 我从这儿弄走吧，我想回部队去。’在我看来，粗暴的态度只会加剧病症，而理解却有助于 治疗，如果运用得当的话，甚至可以在很大程度上预防心理疾病”。 艾森豪威尔在回忆录里写下了为什么他要对部队采取这样的态度： “士兵们喜欢见到指挥作战的人。任何为指挥官所忽略或漠视的迹象都自然地会受到他们 的憎恶，而他们也会非常自然地把指挥官的到访，哪怕是极为短暂的交谈，看做是受指挥官 重视和关心的证明。性格内向和为人谦逊都不能妨碍指挥官要让士兵们看到自己，跟他们说 话，尽力与他们打成一片。这样做会鼓舞士气，而如果敌对双方其他方面相同的话，谁有士 气谁就有优势，在战场上士气就是优势。” 领导也要做好“表面文章” 一个行事风格非常蹩脚的人不可能激发别人的信心，同样，一个冷漠的人也不可能点燃 他人的热情。内在的和精神上的品质一定要有外在的和可望可及的表现，为此，领导者还必 须是一个优秀的“演员”。 巴顿将军有一套和下属打交道的方法，他称之为“自我表现”。“自我表现是可以达到指挥 效果的诸多技巧之一。”巴顿将军在给他在西点军校学习的儿子写信时说，“穿戴引人注目能 吸引他人的注意力。你认为我为什么花这么大的功夫打扮得漂漂亮亮呢？你一定要熨好自己 的衣服。当我还是一名军校学员的时候，我总是有一套笔挺笔挺的军装，穿着它我都不敢坐 下。” 巴顿是地道的军中模特。军姿形象对所有领导者都非常重要，而巴顿特别注意用它来鼓 舞部队的士气。作为一名将军，他穿着精心裁剪的带黄铜扣子的野战夹克，左肩是四条勋带 和装饰，双肩和衣领上都缀上将星。他穿带鞭绳的骑兵裤，锃亮的高筒皮靴，腰系手工制作 的皮带，黄铜皮带扣闪闪发亮。腰的两边别着象牙把的手枪，手枪上也装饰着将星，手持皮 鞭，头戴崭新的钢盔。巴顿将军给人的第一印象是“真精神”，毫无疑问，他的出现会引起部 队的注意。他的穿着似乎是在说：我是巴顿——是这支部队里或任何一支部队里最棒的将军。 巴顿总是不顾冷枪冷炮的危险，率先随部队进入刚打下来的城市。在两栖登陆作战中， 他总是不等船抢滩就跳到海浪里，冒着枪林弹雨大喊大叫地鼓舞部队前进。他的部队在法国 和德国作战时，他徒步过了许多河。他甚至还特意练习自己的面部表情。有一次巴顿的妹妹 问他：“为什么你照相时总是装模作样的？”巴顿笑着回答说：“那是我在战争中的嘴脸。” 在二战期间的一个寒冷、多雨的下午，巴顿遇到几个正在修理被敌人打坏的坦克的士兵。 由于有大量的物资要运往前线，坦克被拖到离公路 10 米远的路边，以免堵塞交通。看到这 一情况，巴顿命令司机停车，他跳下吉普车，走到这辆动不了的坦克边，一眨眼工夫就钻到 坦克底下。正在忙着修理坦克的两个机械师看见银光闪闪的将星大吃一惊。按照一个路过该 地段的副师长的说法，巴顿在坦克底下待了足足 25 分钟。当他返回吉普车时，浑身是泥和 油污。助手问他：“怎么了，长官？”巴顿回答说：“我也不知道，但我肯定整个师很快会传开， 说我趴在泥水里修理坦克。” 有时巴顿大出风头的效果却是基于简洁。欧洲战事结束后不久，在柏林朱可夫元帅和巴 顿将军分别代表苏联和美国授受俄罗斯战争勋章。朱可夫元帅宽大的军装上衣缀满了勋章。 与他形成鲜明对比的是，巴顿却只佩戴了几条勋带。在场的一个人评论说：“巴顿看上去如 此笔挺整洁，比硕大的俄国坦克更引人注目。” 巴顿作为一名将军，其耀武扬威的模样对他自己、对同僚都不是新鲜事。20 年代在骑兵 部队里，他是有名的“乔治马”，因为他在打马球时喜欢出洋相。一位朋友在谈起他与巴顿的 关系时说：“我们总是相互谩骂。”巴顿当第 2 装甲师师长时，为坦克兵设计了一种别致的绿 色服装，由此他获得了“绿色的大马蜂”等外号。巴顿还有许多绰号，如“硬汉”、“火星人”、“铁 裤子”等，这些都与他的个性有关。这些东西加起来，便有些人偷偷叫他“老军棍”。巴顿对这 些绰号很得意，认为名声显赫对领导部队非常重要。由于要指挥成千上万人，巴顿必须间接 地对部队施加影响力，这些称呼有助于在部队里树立巴顿的形象。 第 65 步兵师师长莱恩哈特少将曾在巴顿将军的指挥下在德国作战。他回忆说：“我们的 进攻速度非常之快，实际上这是一场追击战。我军的翼侧几乎没有防御，时刻处在一种被包 围的危险之中……有一次，三个团长一道非正式地向我表示他们不喜欢这种危险局面，说： ‘我们一直在敞开大襟跑（意指翼侧不安全）。’我对他们说：‘别担心，最糟糕的情况不过是 被德军反过来围住了，巴顿会救我们出去的。’这句话让他们完全放心了，至战斗结束我再 也没听他们提起这件事。”这些军官从来没见过巴顿，但知道他的名声。即使距离很远的部 队，人们心中也活跃着巴顿奔腾咆哮的战将形象，这是他刻意创造出的一种个性化的领导魅 力。 1943 年北非战役中，巴顿对罗伯特•梅肯少将说：“在训练时我别着两枝象牙柄的左轮手 枪，士兵们叫我‘双枪巴顿’。当我来到海滩上时，不能让他们失望，不得不别上这两枝破 枪。”艾森豪威对此曾评论说，巴顿特殊的仪表举止其实“只是一种精心设计和经常保持的伪 装”，巴顿干什么事都是有目的的。他认为，为了让下级官兵知道自己——一个领导者应该 展现出个性化的东西，以便让部队对他津津乐道。士兵们把他当成一个有个性的人来认识， 而他则用心地保持这个形象。 那些与巴顿接触多的人都说他是演员，可以根据环境的需要以不同的形象出现在大家面 前。在授勋仪式上、在对部下进行表扬时或批评表现差劲儿的部队时，他会展现出不同的但 都很得体的姿态。巴顿并不缺少真诚，他的表演不让人觉得别扭，而是接近于行云流水般的 自然。1931 年出版的《步兵》杂志上登载了一篇题为《战争中的成功》的文章，介绍了巴 顿对个人仪表举止的风格所起的作用的看法： 在讨论了成功领导者的特征（自信、热情、不自以为是、忠诚、勇敢）后，巴顿总结说： “勇气、道德和健康的身体几乎是上述特征的同义词，不论成功与失败，它们都可以坚定军 士的作战意志、激发他们承担责任的能力……但正如《圣经》上所说的，如果这些品质不为 人知，就没有一点儿军事价值。” 巴顿指出，一个行事风格非常蹩脚的人不可能激发别人的信心，一个冷漠的人不可能点 燃他人的热情。内在的和精神上的品质一定要有外在的可见的表现形式。因此，领导者必须 是一个演员。这是一个事实。但对他来说……除非他做到了，否则这些话就等于放屁。 这些东西能学会吗？巴顿认为：能！他认为人们都有这些特征或都可以学到这些本事，“只 要想，就能做到”，“在战争中成功的秘密是信念坚定，或是夺取胜利的桂冠，或是光荣地死 去。” 巴顿将军要用他引人注目的仪表举止鼓舞 50 万大军的士气，而且他做到了。 “抓大放小”、关心“琐事”两手都要硬 现在流行着这样一种思潮，认为领导人每天要处理大量的重要问题，为了提高工作效率 保证决策的可靠性，领导人要善于“抓大放小”，避免把心思用在一些“琐事”上。领导人集中 精力解决关键的问题自然是第一位的，但人们所说的“琐事”是否真的那么无关紧要呢？ 乔治•布朗将军的军旅生活中充满了对“琐事”关注的例子。一位军官说：“布朗将军非常关 心部属。有一次，在他身边工作的一位来自蒙大拿州的斯来德威军士心情很糟，布朗将军找 他谈话，随后斯来德威回到自己的帐篷。不一会儿，斯来德威穿着牛仔靴，戴着大沿草帽以 及其他典型的蒙大拿州小混混的装束，绕着军营走了 1 个小时。这种行为当然是违反军规 的，但 1 个小时之后他回到自己的帐篷，再出来时精神面貌已焕然一新。这是布朗给他提 的建议，事实证明这是一个有效的治疗方法。” 1951 年 7 月～1952 年 4 月，布朗在麦科德空军基地工作。“在麦科德基地时，”福特将军 回忆说，“我们的家属还在凯利空军基地。这种情况影响了部队的士气。布朗把有关人员找 来，向他们解释完成向日本运送部队再从日本运回伤员的任务每天需要多少架飞机，然后决 定如果我们能保证这项任务所需的飞机，那么就可以在麦科德基地和凯利基地之间开设一个 航班，使麦科德基地的工作人员能常回家。他定了一个名单计划表，从最低级到最高级军衔 的人员每隔大概两周半的时间都能到凯利基地去。” 布朗的同事弗兰克•罗格斯提供了布朗关注部属的“琐事”的另一个例子。弗兰克•罗格斯说： “我们有位中校叫吉姆•约翰逊，当时任联队物资主任。吉姆面临的难题是在我们所处的区域 里为两个师部的指挥预警机提供勤务保障。我记得曾与乔治讨论过他给吉姆写的工作鉴定。 在讨论中乔治对我说：‘让吉姆做这些困难的工作，我是给他压了担子的。他在做这些事的 时候没有外援或只获得了很少的帮助。’” 布朗能平和地看待每个人都会有的内在缺陷。他曾说：“部队交给我们的这些人不是每个 人都能成为博士，也不是每个人在战斗中都会成为拿破仑。我们应该有同情心，或至少能理 解他们。有些人工作非常卖力，累得精疲力尽，但工作结果却不总是完美的。这样的人在我 们的机构里有他们的位置，也应得到适当的对待。” 罗格斯说他很久以前就认识吉姆：“这是一个很能干的人，不过公正地说，可以在美国空 军里找出比他更好的物资主任。但不管怎么说，他是我们的人，他为我们这些指挥官尽了自 己最大的努力。乔治•布朗欣赏他的努力，并希望他事业有成。他会考虑到构成一个人的综 合素质的所有因素。” 布朗对部属的关心不仅限于军官，他与部队特别是与士官和士兵们的关系也很融洽。他 对各种人——无论是军事人员还是文职人员的重要性都有深刻的认识。在塞尔弗里奇空军基 地有一个有 9 洞的高尔夫球场，多年来这个球场仅对军事人员开放，禁止文职人员进入。 来到基地就任司令不久，布朗就在理发店里知道了这个规定。理发员是个高尔夫球迷，他对 布朗说：“我当然希望偶尔能有机会到那个球场玩玩。”当时布朗什么也没说，但他已决定周 一到周五球场对文职人员开放，在周六和周日军事人员休息时，只对军事人员开放。许多文 职人员在早晨上班之前、中午、晚上来球场打球。对于他们来说，被接纳为团队的一员是极 为重要的。布朗告诉怀特上校为什么他做出这个决定：“不能忽视基地里的任何一个人，不 能把有些人当成乡巴佬对待。” 某些高级军官有时会忘了自己的士兵，但布朗从来不会。基地里的两个战斗机中队拥有 永久性的砖质营房，各有一个餐厅。布朗说：“我不理解为什么这些人星期天一大早就起来 到邮箱取报纸，然后再到餐厅吃饭。”这个餐厅星期天早餐时间与工作日一样，早 6 点到 8 点，而星期天基地是关闭的，基地里的工作人员休息。为了吃上早餐，人们就不得不向工作 日一样早早起来。得悉这一情况，布朗对相关负责人说：“我们这些住在家里的人不用早早 起来吃饭。我们星期天吃早餐时都很悠闲，边吃边看报纸，为什么住在兵营里的人员就不能 这样呢？”因此，他下令将星期天早餐时间调整为 8 点到 11 点。 “部队非常欢迎这个改动，”怀特说，“他们可以穿着睡衣和拖鞋，在早晨 8 点到 11 点之间 的任何时候来吃早餐，不用穿制服。”报纸投送人员接到通知，把报纸直接送到餐厅而不是 邮箱。这样部队成员就可以拿着报纸，走到打饭的窗口，告诉大师傅要吃几个煎蛋、几块烤 肉和薄饼，然后坐在那儿等。早餐都是现做的，因此在他们看报纸的时候，早餐也做好了。 布郎将军指出领导人适当关心部属的“琐事”可以真正体现出对他们的尊重和喜欢。领导者 的关心爱护，会增强部属的自信，赢得部属的忠诚，提高部队的士气。“这有助于激励与你 共同工作的人贡献出全部的力量。” 因此，他认为怎样强调关心部属的重要性都不过分：“我认为人们对自信的领导者感觉最 好，因为自信的领导者关心他们在干什么。让部属知道自己是有个性的领导者的手下，知道 领导者关心自己的处境，有能力解决自己的问题，这是很重要的，尤其是在和平时期。和平 时期与战争时期是不同的，因为在和平时期士兵们有更多的时间把事情想清楚，因此，在和 平时期领导者要付出更大的努力。我承认，在平淡的日子里坚持这一点很不容易。你可能见 过一名年轻的少尉坐在坦克边吃东西，走过去，看着他的眼睛，你就会知道他喜不喜欢待在 这支部队里。你要认识许许多多平凡的人，能叫出他们的名字，知道他们从哪儿来，现在在 做什么。并且，你做这些是因为你喜欢与他们在一起。一位将军到部队视察，与军官们坐在 帐篷里谈话，而不是与士兵们坐在一起聊一会儿，这不是最棒的领导者的作为。” 用心回馈与你共苦的部属 不过，我认为很重要的一个因素是领导者要放下自己的架子。你的成功取决于部属们的 行动，单靠自己，你是什么也干不成的。我想我一直很清楚我的成功是部属们共同努力的结 果，因此，我努力向他们表达我的敬意，感谢他们为共同的事业、为本单位、也为支持我所 做的一切。 1969～1973 年，瑞安上将任空军参谋长。我问他，为什么有些领导者能够在战时使部属 具有完成复杂危险的任务所需要的意志。瑞安上将回答说：“你一定很清楚，多年来人们一 直在寻找这个问题的答案。不过，我认为很重要的一个因素是领导者要放下自己的架子。你 的成功取决于部属们的行动，单靠自己，你是什么也干不成的。我想我一直很清楚我的成功 是部属们共同努力的结果，因此，我努力向他们表达我的敬意，感谢他们为共同的事业、为 本单位、也为支持我所做的一切。” “我向他们提出问题，弄清楚他们在做什么。我对他们正在做什么感兴趣。我还从来没见 过谁对别人对他正在做的事情感兴趣而做出不友善的回应。许多夜里，比如说改装老式 B50 型轰炸机的那些日子，我每天 10 点或 10 点半会来到机场，爬到梯子上与正在工作的机械 师交谈。我问他：‘你在干什么？’当然，我知道他在干什么。不过，我也确实了解到许多情 况。也许他喝不成咖啡，因为餐厅已经关门了。因此，我会记住这个事，我甚至会替他拿杯 咖啡来。我要求餐厅整晚开放。我对这个人的工作表示了兴趣，为此他干得手都起茧子 了。” 瑞安上将认为自己之所以能让别人格外卖力地工作，“靠与他们交流。我跟他们交谈，而 不是高高在上，因为我对他们正在做的事感兴趣。他们对问题的回答总是让我受益匪浅。” 领导者放下架子亲近部属的另一个重要方面是利用自己的力量切实替部属解决他们难以 解决的问题。 在一战和二战之间，斯帕茨将军是战斗机中队长。现在看起来难以置信，但在 20 年代战 斗机飞行员没有降落伞。1922 年 6 月初，刚飞离艾灵顿机场，约翰•卡农中尉的飞机就在半 空中与其他飞机相撞，卡农中尉受伤。他的飞机下降了 3000 英尺，他的头骨碎了，全身的 其他许多骨骼也断了。这件事对斯帕茨震动很大，他认为要是飞行员能跳伞的话，这一切都 可以避免。不过当时中队里连一具降落伞也没有。斯帕茨采取了正确的行动。他听说在俄亥 俄的麦库克基地有降落伞，于是写信给空军工程部参谋长瑟曼•贝恩少校说：“我让每个飞临 麦库克基地的飞行员都停一下，购买一具降落伞。我知道你手里有许多降落伞……我非常希 望每个飞行员都把这个东西装备上。” 1922 年 7 月 19 日，斯帕茨收到了贝恩的来信，信中说：“你的要求有点儿不正规。你知 道我们不是一个后勤机构。不过，我们很愿意满足你的要求，尽快给到我处的飞行员配备降 落伞，直到上级下令禁止我们这么做。” 卡农的飞行事故也促使有关方面注意到医疗保障的重要性。