平衡计分卡在大企业战略管理方面的应用研究
姚 跃
(经纬纺织机械股份有限公司 100125)
摘 要 随着时代的发展，企业的管理方法也在不断的更新，20 世纪 90 年代平衡计分卡的出现给
企业的战略管理翻开了一页新的篇章。本文详细阐述了平衡计分卡的原理以及在大企业战略管理
方面的实施应用情况。
关键词 平衡计分卡 战略管理
平衡计分卡是 1992 年由哈佛大学商学院教授
罗伯特·S·卡普兰(Robert S． Kaplan)和复兴全球
战略集团总裁戴维·P·诺顿(David P． Norton)设
计的。他们认为公司应从财务(Financial)、客户
(Customers)、内部经营过程(Internal Business Pro-
gress)、学习与成长(Learning and Growth)四个角度
来审视企业的绩效，而非只是简单的从财务报表来
“读”企业的发展，这样用四个指标就可以综合全面
的反映企业的经营状况，使业绩评价趋于平衡和完
善，利于企业的长期发展。
1996年，在两人关于平衡计分卡的第一本专著
《平衡计分卡:化战略为行动》一书中，通过对银行、石
油和保险等行业的研究，提出了平衡计分卡不只是一
个业绩评价系统，更是一个战略管理系统;2001 －
2004年，在他们的一系列专著和论文中，提出了怎样
运用平衡计分卡来制定战略以及具体的战略实施、战
略分解、战略执行及战略循环等问题;2006年，在两人
的第四部专著《组织协同:
檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨檨
运用平衡计分卡创造企业
铝合金、石棉制品、橡胶制品、压力容器、轴套、聚氯
乙烯管等 6 大类 53 项标准。逐步建立起了标准资
料库，并为快速了解和采用新标准提供了可能性。
4 积极参与国家标准 /行业标准制、修订工作
国家标准和行业标准体现了一个国家的经济实
力和技术水平，只有企业积极参与并发挥实质性作
用，才能促进国家和行业标准化工作的发展。同时，
良好的标准化工作体制和运行机制，可以使企业更
好的参与到国家和行业标准化工作中去，并有利于
企业标准化水平的提高。因此，在做好企业标准化
工作的同时，还应积极参加国家和行业标准的制、修
订工作。近几年公司做了以下工作:
4． 1 2007 年，作为主编单位，与其他 4 个单位共同
完成了《涤纶、锦纶、丙纶设备工程与质量安装规
范》国家工程建设标准的编制。
4． 2 2008 年，作为主要起草单位，完成了《高速卷
绕头》行业标准制定。
4． 3 2009 年，做为参编单位，承担了国家工程建设
标准《化纤工厂验收规范》编制。
4． 4 2010 年，参加了《帘子线纺丝机》、《涤纶短纤
纺丝机》、《丙纶短纶纺丝机》“三项纺机”行业标准
修订工作。
4． 5 2010 年，承担了行业标准《高速卷绕头 连轴
轴承》的制定。
5 结束语
5． 1 标准化工作者要开拓思路，与时俱进。不断进
行自我学习，学习新技术，掌握新方法，标准化工作
才可能与企业共同发展。
5． 2 标准化工作者要主动了解产品，了解企业需
求。市场决定一切，一切为了用户，在做企业标准的
时候要抛弃过去的旧观念，从静止的思维定式中解
脱出来，积极参加产品鉴定会、标准审查会等，多方
面了解情况，听取意见，了解用户对产品的要求及市
场的变化情况，掌握第一手资料，制定出相适应的产
品标准、技术管理标准。
5． 3 标准化是企业信息化的基础，同时企业信息化
对传统标准化工作模式也起到了提升、发展、甚至转
变的作用，并促进了标准化工作的发展。
75纺织机械 2012 年第 3 期 ·科学管理·
合力》中，阐述了集团公司总部如何通过战略地图促
进企业内部的协同，创造“企业价值”。至此，平衡计
分卡已经成为了全球企业战略管理的主流。
1 平衡计分卡与大企业战略管理的关系
我们知道，战略管理是企业确定其使命，根据组
织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保
证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内
部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过
程中进行控制的一个动态管理过程。小微企业有时
候可以不要战略，纯粹的靠战术也可以生存，因为船
小好掉头;而大企业则不然，大企业人员众多，经营
地域广，组织结构复杂，如果没有好的战略管理，方
向一错，往往会积重难返。那么平衡计分卡与大企
业的战略管理有哪些关系呢?
