龙湖集团成本管理与控制
龙湖总经济师：周世艾
2011年7月25日
龙湖集团成本管理与控制
龙湖总经济师：周世艾
2011年7月25日
成本的概念和目标成本的作用
龙湖项目成本的管理
内容
龙湖项目成本的控制
成本的概念和目标成本的作用
龙湖项目成本的管理与控制
内容
龙湖项目成本的管理与控制
龙湖的招投投标管理
龙湖的合同管理
成本的概念
成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投
入，它用货币单位来衡量
成本不仅是指产品成本，而且还反映各部门控制成
本的成本
成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营
活动中，可能发生的预计成本以及变动成本
产品的成本 产品的品质、质量1
2
3
4
5
成本的主要内容有：
产品的成本 产品的品质、质量
时间的成本 生产的速度、进度
人力的成本
人力的成本 管理人员多少和水平
资金的成本 资金的利息
管理的成本 管理的程度、精细度
6 售后的成本
售后成本有：
①产品维修成本；产品质量问题
②客户关怀成本；活动、及对个别使用功能的改变
③销售承诺成本；向购房客户不当承诺
④开发过程中遗留给物业管理的问题
⑤……
成本管理
成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益
----提升价值
成本管理的基本内容
----合理确定成本与有效控制成本
成本管理是通过管理活动，保证达到组织既定成本
目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到既
定成本目标采取的一系列有组织的活动
成本管理不是无休止的研究过去的错误、而是集中
注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以
保证通过有效的方法实现既定成本目标
组织的各机构联系起来成本才能得到控制（全员成
本），成本的管理能力受到管理职权和时间影响
建筑产品的特殊性：
①固定性
③体积庞大
②多样性
④生产期长
建筑产品造价的特点：
①单件性： 相同的设计摆放的位置改变造价不一样
②分部组合：基础、结构、砌体、装修、门窗……
③多次性：投资估算、设计概算、施工图预算、合
同价、结算价、决算价
房地产成本管理的行业特征
----单件性、复杂性与多次性
影响成本的因素
经营目标
/盈利指标
自身管理能力
项目策划
销售定位
合作
资源
成本
项目设计
/部品定位
资金
来源
项目开发节奏
/现场施工
政策与市场环境
成本管理的宗旨与目标
宗旨：
价值工程
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，
并形成行业成本优势 。
目标：
建立目标成本管理为导向的成本管理体系
成本管理思路
新项目可研
准确测算
规划设计
步步跟踪
合约规划
与招标
事前定价
施工管理
动态反馈
合同结算
及时结算
数据分析与储存
工作的重心
准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算
成本管理的基本方法……目标管理
1、目标管理的内容……目标的确定与控制两方面
2、目标确定的依据…… 经验数据库、市场调研、
产品把握
3、实现目标动态监控的手段……信息化
4、目标管理的过程— PDCA 循环
成本动态控制过程PDCA循环
为什么要进行目标成本管理
目标成本有什么作用
龙湖的目标成本的由来
目标成本的作用
目标成本：
是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要
实现的成本目标，是成本的控制线。
目标成本的作用
为什么要进行目标成本管理
利润=售价-成本
目标成本的作用
目标成本：
为开发决策提供依据
提前锁定投资
合理确定销售价格
加强成本的计划性
预测投资效益
----乙方预算员、甲方造价工程师（估价师）的职
能有哪些不同
----怎样在事前知道需要投入多少
目标成本测算的条件
经讨论确定的方案或设计图
市场价格及其走势的准确把握
整理建筑标准与工程造价的匹配关系
相应项目工程造价历史成本数据库
•
•
•
•
•
•
•
•
目标成本测算的方法
正向测算：
测算依据 （产品标准、历史成本数据库、市场情况）
测算方式 （估算、概算、预算）
团队工作
反向倒逼：
确定销售价格水平；
确定利润要求；
反推计算成本水平
目标成本管理内容
编制目标成本或计划成本
