杨少杰：端到端的集成流程是如何打穿“部门墙”的？
以前曾写过一篇《业务流程能否打穿“部门墙”？》的文章，主要从业务流
程视角来阐述跨部门、跨功能的集成流程特点，因为我们在业务流程系统
演变规律中指出，传统企业转型流程体系将从产品流程系统变为集成流程
系统，集成流程是一种端到端的业务流程，它的出现才意味着企业正式进
入转型期。
集成流程是一种系统化、集成化的业务流程，是比产品流程更高层次的业务流程
形式，因此可以完全兼容产品流程，产品流程做不到的事情，集成流程能做到，
它能打穿由于“分工”而形成的“部门墙”，业务活动能够直接与客户需求贯通，使
企业有能力面对不确定的市场环境。人们所熟悉的 IPD（集成产品开发）、MTL
（集成市场开拓）、ISC（集成供应链管理）、ITR（集成售后服务）、LTC（集成
销售管理）、IFS（集成财经服务）都属于集成流程。
业务流程系统演变规律
在这篇文章中为了强调集成流程与“部门墙”之间的关系，使用了“打穿”一
词，如果从部门机构变革的角度来看，如同拆除“部门墙”，无论是“打穿”
还是“拆除”，只要形成集成流程，就不应该再有“部门墙”存在，因为集成
流程是一种跨部门的、端到端的业务流程，“部门墙”必然会让这一业务流程
出现断点，从而无法顺畅运行。从这一点我们也可以想象得到，在企业转
型过程中，构建集成流程是一件多么困难的事情，根本无法在短期内完成，
否则华为当初也不需要花费如此多的人力、财力与时间来做集成流程系统
变革，也就不难理解为何会有这么多的失败案例，很多时候我并不认为集
成流程本身有多么难，之所以难是因为这些企业都没有能力拆除“部门墙”。
集成流程如何打穿“部门墙”？这一实现过程非常重要，直接影响到集成流
程是否能够顺利运行，很多企业都是倒在了“部门墙”下，这一过程需要用
到我们自主开发的一些变革工具，例如专业功能四层次模型、五级流程深
度模型、专业功能变革 CP+AT 模型、价值单元演变规律等。
五级业务流程深度模型
转型企业之所以构建端与端的集成流程，是因为市场环境发生根本性改
变，企业不得不通过集成流程系统发挥更高层次的功能——战略指导功
能，因此就必须在原有的产品流程基础上，对不同功能进行集成，从而形
成集成流程系统，这些内容在以前的文章中都有详细介绍。
当业务流程对不同部门的功能进行集成时，必须拆除“部门墙”，把“功能”
释放出来，这时企业需要把功能部门转化成为功能转换平台（CP，Conversion
Platform）或训战 CP，这一步骤被我们称为“部门平台化”，在拆除“部门墙”
的过程中发挥了至关重要的作用。
穿过不同“专业功能 CP”的集成流程
企业要在功能转换平台上构建纵向分工与横向分层交互的 P（Position）与 R
（Role）功能矩阵，实现对传统功能进行转换与升级，使其满足集成流程对
功能的要求，此时集成流程要穿过的是不同功能转换平台，而不是传统部
门，集成或封装进入业务流程的都是业务活动所需要的功能，只不过是以
敏捷团队（AT，Agile Team）或敏捷战队 AT 形式，这样就形成了以敏捷团
队 AT 为基本单位的集成流程，每个敏捷团队都承载不同的功能，这样一种
端到端的业务流程（即集成流程）就可以执行急、难、险、重等任务，为
企业获得不确定市场环境中的发展空间，这就是转型初期，企业如何在产
品流程基础上，通过拆除“部门墙”形成集成流程的过程。当大规模定制成
为企业主要经营模式时，集成流程就会稳定下来，成为企业的基本流程框
架，为企业搭建起基本的价值创造活动秩序。
专业功能集成或封装进入集成流程的过程
构建端到端的集成流程与拆除“部门墙”、构建专业功能 CP、构建敏捷团队
AT 都是同步发生的，它们之间互为必要条件，也都是企业转型所必须进行
的组织变革。很多企业在构建 IPD 等集成流程时，把关注点都放在了 IPD
流程本身，殊不知这一条端到端的业务流程，并不是所有企业都能构建成
功，必须具备与之相匹配的组织系统，这时组织变革反而是流程再造的基
础条件，仅仅通过流程说明书解决不了组织系统性的问题，难点都在组织
本身，我们也是经过多年研究与实践才找到了解决方案。
价值单元演变规律
我个人认为，在中国企业在接下来的组织变革过程中，如何拆除”部门墙”将会
成为中国企业变革的核心内容，即部门平台化、职位角色化、平台团队化，这
是很多变革措施最终的落脚点，很多组织变革以失败告终，都能在这里找到依
据，这也是为何我们旗帜鲜明地表明立场，一定要在转型企业中推动价值单元
的变革，从传统功能部门转变成为专业功能 CP+敏捷 AT 的形式。