基于平衡计分卡的战略管理分为四个流程:战
略分析、战略制定、战略执行与战略评估与反馈，平
衡计分卡的运用贯穿于战略管理的各个阶段。
1． 1 战略分析阶段
战略分析即是战略的辨别过程，通过 PEST 分
析，五力模型分析，SWOT分析等方法对企业的宏微
观环境进行分析，发现企业发展的机会及可能存在
的威胁，由此来判定企业未来发展的方向和速度，从
而建立起相对于竞争对手的优势。以平衡计分卡的
四个维度为导向，我们来分析如下:
客户的角度:企业的管理层需要为哪些客户群
体服务，在哪个细分市场领域来进行竞争;
财务的角度:股东希望企业创造怎样的价值，
企业在未来要获得怎样的收益;内部流程的角度:
选择什么样的内部业务流程和哪些相应的衡量方
法，在哪些方面应该有优异的表现;
学习和成长的角度:什么方面还可以得到继续
改进和创造价值，对公司的使命和愿景要进行反馈
性的长期讨论，并且要随着内外部环境的变化进行
相应的修正。
1． 2 战略制定阶段
在战略分析完成后，我们进入战略制定阶段。
在这个阶段，我们除了要用更加清晰的术语来阐述
和表达战略内容外，还要把总体战略分解为子战略，
并阐述采取什么样的行动来实现各个战略。将战略
进行分解，是说把企业总体战略分解到每一个组织
层级，成为每个层级的目标，进一步让每个层级的员
工都明白自己的任务，如果每个员工都能完成自己
的任务，企业战略也就水到渠成了。
这个过程，需要对分解后的战略进行大力的宣传
和解释，使企业的全体员工明确企业战略和自己的任
务以及他们之间的关系，这样能够保证企业战略在各
个层面得到有效的实施;此外这样也更加便于平衡计
分卡的分解制定，因为和战略一样，平衡计分卡有企
业层面的，也有分解下来的部门以及员工个人的平衡
计分卡。这样每个人的考核指标，每个部门的考核指
标乃至企业的整体目标就都非常的明确了。
1． 3 战略执行阶段
战略的制定是为了有效的执行，执行过程中，我
们首先建立财务、客户、内部业务流程、学习与成长
四方面的衡量指标，找出其中最有意义的业绩评价
指标，并且为每一个指标设定其目标值，然后以高效
沟通为依托，保证每个员工都可以完成任务。具体
我们在下一节展开阐述。
1． 4 战略评估与反馈阶段
战略执行并不是终点，基于平衡计分卡的战略
管理是一个循环的过程，企业在每一个年终都要根
据战略执行的结果，从平衡计分卡的财务、客户、内
部流程及学习与成长这四个方面，来评估企业战略
的执行效果，并对其进行反馈。根据战略实施中存
在的问题，重新进行战略分析，制定新的战略规划，
开始新一轮的战略管理工作。
2 平衡计分卡在大企业战略管理中的实施应用
2． 1 理念导入
此阶段主要任务是正确理解平衡计分卡，并对
其作正确的定位。近年来，随着平衡记分卡的理论
在我国广泛的传播，在我国管理咨询业中出现了一
些以代理国外平衡记分卡软件业务为主的咨询公
司，他们在与企业接触的过程中，过度地夸大平衡记
分卡软件的作用，导致很多的我国企业将平衡记分
卡的导入简单地理解为操作软件的导入，这是完全
错误的。
平衡计分卡是一种加强企业战略执行力的有效
的战略管理工具，尤其是公司高层对平衡计分卡的
认知至关重要，如果公司高层对平衡计分卡的认知
主要是将其定位为一个绩效考核工具甚至只是一个
考核软件，而不是将其定位为战略构建与实施的工
具，那么平衡计分卡往往就会演变成另外一种形式
的 KPI，从而也就无法发挥其“化战略为行动，变战
略为每个人的日常工作”的核心作用。同时在这个
85 ·科学管理· 纺织机械 2012 年第 3 期
阶段，平衡计分卡理念的导入者一定要认识到这个
导入是一项深层次的管理变革的行为，需要进行有
效的配套策划与组织。
2． 2 体系建立
此阶段主要任务是平衡计分卡基本内容的开
发，包括公司层面战略图和平衡计分卡的设计;业务
部门战略图和平衡计分卡的设计;职能部门战略图
和平衡计分卡的设计;基于平衡计分卡的战略管控
机制的设计等。
平衡计分卡基本内容开发的总体思路是以年度
经营目标为起点、以计划预算管理为核心、以绩效考
