*
前言
你是否经常发现自己处在一个身不由己的情境之中？
通常你是满意你所做的决策，还是经常后悔你所选的决定？
当你面对一个你认为是困难的决策时，你是悬而不决，还是草率的采用第一个出现的解决方案？或是在选择之前通盘考虑所有的方案？
大纲
何谓决策
决策的重要性
决策困难点
领导决策与组织管理
一般之决策模式与现象
为何做决策？
何谓好的决策？
价值导向决策思维与程序
结论
思维的背景：将自己的思维上升到更高的平台上，开放、原因是对沟通的本质的了解，就是沟通的境界分为：事务性沟通、情趣同质化的沟通、人格品格的魅力沟通。沟通是找到相互匹配的思维的平台，高层的沟通，人格魅力是主要的沟通平台！
何谓决策？
狭义的决策：
各种可行方案的选择
广义的决策：
在选定的目标下，自环境中搜寻各种可行方案，加以分析、评估与选择的程序与方法
*
决策力与实践力
决策的重要性
抉择不但对每个人都十分重要，实际上，对一个企业或组织更是兴衰存亡的关键。
大陆裁军
马奇诺防线
仁川登陆
每一个组织都应该有一个发展和培养其组织成员提升其决策能力的策略，因为组织的兴衰都是靠这些人在做决策与执行。
马歇尔计划
Tylenol
Union Carbine
*
国共会战有多少决策我们叹为观止，但有也多少我们感叹「怎么会这样？」
诺曼地登陆，成功，如果失败呢？
为何希特勒不投入其预备队？
不敢叫他起床！为何花他一个月才决定他判断错误？
马歇尔计划：惩罚罪恶或消弭战争？
通用公司
员工八万人
每年营业额一百多亿美元
重视企业领导与决策管理。
高层领导团队是企业文化的决策者
MIT领导者学习中心
堆积木(人才培养)
组织学习
最佳的决策应变能力
*
以美国通用电子公司为例，它是目前全球数十个国家的信息业界的龙头，员工八万人，每年营业额一百多亿美元，它之所以会不断的成长，始终保持成功的动力，主要因素就在于重视企业领导与决策管理。
美国通用电子公司认为，高层领导团队是企业文化的决策者，透过他们逐步向下动员作用最大；因此，他们和麻省理工学院合作组织了一个「领导者学习中心」，不断选定核心领导人，去实际学习决策管理的各种方法与工具。通用公司的领导决策训练正是像堆积木一样，不断的运用组织学习逐步建立领导阶层最佳的决策转变能力，让通用公司能够真正的永远第一。
同理国军军事教育体系，像陆院、战愿也都是为同样的目的存在着。
决策、决策、决策，看似容易（因为我们每天都在做），但又困扰着人类几千年!
做决策困难吗？
*
决策困难点
不确定性（战场迷雾）
信息之不足或过多
错综复杂且模糊的因果关系
连续阶段性
多重目标及之间的冲突性（目标糢糊）
多种选择
风险与责任
多个影响决策者
有限的资源（时间、金钱与知识等）
问题结构
情绪
组织
*
在问题结构上、情绪上或组织上的原因亦都可能造成决策的困难。
问题结构本身有其不确定性与复杂性。一个真实的问题可能有许多决策考虑因素，而模糊的信息、错综且模糊的因果关系等复杂且不确定的因素，亦使决策增添许多犹豫。很多问题如果我们能真正预知其未来，我们就很容易知道该如何做，但事实上我们不能，所以我们必须在不确定状况下进行困难的决策选择。
情绪上，决策者常须面对模糊的价值观与多重目标的取舍抵换，而往往是鱼与熊掌不能兼得，一个方案往往在一方面有正面的效益却在另一方面有负面的成本，决策在这左右为难情况下益显困难。另一个情绪上的障碍是决策所附带的风险与责任。在不确定的环境下无人可百分之百预测方案的结果，因此决策就有风险；而决常者通常必须对其决策负责，这种情绪上的负担与压力也造成决策的犹豫与困难。
组织上的困难，主要来自信息搜集、决策支援的能力与可投入的资源的限制，同时组织决策也需面临多位决策影响者与政治运作角力的难题。
现实决策困境
政党恶斗
价值观不同与冲突
意识型态（无限上纲）
步调不一（政务vs事务、部会间、府院党）
决策层次(战略、战术、战斗)不明
决策往高层集中
被动救火
*
安全的认知：交通安全、飞安