有一次，埃克上尉要求派辆 救护车运送一位受伤飞行员去医院，而一位陆军将军回答说：“派辆马车就可以打发你们这 些没用的东西了，航空兵只配用马车。” 然而，当斯帕茨看了卡农的伤势后，立即叫了一辆民用救护车送他去医院，因为他觉得 慢腾腾的马车很可能会让卡农送命。斯帕茨让陆军替他解决雇用民间车辆的费用时遇到了麻 烦，因为这是他擅自做出的主张。为了给自己辩护，斯帕茨给第 8 军军长写了信，指出“因 头骨和上鄂骨受伤，在运送过程中必须非常平稳。从艾灵顿堡基地到医院有 25 英里，用马 车送卡农中尉可能会给他带来生命危险”。卡农中尉不仅活了下来，而且后来还晋升为四星 上将。 斯帕茨认为，必须立刻着手为未来可能发生的飞行事故做准备。1922 年 6 月 30 日，斯 帕茨给一个朋友写信说：“我请求你的帮助。空中战斗机部队的工作性质需要配备高效率的 医生和训练有素的护士。”这个提议开始了在航空部队配备飞行医生的进程，以满足飞行员 的特殊需要。斯帕茨赢得了部属的爱戴，因为他的所作所为表现了对部下的关心。 1948 年，柯蒂斯•李梅将军被挑选为战略空军司令。当时冷战乍起，李梅将军清楚苏联的 威胁。他对部下的要求高得让人难以置信，特别是他要求许多轰炸机机组人员经常保持戒备 状态。他们总是要与家人分离很长时间，有时长达几个月，不论在基地还是在海外。然而， 这些部下对李梅将军给予他们的关心没有丝毫的怀疑。 李梅将军的秘密是：“你一定要替部下着想。如果你不关心他们，那么没有别人会想着他 们。参谋长的职责就是关心部属，这要占用大量的时间。我觉得这是最具挑战性的一个责任。 你要在自己的部属身上花很多时间。可以肯定，如果没有一支相当专业的班子在解决这个问 题，美国空军无法完成当前所承担的艰巨任务。一定要有人留心我们拥有什么样的人员，现 有人员的状态如何，这是一件需要投入大量精力的工作。我在这方面有所作为，但还很不够， 还有大量的工作要做，接替我的参谋长们还要继续投入大量的精力。” 就任战略空军司令后，李梅将军为使美国战略空军具备像今天这样一支第一流的战略威 慑力量，进行了不懈的努力。他亲自为改善战略空军部队的生活质量进行了全方位的努力， 在改进兵营、单身公寓和家庭住房方面，李梅将军下了很大的力气。他经常去空军总部，而 每次来都要跟相关领导人讨论这些问题，就此进行长期的私人通信。 在李梅将军主持战略空军部队期间，出了一次严重的飞行事故，机组人员活着到了陆地， 但最后还是牺牲了。这个事故的教训是，坐在原地不动是不可能战胜寒冷、饥饿和孤独的。 这个机组英勇地忍受了种种磨难，但只有勇气和乐观是不够的，事先应该教会他们如何生存。 “领导者必须在精神上和物质上为此做好准备，”李梅将军说，“得马上采取措施。” 李梅将军的确采取了很多措施来改变这种状况。他请来滑雪人员、探险人员、登山人员、 猎人和伐木人员给包括现役和预备役在内的所有空军人员讲课，传授在冻土、森林、沙漠和 山地等特殊地域的生存技能。这个措施是及时和必要的，这些不可缺少的训练和经验挽救了 许多空军人员的生命。 李梅将军说：“也许有人会说这种飞行事故是正常的，是空中作战部队的正常损失。这种 看法大错特错。对于战略空军部队来说，一个飞行员、一架飞机、一个炮手都损失不起。” 第三部分 下属是同事而不是替罪羊 我只是犯了诚实的错误……我军的攻击点选错了……因为有烟幕……分不清楚地面目标……我认为这就是李梅在他整 个军旅生涯中的行为模式。他可能出错，不时地犯错误，但他总是坚持自己认为是正确的东西。我认为李梅从不随风倒， 从不为取悦外界而改变自己的态度和行为。他忠于自己的心灵。 第5章 事必躬亲不如“置身事外” 既鼓励请示报告，又强调自行解决问题 激活组织的每一个关节点 挑选适当的人去关注细节 努力做个“聪明而懒惰”的人 我喝我的威士忌，别人把我的工作做好 既鼓励请示报告，又强调自行解决问题 “要避免给部属下达琐细的指令……决策者不要自己拿铲子挖战壕，而要去督促那些执行 计划的部属。” ——亨利•阿诺德，空军上将 在艾森豪威尔任诺曼底登陆战役指挥官期间，马歇尔将军在处理与艾森豪威尔的关系上 可谓是放手信任的经典范例。1942 年艾森豪威尔动身去欧洲时，马歇尔将军对他说：“如果 你对某个下属不是完全信任，就没必要让他待在那个岗位上。只要某个人在你的战区里担任 指挥官，我就认为这是你对他感到满意的证明。一个指挥官会关系到许多人的安危，我希望 你在履行自己的权利和职责时不要有任何疑问，你有权拒绝接受和解除任何一个不能让你完 全满意的人。”马歇尔将军从未违背过他对艾森豪威尔的这个承诺。 在整个二战期间，马歇尔还坚持联合参谋部（由美国军官和英国军官组成）不要干扰艾 森豪威尔在北非、西西里、意大利、法国和德国发起的军事行动。每当联合参谋部企图给任 何一位战地指挥官下达命令或提出建议时，马歇尔将军都会表示强烈反对。 1945 年 1 月，在雅尔塔会议之前，盟国的最高军事将领在马耳他召开会议。会议的主题 是确定对德国作战的战略计划。在这次会议上，英国方面提出一个方案，艾森豪威尔的参谋 长史密斯将军代表艾森豪威尔也提出另一个方案。一时两方难以达成共识。为维护艾森豪威 尔将军作为盟军最高统帅的权威，马歇尔将军要求会议采纳艾森豪威尔的方案。为此，马歇 尔将军向联合参谋部的英国军官发出最后通牒，告诉他们如果将英国的方案提交英国首相和 美国总统，并被批准，那么他除了解除艾森豪威尔盟军最高统帅的职务之外，别无选择。总 是保持克制和平静的马歇尔将军突然如此行事，收到了预期效果。会议最终还是接受了艾森 豪威尔提出的方案。 在艾森豪威尔接管了欧洲盟军的指挥权后，马歇尔将军想让艾森豪威尔从琐碎的公务中 摆脱出来，免得这些细枝末节的事情消耗掉艾森豪威尔的精力。1943 年 11 月，开罗会议 召开时，艾森豪威尔将军乘飞机来到开罗，出席在现已名声显赫的米纳门宾馆召开的盟军参 谋部会议。艾森豪威尔将军要向与会者介绍即将展开的作战计划，特别是代号“霸王行动”的 登陆法国的作战计划。马歇尔将军对艾森豪威尔疲倦的神态感到担心，提议他休息几天。“如 果你的下属没有做好工作，”马歇尔将军对艾森豪威尔说，“那是因为你没有很好地组织他 们。” 马歇尔将军给艾森豪威尔的指示是不要卷入政治，最重要的是不要浪费宝贵的时间和精 力为过去的行动辩护，他要考虑的是未来。当重要人士来访时，马歇尔将军对艾森豪威尔的 指示是不要与他们争论或辩论，只要礼貌地倾听，必要时表示赞同，重要的是记住不要浪费 脑力。 马歇尔与艾森豪威尔的关系体现了典型的“马歇尔领导风格”。作为陆军参谋长，马歇尔将 军与所有部属打交道都遵循同一模式。“陆军军官都很聪明，”马歇尔将军说，“给他们一棵树 干，他们会让它长得枝繁叶茂。” 艾森豪威尔将这个传统很好地贯彻到自己的领导职务中。艾森豪威尔对手下的参谋军官 的政策是，既鼓励大胆请示报告，又强调自行解决问题。他在 1942 年写道：“参谋人员可 以在任何时候晋见参谋长或司令官，报告必要的和急需的情况。只要有可能，允许他们自行 解决问题，不能让参谋们养成当传声筒的习惯。” 组建司令部时，艾森豪威尔在选择参谋人员方面非常慎重。他告诉参谋人员：“你们之所 以被选入司令部，是因为你们是某方面的专家。我希望你们无需监督就能做好工作。否则， 我就看错人了。” 依靠参谋人员，艾森豪威尔将军才能摆脱管理工作的细节。二战时期艾森豪威尔的参谋 长史密斯将军说，艾森豪威尔在下放权力这件事上干得很“漂亮”。虽然权力下放了，但没人 怀疑艾森豪威尔是老板。在访谈和通信里，艾森豪威尔的所有参谋人员都以这种或那种方式 表达了同一个意思：作为指挥官，艾森豪威尔有听取各种观点、抓住关键问题并提出解决办 法的能力；艾森豪威尔才华出众，能够在紧急情况下迅速准确地找到解决问题的关键。 艾森豪威尔指出，随着责任的增大，一个人不可能事必躬亲、面面俱到。下放权力不仅 可以节省总是疲劳过度的高级指挥官的精力，还是培养下级指挥官领导能力的重要方式。在 美国军队里，高级将领有责任培养下一代指挥官走上未来的高级领导岗位。此外，一位领导 者最得人心的做法就是把任务交给下级，让下级自己解决问题。下级指挥官不仅不会辜负上 司对他的信任，还会全力以赴地做好工作。 如今，放权的观念已被列入陆军作战条令，是作战命令的一个关键要素。指挥官的意图 就是作战行动预期的最终结果。它是作战目的的简明表述，在指挥官之下的两个层次必须准 确无误地理解这一意图。它是统一部属行动的纲领。它不是作战观念的摘要，其目的是使下 级指挥官把注意力放在最终结果上，让下级指挥官把注意力放在为取得胜利所必须完成的任 务上。这样，即使作战计划和作战命令不再适用，部属仍能够围绕最终结果灵活地调整自己 的行动。 简言之，如果指挥官能有效地界定作战行动的最终结果，明确向下级交待作战构想或夺 取胜利所必须完成的关键任务，那么下级指挥官就有机会发挥自己的主动性来确保作战行动 的胜利。即使随着形势的发展，原定作战计划已无法执行，部属仍能根据最终目标的需要调 整自己的行动，根据新形势制定新作战计划，清楚自己仍在上级所确定的总体框架内行动。 激活组织的每一个关节点 在大机关里，决策总是在较高的层次上形成，这是因为有一种假设认为，地位较高的人 决策能力更强，因为他们更聪明或更有经验。但事实上并非总是如此，权力过于集中往往无 法保证决策是由处在最佳位置的人做出的。为了避免集中权力的消极后果，向部属下放权力 是关键，也是提高决策质量最有效的方法。另外，把决策压到下面去做，对在适当的层次上 培养领导者有极大的益处。 1938～1946 年间任美国陆军航空部队参谋长的亨利•阿诺德将军强调说，一个指挥官不能 企图制定所有的决策，一个人不可能完成如此繁重的任务，一些较为次要的决策要交给下级 去做。他对手下的一位军官说道：“任何时候都要让指挥官了解司令部的情况，但你要避免 把次要的决策留给指挥官做，也不要把无关紧要的大量细节情况报告给指挥官。” 尽管阿诺德将军精力充沛、干劲十足，但他强调指出指挥官不能什么都自己做。“在参谋 人员得到良好训练之前，”阿诺德将军说，“他会试图亲自监督每一项任务。但这无法由一个 人单独完成，因而他会变得聪明起来。如果能尽快把助手们训练好，就可以让他们承担一部 分责任，而指挥官则保留管理和监督的权力。” 在航空部队里，作为一个中队和大队的指挥官，可以亲自处理许多细节情况，并可能倾 向于尽可能多地亲自处理情况，减少向下级放权。不过，任何层次的指挥官都得学会从宏观 角度控制自己的部队。随着指挥级别的提高，他将无法让自己注意那么多细枝末节，甚至没 法亲自做事。阿诺德将军说：“作为指挥官，必须丢掉铁锹，走出战壕，这样才能从整体上 掌握部队的情况。” 阿诺德将军的成功的领导艺术的一个重要因素，是他善于挑选人员，并给这些人员必要 和充分的权力，只向他们提出概略的指示。克拉伦斯•凯恩准将回忆自己早期的军事生涯时 说：“20 世纪 20 年代，我在阿诺德将军手下负责勤务保障，当时美国陆军航空部队为美国 邮政署运输邮件。阿诺德将军总是亲自为关键岗位挑选专家，然后放手让他们工作。他毫不 动摇地支持自己的部属。他从不忘记部属的功劳，但如果他对某个部属感到失望，就立即采 取严厉的措施。” 另一个特别有意思的事例是拉什•林肯少将提供的，“在我奉命来到澳大利亚后，阿诺德将 军表现出对我的充分信任。他只给我下一条命令：‘拉什，到前线去，采取行动挡住日本人。 那儿有些情况不对头，但你会改过来。’” 卡尔•斯帕茨将军向人们介绍了阿诺德是怎样挑到那些他可以信任的军官的。斯帕茨将军 说：“在第一次世界大战和第二次世界大战期间，所有花在国防上的经费全投入到海军，而 因珍珠港事件，这些钱又都扔到了水里。我们航空部队刚开始时只有四五百名军官，有些还 不怎么样，但这就是后来二三百万航空部队的基础。”他说阿诺德将军在挑选参谋人员时特 别有眼光，“我得说，在十分有限的可供选择的人员当中，他进行了非常出色的挑选……他 利用了所能得到的一切资源，将它们发挥到最大限度。” 阿诺德的领导艺术突出表现在他的选人标准上，通常他一发现哪个指挥官达不到他的标 准就会马上解除其职务，同样，对称职者的奖赏也很及时。有一次，他无视空军繁杂的例行 晋升手续，当场将一名能干的年轻中尉提升为上尉，这使他在打通官僚机构的层层关节上遇 到了很大的麻烦。按照惯例，所有机组均将无休止地接受考评，并且必须达到严格的标准， 才能成为“优秀”或“杰出”机组。一个杰出机组的所有成员均能达到最高标准，符合战略空军 司令部强化训练计划的所有要求，而且轰炸、加油、领航成绩均为优秀，他们才可参加当场 晋升一级军衔的竞争。为此，他亲自出马，“发疯似的”与空军总部进行了一轮通信往来，忙 于事后使这次晋升合法化。对于后来李梅在战略空军司令部中所创立的虽有争议和十分招人 妒忌但又极其有效的“当场晋升”制度说来，这次晋升之举如果不是起了促进作用的话，至少 也是开了一个先例。 阿诺德将军的西点军校同学，与他一起参加了两次世界大战的 H•B•海登少将在谈起阿诺 德的领导艺术时说道：“他能够把权力交给部属，明确其职责，然后放手让他们去干……如 果他们没能及时完成任务，就会有人替换他们。他知道怎样掌握原则，也知道如何关照部 属。” 在第二次世界大战期间负责为阿诺德将军制定关键计划的奥维拉•安德森将军说，阿诺德 将军“几乎完全放手。我从不到他的办公室去。有时我真想到他的办公室去，告诉他有件大 事要发生。但作为他的计划人员，在他说‘你在胡闹了’之前，我想怎么做就怎么做，我会按 着自己所想像的阿诺德处理某个问题的方式来行事。换句话说，只要我有充分的逻辑和道理 支持我的立场，我就不用害怕阿诺德将军以及任何人”。 阿诺德将军敢于“放手”的领导风格有时也会产生幽默的效果。二战时有一天，一群参谋人 员其中包括几位将军在阿诺德的办公室里受到严厉批评，因为他们忽略了几件非常重要的事 情。中午，墙上的挂钟发出了很大的声响，就像五角大楼里所有的钟一样。阿诺德将军对此 感到十分恼火，他对着在场的人大声咆哮道：“为什么没人管管这个该死的钟？”在座的一个 年轻上校昏头昏脑地站起来，拿起阿诺德办公桌上空了的大墨水瓶，抡起胳膊，瞄准砸去， “啪”地一声把钟打得稀巴烂。这位年轻的上校就是唐纳尔。阿诺德将军认为唐纳尔敢做敢当， 是个可以承担责任的人，决定重用唐纳尔。于是，唐纳尔几乎马上被晋升为准将，后来成为 四星上将。如果那一天不是用墨水瓶把钟砸了，唐纳尔可能还是个上校。 1987～1991 年任空军参谋长的拉里•韦尔奇将军补充了关于下放权力的大量重要思想。 韦尔奇将军认为向部属下放权力是关键，也是提高决策质量最有效的方法。他认为，首 先，必须保证决策是由处在最佳位置的人做出的。一般说来，这个位置总是低于官僚机构形 成决策的层次。把决策压到下面去做，对在适当的层次上培养领导者有极大的益处。应该设 法避免集中权力的消极后果，在大机关里，决策总是在较高的层次上形成，这是因为有一种 假设认为，地位较高的人决策能力更强，因为他们更聪明或更有经验，等等。 “我认为这种假设是错误的。我相信，最聪明的决策总是由那些负责执行决策的人做出的。 