分阶段对目标成本或计划成本进行检查、修正
对目标成本或计划成本与实际成本进行比较，对项
目标成本进行后评估
动态成本：
是项目各个时期实施过程中体现的实际成本与预期
成本的控制结果
目标成本管理原则
不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产
品目标
目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数;
“算了再做” 而不是“做了再算”
成本管理未来的发展方向
重心前移
方案优化管理创新
成本的概念和目标成本的作用
龙湖项目成本的管理
内容
龙湖项目成本的控制
龙湖的招投投标管理
龙湖的合同管理
龙湖项目的成本管理
成本管理的管理体系
成本管理体系
制度 流程 方法 工具
（指引、作业指导书）
成本管理的管理体系
成本管理部分管理制度
招标管理办法
合同管理办法
材料设备供应、核价管理办法
预结算编制审核办法
设计变更、签证管理办法
工程款支付管理办法
……
成本
业务
模块
制度文件
目标成本管理规定
责任成本管理规定
动态成本管理细则
成本绩效考核制度
。。。。。
流程文件
目标成本编制与审批流程
责任成本分解与审批流程
动态成本信息报送流程
合同计量与结算流程
。。。。。。
作业指引
项目策划阶段成本规划指引
设计阶段成本控制指引
招标采购阶段成本控制指引
经济标书及评审指引
合同商务条款管理指引
记录表单
项目目标成本套表模板
动态成本报送套表
责任成本分解套表
责任成本月度评估表
成本月度分析报告模板
动态成本信息归集指引
造价咨询单位管理指引
成本预警通知书
目标成本调整申报表
管理
成本模块：
制度流程与管理工具
变更签证管理指引
预、结算编制管理指引
成本数据库编制指引
专业端口责任成本考核指引
成本部工作管理与考核指引
。。。。。。
成本数据库模型
项目成本指标测算表
市场成本调研表
项目成本-盈利动态测算表
项目主要规划指标
项目产品建筑/品质标准表
项目设计限额要求及成本控制建议表
设计变更单/签证单
成本管理部分制度流程体系
经济标评审分析表
计量支付表单
工程进度/材料供应计量与付款台帐
工程结算审批表
项目总包工程清算审批表
结算协议表
。。。。。。
项目主要成本费项
成本费项
成本费项
主要费项科目：
一、土地费用
二、前期费用
三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体）
四、开发间接费
五、营销费用
六、公司管理费
七、财务费用
成本费项
成本费项表
1
2
3
4
5
6
7
8
9
成本费项
序号 一级成本费项 二级成本费项
土地成本
三级成本费项
土地价款、拆迁安置补偿等
责任部门
发展部
勘察、设计费 研发部
前期费用
配套设施费用
基础设施费用
报建费
三通一平费等
学校、幼儿园、会所等
水、电、气配套、道路
小区强弱 电、总平工程
研发部、工程部
工程部
造价采购部
工程部
造价采购部
10
开发成本
期间费用
园林景观工程费用
主体建安成本
工程相关费用
销售费用
财务费用
管理费用
软硬景、水电、小品等
建筑、安装、装饰工程
审计费
造价咨询费
监理费、定额外检测费
物业前期介入费、维修基金
营销设施建造费
其他销售费用
贷款利息等
员工工资、福利等
造价采购部
造价采购部
计划财务部
造价采购部
工程部
营销部
造价采购部
营销部
计划财务部
行政人力部
成本费项
项目全成本的纵向分解 成本
开
发
成
本
直 接 开 发 成 本 销
售
费
用
开
发
间
接
费
税
金
土
地
成
本
勘
察
设
计
费
前
期
工
程
费
配
套
设
施
费
基
础
设
施
费
建
安
工
程
费
工
程
相
关
费
后
续
成
本
管
理
费
用
财
务
费
用
建设期返工费
优化设计费用
相
关
责
任
部
门
发
展
部
研
发
设
计
部
造
价
采
购
部
工
程
部
营
销
部
物
业
公
司
财
务
部
成本费项
建设部2000年9月18日发布《房地产开发项目经
济评价方法》
第四章第24条明确
“开发建设投资是指在开发期内完成房地产产品开
发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费
用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安
装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接