领导决策与组织管理
决策与组织管理功能图
领导与管理都是由一系列决策所串联与构成
*
本研究
我国现行的行政三联制（规划、执行、考核）虽似合理，但不够完整。国防部部本部现行体制又缺乏功能健全的评考及规划功能。因此，参考一些管理学理，我提出此组织管理功能图：
首先而组织的领导是各种功能的核心，他必须提共组织目标、愿景与价值观，并透过决策管理来带动各个齿轮，引导组织前进与运作。组织依据领导提供的目标（目标管理）、愿景、价值观来进行规划，从事组织的设计与编组，并派任适当的人员（人事权），尔后这些人依上层领导所赋予的目标责任执行组织之工作与任务，组织并对下层绩效进行评估，以为下步规划与目标修订的参考。各种功能都需在一种协调与管制的要求与功能下进行。
组织设计是我们要做的
领导者对其负责的功能执掌的主要人士应具有派任的人事权。
所以组织管理功能图包括：规划(To Plan)、組織(To Organize)、派任(To Staff)、執行(To Do)、考核(To Review)等五大功能齒輪，而領導及決策管理為組織及其他功能的核心齒輪，這些功能都需在控制與協調等幕後功能（齒輪代表控制與協調）的環境下遂行。
补充说明：
领导是这个管理循环图的核心，以国防部来讲就是国防部长。Simon曾说过：「整个管理就是决策」。领导者最重要的就是订定（决策）、提供、沟通目标，形成共识，再依据目标进行资源分配（决策）。决策是一种过程，而不是只是一种单一的选择，因此需要管理。
例如组织的决策过程：提出需求、评估需求、决定需求、分配资源，就是一种决策管理。
管理与领导
把事情做对
做对的事情
克服复杂
克服变革
高层领导者的主要职责在洞视未来，了解状况，透过决策管理提出组织愿景与策略，利用执行管理将组织带往最佳定位与态势，进而创造更大价值
效率
Efficiency
效能
Effectiveness
组织决策模式
理性模式
组织行为模式
政府政治模式
Allison & Zelikow, 1999
决策的本质
Essence of Decision
一般之决策模式与现象
了解任务及状况
寻找行动方案
分析比较各方案
优缺点
方案修正
一般理性之决策管理模式
上级赋予或出现问题
必须解决
方案执行
方案控制
*
了解状况
已有偏好的行动方案
寻找支持偏好方案的理由或程序
方案妥协
一般常见之决策模式
上级赋予或出现问题
必须解决
方案执行
方案控制
其他动机
主动提出
*
二次世界大战在1943年时重点在大西洋战场，当时美国须将大量物资运往欧洲战场，德国为要阻碍美国的运补，而派出大量潜艇编组成「狼群」，一旦空侦发现运补船团就进行攻击，就像狼扑羊群一样，非常成功，造成美国损失大量的物资和运补船只【问题出现了，如何解决问题？】。
当时作战研究（OR）分析师就针对问题进行了解研究
狼群与运补船团案例
定义问题性质：寻求降低运补耗损的方案
研究发现：
每次船团和狼群遭遇被击沈的船只数目和船团的船数目无关，而和狼群的数目成正比。
而被摧毁的德国潜艇数目也和狼群数没关，而和船团护航舰队数量（尤其是驱逐舰的数量）成正比。
目标评准：被击沈潜艇数对被击沈的运补船只数比例
解决方案：一个简单的线性模式就可发现将运补船团扩大一倍（包括护航舰队）约可提升目标效益四倍！
最佳解：就是扩大船队。
*
问题在战后非常久，才有人检讨提出。这个解决方案造成
【启发】如果当时高层决策者能以价值导向思考，到底主要目标是什么（.增加运补速度及量）？可能当时的选择策略会有所修正，降低运补耗损可能只是一个工具目标（mean objective）。这同时也指出，问题与目标的拟定非常重要，衡量决策的评准属性的选择也是具影响决策的效果。
狼群与运补船团案例之问题
解决错误的问题！目标错误！
从美国到欧洲的运补量大量萎缩！
*
英国有奖征答
第一位 是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。