如果我们的确在那个层次上做出了决策，那么我们的决策质量就有了当然的保证。这么做还 有利于我们培养决策者，于是在每个层次我们都拥有更好的决策者。 “在一个军官的职业生涯里，他应该有在适当层次进行适当决策的适当经验。每个层次的 决策者都要意识到他们需要做出这些决策。没有任何东西像决策的责任这样使人集中精力， 而集中精力本身就有助于提高决策水平。” 当然，下放权力的前提是选准问题，用准人。 他补充说：“即使是作为空军参谋长，有时我也不得不亲自动手做事。现在我就在处理军 官考评报告，这件事必须由我来做。有人在做这项工作，但我得亲自过问这件事，大家都清 楚这一点。我与负责人事的副参谋长一块做，因此不会把他撇开，负责人事的副参谋长有高 级助手帮他做这件事，因此我们大家一块做。但是你要想把事情做好又不使参谋部乱成一团， 就要选准问题，用准人。” 我问韦尔奇将军：“允许联队指挥官和中队指挥官做这些决策，不就意味着你放弃了对事 态的控制了吗？不是要面临很大的风险吗？” 韦尔奇将军承认下放权力存在着一定的风险，但“第一，这不是放弃控制”。他说他不是控 制过程，而是控制标准和目标。高级军官没必要去控制过程，而是应该控制结果，通过监控 标准和目标来控制结果。“第二，我坚信，把决策权下放给执行决策的下级指挥官，会避免 许多错误决策。获得了决策权后，下级指挥官就会更加集中注意力，他的精力就会较少为其 他无效的事情所牵扯。这样会减少许多犯错误的可能，因此降低了风险。” 挑选适当的人去关注细节 领导者的主要职责是把重要的事情与不重要的事情区别开来，抓住本质，不为现象所迷 惑，挑选负得起责任的部属去做细节性的工作。 布朗将军真心地对他人抱有信心，他了解每个人的能力和局限，总是设法让部属们充满信心， 相信自己能够及时、准确地完成任务。他从不让部属难堪并经常检查工作的进展。在当今的 政治和军事环境下，这么做需要非凡的勇气。他的部属和故旧因为他的信任而尊重他，给予 积极的回应，都极力避免使他陷入困境。 布朗将军在麦科德空军基地任职期间，得到了部属全心全意的支持，这种支持来源于布 朗将军对部属的信任。 “我认为，布朗将军领导艺术的一个特点是每个部属都愿做他吩咐的任何事情。他召集参 谋人员开会时间都不长，我们喜欢这样，”考特尼•福特少将说，“他知道自己想要什么，他说 出自己的想法，我们的任务就是把这些想法变成现实。让我特别欣赏的是，有时布朗将军愿 意试试部属提出的建议，虽然这些建议并不都是正确的。即使这些建议有时会让布朗将军很 难堪，但他还是会站出来，在他的上司面前为自己的部属辩护。” “参谋会议，”布朗将军在新墨西哥州桑地亚基地任司令时手下的一位军官阿尔伯特•科克 伦回忆说，“是布朗将军展示他简明、坚定和符合常理的领导艺术的地方。作为一名低级军 官，我喜欢这种会议，因为布朗将军坚持开会就是要让大家都明白，他总能抓住最基本的东 西。如果某个参谋部的成员做不到这一点，布朗就会让他走开。在桑地亚基地有几个技术人 员就这样被解除了职务。” 布朗将军下放权力的能力有助于他完成在桑地亚基地的工作。霍华德•莱恩退役空军中将 说：“司令部工作人员都经过布朗将军的精心挑选。他把大家凝聚在一起，展示了他娴熟的 领导艺术，他知道对问题该把握到什么程度，哪些东西该交给部属去做。他知道自己没精力 事必躬亲，他得依靠部属，并对部属抱有信心。他给我们概略的指示，然后大度地说：‘运 用你们的想像力。’他不介入细节，只关心结果。” 同样是空军参谋长，瑞安上将与布朗将军相比更注重细节。例如，每天早上的情况介绍 都是有关东南亚战争中对地空中支援的战况。每天早晨有关人员都要把详细的图表呈送给瑞 安、国防部长和参谋长联席会议主席。约瑟夫•威尔逊中将回忆说：“在第一次情况报告会上， 我按过去的模式向布朗将军汇报情况。汇报刚进行到一半的时候，布朗将军打断说：‘好了， 我参加过许多战争。作为第 7 军司令，我在东南亚待过一年半到两年。我不需要细节，这 是你作为负责作战的副参谋长的职责。如果你遇到真正的问题，让我知道。’他放手让你去 干自己的事，不拘泥于细枝末节的情况。” 威廉•埃文斯将军说：“布朗告诉我他不想让太多的细节把脑袋塞得满满的。有一天，正当 我向他详细汇报情况时，他对我讲了一个真正的大道理。布朗将军说：‘比尔，我不想听这 些细节。我知道问题在哪儿，我只需要记住这些问题，记住你，知道在哪儿能找到你就行了。 如果我需要背景情况，我会叫你。’” 1970 年 7 月，在任空军系统司令部司令时，布朗将军要挑选一位研究部主任，这项任命 得经过空军部长的最后批准。布朗把这件事交给手下的一位将军，这位将军回忆说：“为了 给帕克特部长汇报做准备，布朗将军要了一份计划主任的名单。他对我说：‘杰里，我想让 你去跟西曼斯博士谈谈。我已挑选你负责防空压制项目（研究部主任），西曼斯博士希望在 我们见帕克特先生之前先见见你。’布朗将军没有详细交待我该怎样与国防部长打第一次交 道。虽然我过去的工作业绩不错，但对如此简单直接地获得了任命还是令我感到惊讶。布朗 将军没跟我讲大道理，没有向我交代工作计划，也没做详细的指示。在我去见国防部长时， 我想我一直对这项工程尽职尽责，也会对布朗将军尽责。结果是，国防部长对我的汇报感到 满意，在我们与帕克特部长会面时，帕克特部长宣布我为负责该项目的主管。” 在越南时，布朗是高级空军军官，但他从不因此而装出什么都懂的样子。如果布朗将军 不熟悉某些事情，他会非常细心地询问自己的参谋人员。从长远看，这是指导和指挥复杂的 空中战争更为可靠的方法。他向手下的参谋人员放权这种风格和做法与众不同。他对分工有 深刻的理解，认识到控制是有限度的，一个人不可能什么都会。 乔治•布朗将军清楚，指挥官是胜利的关键。当他赴越南任职时，他委托肯尼思•托勒曼负 责向战区派遣上校级军官到越南任联队指挥官。托勒曼回忆说：“在布朗离开华盛顿前，他 向我提了一个口头要求，意思是让我把最好的上校派到越南去。他会用人，他信奉放权，他 希望能得到可以给予信任的人。他知道，在美国空军里有许多这样的军官，但他不认识他们， 因为他已有一段时间没在指挥岗位，也有多年没在战术空军司令部。战争的特点决定了战术 空军司令部派往越南战场的军官最多，因此布朗觉得在这方面我能帮上大忙。 “布朗告诉我，作为怀特将军的副官，他学到的最有意义的经验是，把重要的事情与不重 要的事情区别开来，要抓住本质，不为现象所迷惑，让部属去做细节性的工作。部属们做了 这些工作，领导者就可以只管大事。从其部属送给我的报告看，布朗在这方面做得很出色， 他善于区别重要的与不重要的东西，他有本事挑选适当的人完成某个任务，充分发掘部属的 潜能，有时部属都会对自己的表现感到吃惊。” 是什么激励部属自觉自愿地加班加点干活呢？这就是布朗的方式，他挑选称职的人完成 某项任务，然后放手让部属工作。他不介入部属的工作，只是定期去看看工作进行得怎么样 了，有什么困难，保证参谋部对正在执行任务的部属给予帮助。他信任部属，部属对此深为 感激并给予回报。他们觉得他是在与他们一道工作，而不是在与他们作对。布朗的哲学是， 作为指挥官如果介入了部属的工作，就是对部属没信心的表现。许多军官谈起布朗将军敢于 和善于下放权力的领导风格：“你总能感到他非常坚定……你会下决心做好他交待的事情…… 他有一项使命，大伙要跟着他完成这项使命。他主要通过表率作用来领导，不过这并不意味 着他不会偶尔向部属施加一点儿压力，然而，他具有一种能力和技巧，在他向部属施加压力 的时候，部属们会觉得他亲切。” 与此类似，在越南战争时期，布朗将军的部属们也是这样概括他的指挥风格的。“你负责 制定空中作战计划。如果你与上级司令部有分歧，我会支持你。”布朗将军对联队指挥官们 说，“如果你们需要我，告诉我；否则，我们就在作战会议上见。”布朗将军从来不带“砖头” （一个双信道电台）。他说：“我有联队指挥官，我能得到帮助。有现成的指挥序列。如果 这一切不能正常运转，我们就有麻烦了。” 努力做个“聪明而懒惰”的人 “懒惰”并非通常意义上的懒，而是指能将大事和小事区别开来的能力，即抓住大事、避免 陷入细枝末节。领导人应当掌握这个本领，以便能抓住最重要的事情，次要的事情则交给下 属去做 托马斯•怀特将军在谈起领导人的工作重心时说：“关于决策问题，我首先想到的是，当然不 一定是最重要的，不能陷人细枝末节……许多人无法做出决策，就是因为他们只见树木不见 森林，把所有的精力都消耗在细节上。 “为避免陷入细节，领导者一定要下放权力，然后接受任何结果；如果某个部属犯了错误， 领导者要为此承担责任，要支持部属。” 1957 年，时任空军参谋长的怀特将军在美国空军学院发表讲话时，深入阐述了下放权力 对于领导人决策的重要性：“对不同的人，领导的含义不一样。我不能告诉你们怎样成为领 导者，这要靠你们自己去探索。在这方面不存在一个可以使人自动成功的脚手架，但首先要 具备成为成功领导者的动机和愿望。”接下来，怀特将军引用了德国战争部长弗雷舍•冯•哈默 斯坦依考德的名言： 我把手下的军官分为四类人：聪明的、勤奋的、懒惰的和愚蠢的。每个军官都具备这四 个特征中的两个。那些聪明而勤奋的军官，我让他们在总参谋部工作。聪明而懒惰的军官， 命中注定适合在高级指挥岗位任职，因为他们适合处理所有的局面。在某些情况下，愚蠢而 懒惰的军官也有用处，但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队。 怀特将军接着说：“我很清楚为什么哈默斯坦要让那些聪明而勤奋的军官到总参谋部工作。 我们现在就特别需要这样的人。那些有想像力和智力，能认清困难和形势的本质，不怕艰苦 工作的军官，对指挥官特别有价值。 “但哈默斯坦说聪明而懒惰的军官适合当最高级的指挥官是什么意思呢？关于聪明无须过 多讨论，只要指出它意味着智力和经验就行了。如果没有相当可观的经验，没人会走到领导 岗位。在我看来，哈默斯坦将军是在一个不同寻常的意义上使用懒惰这个词的。在此，‘懒 惰’并非通常意义上的懒。毫无疑问，他指的是能将大事和小事区别开来的能力，意思是抓 住大事、避免陷入细枝末节。谁要是有了这个本领，就能抓住最重要的事情行动，次要的事 情则交给下属去做。这些下属是他挑选的，是他可以信赖的。这些下属完成所交付的工作， 领导者则只管大事，这位聪明而懒惰的领导者承担最终的责任。重大决策由他自己做出，其 他事情则由能干的下属完成，他只要结果。哈默斯坦将军所说的这种类型的军官命中注定能 当高级指挥官就是这个意思。” 作为参谋长，怀特将军自己就是个聪明的懒人。他靠副官乔治•布朗上校来减轻过重的负 荷。例如，如果布朗收到一个文件，里面为参谋长提供了太多的政策选择，布朗就会让参谋 人员改写这份文件，使其更简明扼要一些，这样参谋长就能从 2 个而不是 5 个政策选择中 挑选一个。布朗还要浏览其他许多送到办公室的文件，为怀特将军做摘要。在正常情况下， 参谋长可能要在 30～50 份摘要表格或信函上签字，这些表格和信函与其他军种有关，或要 送出空军。这些材料主要是摘要，但其中的许多文件也相当厚。布朗阅读每一份材料，并在 材料上写一两句话，如“里面没问题”、“参谋部对此无异议”或“无争议”，等等。在布朗的帮助 下，怀特办公室里的文件从来不过夜。 怀特将军的这种工作作风有一次差点儿给他带来麻烦。 一次，怀特将军计划在旧金山做一次演讲。在接到讲话稿后，怀特将军对阿赫伦上校说： “你看，这里面都是屁话，什么也没说。你和布朗坐下来在里面加点儿东西，让这个东西有 点儿分量。”当时，军方的观点经常能登报纸，因为他们说话有权威。由于这次听众是来自 北约国家的学者，布朗和阿赫伦决定向怀特将军提出一个建议，呼吁北约伙伴为自身的防务 多做点儿事情。他们精心选择了能取得好效果的词汇，并将稿件送保密机关审查，以防泄密。 助理国防部长审查并批准了发言稿，然后将稿子送给国务院、参谋长联席会议和国防部长办 公厅审查。怀特将军按着这个稿子做了演讲，引起了轰动，发言稿的部分内容刊登在旧金山、 华盛顿和纽约的报纸上。 “我们回来后，对演说的感觉很好，”阿赫伦回忆说，“但第二天早晨，电话铃响了。是艾 森豪威尔总统的电话。在副官座位上有个小扩音器，所以我们能听见总统与怀特将军的谈话。 艾森豪威尔总统怒气冲冲，怀特将军对此毫无准备。艾森豪威尔说：‘你搞什么名堂？你是 什么意思？你到底想干什么？为什么你让所有的人都兴奋起来？’艾森豪威尔说个不停。 “怀特将军回答说，发言稿经过了所有的审查程序，并不是他自己想怎么样就怎么样。他 讲的话是有根据的。他没试图表示‘对不起，先生，我犯了不可原谅的错误’。他只是说‘我做 了职责要求我做的事情’。” 我喝我的威士忌，别人把我的工作做好 乔治•马歇尔说：“如果你的下属没有做好工作，那是因为你没有很好地组织他们。”领导 人的意图就是预期行动的最终结果，它是组织目标的简明表述，是统一部属行动的纲领，其 目的是使部属把注意力放在最终结果上，使之把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务上。 航空部队从美国陆军独立出来成为美国空军后，首任参谋长是卡尔•斯帕茨将军。斯帕茨将 军认为成功的领导就是：“我喝我的威士忌，别人把我的工作做好。” 这句话不仅是幽默。他的助理副参谋长威廉•麦克凯少将在访谈中提到了斯帕茨将军在决 策中下放权力的政策。他提供了一个有关斯帕茨将军的故事，这个故事很有意义，从中我们 可以感受到为什么他是如此成功的一位领导： 当时斯帕茨将军是参谋长，万登伯格是副参谋长，我是助理副参谋长。那时我已经相当 了解斯帕茨将军。一个星期六的上午，万登伯格不在，我手里有份 3 页长的文件需要参谋 长签字，或我认为需要参谋长签字。因此 11 点整我拿着文件到斯帕茨将军的办公室，对他 说：“长官，这份文件需要参谋长签字。”当时我是少将军衔。斯帕茨将军抬起头望着我，说： “你不是刚晋升军衔吗？” 我说：“是的，长官。” “谁提拔了你？” “是你，长官。” “你认为我到底凭什么提拔你？” “长官，我不知道。” “好吧，我来告诉你。我提拔你就是为了让你在这样的文件上签字。这些文件是不是意味 着明天早上就要打仗了？” “不是，长官。” “那么你来签字。如果你犯了错误，我会原谅你一次。如果再犯，你就会被解除职务。另 外，我有事急着要走，11 点零 5 分我要见几个朋友，我得走了。你来签字。” 回到办公室，我坐下来仔仔细细把这些文件从头到尾读了 3 遍，然后才签上字。这是我 在这件事上的最后一个心得，如果斯帕茨将军对谁有信心，那么他就会遵循世界上最简单的 领导原则，给下属权力，大声说出自己对他们的信任，让他们把事办好。 这种领导风格可能会对一个领导者应有的声誉带来不良影响，斯帕茨将军就遇到这种情 况。李梅将军评论说：“依我看，斯帕茨很懒。我一直怀疑斯帕茨所取得的成功都是他手下 的人干出来的。不过，让周围的人为他工作，这也证明斯帕茨是个好领导。”斯帕茨将军常 常自我标榜是个懒人，总是指使别人工作。