核回报为终点来进行的，在具体的操作方法上，需要
用年度平衡计分卡来明确战略的目标和控制执行的
过程，用分级平衡计分卡来分解战略的目标和制定
计划预算，最后将平衡计分卡分解落实到每一个人，
最终形成内部协调一致的指标体系。
这里我们要强调一点，就是虽然平衡计分卡完
全可以一直往下分解到每一个人，但是通常在首次
应用平衡计分卡并期望重点发挥其战略管理作用的
公司，不建议一开始就分解到每一个人。这是因为
对于很多管理基础还比较薄弱的公司来说，如果一
开始就分解到每一个人的话，一方面工作量相对会
比较大，另一方面一旦分解到个人层面后，员工往往
会倾向于把它当作考核工具而非战略实施过程的管
理工具，此时平衡计分卡的推进和实施的难度往往
会增大很多。所以对于首次导入平衡计分卡的公
司，可先在部门层面运转一年以上以后，再逐步的分
解到关键岗位。
2． 3 过程实施
平衡计分卡的应用不仅仅可以帮助企业实现对
战略的梳理、分解、监控和管理，同时完全可以带动
公司各项管理体系围绕战略进行全面的整合。但
是，对平衡计分卡各项功能的应用应该逐步推行，如
果一开始就想全面推动计划预算、绩效考核、流程改
进等等都与平衡计分卡进行对接，往往欲速则不达。
一般来说在平衡计分卡体系建立起来后的半年到一
年时间内，重点关注平衡计分卡在战略沟通、分解、
执行过程监控与分析方面的核心应用，同时初步建
立起与其他管理体系的整合思路。
经过一年多的应用，平衡计分卡作为战略管理
工具公司上下都已比较熟悉以后，平衡计分卡中的
主要内容经过前期的运行与调整也与企业的实际更
趋吻合，此时可开始全面推进其他管理体系尤其是
计划预算体系、绩效考核、流程改进等与平衡计分卡
进行全面对接，使战略与运营更有效的关联起来，并
推动公司最终成为战略中心型的高效组织。
2． 4 完善提高
平衡计分卡各项指标体系的完善与提高。首先
对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计
的是否科学，是否能真正反映本企业的实际;其次要
关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的
不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计
分卡不断完善;最后要关注的是已设计的指标中的
不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复
认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目
标服务。
3 平衡计分卡应用的具体案例
W公司是一家国内从事机械研发和制造的国
有大企业，目前公司在国内相关行业中处于领先地
位，市场占有率位居全国前列。中国加入 WTO 后，
国外的领先企业也已经在大举进攻中国市场，加剧
了行业的竞争。W公司的高层很清楚，对他们这样
的大企业来说，未来和国内外企业的竞争说到底是
战略的竞争，谁站得高看得远谁最终就能获胜。鉴
于此，W公司引进了平衡计分卡。
3． 1 战略分析
公司首先召开了一个中层以上管理者的战略研
讨会，会上讨论的主要问题有:当前的政治经济环境
是什么?分析五力模型中的五种竞争力量;公司的
核心竞争力是什么?未来的机会在什么地方?怎样
把公司的优势和外部的机会结合起来，等等。通过
对这些问题的深层次的讨论，W 公司制定除了自己
的战略:
与实力相当的大企业建立战略合作关系;
兼并同行业的中小企业，提升服务的层次;
优化内部运营管理，减低单位成本，提高毛利率;
开发新客户，研发新产品，提高市场占有率。
3． 2 指标确定
在战略分析的基础上，要为战略目标确定指标，
从平衡计分卡的四个维度来考虑指标的选择。在指
标选择方面要遵循 SMART 原则，即 S(Specific)代
表“明确的，不模糊的”;M(Measurable)代表“可衡
量的”;A(Attainable)代表“可实现的”;R(Relev-
ent)代表“有相关度的”;T(Time － bound)代表“有