第二位 是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位 是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。
题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。
*
英国有奖征答
此刻热气球浮力不足快速坠落，为减轻载重以增加存活率，最后可能必须丢出一个人以使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？
将最胖的那位科学家丢出去
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是 -----
*
问题的关键在哪里？价值在哪里？
单纯能解决一切问题
现实社会决策关系人常过早陷入方案的优劣争辩，而忽略了问题的本质。公说公有理，婆说婆有理，张飞打岳飞。
方案导向思考之可能现象：
不同决策间的价值矛盾，昨是今非，难自圆其说
被动救火，解决当前问题
评估主要专注在方案上面
不易整合各种目标，缺乏整体性
价值不是主要考量，也无法引导其思考与资源运用
价值和方案的创造没直接关系（通常是先有方案再考量价值或评估属性），容易忽略部分或主要价值
一旦方案摆上桌面，思考重点在选边与找理由支持偏好方案，后续的信息收集与评估易产生支持偏好方案的倾向（群体盲思）
*
因为找出的理由与价值是跟基于偏好方案，因此在不同场合或时间点，常会出现价值或理由的矛盾。
为何做决策?
杜威‧艾森豪威尔
美国总统
陆军五星上将
为将之道
指挥的艺术---风格代表一切
「决策是管理的心脏，管理活动就是决策」
管理就是一系列的决策与实践
Simon
为何要做决策？
我们一生都不断在做决策！
*
组织层级与决策重点
高阶领导者
中阶管理者
低阶管理者
See
Plan
Do
*
但高层领导决策者如果还是在解决问题或担任救火队，则固然可维持其组织的运作，却无法带领组织永续经营或开创未来。
决策与工具
何谓「好」的决策？
决策者怎么看「决策」？
任何方案都可以是最佳选择（评准、判断、决策准则等）！
决策者希望透过决策制订程序帮他
让目前问题不见
背书
卸责
集思广益
创造价值
好的决策
决策的影响因素
影响决策的有时就是很简单的东西，其实就是内部动机与外部动机。就像三个女郎的选择，就是一个内部动机的问题。这里提出了一个问题就是个人与企业的相互匹配的问题，你适应企业的客观需要，你的内部动机与外部动机相互匹配的合理，那么决策就是合理的！也就是个人要顺应社会的潮流，与时俱进，才会内外匹配的合理！
何谓「好」的决策？
我们追求理性、好质量的决策，乃指决策「过程」而不是结果。过程系决策的步骤，质量是每一步骤的好坏，而不是结果的好坏。因此，所谓「理性的决策」即指针对问题「决策者能正确、有效的使用信息及认知判断，反映其价值观的取舍，在合乎理性规范下，选择一有最高期望价值的方案。」
决策既然有风险，因此，我们对决策必须有以下的认知：
一、好的决策有较高机率获得好的结果，坏的决策亦可能有碰巧的好结果。
二、决策过程与结果应有所区别，不能混为一谈。
*
但何谓「好的决策」？一般人常以结果的好坏来评断决策的良窳，这是不公平的！因为人非上帝，决策问题的复杂性、不确定性及价值观的模糊性等，均使得决策者在下决定的剎那间，无法确实知道结果或了解上述因素影响之后果。有的误打正着，得到好结果；有的人仔细考量各种因素及当时所拥有的信息后，做了一个理智的抉择，却有灾难的后果。
丢铜板出现头给1000元，出现梅花付200元，你玩不玩？一般人会玩。但如果你知道这个人常出老千，你会不会玩？许多人可能不会玩，因为你对出现头的机率会有不同的认知。
决策的全面质量管理
信息的判断（希特勒、珍珠港）与价值观的反映
麦克阿瑟的决策
问题：
价值观：
判断：
仁川登陆决策