斯帕茨将军确立目标，然后说：“这就是我们要 做的，我不用亲自去做这些事。” 有一次，斯帕茨将军对罗伯特•伊顿准将说：“我的成功取决于两点：向下级交待任务，却 不告诉他们怎样完成任务，他们应该知道怎样把事干好。” 哈罗德•巴特朗准将评论说：“依我看来，我所接触过的高级军官里，斯帕茨将军最善于鼓 励下级指挥官的自信。他相信部属。” “二战时期，地中海战区的指挥官精神崩溃了，需要马上撤换。斯帕茨将军选择我接替这 个职务……他把我叫到一边，对我说，‘巴特朗，邓肯病了，马上要回国，你去接替他。这 是地中海战区最艰难的指挥岗位，邓肯受不了了，我希望你能坚持住。你想怎么干就怎么干， 想去哪儿就去哪儿。只要你愿意，你随时可以离开司令部。不过，如果你离开办公室的时间 超过三四天，要让我知道。’ “在一年多的战斗里，斯帕茨将军只来看过我一次，且这次视察更多是礼节性的。临走前 斯帕茨将军对我说：‘我知道你觉得很奇怪我没问起你这里的情况怎么样。在动身前我已看 了你们战区的报告。在我来看某个指挥官的时候，我只对一件事感兴趣——他的精神状态如 何。’我想斯帕茨将军来这儿视察是想看看我是不是要崩溃了。” 然而，在战争的关键时刻，斯帕茨将军与部属保持着接触。罗伯特•威廉少将回忆到： 1944 年 10 月 13 日夜，我指挥的第 1 空军师准备对德国北部的阿克莱姆飞机制造厂进行 大规模轰炸。10 月 14 日凌晨 3 点，我在司令部里检查基地周围的天气情况。当时大雾弥漫， 能见度几乎为零。一位作战参谋走进来告诉我说，斯帕茨将军的电话打到保密室找我。 我拿起电话，斯帕茨将军对我说：“鲍伯，你那儿的情况怎么样？”我回答说糟透了，连出 租车都看不到。他接着说道：“这是几个月来我们获得的第一个有利于轰炸的天气。我不知 道我们什么时候才能再碰到这样好的天气。”当然，我清楚这个情况。但斯帕茨将军继续说 道：“不过，如果雾太大，飞机无法起飞，我们也没办法。这件事你看着办。” 我对斯帕茨将军说，我会让我们师的飞机全部起飞，用在起飞中没坠毁的飞机轰炸阿克 莱姆。我们的飞行员干得非常漂亮，几百架 B17 型轰炸机成功地升空，没有一个发生致 命的事故。对阿克莱姆的这次轰炸行动非常成功。我提起这件事，是因为我觉得斯帕茨将军 处理这个局面的方式是优秀领导的经典范例。如果他命令我一定要坚持行动计划，我可能会 想方设法辩解说没法完成任务。然而，如果他让我做决定，除了坚持行动计划，我还能干什 么呢？ 第6章 下属是同事而不是替罪羊 领导的含义无非是对每件出错的事情负责任 黑锅让自己来背 对待部属疑虑不如诚意 “事不关己”亦不能“高高挂起” 完美不等于没有缺陷 领导的含义无非是对每件出错的事情负责任 解决问题，不要责怪他人 ——乔治•马歇尔，五星上将 在与德怀特•艾森豪威尔上将交谈时，他告诉我：“领导的含义无非是对每件出错的事情负 责任，并充分肯定部属做好的每件事。” 对于 1944 年 6 月 6 日在诺曼底登陆的决策，艾森豪威尔将军承担着极其重大的责任。在 下达“开始”的命令之后，艾森豪威尔坐在简易办公桌前，写了一张新闻便条，以备登陆行动 失败时使用。便条的内容是：“我们的登陆行动已经失败……我已撤出部队。我根据可能获 得的最好的情报决定在此时此地发起进攻。陆、海、空军部队都表现出了他们的英勇和忠诚。 如果本次作战行动存在任何错误或招致任何抨击，都由我个人承担责任。” 我与艾森豪威尔将军深入探讨过这件事。艾森豪威尔将军告诉我，他一直记得在葛底斯 堡战役后，李将军发表了承认同盟军队失败的声明。对于南方为什么输掉战争，可以找出许 多原因，也有许多不同的看法，但李将军除了批评自己外，没指责任何其他人。在给杰斐逊• 戴维斯总统的信中，李将军写道：“军队不应该受到指责，决策是由我做出的；公众没有道 理的期望也不应该受到指责。我个人承担过错和责难。”接下来在 1863 年 8 月 8 日，李将 军向戴维斯总统提交了辞呈。“对于打了败仗的指挥官，最好的办法是解除职务……继续留 用会给胜利带来风险。因此，我郑重地请求阁下采取措施，找人接替我的位置。” 还有一点，可以显示勇于承担责任对于指挥官的重要性：艾森豪威尔将军对其职责中的 政治因素的看法也是他取得成功的原因之一。1943 年 12 月，在卡萨布兰卡与罗斯福总统 一块讨论达兰事件时，艾森豪威尔将军对罗斯福总统说：“我认为一个战区指挥官在处理这 些事情的时候不能把责任推给国内，等着国内的答复。如果只是一个将军的错误，那么可以 批评、指责这个将军，解除他的职务，但一个政府不能批评、指责和开除自己。在战争时期， 绝不能损害政府的声望。”换句话说，如果出了错，军人承担责任，这是军人职责的一部分。 在论功行赏这个问题上，巴顿将军与艾森豪威尔将军的看法完全一致，都认为“指挥官要 承担失败的责任，不论失败是不是由他自己的行为引起的”。如果战事进展顺利，那么他应 该“把功劳归于部属，不论他们配不配得到这个功劳”。这么做的理由是，敢于承担责任同时 又把功劳记在部属名下的指挥官可以使部属尽心尽力地执行命令。 在第二次世界大战中，巴顿将军率领第 3 集团军夺取了辉煌的胜利。尽管如此，巴顿也 有指挥失利的时候，但他从不推卸责任。与通常给人们留下的粗暴对待部下的印象相反，只 要手下的指挥官没有犯低级错误或没造成重大的人员损失，巴顿将军根本不会粗暴地对待他 们。 1944 年 7 月底，伦斯福德•奥利佛少将率领的第 5 装甲师在诺曼底集结，准备发起作战行 动。该师接到第 3 军司令部的命令，要他们沿着突破口挺进到塞斯河和圣吕纳河之间的地 域。行军在夜间进行，该师被告知这条道路畅通无阻，归他们专用。 但实际情况根本不是这样。道路上塞满了其他师的部队、各种各样的车辆和后勤物资运 输部队，第 5 装甲师很难行进。奥利佛将军写道： “很快我接到命令，把部队从道路上撤下来，自己赶到巴顿将军的司令部去。我摸黑连滚 带爬地赶到巴顿将军的司令部。我清楚部队狼狈的处境不是我的过错，但我担心巴顿将军认 为这是我的过错。我还知道，如果巴顿将军认为我做错了，那么我和他之间的交情也帮不了 我。最后，巴顿将军终于把参谋人员和军、师指挥官召集齐了开会。一开始他就粗声大气地 说：‘情况乱得一塌糊涂，这是我的错。我想快点儿前进，于是没有做好必要的行动计划就 让参谋们下达了命令，导致这场混乱。现在我们坐在这儿等参谋们制定好行动计划，恢复秩 序。’” 在几位高级军官私下聚餐时，奥玛尔•布莱德雷将军赞扬了巴顿的第 3 集团军在布格战斗 中漂亮的机动作战，给予巴顿将军高度评价。巴顿迅速回答说：“所有的功劳，百分之百地 属于第 3 集团军的参谋人员，特别是盖伊、米勒和布什。” 巴顿将军不是仅对着了解他对第 3 集团军卓越贡献的高级军官们高声赞扬部属。在布格 战斗结束后的一次新闻发布会上，巴顿将军表达了同样的意思：“我军最初的行动目的很简 单。打击那些德国混蛋的侧翼，挡住这些混蛋。现在乔治•巴顿看起来像个伟大的天才，实 际上他跟这些杰作没什么关系。他所做的只是发布命令。是本司令部的参谋人员和前线的部 队创造了这个无以伦比的战果。” 西奥多•米尔顿将军一直感激一位军官，因为这位军官有杰出的个性。“我认为李梅将军非 常有个性。他总是做自己认为应该做的事情，不论对还是错。记得 1943 年他曾帮助过我。 当时，我指挥空军第 8 军对德国城市不来梅进行了轰炸。德军施放了烟幕，使我们分不清 轰炸目标，轰炸效果不是很好。由于我们损失了许多飞机而且轰炸效果不理想，伦敦派委员 会来调查这件事，很明显他们想找替罪羊。这次任务并不是一场灾难，只不过是效果不太理 想，而且这次任务还是盟军向德国本土进攻的最初尝试。不管怎么说，事情到了这一步，总 得有一两个人站出来，接受委员会的质疑。作为这次行动的指挥官，我经验不足，是犯了错 误的。我站起来，陈述了我认为自己所犯的错误，我告诉委员会我在什么地方出了错，为什 么要采取这些错误的行动。在讲述的时候，我还没意识到委员会的指责已经对着我来了。 “柯蒂斯•李梅是委员会成员，当时他还是上校军衔。委员会的其他人都比他级别高，但当 李梅看到那些高级军官们开始指责我时，他站起来说，‘请等等，’他转过头对我说，‘如果这 就是你所犯的最严重的错误，米尔顿，那么你就没做错什么。’李梅这么做是想让这些大人 物明白，找个替罪羊的企图已经扭曲了他们的视角。对于李梅上校所陈述的事实，委员会的 大人物们无话可说，于是结束了问询，实际上也结束了整个调查。其实，李梅上校跟这件事 没什么关系，我还不太认识他。李梅上校坐在那儿，观察这些人想干什么，发现他们弄错了 方向，我只是犯了诚实的错误……我军的攻击点选错了……因为有烟幕……分不清楚地面目 标……我认为这就是李梅在他整个军旅生涯中的行为模式。他可能出错，不时地犯错误，但 他总是坚持自己认为是正确的东西。我认为李梅从不随风倒，从不为取悦外界而改变自己的 态度和行为。他忠于自己的心灵。” 黑锅让自己来背 领导者取信于人不仅要靠出色的决断力和高超的领导艺术，更要在品格上深孚众望。领 导人的职责通常说来有“分内的”和“分外的”，一个合格的领导者只专注于做好分内的事，但 对于一个卓越的领导者来说仅仅完成分内之事是不够的，他的品格会促使他去做那些直接责 任之外的但对整个组织的发展有重大影响的事务，哪怕为此要付出巨大的代价。 1930～1935 年，麦克阿瑟任美国陆军参谋长。在此期间，令人十分敬佩的是，麦克阿瑟 将军没有指派他人去做那些非常困难又非常讨厌的任务，这些任务注定要受到猛烈抨击。 在经济萧条时期，美国公众经常看见退役老兵们在首都华盛顿游行。 根据 1924 年通过的国会法案，参加过第一次世界大战的退伍军人的退役金（总数为 25 亿美元，平均每人 1000 美元）要到 1945 年才发给他们。但严重的经济危机使这些老兵吃 尽了苦头，许多人一文不名，家庭破落，生活毫无保障。为了改变这一状况，他们开始游说 鼓动，要求提前领取退役金，并发起了一场向华盛顿进军的请愿运动。1932 年 5 月 29 日， 参加过第一次世界大战的美国老兵再次在华盛顿举行游行集会，希望说服国会给他们 250 万美元的拨款。首批饥肠辘辘的退伍军人到达华盛顿，在宾夕法尼亚大街的一幢空建筑物里 安营扎寨。很快，人数越聚越多，到 6 月间，已有两万多退伍军人及其家人聚集在国会大 厦附近。现有的破房不够住，他们就用捡来的旧木板搭起简易帐篷以做栖身之所。华盛顿很 快出现了一座退伍军人城，并美其名曰“胡佛村”。他们时而上军操，时而唱军歌，但大部分 时间是在等待和发愁。当时的一名记者描绘道，这些老兵“衣衫褴褛，筋疲力尽，神情木然， 满面愁容”。 6 月 15 日，众议院投票通过了赖特•帕特曼议员提出的支付退役金的议案，但两天后，参 议院又否决了该议案。大部分退伍军人怀着失望的心情踏上归途，但仍有数千人继续留在那 里，企盼政府能改变态度。他们向胡佛总统呼吁，恳求他接见他们的代表团。但总统传下话 来说太忙了，不能见。 集会游行的规模越来越大，行动也越来越激烈。很快华盛顿地区的警察力量已不足以对 付要求拨款的游行大军，游行队伍里某些人的行为也越来越激烈。美国政府非常担心游行老 兵们设在阿纳卡斯蒂亚河边的临时住所里会产生传染病，他们缺乏足够的卫生设施、食物和 住所。 政府对这些盘踞在首都大街上的人们已忍无可忍，决心用武力撵走这些衣衫褴褛的不速 之客。 7 月 28 日上午 11 点多，华盛顿警察局长格拉斯福德乘坐一辆摩托车来到现场，命令警 察把退伍老兵们赶走。双方发生冲突，警察向手无寸铁的退伍军人们开了枪，当场打死两人， 打伤多人。 最后，胡佛总统被迫做出采取断然行动的决定，他向麦克阿瑟将军下达了下述命令：“你 马上带领美国军队到事故现场去，与已在那里的哥伦比亚特区警方密切合作。包围事故现场， 驱逐肇事人员，不得延误。把所有的罪犯送交民事法庭。在你的命令里，要强调善待和关照 可能会出现在事故现场的妇女和儿童。在执行这道命令时应采取一切可能的人道主义措 施。”总统闻讯后，立即召见陆军部长赫尔利，要他出动军队。 麦克阿瑟决定亲自执行这次任务。据德怀特•艾森豪威尔后来回忆说，他曾劝麦克阿瑟不 要亲自出马：“街头打架，将军犯不上插手。”但麦克阿瑟不同意，宣称：“叛乱的苗头出现了， 麦克阿瑟决定亲临督战。”当时他没有穿军装，便派一名勤务兵到他家里拿。艾森豪威尔不 主张穿军装，说“这是政治事件嘛”，但麦克阿瑟认为既然这是一次军事行动，就应该穿军装， 并命令艾森豪威尔和其他人也穿上军装。军装取来了，而且是军礼服，肩上佩戴着四星上将 的肩章，胸前披挂着八排绶带和勋章。 此时，白宫发布公报说，总统宣布军队将要“对闹事和违抗民政机关命令的人进行镇压”。 下午 4 点多，麦克阿瑟指挥部队浩浩荡荡地沿着宾夕法尼亚大街开过来，打头阵的是乔治• 巴顿少校率领的挥舞着军刀的第 3 骑兵团，紧接着的是步兵、工兵部队，最后还有 6 辆坦 克压阵。当身穿军礼服、腰系武装带、足登马靴，胸前挂满绶带和勋章的麦克阿瑟神气活现、 耀武扬威地出现在宾夕法尼亚街头时，在那些衣衫褴褛的退伍老兵的映衬下，立即形成了一 幅引人注目的画面，几十名摄影记者不失时机地拍下了这一镜头。 在催泪弹、骑兵和刺刀的威胁下，数百名军人组成的部队将要求补助金的游行老兵们赶 出了市区。给那些有车的老兵们发放了汽油，让他们开车回家。老兵们离开后，麦克阿瑟命 令部队一把火烧掉了老兵们设立的临时住所。 麦克阿瑟的性格决定了他在这次不幸的军事行动中所扮演的角色。他清楚美国公众憎恨 将老兵们驱赶出首都，尽管他们进行了种种挑衅。麦克阿瑟将军可以轻而易举地避免承担责 任，他只要让某个部下去执行这个任务就可以了。这就是麦克阿瑟的风格，他从不让部下去 做他自己也不喜欢做的事情。正如他对一个朋友所说的，“如果总统命令我采取行动，我不 会把这项令人厌恶、争议极大的任务交给任何一名美国陆军军官”。 对待部属疑虑不如诚意 有能力的领导是通过鼓励，而不是靠向下属在心理上施加压力进行领导。有时候冷酷和 严肃给下属的鞭策往往适得其反。而关怀与表扬，特别是出自高层领导人的体贴，既给足了 下属面子，又增强了他们的自信心，让他们更加主动做好事。 对于一名成功的领导者来说，对部属以诚相待是最重要的基本素质之一，做到这一点并不容 易。 1941 年，在美国参加第二次世界大战之前，最高决策层决定制定战争计划，确定军工生 产需求、军队员额和美国的战争政策目标。虽然罗斯福总统希望美国置身于欧洲战争之外， 但当希特勒的军队横扫欧洲的时候，罗斯福总统的确偏向英国。 计划的制定工作由参谋长秘书处的阿尔伯特•魏德迈少校承担。魏德迈少校拟定的草案提 出：“我们必须准备直接对德国作战，并战胜德国。”为此，魏德迈少校的结论是美国需要 900 万陆军、150 万海军。这个计划草案的保密级别是绝密。然而，让罗斯福总统、陆军总部和 魏德迈少校本人吃惊的是，1941 年 12 月 5 日的《华盛顿时报》逐字引用了这项计划草案， 而且赫然打着《富兰克林•罗斯福的战争计划》的标题。