费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期
税费、其他费用以及不可预见费用等。”
龙湖的项目成本管理
项目成本管理
项目的成本管理范围
以项目为管理对象
项目的完全直接成本测算分解
间接成本测算分摊
项目制成本管理组织形式
公司总经理
公司运营总监 项目负责人
设计研发部
工程管理部
成本管理部
营销部
计划财务部
项目研发经理
项目工程经理
项目成本经理
项目营销经理
项目财务经理
研发专员
专业工程师
成本专员
营销顾问
财务专员
项目部成本责任
项目部职能
产品研发定位
施工组织和管控
成本测算和控制
营销策划和销售
客户管理品质保证
项目部成本责任
职能岗位 成本管理职能
设计研发
1、设计费管理
4、设计任务书
2、产品定位 3、产品建造标准
5、设计优化产品成本控制
1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制
成本管理
工程管理
2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控
3、材料设备采购及认价 4、工程招标、合同、造
价管理 5、资金计划汇总
1、在成本控制下进度、质量管理
2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控
营销
计划财务
1、市场定位 2、体验区选址及标准
（包括样板房景观体验区）管控
1、项目成本财务指标的管控
2、分摊成本的管控
3、销售费用
3、总体资金计划的管控
目标成本管理三大工具
1、目标成本测算与分解
2、投资分析模型
3、历史成本数据库
项目目标成本测算和分解
目标成本管理体系
目标成本是参考历史成本数据资料，结合目前
市场价格情况，并预测未来价格走向，同时根
据产品定位、产品预期售价和期望利润，预先
制定并力争控制的产品成本
目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产
品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指
导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经
济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本
的控制线
45
(( ((((
))
((
))
((
)) )) ))
目标成本管理的阶段
土
地 项 方 初 工
投
资
论
证
阶
目
启
动
阶
段
案
设
计
阶
段
步
设
计
阶
段
程
实
施
阶
段
竣
工
阶
段
段
目
标
成
本
土
地
版
目
标
成
本
启
动
版
目
标
成
本
方
案
版
目
标
成
本
执
行
版
目
标
成
本
调
整
版
项
目
竣
工
成
本
目标成本形成 动态及责任成本执行
目标成本编制程序
设计部制定项目预案提出项目初步经济指标。
营销部制定产品定位及相对应的价格定位；
成本部编制《项目**阶段目标成本》。
目标成本建立在长期数据库积累的基础上，力求
合理。
目标成本应具有一定的动态性。
目标成本编制程序
1、项目定位
2、确定设计方案
3、项目基本数据收集
4、市场调查
5、成本数据收集
6、编制目标成本
7、目标成本论证
8、目标成本批准
48
土地投资论证阶段成本测算
责任部门 工作成果
发展部
地区总经理
提供土地信息
提供周边配套
主持、确定
项目定位
项目预案
研发部
目标成本测算
造价采购部 满足
拿地
成本
审定
存档
要求
通过
未通过
土地投资论证阶段成本测算
项目规划指标
土地投资论证阶段成本测算
成本测算方法：
成本经验值估算法
此阶段提供的数据准确度要求不高，可用表格组合
来完成
参考成本经验数据分表完成土地投资论证阶段成本
测算
可
研
阶
段
土地投资论证阶段成本测算
成本科目
前期费用
基础设施
环境工程
一般地下室
人防地下室
会所
配套设施
教育用房
底商
管理用房
成本取值范围
90-115 （土地面积）
160-205 （土地面积）
160-235 （土地面积）
205-225 （土地面积）
225-250 （土地面积）
250-400 （土地面积）
160-200 （土地面积）
135-180 （土地面积）
100-140 （土地面积）
2100-2300元/地下室面积
2300-2500元/地下室面积
3500-5000元/会所面积
1500-1800元/教育用房面积
1500-1800元/商业用房面积