1950年6月25日北韩以7个师发动突袭，8月初UN部队只剩下斧山附近一小块。
麦帅决定是好决策？
奇袭
截断补给线
阻敌待援
快速扭转局面
麦克阿瑟9月15日发动仁川登陆反击
状况了解
*
判断适值基于对环境、敌人状况与自身能力的了解，加上本身的专业能力所构成的。
阻敌待援，是一种保守低风险的策略，纵使失败，也不易归罪到指挥官。
麦帅的判断是基于他对环境、本身部队、敌情的了解及本身几十年的专业知识与经验所产生可成功的信心。
价值导向决策思维与程序
*
男性典型的抉择过程
一个男人要在三个女郎中，决定其中一位作为结婚的对象，他决定做一个测验，于是他给了每一位女郎美金五千元，并观察她们如何处理这笔钱
女郎反应
第一位女郎从头到脚重新打扮，她到一家美容沙龙设计了新的发型，画了美丽的妆,还买了新了首饰，为了那位男士把自己打扮的漂漂亮亮。她告诉他，她所做的一切都是为了让他觉得她更有吸引力。只因为她是如此深爱着他。男人非常感动…
第二位女郎采购了许多给那男士的礼物，她为他买了整套的高尔夫球球具，一些计算机的配件，还有一些昂贵的衣服。当她拿出这些礼物时，她告诉他之所以花这些钱买礼物只因为她是如此地爱他。男人也大为感动…
第三位女郎把钱投资到证卷市场,赚了数倍于五千元的钱。她把五千元还给那男人,并将其余的钱开了一个两人的联名账户。她告诉他：她希望为两人的未来奠定经济基础,因为她是如此地爱他。当然，男人再度大为感动…
*
问题﹔
多目标决策与矛盾
目标与价值不清楚
找幕僚分析，最后依据另一准则选择
组织中常见
决策！！！
他对三位女郎的处理方式考虑了很长的时间， 然后他决定了
*
问题﹔
如果胸部大小是决策重要准据，只要花100元买个布尺量一下即可，为何要花15000美金？
多目标决策与矛盾
目标与价值不清楚，花了许多组织资源寻找信息，但最后决策却都不依据这些信息
找幕僚分析，最后依据另一简略准则选择
决策者有不为人知的价值观，信息收集只是为其背书
组织中常见
决策分析是……
决策树
影响图
求最高效用期望值
以有系统与有结构的思维、步骤与方法，来帮助想做好决策的决策者，有效处理困扰决策者的决策困难点，进而更容易的做出更好的决策选择与行动管制。
决策分析是一个思惟架构或哲学，对问题的分析最有价值的不是在最后的方案选择，而是在这过程中决策者或决策单位学到什么、认知到什么来帮助其做行动的选择与管制。决策分析最重要的成果是提供决策者信息来产生对状况、不确定性、目标和取舍抵换的洞视力(insight)
*
分析结果的好坏受到输入（问题定义与结构、信息与认知判断、价值/偏好、方案）质量的影响。
辨明决策问题
省思决策所追求的目标、价值及衡量评准
价值导向思考以编拟政策或行动方案
建构问题模式
影响决策目标的因素及关系
问题分析
洞察重点 资源分配
进一步分析或资料搜集？
决定执行方案
决策分析架构图
初步搜集资料
注意到某现象
方案反馈与控制
*
Charles Jones (1970:17)认为：政策问题不但是对政府行动的一种刺激，而且政策问题的本质往往决定政策过程的性质。因此他以公共问题为核心来研究公共政策内涵，并将问题界定为一些人类的需要、挫折或不满足，由本人所认定，或为他人所认定，必须谋求解决的方法。
Tylenol决策
Tylenol是娇生公司最畅销的止痛药，几乎所有美国医院都使用。
1982年芝加哥地区一人服用掺有氰化物的Tylenol胶囊致死，最后又有零星事件造成共七位芝加哥人死亡。
问题：
目标与
价值观：
判断：
降低损失
公司责任
顾客安全
公众健康与安全
对顾客负责
对员工负责
社区责任
对股东负责
全国回收，
损失一亿五千万美金
若您是公司董事长James Burke，您该如何决策？
？？？
*
James 当时认为他不能失去这类生意，但认为娇生公司可能会失去30％的市场占有率。
娇生有很大的婴儿及急救产品市场及很好的公司形象。“Everybody trusted us.”