这条新闻在华盛顿掀起轩然大波， 让美国政府非常难堪，因为当时美国并未向德国宣战。 魏德迈少校立即成为最大的嫌疑人。他认识许多德军高级将领（20 世纪 30 年代魏德迈 曾赴德国留学），他与好几个德国纳粹的顶层人员是朋友。在计划草案泄露前的一个星期， 魏德迈曾与一位律师见过面，这位律师的父亲是伯顿•韦勒参议员。韦勒是个极端的孤立主 义者，他指责罗斯福总统“想埋葬每个美国家庭的前四个男孩”。更让人起疑的是，近期魏德 迈的银行账号里有一大笔进款，战争部长还收到一封匿名信，声称“魏德迈认为并曾公开说 希特勒是救世主”。 形势都对魏德迈极为不利。联邦调查局对他进行了审问，但调查结果并没有弄清是谁泄 的密。魏德迈的上级想摆脱麻烦是件很自然的事，他们可以采取“我们不想再用这个人”的立 场，将魏德迈调走或让他离开陆军。但马歇尔将军没有这么做，他非常看重魏德迈的能力。 魏德迈回忆说：“马歇尔将军从未怀疑过我。”实际上，几周之后，马歇尔将军将魏德迈提升 为中校，并将他调入新组建的联合参谋计划局，这是联合参谋部的一个组成部分。 1942 年 4 月 1 日，马歇尔将军离开华盛顿去执行一个高度机密的任务，魏德迈随行。这 是马歇尔将军对部属以诚相待的一个表现，但更重要的是这个举动反映了马歇尔将军的性格。 他欣赏魏德迈，没有被似是而非的对魏德迈不利的证据所吓倒，也没有向国会和媒体传来的 灼人的舆论低头。魏德迈永远不会忘记这些，后来他成为四星上将。魏德迈说：“经过了这 些事后，我可以为马歇尔将军去死。” 马歇尔作为领导者自始至终都表现出对部属的关怀。克里腾伯格将军提到了马歇尔对部 属的关心：“在第二次世界大战期间，我是第 5 军的一个团长。马歇尔将军来欧洲视察美军 部队。返回华盛顿后，在 24 小时之内，马歇尔将军的一个参谋给我在圣安第诺的妻子打电 话。电话接通后，马歇尔将军亲自拿起电话，说：‘克里滕伯格太太，我是马歇尔将军。我 想告诉你昨天晚上我在意大利见到你丈夫了。他很好，我想你希望知道这一点。’ “马歇尔将军为手下的指挥官们的家庭做过许许多多诸如此类的事情。他的诸如此类的领 导艺术与大家所熟悉的权威严肃的领导风格形成强烈对比。最高军事领导者亲自打电话说‘我 想你希望知道他很好’，对于家人来说是莫大的安慰。无须其他东西，只要有这一点，军人 和军人家属就会士气高昂。” 在整个第二次世界大战期间，马歇尔将军问候过在海外视察部队时所见到的每一位高级 军官的妻子、母亲和关系最密切的亲属，并告诉他们这些军官的情况。从收到的信函数量就 可以看出，这些军官的妻子、儿女和父母都非常感激马歇尔将军的电话。马歇尔将军定期跟 巴戴尔•史密斯、乔治•巴顿、马克•克拉克这些老朋友的妻子们通信，他认为这样可以使这些 妻子们更能忍受长期的别离。 1943 年去北非视察美军部队时，马歇尔将军惊讶地遇见卢西思•特鲁斯科特少将（特鲁斯 科特少将曾在安齐奥任军长，被人们誉为“军人中的军人”），他们进行了长谈。马歇尔将军 问特鲁斯科特知不知道艾森豪威尔请求将其调去参加进攻欧洲的作战行动，特鲁斯科特回答 说“不知道”。如果艾森豪威尔的请求获得批准，那么意味着特鲁斯科特将指挥一支更大的陆 军部队，但他无法去意大利参战。特鲁斯科特将军说：“他想我应该知道艾森豪威尔曾要求 调我，这样我会清楚上级非常了解并高度评价我在安齐奥的表现。”他一直铭记着马歇尔将 军对他的称赞，“我深深地感动了，因为马歇尔将军没有义务告诉我这些。这是马歇尔将军 所体现出来的许多慷慨和体贴的事迹中的一个。这些品质使他在与部属打交道时让部属们产 生高山仰止之感。” 马歇尔的关怀不仅局限于军官，对待普通的士兵，他也慷慨地付出一个高层领导人的真 诚。 二战期间，士兵的福利待遇是马歇尔将军经常性的工作重点。他派军事调查人员到世界 各地去，他们的惟一任务是倾听士兵的疾苦，并听取解决办法的建议。马歇尔将军强调，一 定要确保前线的士兵们有饮料和酒喝、有烟抽、有糖吃，就像他们所必须装备的武器弹药一 样。如果到交战地域去，马歇尔将军坚持只带司机，不要指挥官陪同，以便沿途询问部队的 福利情况。 马歇尔将军的电话和信函不仅限于他见过的高级军官。我曾采访过一个老兵，在 1944 年 6 月 12 日的军事行动开始后，马歇尔将军第一次到前线视察部队时是他开的车。马歇尔 将军回国后，给这位士兵的家里打电话，告诉这位士兵的父母：“我刚见过你们的儿子，他 在欧洲给我开过车，我想让你们知道他很好。” 一位参加了巴坦死亡远征战役的二战老兵写道：“我只见过马歇尔将军一次。当时我刚刚 从长期被关押的日军战俘集中营里获得解救回国，为了与分散在全国各地的家人们团聚，马 歇尔将军派他的坐机送我到想去的地方。在完成这项任务后，我来到五角大楼向马歇尔将军 报告，感谢他的关怀和厚爱。马歇尔将军放下所有的事情，推迟了重要的约会，让我感觉像 在家里一样。马歇尔将军像家长一样用很长的时间详细了解我的处境。” “事不关己”亦不能“高高挂起” 面临不讨好甚至会得罪人的棘手事时，为首的领导者应当以身作则、披荆斩棘。但是， 许多人出于私心，爱惜名誉，不愿意惹火上身，而是利用手中的威权“巧妙地”将黑锅传递给 下面的人，心安理得地袖手旁观。诚然，这样做他们的确避免了直接的利益损失，但是这也 给下属留下临阵逃脱、软弱无能的恶劣印象，为组织的长远发展埋下了一颗不定时炸弹。 1969 年 3 月 29 日，在越南战争期间，美国退役士兵罗恩•赖德罗尔提出一个严重而且惊人 的指控。赖德罗尔给好几位国会议员和政府高级官员写信，说 1968 年 3 月美军部队在越南 的美莱村犯了战争罪行。赖德罗尔提出控诉，第 11 步兵旅的查理连屠杀了大量越南人，大 部分是妇女、儿童和老人。 时任美国陆军参谋长的威廉•威斯特摩兰将军听说了这件事后，立即下令进行调查。在这 起事件中，必须搞清是谁的责任。“和这起事件本身一样悲惨的是，”威斯特摩兰将军写道， “第 11 步兵旅和美国师的指挥官们可能掩盖了事实，或者没有进行全面的调查。罪行调查的 进展和指挥官滥用职权的迹象促使国防部长莱尔德和我安排另外一个正式调查团，监督第一 个调查团是否进行了充分的调查，是否掩盖了事实真相。当我听说尼克松政府的某些成员想 抹掉指挥序列里某些环节的失职行为时，我通过一位白宫官员发出一个威胁，我将使用参谋 长联席会议成员的特权直接去找总统表示抗议。我制止了继续向揭露失职的调查行动施加压 力的企图。” 威斯特摩兰指定雷•皮尔斯中将主持调查委员会。为什么要指定皮尔斯中将呢？“因为他在 美国陆军中以客观、公正著称……并且曾在越南战场任过师长，非常熟悉那里的情况。他在 越南的行为没有任何污点。他毕业于洛杉矶加利福尼亚大学，因而与西点毕业的那帮人没有 同学之谊。皮尔斯委员会的调查结果表明，12 名军官应受到指控，他们非法参与了掩盖事 实真相的行为。其中包括前任美国师师长科斯特将军，当时任陆军学院院长。为避免进一步 的调查结果破坏陆军学院的形象，科斯特请求辞职……如果在没有任何一名可以负责的高级 军官知情的情况下，发生像美莱大屠杀这样令人发指的巨大罪行，那么美国师的指挥序列一 定出了问题。” 作为美国师的师长，科斯特将军在这之前已经下达了进行调查的命令。但威斯特摩兰认 为，科斯特“犯了一个低级的错误，他让对这个事件负责的指挥官负责调查工作”。随着事态 的发展，科斯特只是受到指责。皮尔斯认为，对科斯特的这种处理是“对正义的讽刺，它将 开创一个让美国陆军难堪的先例……我认为应该由适当的人员组成法庭对科斯特进行审判， 这么做可以最佳地维护科斯特本人、美国陆军和美国国家利益。” 基层军官会提出质疑，为什么高级军官可以免除法律制裁，而低级军官就得接受法律制 裁。调查结果导致 4 名军官和 9 名士兵被指控，最后 2 名军官和 3 名士兵被判刑。在审判 中，所有的排级军官都以这种或那种理由被开释，除了威廉•凯利少尉，他被指控杀害了 100 名平民。1971 年 3 月 29 日，凯利被宣判有罪，罪名是“至少杀害了 21 个平民”。审判结果 是将他开除出陆军，终生服劳役，后来再审时将判刑减到 20 年。威斯特摩兰将军退休后， 陆军部长将对凯利的判刑减到 10 年，尼克松总统维持了这个判决。后来凯利获假释出狱。 在这场暴行发生时，威斯特摩兰将军是在越南的美国陆军部队的最高指挥官。威斯特摩 兰将军从来不怀疑自己有什么过错，用他的话说，“如果凯利犯了罪，为什么包括威斯特摩 兰在内的高级军官也都有罪呢？” 美国公众对此感到沮丧。麦克雷特在《纽约时报》就解除对科斯特将军的指控发表文章： “我对第 1 军军长的行为感到震惊，他在对下级军官进行指控之前就免除了对科斯特少将的 指控……他严重伤害了美国陆军。最近的事件表明，总的说来，美国陆军没有尽到对公众的 责任，美国陆军也没有意识到遵守国际法、战争法和美国宪法的基本原则对于自身是非常重 要的。”国会众议院武装力量委员会调查小组委员会的 4 名成员之一塞缪尔•斯特莱顿议员， 严厉谴责了美国陆军的行为。他在 1971 年 1 月 29 日的新闻发布会上说：“我认为，免除对 科斯特少将在美莱事件中所负责任的指控是对军事司法的严重践踏。在这类事件中免除对高 级军官的指控，不能不让人质疑整个美国陆军的欺瞒行为。” 1971 年 2 月 4 日，斯特莱顿议员在众议院发表了长篇书面讲话，强烈抨击美国陆军对科 斯特将军的处理。以下是其演说的部分内容：“不经公审和公开辩论就免除对此案所涉及的 最高军衔军官的指控，而同一案件中在这位高级军官指挥下的低级军官却正遭到严厉的控告， 审判还在进行，这种情况对美国陆军的声誉和美国的声誉都是沉重的打击，也严重侵害了军 事司法程序对于处理那些引起国内外极大关注的事件的效力。免除这些指控不仅糟透了，美 国陆军处理这件事的方式还表明，这么做是想让高层军事将领和国防部文职领导者从应负的 责任中彻底开脱出来……” 皮尔斯将军自己的结论是：“我很难相信在没有得到五角大楼的批示的情况下，席曼将军 会自己做出决定，让科斯特将军从指控中开脱出来。肯定是五角大楼做出了免除指控科斯特 将军的决定，即使科斯特将军的下级正在接受更严厉的审判。或许五角大楼担心，如果对科 斯特将军进行指控，那么他在指挥中所犯的难以置信的错误就会曝光，美国陆军的处境会极 为困难。” 调查详尽分析了威斯特摩兰将军是否有罪，开脱威斯特摩兰将军是不是“抹掉记录”。只要 看看调查报告就会发现，皮尔斯将军在查证真相后，没有袒护陆军参谋长。在凯利案件中弄 清谁应该承担责任是完全必要的，因为这样可以确保美国军队不再犯类似的错误。 完美不等于没有缺陷 诚恳在任何时候都是珍贵的品质，尤其是对于领导人而言，由于他们处在高位，容易把 自己神化为完美的人。然而，真正完美的人恰恰是坦率承认自己有缺陷的人 我采访过的美军所有军种参谋长和参谋长联席会议主席都一致赞同艾森豪威尔将军的这个 看法：任何一件事情出了错，都要承担起责任；而对任何一个成功，都要把功劳记在部属名 下。 1987 年春，美国与伊朗交恶，伊朗人威胁要在波斯湾布水雷，而且真的布设了水雷。对 此，美国决定将外国船只的旗帜换成美国国旗，这样如果伊朗水雷炸毁了外国船只，将被视 为对美国的侵犯。 威廉•克罗海军上将回忆起当时的情景：“一艘科威特油船换上了美国国旗，但不幸的是它 触上了漂雷。这意味着德黑兰已经做出决定，甘冒触怒美国的风险。幸运的是，在这次触雷 事件中没人遇难，油船还能继续行驶。不过，如果触雷的是一艘美国护航军舰，那么这枚水 雷就可能炸沉军舰，带来很多人员伤亡。媒体利用这个事件攻击我们。为什么？事实上，在 我们决定为油船派出护航军舰之前，没有先派扫雷舰……我们在进行护航之前没有进行全面 扫雷……我不想抱怨……媒体大炒这件事不是没有道理的……有一天，我告诉国防部长温伯 格，如果他允许，我会搞定媒体，让这件事平息下来。温伯格的回答是，‘你打算怎么办？’ 我回答说：‘我打算告诉他们我们犯了错误，使油船触雷。这个错误应该由我来承担。我们 应该向波斯湾地区派更多的扫雷舰，我们会提高情报的准确性。’温伯格急得脸都红了。‘不 行，不能这么做，’他说，‘永远，永远，永远，永远不能承认你犯了错误。他们不会让你平 静的。’我说：‘那就这样吧。’我没这么做。” 但三周后，当克罗海军上将在圣迭戈做演讲时，一个咄咄逼人的记者从后面站起来，就 油船触雷事件提了长长的一串问题，有意羞辱克罗上将。克罗把国防部长的警告抛在脑后， 承担了责任，他说：“听着，我现在就把这件事讲透。我们没有经验，有许多东西要学。在 油船触雷这件事上，我犯了错误。” 在访谈中，克罗上将对我说：“这位记者用奇怪的眼光看着我。也许他以前从未听过这样 的回答。然后他坐下来。后来他发了一篇稿子，报道了我说的话，从此以后我再也没听人提 起过油船触雷事件。” 实际上，有时诚实是最好的策略。克罗提起了二战时期发生在史迪威将军身上的事情。 约瑟夫•史迪威将军在缅甸打了败仗后，经过千难万险之后，终于奇迹般地从森林里逃到印 度。在记者招待会上，一位记者问他“发生了什么事”。史迪威回答说：“我们被打得一败涂 地。”媒体因此喜欢史迪威将军。克罗认为，指挥官只要勇敢地说出“我错了”，其他的话就都 是多余的。 “当然，能做到这一点的人必然是勇于承担责任的人。他不能说‘这是总统的错’，他不能四 处拉别人下水，跟他一块儿背黑锅。他甚至不能使用‘我们’这个词。他得说：‘都是我的错， 跟别人没关系。’这是错误的开始，也是错误的结束。” 施瓦茨科普夫将军提供了一位高级将官公开承担责任的新近事例，这件事与海湾战争有 关。五角大楼新闻发言人请他给与总统一道旅行的记者们开个新闻招待会。施瓦茨科普夫将 军回忆说：“简直是疯了。我与国防部长切尼和参联会主席鲍威尔有许多事要做。”施瓦茨科 普夫指定一个“权威人士”来代替他回答记者的提问。施瓦茨科普夫上将让卡尔•沃勒中将代表 他发言。当时，沃勒中将到中东战区才一个月。这次记者招待会对沃勒将军是场灾难。为了 努力表现得坦率一些，沃勒将军在回答记者提问的时候，告诉新闻界在二月中旬之前，中央 总部的地面部队都无法做好充分的作战准备。不幸的是，这种说法与总统的意图是矛盾的。 当时布什总统正在向伊拉克施加压力，企图迫使伊拉克在联合国提出的最后期限到来之前妥 协。 施瓦茨科普夫上将非常关注这件事会对沃勒将军有什么不良影响。 “沃勒知道自己把事情搞砸了，第二天一大早，他就到我这儿来讲这件事。我觉得让他代 表我召集新闻发布会是我的过错，我担心他遭到惩罚。在‘沙漠盾牌’行动刚开始的时候，切 尼就解除了空军参谋长迈克•达根将军的职务，因为他向媒体透露了保密信息。因此一个小 时后，当切尼和鲍威尔来到司令部时，我把他们请到办公室。 “我对他们说沃勒将军为他的失言感到难过，不过应该受到责怪的是我。他刚到中东战区 来，我不该让他去召集新闻发布会。让我吃惊的是，切尼和鲍威尔表示他们不太在乎沃勒的 讲话。切尼甚至还开玩笑说：‘向敌人传递混乱的信息并不总是一件坏事。’” 在一次访谈中，沙利卡什维利将军说：“我认为令人很难受的一件事是某些人相当有才华， 可以做许多事，但过于计较个人得失。” 