1500元/管理用房面积
适用标准
普通楼盘
高档楼盘
别墅楼盘
容积率
容积率左右
容积率以上
容积率
容积率左右
容积率以上
备注
含精装
档次高者
取大值
土地投资论证阶段成本测算
成本科目
别墅项目
取值范围
2200-2400
2000-2200
1800-2000
适用标准
双拼
联排
叠拼
备注
毛坯
可
研
阶
段
多层
小高层
高层
1500-1600
1600-1800
1600-1800
1800-2000
2000-2200
2200-2400
普通
高档
普通
高档
普通
高档
土地投资论证阶段成本测算
《项目目标成本测算（土地版）》只是土地投资
论证资料的一部分；
审定的《项目目标成本测算（土地版）》将作为
项目启动阶段目标成本的参照依据。
把《项目目标成本测算（土地版）》与项目其他
预设模块进入《项目投资经济分析模型》进行指
标分析
土地投资论证阶段成本测算
案例土地投资测算
成本测算费项表比较
成本费项比较表
讨论：
你所在企业有无成本费项表，表格形式和费项顺
序有哪些不同，内容有哪些不同
结论：
各表形式和费项顺序不同，但费项的内容大致相
同
项目投资经济分析模型
投资经济分析模型
模型是什么
模型就是模拟项目整个运作过程，通过数据之间
的逻辑运算，得出项目的评价指标，从而衡量项
目的优劣
可以通过模型进行项目的实时跟踪，从而了解项
目收益的动态变化情况。
投资经济分析模型
模型内容包括
项目基础资料
工程分期
成本测算
建设进度计划
付款计划
销售及回款
资金来源运用
指标计算
投资经济分析模型
编制模型的意义
为土地投资决策提供依据；
通过对项目参数的设置，可以控制项目实际运作
过程中的风险；
通过模型可以实现对项目收益情况的实时跟踪，
从而为项目运作过程中的决策提供依据；
将公司所有项目的模型进行叠加就可以了解公司
层面的现金流情况。
投资经济分析模型
模型的基本结构
影响模型评价指标的主要因素
项目的总投资、总销售、投资支付时间和销售实
现的时间构成了模型主要内容，模型由以下几个
模块组成：基础数据表、项目分期情况、成本测
算、项目进度及付款计划、销售及回款计划、资
金来源及运用表和现金流量表。
投资经济分析模型
模型中基本指标
净现值
指在项目计算期内，按行业基准折现率或其他
设定折现率计算的各年净现金流量现值之和。净
现值是一个绝对指标，项目的净现值越大越好。
内部收益率
是指项目投资实际可望达到的报酬率，也是使
投资项目的净现值等于零时的折现率。内部收益
率是一个相对指标，项目的内部收益率越高越
好。
投资经济分析模型
现金成本收益率
指投入1元的成本项目可以带来的现金收入，该
指标不是衡量项目收益高低的指标，而是衡量项
目现金收益情况的指标。
权益资本乘数
指项目的权益资本与项目总投资的比值，该指
标反应的是1元的自有资金的投入可以驾驭多少元
的总投资，该指标越大越好。
投资经济分析模型
项目指标的衡量体系
评价项目优劣的指标系统包含有三个指标：项目的
内部收益率；项目的现金成本收益率；项目的权益
资本乘数。
从三个主要的方面衡量项目的优劣：
项目的内部收益率：从项目动态收益的角度；
项目的现金成本收益率：从项目现金流的角度；
项目的权益资本乘数：从权益资本使用效率的角
度。
投资经济分析模型
模型在项目运作各阶段的作用
投资经济分析模型在项目运作各阶段所起的作用
不同
项目拿地阶段――决策支持，风险控制
项目研发阶段――经济控制，设计优化
项目建设阶段――成本控制，销售控制
项目竣工阶段――对比分析，指导新项目
投资经济分析模型
投资经济分析模型
（示意版）
投资经济分析模型
运用投资分析模型对运营状况的分析
投资经济分析模型
投资分析模型影响
项目启动阶段成本测算
项目启动阶段成本测算
项
目
团
队
价 确
格 定
、 产
销 品
售 定
进 位
度 和
销
售
研
发
部
（ 整 场 根
产 或 定 据
品 重 位 规
业 新 进 划
态 考 行 条
、 虑 预 件
标 方 案
准 案 的 和
） 调 市
造
价
采
购
部
项
目
目
标
成
本
测
算
计
划
财
务
部
财 度 根
务 、 据
指 成 售
标 本 价
计 测 、
算 算 销
、 售
进 进
行
项目启动阶段成本测算
拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设
定项目定位，明确项目经济技术指标、配置标
准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品
牌、市政接口以及施工安排、工程进度，材料供