媒体站在娇生这一边。James 立刻一对一的和各媒体新闻主任联络告之：“I want you to know we ‘re going to give you all the information we have. We’re going to play it straight with you. At the moment, we don’t have any poison in our plants that could account for this, but we’re doing a lot of investigating, and I will keep you informed.”
James dress this as a very serious public health and safety problem. He tells the news director “your responsibility is well beyond telling the news, it’s to help the public get through this.”
FBI and FDA initially don’t want J&J to remove the products, worrying about the copycat problem.
两岸问题
问题：
目标与
价值观：
判断：
国家安全
国家尊严
繁荣发展
中共的战略意图？
时间站在哪一方？
两岸竞争本质？
「国家」生存
「国家」发展
零和或共存互惠
这些不加以厘清，下层只能各自解读各自为政，造成政策决策摇摆，政府与人民不知所措
传统上，决策问头都专注在方案上面，但方案只是针对问题，追求目标的工具而已。价值才是决策者所重视的，所以决策应以价值导向而非方案导向。方案导向是一种遇到问题自我设限的被动反应，价值导向思考则是解决问题、预防问题、创机造势、掌控决策情景的主动行为。
价值导向并不是说方案不重要，而是决策者应先厘清价值再思考可行方案，事实上，这两者有互动、循环的关系，但重点一定是价值引导在先。决策者却常忽视这一点，太专注在方案，造成自我设限或解决错误的问题。价值导向思考可导引决策者将其有限的思考资源投注在重要的问题上，来提升决策质量。
价值导向思考
*
发掘隐藏目标
营造多方参与决策
改善
沟通
评估
方案
指引信息搜集
整合决策串联
创造
方案
指引策略思考
指出决策机会
价值导向思考之影响图
Keeney
*
价值导向思考：
方案导向思考：
先找可用方案，再从中选最佳方案。
先决定你要什么，再决定或找出如何去达到。也就是从最佳方案开始，寻找如何使其实现。
做对的事情
把事情做对
小结
*
一般来讲方案导向较省时也较容易，但考虑方案较狭窄，决策者可能会在未来付出代价。价值导向思考较花精力与时间，同时也较困难，但较会有长远正面的效果。
价值导向思考随着使用者的运用与经验会更容易且效果更大。其重点在
(1)辨明问题性质；
(2)厘清重要目标或价值观
(3)创新的方案
(4)精进判断
提升做好决策
的机率
*
决策阶层与决策思维
高阶
管理者
(决策者)
中阶管理者
(规划者)
低阶管理者
(第一线执行者)
决策思维
价值导向思维
方案导向思维
组织层级
决策重点
结语
人并不是一个很好的决策者
坏消息
好消息
经由训练，人可提升其决策质量
方案导向思考有其价值，但
价值导向思考可带来更长期的利益
问题认知
认知的偏见
信息处理
价值模糊
*
希特勒为何不投入预备队？一个月！
日本偷袭珍珠港事前有情报，为何美军没处理？
人命的价值为何？
认知上的偏见（先前假设、代表性偏差、控制的假象、承诺升高）
节约组织决策资源
不要解决错误的问题
不要找不必要的信息
不要陷入次要价值的争论与束缚
不要左脚踩右脚
高层领导者如何让组织成员做好的决策？
认知判断
价值观
决策技能
透过沟通厘清与建立组织价值观