沙利卡什维利将军提到应该感谢前任空军参谋长罗纳德•福尔格曼上将。1996 年，16 名 美国空军人员在沙特阿拉伯的美军营地被炸死，国防部长威廉•科恩坚持要惩罚一位准将， 因为他没有采取足够的防范措施来防止这一事件的发生。但福尔格曼上将反对把这位准将当 替罪羊，因此在他 4 年任期还没满时就请求退休了。理查德•纽曼在《美国新闻与世界报道》 杂志里写道：“然而，福尔格曼上将的辞职体现了一个具有更大意义的原则，它要比坚持自 己的观点更富有爱国精神：重要的是军方要服从文职领导。在军方对国家事务的影响越来越 大，以至于军方的越权行为已引起社会关注的时刻，福尔格曼上将强化了这一原则。历史学 家理查德•科恩说，‘现在的军官越来越喜欢玩政治游戏’，以便得到更多的军费预算，推行自 己的安全战略，以及解决其他重要问题。” 第四部分 在决策者身边历练 组织机构的设置一般总是呈金字塔结构的，对领导岗位的追求总是要出现“僧多粥少”的局面，面对这种“卖方市场”，坐等 机遇降临是无济于事的。事实上，所谓的机遇往往是指来自高层领导人的赏识和提拔，但处在高位“俯瞰”的领导人由于事务 繁忙，根本没有足够的时间和精力考察自己麾下的人员。 第7章 在决策者身边历练 让关键人物记住你 用出色的“政绩”敲开导师的门 在关键职位上锤炼 如饥似渴地吸纳领导的遗传基因 让金子般的人脉缠绕自己 让关键人物记住你 组织机构的设置一般总是呈金字塔结构的，对领导岗位的追求总是要出现“僧多粥少”的局 面，面对这种“卖方市场”，坐等机遇降临是无济于事的。事实上，所谓的机遇往往是指来自 高层领导人的赏识和提拔，但处在高位“俯瞰”的领导人由于事务繁忙，根本没有足够的时间 和精力考察自己麾下的人员。因此，若要脱颖而出，就必须抓住与高层领导近距离接触的有 限机会，让他们看到自己的“准千里马”本质。毕竟，每一个正直的领导人都是愿意做伯乐的。 乔治•马歇尔将军的职业生涯是在导师的指导下成长起来的经典范例。马歇尔曾先后为三 位将军担任过助理和参谋：陆军参谋长富兰克林•贝尔将军，亨特•利格特将军，一战美国远 征军司令和陆军参谋长约翰•潘兴将军。这三位将军都曾给与马歇尔广泛的指导、咨询、建 议和教育。 对马歇尔的职业生涯产生过实质影响的第一个真正的导师是贝尔将军。 1906 年，贝尔成为陆军参谋长，在这个位置上一直干到 1910 年。虽然贝尔将军以作战 指挥著称，但他对美国最深远的贡献是在 1903～1906 年间任莱沃利思堡基地司令时做出的。 在该基地，马歇尔与贝尔建立了最初的联系。当时贝尔的目标是创立一所培养优秀职业军人 的学校，使它成为美国陆军的大脑。贝尔到任后，要求挑选最优秀的军官学习 1906 年的第 一期课程。马歇尔有幸入选了。当时他仅是个少尉，班里其他 53 位同学大都比他年纪大， 而且经验也更丰富。 这段经历对他的一生影响很大。马歇尔曾回忆起这段往事时说：“这是我一生中做过的最 困难的工作……在班上我领悟到了什么叫彻底，并将这种精神贯彻到以后的生活中，不论困 难多大、压力多大、任务多紧迫。一年下来，我养成了学习的习惯，此前我并不真正拥有学 习的习惯。” 马歇尔以全班第一名的成绩毕业，这是一个了不起的成就。 毕业时，贝尔以陆军参谋长的身份从华盛顿赶来向毕业学员做演讲。作为全班的第一名， 马歇尔理所当然地引起了贝尔的注意，这一注意的意义非同寻常。贝尔是个有辉煌战争经历 的将军，有智慧，有远见，深得马歇尔这样的年轻军官的敬佩。 1913 年，经贝尔将军举荐，马歇尔被派遣到菲律宾任利格特将军的助理。在莱沃利思堡 马歇尔就与利格特建设了最初的联系。当时利格特还只是第 12 步兵团的一位营长，马歇尔 是个教官。课后，利格特经常找马歇尔探讨授课内容。在这些讨论中，利格特对马歇尔印象 深刻。在菲律宾，利格特着意栽培马歇尔，让他陪同视察部队，让他记下应该改进的地方。 利格特甚至还经常让马歇尔代表自己检查野战演习情况。 在陆军参谋长任期满后，贝尔将军调任驻菲律宾部队司令。马歇尔很幸运，在菲律宾服 役时，贝尔将军的参谋约翰逊•哈古德少校对他留下了很好的印象。哈古德听说马歇尔曾与 一个同军衔的战友就军事原理打过赌，就问马歇尔是不是真的。马歇尔承认有这么回事。哈 古德后来回忆说：“我从这件事上学到一些东西，在以后的部队生活中我一直在用这些东西 ——就是训练士兵时最重要的是抓住根本。当你管理指挥部队时，一定要抓住根本。” 1913 年，马歇尔调往犹他州的道格拉斯堡，任哈古德中校的副官，在对马歇尔的鉴定报 告中，哈古德对“你是否愿意让这个军官在你手下任职”这一问题的回答是：“是的，但我更愿 意在他手下任职。”哈古德称马歇尔为“军事天才”，并建议将马歇尔晋升为“常备陆军的准将。 这个任命每推迟一天，对陆军和国家来说都是重大损失。他训练有素，经验丰富，具备在战 场上指挥大部队作战的能力”。哈古德在 1916 年 12 月 31 日写的这份报告得到了亨特•利格 特准将的批准，并经过贝尔将军的审阅。 后来，哈古德调任参加第一次世界大战的美国远征军后勤部队的参谋长。1934 年，马歇 尔是上校军衔，这时哈古德是军长，他敦促战争部长乔治•德恩将马歇尔晋升为准将。 这些年来，贝尔将军一直在注意马歇尔出色的工作成绩，而当他任西部军区司令时，他 对马歇尔的好印象开始升华。贝尔将军选中马歇尔任他的副官，对于马歇尔来说，这项任职 不仅是一个重大挑战，而且也是接受指教的大好机遇。 作为美国西部军区司令，贝尔一直在思考美国与墨西哥在 1916 年爆发的边界冲突。第一 个出现在美墨边界的美军部队指挥官是约翰•潘兴准将。这又是一个注定要对马歇尔起重要 指导作用的职业军人。 马歇尔最初认识潘兴时，他还在任贝尔将军的副官。不久，马歇尔就成为潘兴在第一次 世界大战中最得力的参谋。最初，马歇尔在法国另有任命。1917 年 10 月的一次美军演习 搞得很差，遭到潘兴将军的批评。但让潘兴将军大吃一惊的是，马歇尔跳了出来，指出这次 演习应该提前两周进行准备，但上级只给这支部队一天时间。潘兴不习惯年轻军官这么直接 地对他讲话，特别是在那种情形下、以这种方式对他讲话。对此，潘兴只是说声“你说得对” 就抬脚走了。由于这次事件，潘兴将军对马歇尔刮目相看。不久，马歇尔调任潘兴将军麾下 第 1 军的作战参谋，在利格特将军手下。 马歇尔高效率地处理各种急难情况，作为作战军官很快成为潘兴最信任的部下。1919 年 5 月，马歇尔成为潘兴将军的副官。1921 年 7 月到 1924 年 9 月，潘兴任陆军参谋长，马 歇尔仍任潘兴将军的副官。 1930～1935 年，麦克阿瑟任陆军参谋长，马歇尔的职业前景一片暗淡。马歇尔没能晋升 为准将，而且麦克阿瑟还准备将马歇尔从部队指挥官的位置发配到伊利诺伊州任国民警卫队 的高级教官。这一调动意味着马歇尔再也没有晋升的机会了，离开美国正规陆军令他十分绝 望。马歇尔不愿干这个差事，要求重新任命，这是他平生第一次也是惟一一次提出这种要求。 马歇尔给麦克阿瑟写了一封信，要求他收回成命。同时，当了 16 年中校的马歇尔还请老 上司潘兴将军出面说情。潘兴也认为这一调动对马歇尔不公平，亲自给麦克阿瑟打电话，要 求提升马歇尔为准将。潘兴将军屈尊地对麦克阿瑟说：“若能收回命令，我把它看做是我个 人得到的一种恩典。” 事与愿违，麦克阿瑟因此而想到马歇尔是“铁锤”潘兴的老部下，是他历来憎恨的肖蒙集团 的成员之一，在法国让他吃尽了苦头。前嫌重提，麦克阿瑟更加坚定了调动马歇尔去国民警 卫队的信心，他给马歇尔回了一封简短的电报： “所提请求，概不考虑。” 这样，马歇尔只好去芝加哥赴任，到那里管理国民警卫队。 麦克阿瑟陆军参谋长是马歇尔晋升的主要阻力，到了 1934 年底，他任期已满。就在此时， 国会不顾潘兴将军的反对，投票延长了麦克阿瑟的任期。麦克阿瑟因搞地方资源养护队“有 功”而再任一年陆军参谋长。罗斯福总统关于晋升马歇尔为准将的建议因此而被麦克阿瑟顶 了回去。麦克阿瑟对陆军部长德恩说： “马歇尔是第一流的军人，应该晋升他为少将，而不是准将。我在考虑提升马歇尔出任陆 军步兵司令，这可是少将军衔的职务。” 面对麦克阿瑟含而不露的报复行为，陆军部长毫无办法，只好将提议搁置起来。面对麦 克阿瑟的拖延战术，马歇尔只好忍气吞声，他写信给潘兴将军说：“我只有耐心等待，逐渐 老去，只望华盛顿的形势好转。” 1936 年，麦克阿瑟终于被免去参谋长职务，调任菲律宾联邦防御力量总司令之职。始终关 注着马歇尔的潘兴将军这次直接把马歇尔的晋升问题提到了总统那里。罗斯福的答复是下面 这个便条： 白宫 1935 年 5 月 24 日 致战争部长的备忘录： 潘兴将军强烈要求将乔治•C•马歇尔上校（步兵）晋升为准将。我们能否在下次晋升时将 马歇尔提为准将？他 54 岁了。 罗斯福 1936 年，马歇尔晋升为准将。时年已 55 岁的马歇尔获得了一颗早该属于他的将星。按 规定，在 66 岁退休前他还有 9 年时间去争取第二颗将星。 克雷格参谋长是潘兴将军赏识的人，他在麦克阿瑟离任后当上了陆军参谋长。在法国， 潘兴将军一手将克雷格提拔为第 3 集团军参谋长。马歇尔 1903 年曾在克雷格上尉领导的测 量小分队服役，那时克雷格很喜欢马歇尔。荣升参谋长以后，克雷格也许不再记得马歇尔了， 但命运再次把克雷格和马歇尔联系在一起。 1936 年 9 月底，已经晋升为准将的马歇尔开始走运，他移交了芝加哥的工作，调往华盛 顿州的范库弗兵营任步兵第 3 师第 5 旅旅长，兼管俄勒冈、华盛顿州部分地方资源养护队 的营地。到 1939 年年底，马歇尔动了甲状腺手术，消除了“老病号”的隐患，他可以随时接 受新的考验。1938 年春天，马林•克雷格陆军参谋长突然给马歇尔拍来一封电报： 将军病危，康复无望。 马歇尔知道，这是潘兴将军病危，克雷格召唤他去料理后事、筹办潘兴将军的隆重葬礼。 令人吃惊的是，马歇尔来到“铁锤”病榻时，潘兴将军意外地转危为安，精神抖擞。 “乔治，他们在我看到你拿到第二颗将星之前是不会来要我的命的。”这位美国惟一的四星 将军对老副官马歇尔风趣地说。 忠心耿耿的马歇尔白忙了一场，潘兴将军仍然倔强地活着。克雷格参谋长对马歇尔的崇 高品格和一片忠心非常敬佩，他想将马歇尔调到华盛顿来。不久，马歇尔从南部演习归来后， 克雷格任命他为陆军部作战计划部部长。 当马林•克雷格将军快要从陆军参谋长的位置上退下来时，潘兴找到罗斯福说：“总统先生， 马歇尔到战争计划局来了，你为什么不让他来见见你？我认为他会帮你的大忙。”1939 年， 罗斯福挑选在将军名单里排名相当靠后的马歇尔准将任陆军参谋长。 用出色的“政绩”敲开导师的门 “导师”敞开门接纳某个部下，就会向他提供完成某项任务的机会，从而有助于这个部下事 业的发展。这往往意味着这个部下要领受最艰巨和最困难的任务，要比大多数同事工作更长 的时间。导师要花时间指导、教育某个人，解答他的问题，向他提出建议，帮助他为承担更 大的责任做好准备，当然这也意味着为更高的职位做好准备。 迈耶将军在谈起导师的作用时说：“导师起着指导、建议、教育和提拔的作用。你怎样跟 从某个人学习呢？他又为什么要花时间教你呢？你能得到什么样的指导、咨询和建议呢？这 是导师作用的一个方面。另一个方面是开门接纳：为某个人提供机会。关于导师这个问题我 思考得越多，就越觉得指导和开门接纳是导师的两个主要作用。这是你与你的上司或老板的 正常关系不同的地方。你的老板或上司可以把你当做一个称职的、能干的属下指派你干事， 但并不花费时间来教育你，解答你的疑问。上司或老板可以指派你干事，但没必要也没义务 向你敞开自己的大门。” 迈耶将军的意思是说，敞开门接纳某个部下，就会向他提供完成某项任务的机会，从而 有助于这个部下事业的发展。这往往意味着这个部下要领受最艰巨和最困难的任务，要比大 多数同事工作更长的时间。导师要花时间指导、教育某个人，解答他的问题，向他提出建议， 帮助他为承担更大的责任做好准备，当然这也意味着为更高的职位做好准备。布莱德雷将军 的成长历程典型地体现了导师的双重作用。 1928 年，在利文沃思堡指挥与参谋学校进修结业后，布莱德雷面临着选择，在他面前有 两条路可走：一是他在夏威夷服役时的史密斯师长已调任西点军校校长，史密斯将军邀请布 莱德雷到西点军校去任司库；二是有人建议他去本宁堡步兵学校担任教官。 面对这种局面，他的妻子玛丽主张去西点军校，她喜欢西点军校的环境和舒适的生活， 但布莱德雷喜欢本宁堡步兵学校的室外环境，那里有足够大的训练场，可供自己发挥战术指 挥才能。一段时间里，布莱德雷夫妇很难做出选择，最后，还是由布莱德雷决定去本宁堡任 职。布莱德雷后来回顾自己的一生时，承认这一决定是他一生中做出的最无意识但却最重要 的决定，他幸运地走进了马歇尔的“大树”下。 马歇尔中校这时是本宁堡主管校务部工作的助理校长。 刚到本宁堡任职不久，马歇尔买了一个小黑皮本，他把这个小本称为“我的小黑本”，专门 记载杰出的年轻军官的名字。这一习惯他一直保持着，每到一处，他都要在本子上记上一笔。 马歇尔的这个小举动，后来竟变成了震惊世界的大事件：在他小黑皮本上记载着的青年军官， 一个个成为主宰第二次世界大战盟军指挥大权的将领。第二次世界大战期间，马歇尔出任陆 军参谋长，他那本不起眼的“小黑皮本”显出了无穷的威力。而在本宁堡，马歇尔根本没有想 到自己将来会成为美国陆军的头号人物，他记那个小本子仅是为“供将来参考”。可是，当马 歇尔在第二次世界大战时期挑选集团军指挥官时，他经常查阅那个“小黑皮本”。 有人曾问马歇尔说：“您是否在小黑皮本上记那些被您认为是庸碌之辈的名字？” 马歇尔含笑而语：“本子上没地方可记这些人的名字。” 布莱德雷当时一点儿也不知道“小黑皮本”的事，也不知自己是何时跻身“黑名单”的。第二 次世界大战期间，当马歇尔从小黑皮本中挑选布莱德雷担任要职时，布莱德雷说：“他竟记 得我是本宁堡来的，真令人吃惊！” 1929 年 9 月，布莱德雷又回到了他熟悉的本宁堡步兵学校。 布莱德雷到达本宁堡时，马歇尔已逐步对校务部的工作进行了改革。他力主摒弃复杂的 关于装备、行政管理的条例以及繁琐无用的训练原则，代之以易于掌握的实用技术和简单易 行的方法，以使具有普通常识的军官都能轻而易举地抓住要领，进行有效的训练和作战。布 莱德雷最初被分配在史迪威的战术系讲授高年级军官的“营进攻”课程。由于顺应了马歇尔的 改革，他很快就在自己的岗位上脱颖而出。 第一学年快结束时，马歇尔启用布莱德雷代替拉尔夫•金曼担任兵器系主任，这是马歇尔 第一次提拔布莱德雷。也许在此之前，马歇尔早就将布莱德雷的名字列在小黑皮本上了。这 次提拔使布莱德雷喜出望外，除军衔低一些外，1930 年初，布莱德雷已经与史迪威、哈丁 和斯特勒等人平起平坐了，布莱德雷成了马歇尔在本宁堡步兵学校的“四大金刚”之一。 1930 年 9 月，布莱德雷担负起兵器系主任这一职务。他时刻感到马歇尔用严峻的目光在背 后注视着他，但马歇尔对布莱德雷的工作从不干涉，他总是放手让布莱德雷自己做自己分内 的工作，独立决策。 