应方案，销售策划，销售进度等
项目启动阶段成本测算带入经济模型后应达到或
超过土地版的收益指标；
项目启动阶段的成功标志
项目启动会
项目启动会
目的
对项目进行沙盘推演，预见和决策未来，设定项目
的决策点、控制点。识别项目风险点，提出预案。
明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出
承诺。
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
项目启动会
主要内容（成果）
1. 《项目定位》
《项目建造标准》
《体验区选址、定位及开放计划》
《项目一二级计划》（《项目分期、材料供应方式范围》）
《项目目标成本（启动）》（《项目合同规划》）
《投资分析模型（启动）》
《方案设计任务书》
《景观方案设计任务书》
《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）
《项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析》
项目启动会
项目启动会
规
感 解
设计阶段成本分解
工
程
部
对 初 设 提 提
比 步 设 供 供
施 置 施 现
工 方 工 场
方 案 用 布
案 水 置
及 电 方
土 以 案
石 及
方 甲
平 方
衡 临
研
发
部
基 提 提
础 供 供
方 产 方
案 品 案
对 建 、
比 造 初
标 步
准 设
计
图
造
价
采
购
部
编 进 目
制 行 标
合 成 成
约 本 本
划 敏 分
性
分
析
计
划
财
务
部
财
务
指
标
计
算
设计阶段成本分解
设计阶段成本分解主要是方案设计、初步设计阶段
方案设计、初步设计阶段是设计阶段成本控制的重
点
初步设计阶段目标成本经审批后，是项目的执行目
标成本
设计阶段成本分解
设计阶段成本分解
案例：
方案设计阶段成本测算分解
案例方案阶段成本
测算
目标成本的分解
方式之一，按合同计划分解
方式之二，按项目实体分解
方式之三，按考核责任分解
三种方式各有侧重但又相互关联
目标成本的分解
方式之一：按合同计划分解：
分解依据：
甲方的发包与采购计划
分解内容：
总目标分解为每个合同项的目标
目标成本的分解
项目合约规划
目的
将各费项成本对应分解成未来可执行的合同
随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合
同造价
目标成本的分解
项目合约规划
目标成本的分解
方式之二：按工程实体分解
分解依据：
项目建设内容（设计图纸及说明）
分解内容：
总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件
的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋
分层分构件；
目标成本的分解
目标成本分解表
目标成本的分解
方式之三：按考核责任分解
分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办
法
分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成
本管理指标, 以及辅助管理的工作要求
1
2
3
4
5
6
7
8
9
目标成本的分解
序号 一级成本费项 二级成本费项
土地成本
三级成本费项
土地价款、拆迁安置补偿等
责任部门
发展部
勘察、设计费 研发部
前期费用
配套设施费用
基础设施费用
报建费
三通一平费等
学校、幼儿园、会所等
水、电、气配套、道路
小区强弱 电、总平工程
研发部、工程部
工程部
造价采购部
工程部
造价采购部
10
开发成本
期间费用
园林景观工程费用
主体建安成本
工程相关费用
销售费用
财务费用
管理费用
软硬景、水电、小品等
建筑、安装、装饰工程
审计费
造价咨询费
监理费、定额外检测费
物业前期介入费、维修基金
营销设施建造费
其他销售费用
贷款利息等
员工工资、福利等
造价采购部
造价采购部
计划财务部
造价采购部
工程部
营销部
造价采购部
营销部
计划财务部
行政人力部
目标成本的分解
目标成本责任分解
工程实施阶段成本管理
工
程
部
的 场 现
管 控 场
控 制 签
、 、 证
编 工 、
制 程 技
进 质 术
度 量 核
计 和 定
划 进 的
度 现
研
发
部
专 设 提
项 计 供
工 变 施
程 更 工
的 的 图
优 控
化 制
、
造
价
采
购
部