言行一致
选用培养人才
逻辑推理
专业与经验
知识管理
（决策支援系统）
教育训练
增加各层决策机会
塑造勇于决策与承担风险的组织文化
*
知识管理就像战场情报系统，帮助指挥官下达正确的决心。
完毕
*
*
决策力与实践力
*
国共会战有多少决策我们叹为观止，但有也多少我们感叹「怎么会这样？」
诺曼地登陆，成功，如果失败呢？
为何希特勒不投入其预备队？
不敢叫他起床！为何花他一个月才决定他判断错误？
马歇尔计划：惩罚罪恶或消弭战争？
*
以美国通用电子公司为例，它是目前全球数十个国家的信息业界的龙头，员工八万人，每年营业额一百多亿美元，它之所以会不断的成长，始终保持成功的动力，主要因素就在于重视企业领导与决策管理。
美国通用电子公司认为，高层领导团队是企业文化的决策者，透过他们逐步向下动员作用最大；因此，他们和麻省理工学院合作组织了一个「领导者学习中心」，不断选定核心领导人，去实际学习决策管理的各种方法与工具。通用公司的领导决策训练正是像堆积木一样，不断的运用组织学习逐步建立领导阶层最佳的决策转变能力，让通用公司能够真正的永远第一。
同理国军军事教育体系，像陆院、战愿也都是为同样的目的存在着。
*
*
在问题结构上、情绪上或组织上的原因亦都可能造成决策的困难。
问题结构本身有其不确定性与复杂性。一个真实的问题可能有许多决策考虑因素，而模糊的信息、错综且模糊的因果关系等复杂且不确定的因素，亦使决策增添许多犹豫。很多问题如果我们能真正预知其未来，我们就很容易知道该如何做，但事实上我们不能，所以我们必须在不确定状况下进行困难的决策选择。
情绪上，决策者常须面对模糊的价值观与多重目标的取舍抵换，而往往是鱼与熊掌不能兼得，一个方案往往在一方面有正面的效益却在另一方面有负面的成本，决策在这左右为难情况下益显困难。另一个情绪上的障碍是决策所附带的风险与责任。在不确定的环境下无人可百分之百预测方案的结果，因此决策就有风险；而决常者通常必须对其决策负责，这种情绪上的负担与压力也造成决策的犹豫与困难。
组织上的困难，主要来自信息搜集、决策支援的能力与可投入的资源的限制，同时组织决策也需面临多位决策影响者与政治运作角力的难题。
*
安全的认知：交通安全、飞安
*
本研究
我国现行的行政三联制（规划、执行、考核）虽似合理，但不够完整。国防部部本部现行体制又缺乏功能健全的评考及规划功能。因此，参考一些管理学理，我提出此组织管理功能图：
首先而组织的领导是各种功能的核心，他必须提共组织目标、愿景与价值观，并透过决策管理来带动各个齿轮，引导组织前进与运作。组织依据领导提供的目标（目标管理）、愿景、价值观来进行规划，从事组织的设计与编组，并派任适当的人员（人事权），尔后这些人依上层领导所赋予的目标责任执行组织之工作与任务，组织并对下层绩效进行评估，以为下步规划与目标修订的参考。各种功能都需在一种协调与管制的要求与功能下进行。
组织设计是我们要做的
领导者对其负责的功能执掌的主要人士应具有派任的人事权。
所以组织管理功能图包括：规划(To Plan)、組織(To Organize)、派任(To Staff)、執行(To Do)、考核(To Review)等五大功能齒輪，而領導及決策管理為組織及其他功能的核心齒輪，這些功能都需在控制與協調等幕後功能（齒輪代表控制與協調）的環境下遂行。
补充说明：
领导是这个管理循环图的核心，以国防部来讲就是国防部长。Simon曾说过：「整个管理就是决策」。领导者最重要的就是订定（决策）、提供、沟通目标，形成共识，再依据目标进行资源分配（决策）。决策是一种过程，而不是只是一种单一的选择，因此需要管理。
例如组织的决策过程：提出需求、评估需求、决定需求、分配资源，就是一种决策管理。
*
*
*
*
*
*
问题的关键在哪里？价值在哪里？
单纯能解决一切问题
现实社会决策关系人常过早陷入方案的优劣争辩，而忽略了问题的本质。公说公有理，婆说婆有理，张飞打岳飞。
*