时间限制的”。通过集中讨论，W 公司得到的指标
95纺织机械 2012 年第 3 期 ·科学管理·
如表 1 所示。
表 1 W公司的平衡计分卡指标
维度 关键指标
财务
资产报酬率，存货周转率，应收账款周转率，
销售成本
客户
客户获得率，客户保留率，客户投诉次数，退
货率
内部
流程
研发完成率，次品率，客户投诉反馈速度，事
故发生次数
学习与
成长
员工年培训费用，核心员工保持率，自行开发
产品的数量，信息化程度
这些指标之间不是散乱的存在，他们之间有着
强烈的因果关系。比如员工年培训费用———次品
率———退货率———销售成本，就是一条因果关系链，
如期的完成员工培训就可以降低产品的次品率，从
而降低退货率以及销售成本，最终实现公司的战略，
表中的各个关键指标间还有许多的因果关系链，限
于篇幅，这里不一一列举。
3． 3 指标分解
公司层的平衡计分卡是分级工作的起点，将公
司平衡计分卡所包含的各项指标分解到各业务部
门。从而以公司层平衡计分卡为基础，构建部门平
衡计分卡。再以部门平衡计分卡为基础，构建员工
个人平衡计分卡。各层级平衡计分卡依次构建，保
证公司的战略得以贯彻。
在分解的过程中一定要考虑到指标的一致性，
即个人层面的平衡计分卡指标要能够反映部门层面
的指标，各个部门的指标要能够反映企业总体的指
标，下面以人力资源部门为例来看 W公司的指标分
解如表 2 所示。
表 2 人力资源部门的平衡计分卡指标
维度 关键指标
财务 人力资源成本最小化
客户 提高员工满意度，保留优秀员工
内部流程 完善招聘机制，优化培训体系
学习与成长 提升 HR管理制度，构建企业文化
3． 4 实施与反馈
有了部门及个人的平衡计分卡，每个员工就可
以按照自己的指标去完成工作，在每个财年末，W
公司管理层都要对该年基于平衡计分卡的战略管理
做一个审视，听取员工的建议，结合具体的情况增加
删除相应的指标，从而能够保证公司战略长期处于
一个领先的局面，也就保证了公司的竞争力。
3． 5 应用过程中的障碍因素分析
W公司是一家由国有企业改组后的股份有限
公司，公司内部仍然留有很多官僚的思维和运作方
式，公司高层虽然决心很大，但是往下推进的过程中
却困难重重。各个部门一方面以各种借口消极抵抗
上级指令，另一方面在执行的过程中也是上有政策，
下有对策，提交的资料数据很多的参考价值都很低。
另外，W公司在全国各省市都有分公司，各个地
方的经济发展状况很不一致，这就导致在平衡计分卡
指标分解的时候必须要考虑到地域的差别性，这无疑
就大大的增加了平衡计分卡实施的成本和难度。
最后，W公司的组织结构是很典型的金字塔式
的结构，组织层次相对很多，部门之间的关系复杂，
各自为政，这就导致在实施平衡计分卡的时候产生
了很多的沟通障碍，整个公司层面的沟通链难以形
成，形成的只是各个部门的信息孤岛。所以，要真正
的导入平衡计分卡，必须要有一个全方位的改革，组
织结构、产权归属、上下级关系、人的思想等等。
4 结语
平衡计分卡之所以得到如此广泛应用，不仅仅
在于其是一个有效的绩效管理工具，更在于它还是
一个有效的战略管理工具。通过平衡计分卡的实施
运用，使得公司在关注财务指标的同时也关注着企
业的长期成长，使得公司内的员工能够上下一心，共
同领会、执行战略，这对于公司的凝聚力，企业文化
的塑造都有着极大的推动作用。
另外一个方面我们也要看到，平衡计分卡在我
国的整体应用情况并不尽如人意，很多企业都对外
宣称自己已经采用了平衡计分卡，但是在实施的过
程中却往往是徒有虚名甚至半途而废。所以，理解
平衡计分卡的实质是关键，看清楚自己企业的组织
结构是根本，两者有机的结合方可以把平衡计分卡
在战略管理中的应有作用完全的发挥出来。
参考文献
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(08)．
［5］ 冀隆炜． 平衡计分卡在事业单位绩效评价中的应用
［J］． 合作经济与科技，2009(04)．
06 ·科学管理· 纺织机械 2012 年第 3 期