顾 动 专 签
、 态 项 证
成 成 工 变
本 本 程 更
调 的 的 的
整 跟 成 费
踪 本 用
和 分 审
回 析 核
、 、
计
划
财
务
部
资 财
金 务
计 指
划 标
审 的
核 动
态
跟
进
互动
工程实施阶段成本管理
在签订合同时，应与合约规划对应，并对付款计
划进行拆分。
施工图预算包括单体建安装修工程、配套设施工
程、基础设施工程、环境景观工程；并结合预算
造价对目标成本进行预算调整。
合同变更( 包括：经济签证、设计变更、技术洽
商）所产生的合同金额变化
工程实施阶段成本管理
动态成本管理
成本的发生和形成是一个不断变化的过程，决定
了成本控制是一个动态过程
动态成本管理的目的意义
保证成本处于可控
保证目标成本实现
提供成本决策依据
工程实施阶段成本管理
动态成本的组成
动态成本=
已结算合同成本+未结算合同成本
+非合同性成本+待发生成本
工程实施阶段成本管理
动态成本
已发生成本 待发生成本
合同性成本 非合同性成本 未签约合同估价 待发生费用
已结算合同成本 未结算合同成本
合同金额 结算调整(含
签证变更) 合同金额
预估结算调整(含
预估签证变更)
工程实施阶段成本管理
月度成本回顾
对已发生、已结算的合同金额调整，对未发生合
同进行清理、预估
对已发生、已结算的费用金额调整，对未发生费
用进行清理、预估
工程实施阶段成本管理
动态成本月报内容
成本动态重大事项及预警
成本管理异常事项披露
重大招标进展
补充预算动态状况（含设计变更及洽商）
结算异常情况说明（超合同额及目标成本、以及
其它异常情况均需说明）
成本目标评审
成本研究及其它测算
- -
-
-
-
月动态成本状况表
序
号
项目名称
目标成本
(万元) 本月预
测金额
20090630动态监控
与目标 与上月
成本相比 相比
已发生
合同额
变化
说明
一 土地成本 16, 16, 15,
二 前期工程费 1, 1, 1,
三
四
五
六
建筑安装工程费
总包工程
总包洽商变更及索赔
分包工程
小市政配套费用
维保费用
一～五项合计
36,
27,
-1,
10,
6,
61,
35,
26,
-1,
10,
6,
60,
-
-
26,
26,
7,
43,
版 工
标
工程竣工阶段成本管理
工
程
部
对 对 审
供 合 核
应 同 工
商 相 程
进 关 竣
行 条 工
相 款 资
关 进 料
履 行
约 评
评 估
估
研
发
部
设
计
总
结
造
价
采
购
部
本 （ 与
（ 编 含 供
执 制 材 应
行 竣 料 商
） 成 供 进
比 本 应 行
较 并 结 竣
与 算 工
目 ） 结
算
计
划
财
务
部
核 财
算 务
最 决
终 算
的
财
务
指
标
工程竣工阶段成本管理
工程竣工阶段成本的主要依据是合同工程预结算
工程竣工决算是项目管理的最终体现
工程竣工阶段成本管理
工程结算编制的依据 :
以工程施工图说、施工图设计变更通知或技术变更
核定单、现行施工及验收规范、设计选用的有关的
工程（通用或标准）施工图集、发包方材料设备认
价通知书和施工合同、《施工图预算编制要求》等
为编制依据。
工程竣工阶段成本管理
工程预结算编制审核的前提
按设计图纸和施工合同约定的工程范围的全部工作
内容完成。
有完整的技术档案和施工管理资料。
经勘察、设计、施工、监理等单位检查，并分别签
署工程质量合格。
工程竣工阶段成本管理
项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项
目的全部成本，包括确认（结算）的已发生成本
和估算的未发生成本。其费项包括开发成本、营
销费用、管理费用、财务等全部成本费用。
将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行
版）》比较，分析、说明差异原因
按规定格式形成《项目成本总结和分析》
工程竣工阶段成本管理
目标成本和实际成本的对比分析
一、基本情况的概要
成本目标的下达
成本目标的分解
成本目标的完成
二、分解和完成的对比
以费项结构为跟本、对各费项的结构、分解、完成
情况进行对比分析
基本结论
工程竣工阶段成本管理
三、分析说明
ABC分析
敏感性分析
失败和成功事例的分析
四、改进建议
如何做好成本管理
目前成本管理的瓶颈和破解
工程竣工阶段成本管理
项目成本后评估
龙湖的历史成本数据库
……目标成本编制的重要参考
历史成本数据库
利用历史成本数据库编制项目目标成本
历史数据的来源
1、自身开发项目的积累
内容完善、质量好、数量有限
2、同行业项目资料收集