新学年开始的第一天，各系按惯例向学员介绍本系的教官、教学内容以及学员在本学年 中可以学到的知识和技能。布莱德雷主张反其道而行之，要求兵器系打破常规，独树一帜。 他提出让兵器系面向全体人员举行一次野外表演。马歇尔当即同意了布莱德雷的计划，让布 莱德雷组织时长 4 个小时的野外综合表演。 这次是布莱德雷充分表现自己才能的机会，也是他一生中最杰出的表演之一。马歇尔助 理校长和其他教官们坐在大轿车上观看了布莱德雷亲自指挥的 14 个项目的表演。表演结束 后，马歇尔兴奋地跳下轿车，满面笑容地对布莱德雷说： “布莱德雷，这是我所见过的最好的一次表演。我要求你为本宁堡步兵学校的每一届学员 都表演一次。” 这次简洁、有效的表演给全校学员留下了深刻的印象，布莱德雷因此而名声大振。从马 歇尔的眼光中可以看出，他十分欣赏布莱德雷的组织才能和有条不紊的工作作风。 在令人难忘的表演之后，布莱德雷又办了一件令马歇尔非常满意的事情。布莱德雷亲自 组织了一次飞靶射击活动，在活动中他结识了一位名叫沃尔特•比德尔•史密斯的高年级学员。 史密斯才华出众，技艺超群，非常引人注目。布莱德雷在飞靶射击中仔细观察了史密斯的一 举一动，他发现史密斯很像史迪威，才思敏捷，善于分析问题，头脑非常冷静。经过一段时 间的了解，布莱德雷断言，史密斯将成为一名优秀的教官。他满怀信心地向行政处提出报告， 请求将史密斯留下来在兵器系任教。 在本宁堡步兵学校，马歇尔总是悄悄地到各教室去查课，事先并不作通知。有一天，史 密斯正在聚精会神地在班里做专题发言，碰巧马歇尔来查课。史密斯精彩的演说、清晰的思 路深深地吸引着马歇尔。一回到办公室，马歇尔就对布莱德雷说： “有一名学员将成为出色的教官，我敢断定还没有人要求留他。” “您指的是史密斯？”布莱德雷脱口而出。 马歇尔再也没说什么，等布莱德雷一走，马歇尔便开始翻阅文件。他突然发现了布莱德 雷写来的要求留史密斯在兵器系任教的报告。他终于明白了，布莱德雷在自己之前便发现了 史密斯的才能，两人的想法不谋而合。 马歇尔坐在办公室里，史密斯的精彩演说又闪现在眼前。马歇尔又想到刚才与布莱德雷 的简短对话，他不由自主地笑了。这件小事的发生，使马歇尔更加加深了对布莱德雷的印象。 他认为布莱德雷是一位可用之材，将来可担当更重要的职务。 1931 年夏天，马歇尔在本宁堡的任职满了 4 年，按惯例，他要离开学校去部队服役。而 布莱德雷在本宁堡可以干到 1933 年。在本宁堡，共同的事业把马歇尔和布莱德雷捆在了一 起，他们之间思想相近，作风相承，共同对本宁堡的改革做出了功不可没的贡献。更重要的 是，马歇尔对布莱德雷有了非常深刻的了解，他欣赏布莱德雷的才华，并认定布莱德雷将来 可以成为栋梁之材。 从 1934 年至 1938 年，布莱德雷再次到西点军校任教。与此同时马歇尔已升为准将，这 预示着他将发挥更大的作用，担任与他的才能相称的更高职务。听到马歇尔升为准将的消息， 布莱德雷立即给在伊利诺斯州国民警卫队任职的马歇尔写了贺信。很快，布莱德雷收到了回 信，马歇尔说：“外出归来，读到你的贺函，不胜感谢。你是我在陆军中最熟悉的出类拔萃 者，你表现出的最卓越的才能令我由衷敬佩。甚盼有缘再度共事。” 马歇尔给布莱德雷的回信，足以说明两人的相互信任。作为马歇尔的老部下，布莱德雷 能在困境之中忠心耿耿，并以其才华影响马歇尔，这恐怕也是第二次世界大战中马歇尔一再 重用布莱德雷的原因之一。 布莱德雷在西点军校任职期满后被分配在陆军参谋部人事部工作，他的顶头上司是加塞 将军。 当时，世界大战的阴云已经越来越浓厚。在参谋部工作的布莱德雷认为，美国要避免被 动，必须加强陆军、海军的力量，刻不容缓地进行军事动员。可是，罗斯福总统总是偏袒海 军，对陆军的发展不够重视。克雷格参谋长和马歇尔副参谋长对此也十分不满，但他们已开 始实际的行动了。 人事部的文书堆积如山，人手显得非常紧张。加塞将军有条不紊地处理着有关兵员动员 计划、部队实力和预算等一系列问题。作为一名参谋人员，布莱德雷自始至终参加了这项工 作，从中学到了许多整理和处理文件的方法和技巧。 经过一番周折，罗斯福总统于 1939 年 4 月 27 日选中马歇尔出任陆军参谋长。1939 年 7 月 1 日，马歇尔执掌了陆军参谋部的大权。出任陆军参谋长一周后，马歇尔在办公楼的楼 道里对加塞说： “请原谅，在你那里有一个我想要的人。” “我想你指的是布莱德雷！”加塞自信地说。 “正是！”马歇尔一点儿也不含糊。 布莱德雷怀着紧张而又兴奋的心情搬到了马歇尔参谋长办公室的外间。马歇尔喜欢有独 创性的人，从来不向部属交待调动的原因。对布莱德雷而言，这次调动是极富挑战性的，只 要干好了工作，得到马歇尔的赏识，自己在将来日益扩充的陆军中肯定会前程无量。 在关键职位上锤炼 在回答我提出的“怎样才能成为一名领导者”这一问题时，艾森豪威尔将军说：“在决策者 身边工作。那些达到最高领导岗位的军官都曾在决策者身边工作过。决策者是他们的导 师。” 艾森豪威尔将军对“怎样才能成为决策者”这个问题的回答是：“在决策者身边工作。”显然， 在他担任欧洲盟军最高指挥官之前，他也曾在决策者身边工作过，这些决策者指导他，给他 提出建议，解答他的问题，给他承担艰巨任务的机会，因而也提供了使他获得成功、给人们 留下深刻印象的机会。 从军校毕业时，艾森豪威尔在 164 个毕业学员中仅名列第 61 名。1915 年这期毕业生后 来被称为“群星灿烂”，因为在 164 个学员里有 58 个学员在二战结束后获得准将以上军衔。 为什么艾森豪威尔能成为其中最成功的一位学员呢？为什么在第二次世界大战中他被挑选 为盟军最高司令呢？ 毫无疑问，1941 年 12 月他被挑选到作战局任职这件事，起了举足轻重的作用。 从西点军校毕业后，艾森豪威尔被分配到得克萨斯州的豪斯顿堡基地。在那儿他结识了 伦纳德•杰罗、韦德•海斯利普、沃尔顿•沃克三位少尉，这三名军官后来也成为艾森豪威尔的 终身朋友，其中的两位命中注定要在艾森豪威尔的辉煌经历中扮演重要角色。 其中最重要的人物是杰罗，弗吉尼亚军校 1911 年毕业生。他和艾森豪威尔后来又一块儿 被调往堪萨斯州的利文沃斯堡指挥与参谋学院进修，1926 年艾森豪威尔以第一名的成绩从 那儿毕业。 1940 年，杰罗晋升为准将，任当时美国陆军最重要的部门之一——陆军参谋部作战局局长。 1940 年 11 月 18 日，杰罗给艾森豪威尔发了一封短电报，这时艾森豪威尔在华盛顿特区路 易斯堡基地任第 9 军参谋。杰罗通知艾森豪威尔一项将要做出的任命，问他是否愿意干这 项工作。 艾森豪威尔最大的心愿是成为野战指挥官，而不愿在总部工作。在给朋友的一封长信里， 艾森豪威尔说自己缺乏部队经历和指挥经验，觉得如果想完全发挥出自己的潜力，他需要更 多的部队经验。他希望重新考虑对他的任命。 他对杰罗的这个答复，可能是他一生中最重要的一项决定，对他未来的事业有着极大的 影响。如果接受了杰罗提供的职位，那么艾森豪威尔可能就永远失去成为一名指挥官的机会， 在下次世界大战中只能做旁观者。第二天他写信给杰罗，杰罗同意了艾森豪威尔的请求，让 他继续留在部队里。 在 1941 年 6 月 24 日接到新命令调他到第 3 军军部工作之前，艾森豪威尔一直留在路易 斯堡。第 3 军驻扎在得克萨斯州圣安东尼奥，军长是沃尔克•克鲁格将军。这是一个短暂的 任职。不久，艾森豪威尔再次接到命令，让他到总部做规划工作。这次是马歇尔将军亲自发 出的召唤，没给艾森豪威尔拒绝的机会。在华盛顿，艾森豪威尔任杰罗的助理。在艾森豪威 尔被挑选到总部工作这件事上，杰罗起了作用，当然其他许多人也起了作用。另外一个对艾 森豪威尔被选调到总部工作起了很大作用的人是马克•克拉克将军，他也是艾森豪威尔的密 友。1941 年路易斯安那演习结束不久，克拉克对艾森豪威尔说，马歇尔想对华盛顿的参谋 班子做调整。马歇尔曾对克拉克说：“我希望你列一个 10 人名单给我，这 10 个人你都要非 常了解，并推荐一人任参谋部作战局局长。”克拉克回答说：“我很愿意效劳，但我只有一个 人。如果你要 10 个人的名单，我把这个人的名字写上，其他 9 个位置我都会写‘同上’。” “哪位军官会得到你这么高的评价？”马歇尔将军问。 “艾克，艾森豪威尔。”克拉克回答说。 “我从没见过他，”马歇尔说，但很快表示他了解艾森豪威尔出色的工作记录。克拉克将军 注意到，“不久后，艾森豪威尔奉命调往华盛顿……” 对艾克的调动起关键作用的人物是沃尔克•克鲁格将军。“在路易斯安那演习结束后，马歇 尔将军问我谁最合适任参谋部作战局局长，我回答说这件事我已考虑了很久，我认为艾森豪 威尔最合适，尽管我不愿意让他离开。” 在采访艾森豪威尔时，我问他，为什么在 1941 年将他选入作战局。艾森豪威尔回答说： “我想是杰罗、克拉克和海斯利普推荐了我，说我在利文沃斯堡学校以第一名的成绩毕业， 这期学员的竞争力都是相当强的，拿第一不容易。我认为马歇尔很重视在利文沃斯堡指挥与 参谋学院的表现。”在利文沃斯堡，负责对艾森豪威尔做出评价的是福克斯•康纳。康纳是个 性格坚强、富有敬业精神、才华出众的军人。 “康纳将军，”艾森豪威尔说，“在巴拿马时就决定替我将来作战术决策打下基础。每一天， 康纳将军都要我起草司令部的具体命令，而不是泛泛的指令。在 3 年的时间里，我每天都 要起草当天行动的命令。通过这一训练，起草战术命令已成为我的第二本能。” 如果不是康纳将军，也许艾森豪威尔永远也不会有机会进入指挥与参谋学院学习。由于 在使用坦克的问题上与步兵长官有争论，很显然艾森豪威尔少校将失去进入指挥与参谋学院 深造的机会。康纳将军深知到指挥与参谋学院深造的重要性，决定介入这件事。康纳将军将 艾森豪威尔调到副官办公室工作，这个办公室每年有两个名额到指挥与参谋学院学习深造。 1924 年，康纳将军送艾森豪威尔到利文沃斯堡指挥与参谋学院学习。 艾森豪威尔来到陆军参谋部作战局任副局长不久，就接替了他的上级和朋友杰罗。马歇 尔将军解释说：“在珍珠港事件发生后，我将他提为局长，替换已任两年局长的另外一个优 秀的军官杰罗。我觉得杰罗因劳累过度而失去了创造性。我不喜欢任何人在某个岗位上任职 时间过长，以至于提不出比我更好的主意和设想。一旦我发现某个军官不再有创新性，不能 再为我提供新的知识，最重要的是不能再提出对于赢得战争胜利至关重要的观念和思路，我 就会撤换他。艾森豪威尔总能找到解决问题的新办法，对我帮助非常之大。” 在任何一个职业中，处于领导层的人都希望周围的工作人员有头脑和想像力，能够补充、 完善自己的思想。在这方面，艾森豪威尔相当出色。 对艾森豪威尔升迁的第二件大事是为在欧洲的盟军联合作战行动制定方案。艾森豪威尔 在 4 月份接受任务，6 月份即完成了方案草案。艾森豪威尔把题为《对欧洲战区司令官的指 令》的文件提交马歇尔将军，并建议马歇尔详细审查。马歇尔将军回答说：“我当然要仔细 看看，你可能就是执行这个方案的人。如果是这样，你什么时候能离开？” 一周之内，艾森豪威尔接到赴伦敦任欧洲战区司令的命令，不久艾森豪威尔转任盟军北 非和西西里战役的指挥官，后来又成为指挥盟军进行诺曼底登陆的最高司令官。 艾森豪威尔的成就表明，仅具有领导能力是不够的，还必须有机会让上级了解到这一能 力。诸多良师的点拨、运气和多年的艰苦工作与精心准备，最终为艾森豪威尔担当重任创造 了机会，当然艾森豪威尔也成功地担当起了如此重大的责任。 如饥似渴地吸纳领导的遗传基因 领导者对部属的提拔并不是直接将手中的权力交给他，而是对他委以重任，将机遇与考 验一并提供给他。通过为部属的职业发展提供有挑战性的任务，领导者实施有针对性的指导、 咨询、建议和教育，从而一步步将部属推上他能胜任的岗位。 布朗将军在 1973～1974 年间任空军参谋长，1974～1975 年间任参谋长联席会议主席。乔 治•布朗将军的军人生涯是迈耶将军对“导师”的定义的经典范例。这个定义内容包括指导、咨 询、建议和教育，学与教，为职业发展提供有挑战性的任务等。 第二次世界大战结束后，布朗以令人目眩的速度获得晋升，在不到两年的时间里从中尉 晋升为上校。也许会有人认为既然有了如此漂亮的开局，就应该理所当然地晋升到四星上将。 然而，事实并非绝对如此，还有另外两个与布朗同时代的年轻军官在二战期间迅速晋升到上 校，不过他们后来都不像布朗这么成功。 在一次访谈中，雅各布•斯马特将军谈起了布朗的成功之路。“某些空军高级将领有意做出 安排，帮助布朗取得进步和升迁。其中之一是埃尼斯•怀海特。怀海特是具备诸多领导素质 的超级人物。有一次怀海特告诉我他认为布朗具有不同寻常的能力，并曾鼓励过布朗，推荐 布朗到更有利于其发展的位置上去。” 1950 年 6 月 9 日，怀海特对布朗的述职报告做出评价：“在所有有 15 年军龄的上校里， 我认为布朗是最棒的。依我的判断，在服役时间相同的情况下，我还没见过像布朗这么能干 的军官。” 1957 年 6 月，布朗从战争学院毕业，当时布朗是上校军衔，被空军参谋长托马斯•怀特将 军选为副官。我曾请教过布朗将军为什么怀特选他到那个职位任职。布朗回答说：“我不记 得曾与怀特将军打过交道，不过我与他的助理副参谋长雅各布•斯马特将军交情很深，我认 为是斯马特将军对我的这个任职做了安排，虽然他从未对我提起过这件事。我第一次见到怀 特将军是在国家战争学院，当时怀特将军来做报告，我只是班里的一名听众。当我们快要毕 业时，我问斯马特将军将来自己可能干什么。他说为什么要问这个问题。我说，我在这个地 方有点儿财产，有一幢房子需要处理。如果我要离开这个城市了，就必须尽快处理了这幢房 子。他回答说，不要担心，你会留在这里的。我想是怀海特和斯马特安排了我的任职。 “怀海特教会我许多东西，因为我对五角大楼一无所知，不知道怎样才能把事办成。正常 情况下，高级军官对于手下的参谋人员是相当自私的，这些高级军官只想让他们帮他做事。 要是有高级军官愿意帮助一个参谋，这是不寻常的。我认为，他们相信可以帮助我、推着我 成长为一个对空军有益的人。” 布朗的密友罗伯特•迪克松也是怀特将军的参谋。我问他：“你认为怀特将军对布朗的发展 有影响吗？”迪克松回答说：“这是毫无疑问的。只要在怀特将军身边，就不可能不受他的影 响，就必然会学到许多东西。在那个阶段，我们这些上校就像海绵，甚至比海绵还贪婪，就 像吸尘器一样，到处吸取有益的知识。每时每刻都会有新的发现，对某个军事问题产生新的 感想。不仅与怀特将军在一起时如此，就是与其他高级将领在一起时也是这样。在那些日子 里我们对这些人物的印象非常深刻，因为我们正处于一个觉醒和成长的时期。我们的心灵是 敞开的，准备接受一切有益的东西。华盛顿对于我们来说是个令人振奋的城市，我们的工作 同样令人振奋。 “怀特将军非常清楚自己该干什么、不该干什么，他为人谦和，讲究手法。怀特将军和布 朗将军有个共同的想法，认为单刀直入地直奔主题去解决问题是行不通的。在某种程度上， 某些行事直截了当的人们批评怀特将军，然而怀特相信说服的力量。乔治从怀特将军那儿学 到了这一点，乔治的天性和方法也是这样。