因为找出的理由与价值是跟基于偏好方案，因此在不同场合或时间点，常会出现价值或理由的矛盾。
*
*
但高层领导决策者如果还是在解决问题或担任救火队，则固然可维持其组织的运作，却无法带领组织永续经营或开创未来。
*
但何谓「好的决策」？一般人常以结果的好坏来评断决策的良窳，这是不公平的！因为人非上帝，决策问题的复杂性、不确定性及价值观的模糊性等，均使得决策者在下决定的剎那间，无法确实知道结果或了解上述因素影响之后果。有的误打正着，得到好结果；有的人仔细考量各种因素及当时所拥有的信息后，做了一个理智的抉择，却有灾难的后果。
丢铜板出现头给1000元，出现梅花付200元，你玩不玩？一般人会玩。但如果你知道这个人常出老千，你会不会玩？许多人可能不会玩，因为你对出现头的机率会有不同的认知。
决策的全面质量管理
信息的判断（希特勒、珍珠港）与价值观的反映
*
判断适值基于对环境、敌人状况与自身能力的了解，加上本身的专业能力所构成的。
阻敌待援，是一种保守低风险的策略，纵使失败，也不易归罪到指挥官。
麦帅的判断是基于他对环境、本身部队、敌情的了解及本身几十年的专业知识与经验所产生可成功的信心。
*
*
问题﹔
多目标决策与矛盾
目标与价值不清楚
找幕僚分析，最后依据另一准则选择
组织中常见
*
问题﹔
如果胸部大小是决策重要准据，只要花100元买个布尺量一下即可，为何要花15000美金？
多目标决策与矛盾
目标与价值不清楚，花了许多组织资源寻找信息，但最后决策却都不依据这些信息
找幕僚分析，最后依据另一简略准则选择
决策者有不为人知的价值观，信息收集只是为其背书
组织中常见
*
分析结果的好坏受到输入（问题定义与结构、信息与认知判断、价值/偏好、方案）质量的影响。
*
Charles Jones (1970:17)认为：政策问题不但是对政府行动的一种刺激，而且政策问题的本质往往决定政策过程的性质。因此他以公共问题为核心来研究公共政策内涵，并将问题界定为一些人类的需要、挫折或不满足，由本人所认定，或为他人所认定，必须谋求解决的方法。
*
James 当时认为他不能失去这类生意，但认为娇生公司可能会失去30％的市场占有率。
娇生有很大的婴儿及急救产品市场及很好的公司形象。“Everybody trusted us.”
媒体站在娇生这一边。James 立刻一对一的和各媒体新闻主任联络告之：“I want you to know we ‘re going to give you all the information we have. We’re going to play it straight with you. At the moment, we don’t have any poison in our plants that could account for this, but we’re doing a lot of investigating, and I will keep you informed.”
James dress this as a very serious public health and safety problem. He tells the news director “your responsibility is well beyond telling the news, it’s to help the public get through this.”
FBI and FDA initially don’t want J&J to remove the products, worrying about the copycat problem.
*
*
*
*
*
希特勒为何不投入预备队？一个月！
日本偷袭珍珠港事前有情报，为何美军没处理？
人命的价值为何？
认知上的偏见（先前假设、代表性偏差、控制的假象、承诺升高）
*
知识管理就像战场情报系统，帮助指挥官下达正确的决心。