内容质量不容易准确
历史成本数据库
历史成本数据库主要内容
包括：
成本测算基础资料
开发成本汇总表
单位工程建安指标
历史成本数据库
项目历史成本
历史成本数据库
成本测算基础资料：
搜集房地产工程（历史）已建项目规划指标，已
建项目概况指标以及已建项目各单位工程经济技
术指标的实际记录
新建房地产项目的规划设计条件，拟建项目概况
指标
历史成本数据库
开发项目成本汇总表：
是上述历史项目的实际成本记录，包括项目
各项成本费项的竣工结算造价的总合。
历史成本数据库
专项工程成本分析
景观工程
区内管网
区内强电
区内弱电
历史成本数据库
单位工程建安指标：
按项目的单位工程编制，共分为五大部分：
1）、工程概况。
2）、特征指数。
3）、建设标准。
4）、经济指标、
5）、技术指标。
历史成本数据库
1）、工程概况主要包括：
工程名称、建筑面积、结构形式、高度、层高等。
2）、特征指标主要包括：
窗墙比：外墙门窗/外墙面积（标准层外墙周长×
总高）一般～
窗地比：外墙的窗面积/建筑面积
体型系数：建筑面积/外表面积（标准层外墙周长
×总高）
历史成本数据库
面积系数：=规划建筑面积/造价计算建筑面积
（规划面积/建筑面积）
造价面积与规划面积由于计算规则不一样，存
在一定误差，经济指标和技术指标是以造价建筑面
积分析计算的，造价面积与规划面积的系数作为调
整系数
（系数大于1成本指标乘以系数，系数小于1成本指标除以系数）
经济指标和技术指标与面积系数的关系
历史成本数据库
3）、建筑标准：分别按单位工程的
基础；
结构及粗装修；
主体设备安装工程；
公共部位精装修；
户内精装修；
等的主要材料做法进行描述。
历史成本数据库
4）、经济指标包括：
单位工程人工费和单位面积人工费指标
各分部工程造价和单位面积造价指标
各种主要材料的消耗量和单位面积消耗指标
5）、单位工程强电、弱电、装饰工程成本分析表
历史成本数据库
如何参考历史成本测算新项目成本
基础数据
预设特征系数、体形系数
产品交付标准
查找历史项目，对新建项目作参考
历史成本数据库
根据设计标准和单位工程特征指数在历史数据
库中找出相应项目的历史参数，可以通过特征指数
结合拟建项目的情况，测算拟建项目单位工程的造
价成本
找到相类似的历史成本数据后，要结合当前市
场情况对主要材料、人工费、规费按市场价格进行
调整。
基础造价（基价）
历史成本数据库
基础部分：
挖孔桩基础的测算数据见下表
挖孔桩方量和造价关系
万
700
600
500
400
300
200
100
0
系列1
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
挖孔桩方量
1
历史成本数据库
以下变化规律限于主体及粗装修参考
窗墙比变化率 体型系数变化率
序号 项目
1% -1% 1% -1%
主体结构及
粗装修造价
% % % %
历史成本数据库
参考指标
A类高层 钢筋 千克、水泥 千克、预拌
砼 立方
B类高层 钢筋千克、水泥 千克、预拌
砼 立方
当窗墙比为，体型系数为时，主体结构
及粗装修部分的造价基数约为1
成本的概念和目标成本的作用
龙湖项目成本的管理
内容
龙湖项目成本的控制
龙湖的招投投标管理
龙湖的合同管理
项目主要成本费项构成
直
接
成
本
（
开
发
成
本
）
成本
分类
期间
成本费项
土地费
前期工程费
基础设施费
配套设施费
建安工程费
工程相关费用
销售费用
成本内容
土地价款、拆迁安置补偿费、与土地有关的费用
勘测设计费 、三通一平工程费、 行政及政策性收费
满足项目使用功能的设施设备
按规划和有关要求设置的配套建筑
建筑工程、安装工程（含各项设备、智能化工程
费）、户内精装修 、环境景观工程
监理费、各项咨询费、定额外专项检测费、工程
测量费用、各项验收费用
调研、推广广告费、售楼处、样板房、样板环境、
交易相关手续费
费用 管理费用
财务费用
管理人员工资、行政支出、福利等费用
资金成本
建设投资的阶段划分
建设工程项目实施的阶段
启动阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段
项
目
建
议
书
可
行
性
研
究
勘
察
设
计
施
工
采
购
试
运
行
竣
工
验
收
投资阶段比例划分
建设
安装
投使
入用
100% 完成
决立
策项
投
资
可行性研究
勘察设计
前期工程
合发
同包
施工采购
投
资
竣工验收
投资控制的要点
投资控制的要点
投资控制
包括投资测算过程的控制和执行过程的控制
投资测算过程的控制分为：
·投资论证阶段测算