乔治和怀特将军都是有脾气的人，乔治脾气不小， 有时会大发雷霆。但是假如有选择的余地，乔治总是希望以柔和的手法把事情办好。乔治还 认为怀特将军有远见，能看到长远的问题，并愿意用短期的代价换来长期的胜利。怀特将军 预见到空间对美国空军和美国国家利益的重要性，这是其远见的一个证明。现在似乎谁都清 楚空间的重要性，但当时能认识到这一点的人却寥寥无几。我认为，怀特将军把这种素养教 给了乔治，这是看待事物的一种新视角。” 1959 年 6 月~1963 年 8 月，布朗将军任国防部长的军事助理，这是在布朗将军的职业生 涯中最具挑战性的一项任职，特别是最后两年，布朗将军任麦克纳马拉部长的军事助理。当 时，许多军官与麦克纳马拉有矛盾，不喜欢他的行事方法。不过，即使在这种情况下，布朗 在麦克纳马拉身边干得也很漂亮，受到麦克纳马拉的赏识。 我曾问过布朗，他认为自己是怎样成长为美国空军参谋长的。布朗将军回答说：“我从未 想过自己能当空军参谋长。我也不知道自己是怎么当上的，或许我是同代人中的最佳选择吧。 我最早在轰炸机部队服役……后来除了后勤指挥官和系统指挥官，所有的任职经历我都有了。 在瑞安到部队视察时，我已在越南待了一年。当时瑞安是空军副参谋长，并已获接任参谋长 的提名。他对我说，我将继他以后任空军参谋长。 “这些话是在瑞安任参谋长之前对我说的。我对他说：‘杰克，不要这样。你现在还不需要 做出决定，到时你仍有选择其他人的余地。’瑞安回答说：‘不，只要不是你自己不争气，身 体健康，选择你是理所当然的。我希望你现在就知道这个选择，因为我想让你现在就开始考 虑有关事宜，以参谋长的身份去思考，这样在心理和思维上先做好当空军参谋长的准备。’ “考虑到我曾担任过的职务，再加上瑞安跟我说的这些话，显然我是被作为空军参谋长来 培养的，尽管在瑞安提到这件事之前，我从未认真琢磨过这个问题。不过，我曾有四年的时 间任参谋长和国防部长的副官，接下来到军事空运司令部和物资空运司令部任职，还到联合 特遣部队任职，有两年时间任参谋长联席会议主席助理，然后去越南。参联会主席助理这项 任职，让我有机会了解国会、五角大楼、国务院和国家安全委员会是怎样运转的。我还在国 务院政策设计委员会工作过一段时间，在那儿我与许多现居政府高位的人在一起，其中包括 总统国家安全事务助理布热津斯基。 “但我真的不知道为什么杰克•瑞安会这么做。不论怎样，我对瑞安说：‘不要这么说，这样 会使我感到糊涂。’当我结束在越南的任职后，我想去欧洲，因为我想戴维•伯奇纳尔的任期 快满了，他的位子马上要空出来。我们在华盛顿特区开会时，杰克•瑞安把我拉到一边告诉 我说：‘你回国，任系统司令部司令。’我回答说：‘我才不想接这个活呢。’瑞安说：‘正是为 此，你一定得接。’” 1970 年 7 月，在空军第 7 联队长和越战美国空运司令部负责作战的副司令的任职期满后， 布朗调任美国空军系统司令部任司令。 我与瑞安将军谈起了布朗就任系统司令部司令这件事。瑞安将军解释说：“乔治•布朗在第 7 联队任职时，我常去他那里视察，对他在那儿的工作印象很深。他精通业务，掌握部队的 情况，并能影响到他的陆军上司。他对兵力运用的看法是相当棒的。他有能力在坚持自己的 观点的同时不触怒别人。 “因此，当他结束在越南的任职后，我们调他回国任系统司令部司令，我认为系统司令部 需要用作战风格来管理。我觉得换个新人来管理系统司令部也许挺好，而且布朗是个顶尖高 手。当然，我也在考虑谁接替我的问题。布朗是当然的人选，不过如果他多一些系统司令部 的任职经验可能会更好，因为武器采购是空军参谋长的一项重要职责。这一任命将让布朗了 解到这方面的情况，同时还待在华盛顿。因此早在 1972 年秋的某个时候我就告诉乔治要推 荐他接任空军参谋长。” 当时的助理空军部长是约翰•麦克卢卡斯。他对布朗任系统司令部司令这件事的看法是： “我们一致同意布朗是下任空军参谋长的人选，而系统司令部能为布朗提供必要的背景经验。 瑞安将军在就任空军参谋长后马上让布朗知道自己将接任空军参谋长，虽然四年之后布朗才 接任。在此之前，布朗就一直被看好。” 让金子般的人脉缠绕自己 在你工作过的地方总有些“长官”对你有好的或差的印象，他们会希望或不希望你到某个岗 位工作；一旦有现成的岗位，他们就会凭着对你的“印象”考虑是不是给予你发展的机遇。 在 1979 年，迈耶跳过了 57 个比他级别高的将军从中将军衔直接升为陆军参谋长。他的这 一传奇般的晋升尤其明显地体现了导师指导对于一个领导人成长所起的关键作用。 为什么选择迈耶做陆军参谋长？为什么他能跳过 57 个比他资历更深的将军？迈耶解释 说： 1979 年我接到了赴德国海德堡任职的命令。这个命令已经公布，我们已经把一部分家居 用品运上船，运货商在忙着搬其他东西。那时我也已经知道下一任陆军参谋长是谁。 星期五下午我接到哈罗德•布朗打来的电话：“总统明天早上要找你谈话。”也就是说星期 六早晨总统要召见我，但很不巧，因为第二天就是我父亲的 80 岁生日，在我动身去欧洲前， 我家要去宾夕法尼亚州的圣梅里斯给老头子过生日，所有的兄弟姐妹都去。于是我这样回复 他：“噢，哈罗德，很抱歉，明天我要去给父亲过 80 岁生日。”哈罗德不管这些，他说：“听 着，我觉得明天来见总统这件事很重要。”他没告诉我总统找我有什么事。我答应去见总统， 因为，在我心目中，他是一位值得信赖的上司，他总是正确的。 因此我去见了总统。我猜总统可能想告诉我做出派我去欧洲的这个决定有多么伟大。我 想向总统表示我同意他的这个看法，并告诉他我打算怎样在欧洲干那些大事。总统开始跟我 谈起远东、朝鲜和其他许多地方。接下来对我说：“你的志向是什么？”我想，我才 50 岁， 已经是四星上将了，即将到欧洲去当司令。我说：“好吧，告诉您，总统先生，这是真的—— 当我在本宁堡还是一名年轻中尉的时候，我常在巴尔莱尔大街散步，穿过高尔夫球场。我决 定有朝一日要住到巴尔莱尔大街两旁的某个大房子里去，训练在本宁堡的年轻军人。”总统 说：“我不是问这个，将军。你的志向是什么？从欧洲回来后你打算干什么？”我说：“我还没 有考虑过这件事。我想我愿意做训练工作，或其他类似的事情。”总统接着说：“当陆军参谋 长怎么样？”我对他说我从未真正想过要当陆军参谋长。他又说：“如果现在就让你当陆军参 谋长怎么样呢？”我对他说了现在不适合当陆军参谋长的所有理由。总统说：“下周我再打电 话给你。” 就这样我从白宫出来便驾车去圣梅里斯庆祝父亲的生日。为父亲过了生日后，我开车去 巴莱克斯，星期日夜里到了那儿。一路上“如果现在”这个问题一直在困扰着我。我到巴莱克 斯是为了履行负责作战的陆军副参谋长的职责，在星期一夜里回华盛顿前检查新部署的任务 和其他几件事。在巴莱克斯，我再次接到了哈罗德•布朗的电话，“总统说让你现在就当参谋 长。”突然之间，一个极其重大的责任降临到一个还不算太结实的肩膀上，你会对自己能做 些什么感到困惑。 第二天当运货商在继续搬运东西的时候，我给家里打电话，告诉她我不去欧洲了，她也 不用收拾了。 迈耶任陆军参谋长这项任命宣布后，当时的一位将军说：“他成为陆军参谋长是理所当然 的。他在陆军的经历比大多数军人都完整，他曾在指挥和参谋岗位上工作过，曾去过欧洲、 朝鲜和越南。他在五角大楼干过，知道怎样与国会打交道。他的职业经历里没有任何薄弱环 节。” 的确，迈耶的军事生涯极其丰富，他在各个不同的关键岗位上工作过，积累了足以担当 参谋长的各项经验，并且打下了做好这项工作必不可少的广博的人际关系基础。 还在少校军衔的时候，迈耶就幸运地被调到欧洲盟军最高司令部工作。他对我谈起了这 段经历： 对我影响最大的人是吉姆•穆尔将军，当时穆尔任欧洲盟军最高司令部参谋长，我担任他 的副官和助理执行军官。我为什么能到欧洲任职这件事是重要的，因为它关系到我为什么会 任穆尔的助手，它也表明人际关系对于一个人的进步有多么巨大的影响。我的一个同学卢• 米歇尔为穆尔当了几年副官，当时我也在法国。在法国我过得很不错，工作也不错，下班后 可以打高尔夫球。我们喜欢那个地方，与他成了很要好的朋友。 有一天，我接到米歇尔的电话，“穆尔将军今年夏天要找一名副官，你想来吗？”我回答说： “我跟妻子谈谈，回头再打电话给你。”当时我在学校里学习，我想，去他的吧，我不想被拴 在欧洲盟军最高司令部里。我继续待在这儿不错，工作也挺好，上司对我很好，周围的同事 也不错。 后来，我又接到米歇尔的电话，“你到底想不想过来？”我回答说：“算了吧，我决定不去 了。”我刚说完这些，米歇尔又说：“等一下。”奎因将军的声音从话筒里传了过来，“你这头 蠢驴，快点过来，这对你是个重要的工作。”在第 101 空降师里，奎因将军曾当过我的营长， 现在直接为参谋长穆尔将军工作。我不情愿地回答说：“是，长官。” 这件事说明生活一向不是简简单单的。在你工作过的部队里总有些长官对你有好的或差 的印象，他们会希望或不希望你到某个岗位工作。 迈耶为穆尔将军当了两年副官和助理执行军官。在此期间，他接触到了新的领域：参谋 工作和国际行动。两年的时间里，迈耶直接参与了司令部的每一项参谋业务，为他提供了参 与完成具有挑战性任务的机会，而在正常情况下，一名少校参谋是无法接触到这些任务的。 迈耶经常陪同穆尔将军旅行，因而有机会坐下来听上司与其他领导人的交谈。此外，迈耶还 有机会直接与欧洲盟军最高司令诺斯塔德将军打交道。迈耶告诉我：“穆尔将军的作用主要 是为我提供锻炼的机会，在我遇到困难的时候提供指导，必要时用自身的言行教导我。我们 时常就广泛的主题进行面对面的讨论，有时也意见相左。他清楚自己在与一个没有参加过第 二次世界大战的年轻人谈论广泛的国际问题，并从中汲取新鲜思想。” 通过在欧洲盟军最高司令部工作，迈耶还结识了两个朋友，这两位军官对他后来的职业 生涯起着不小的推动作用。迈耶回忆说：“查理•科科伦和伍迪•伍德华德都在欧洲盟军最高司 令部工作。科科伦负责核武器问题，伍德华德将军负责部队建设。他们俩都是非常优秀的指 挥军官，当我返回美国时，他们都在陆军参谋长哈罗德•约翰逊将军办公室工作。” 回忆起在欧洲工作的这段机遇，迈耶说：“谈起导师的指教，我觉得它主要是指别人花时 间向你提供指导，给予你教育，当你需要建议时，花时间解答你的问题。在做这些事情的时 候，既有鼓励也有鞭策。他们向部下敞开自己的家门，这是非常重要的。当我从美国武装力 量参谋学院毕业后，两位曾在欧洲盟军最高司令部为穆尔将军工作过的军官（上面提到的两 人）把我引介到陆军参谋长的协调与分析办公室工作。” 这些关系为作为少校和中校的迈耶提供了在参谋长办公室工作的机会，并使他能够直接 与艾布拉姆斯将军、约翰逊将军和韦勒将军打交道。迈耶还有机会直接与这些将军的副手打 交道。迈耶还注意观察陆军参谋部内部争权夺利的情况。所有这些教育都是在穆尔将军的指 导下获得的。迈耶有机会为一些在参谋职位上成长起来的将领工作，本来他不熟悉这些背景。 正是在这样的环境里，迈耶第一次与国会议员打交道，为高级将领到国会作证起草稿件，帮 助即将退休的奥马尔•布莱德雷上将准备有关薪金问题的致国会议员的证词。因此，迈耶获 得了观察、熟悉陆军参谋长办公室工作的机会，熟知这个办公室的主要职能。 艾森豪威尔对于如何成为决策者这个问题的回答是，“在制定决策的人身边工作”。迈耶将 军的际遇表明，要成为决策者，必须让核心领导者了解自己。我们分析迈耶将军的经历和他 所服务的对象，就会看到他喜欢说的“导师的指导”起了多么巨大的作用。 第8章 打开领导艺术的“圣经” 每晚光听 30 分钟新闻是远远不够的 书柜的钥匙也是打开成功大门的钥匙 想达到顶点必须要有非凡的才能 专业知识和文化素养让你凡事领先一步 繁忙是充电的理由而不是放弃学习的借口 每晚光听 30 分钟新闻是远远不够的 领导人的领导艺术固然有天生的部分，也有来自他个人对实际指挥工作的领悟和总结， 但还有第三个不容忽视的重要因素，那就是通过阅读学习他人尤其是成功领导人的经验。了 解他人成功的经验与失败的教训，这是成功领导艺术的主要来源。一个人单凭自身只能获取 相当有限的经验，因此要汲取他人的经验。 阅读对于一个领导人的成长起着什么样的作用呢？ 戴维•琼斯将军曾在尼克松、福特、卡特和里根四位美国总统手下任要职，但他只受过两 年大学教育：迈诺特州立大学一年，北达科他大学一年。在采访琼斯将军的过程中，他向我 提起了阅读在他的职业生涯中所起的作用。 琼斯将军谈了他对阅读的重要性的看法：“书籍是任何一个军事领导者职业生涯中的一个 重要部分。虽然我从来没有足够的时间来读所有想看的书，不过很早以前我就知道，我的确 能找出一些时间读书。这样做能够使我在担当重要职责时放松下来，充实自己，为迎接未来 的挑战做好准备。” 琼斯的信条是：人生就是不断地学习。“我对信息和知识的需求永远不会得到满足。我读 了大量的专业著作，包括军事历史和领导学。不过我也看了不少其他方面的书，了解世界在 发生什么样的事。我认为每晚听 30 分钟新闻是远远不够的，还需要用深入的阅读来充实自 己，扩大视野。当认识到美国空军存在种族问题时，我阅读了我所能接触到的所有关于种族 问题的著作。得益于空军丰富的资源，我每周都要阅读关于领导学的书籍。” 说起阅读的好处，琼斯将军说：“对我来说，阅读可以带来两个好处。第一，学到书里的 东西；第二，同样重要的是，阅读可以使人思路开阔，在这方面有关领导艺术的书籍所起的 作用尤为明显。”在他担任参谋长联席会议主席时，他极力鼓动部下多读美国军队最高将领 们的传记和回忆录。据他说，看有关军事历史方面的书籍有助于人们更好地应对现在的挑战。 “我告诉别人历史给我力量，历史帮助我树立希望，有道德的人能够克服前进道路上的困难 和障碍，通过合理的决断和坚定地贯彻自己的意志改变处境。”此外，“专业杂志和期刊帮我 跟上时代的潮流，了解有关空军、社会和世界的最新观点和问题。短小的学术文章总能为我 提供我所需要的及时的信息，同时又能让我发现哪个作者的研究领域与我接近。” 但必须指出的是，我接触过许多人，书读了不少，却什么也没悟到。对此，琼斯将军提 出这样一个很有教益的观点：“阅读的一个基本功是，假设你自己就是那个肩负重任的高级 将领，阅读是一个学习的过程，在阅读过程中与别人讨论也是一个好方法，边读边讨论有助 于获得新的发现。” 1950 年朝鲜战争的末期，在沃克将军因车祸去世后，马修•李奇微将军接任第 8 军军长。 他也是一个热爱读书的人。他认为阅读是为了放松，为了学习，为了扩大视野。读书有利于 个人的成长和事业的进步，尽管这种作用不是那么直接明显地表现出来。 在访谈中他谈起了在西点军校的生活：“在军校里我进行了极其大量的阅读，这些活动可 能影响了学习成绩，但从长远看却受益匪浅。在一年级时，我读的差不多都是传记和军事历 史，像汉密尔顿的《一个军官的笔记》之类的书籍。汉密尔顿曾任日占伪满洲国的军事武官， 当然我不可能有此远见。但 40 年后当我

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