·设计阶段测算
执行过程的控制主要是施工阶段控制
成本控制的目标原则不是最低而是合理
投资控制的要点
投资论证阶段的控制
土地投资论证
·根据提供的土地信息，确定拟取得地块的项目定位
·结合市场需求对不同业态使用功能建筑面积的合理
配置
·结合周边环境、相邻项目售价、市场需求等情况论
证项目投资可行性
·参考类似业态工程项目历史经验数据编制投资估
算，利用投资分析模型测算控制土地成本
投资控制的要点
工程设计阶段控制
方案设计（概念设计）
初步设计（扩初设计）
施工图设计
工程设计阶段控制
设计阶段投资控制效果
投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比
较，本阶段投资控制的效果约为75%～80%，控制投
资的阻力最小，控制投资需要的成本最低
深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比
较，本阶段投资控制的效果约为15%～20%
施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对
施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以
内，控制投资阻力较大，控制成本较高
工程设计阶段控制
控制的效果
主要控制价值区
控制的阻力 控制的成本
概念 设计 施工/安装 使用
方案设计控制要点
户型组合，产品的市场定位与功能定位
竖向标高的确定，土石方平衡方案，景观对原始地形的利用
公建及配套种类及规模分析，综合管网的初步布置，水电设
备房的位置
交付标准，窗地比、平面周长、体型系数
人防工程自建与缴费的决策
项目分部分项工程及部品部件的价值判断
137
方案设计控制要点
重点关注：产品定位，主要设计选型，建筑平面，
基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标
准，停车方式及比率，小区供配电方式
138
方案设计控制要点
在容积率指标控制面积，结合市场需求对不同
业态建筑面积的合理配置，建多少高层、建多少多
层、建多少商业、建多少别墅、建多少花园洋房；
配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额和
高额利润。
注意设计作品和产品的关系
比较高层与小高层的成本
%
%
案例：
某项目指标如下，方案设计阶段没有充分利用建筑密度指标规
划利润贡献大的产品，规划建7栋高层，4个18层、4个33层
总用地面积
容积率
建筑占地面积
建筑密度
绿地率
总建筑面积
1）地上建筑面积
2）地下建筑面积
其中地下车库面积
平方米
平方米
平方米
平方米
平方米
平方米
不大于35%
%
%
114936
方案设计控制要点
高层与小高层、花园洋房的的成本比较
容积率 密度
单体
建造费
总成本
销售
价格
18～32层
高层
18层
高层
花园洋房
不变
不变
不变
小
大
大
大
小
小
优、中、差
优、中、差
优、中、差
中
中
高
方案设计控制要点
对业态和户型的多方案设计，通过比较确定单体平
面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积
的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得
最大得房率和销售面积 。
-
某项目技术经济指标对项目评价指标的影响
业态
花园洋房
小高层
小商铺
地下车库
幼儿园
总建筑面积
容积率
内部收益率
净现值
单位
平米
平米
平米
平米
平米
％
元
原技术经济指标
66,900
113,100
1,200
35,843
500
217,543
%
2,166
变化后的技术
经济指标
82,350
95,200
3,600
35,448
500
217,098
%
3,439
单位建筑面积
创利能力
1,278
1,097
3,201
-
初步设计（扩初设计）阶段控制要点
限额设计
确定限额设计控制指标
限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制
初步设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预
算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设
计内容，均要通过计算确定，要充分考虑施工的可
能性和经济性 。
初步设计（扩初设计）阶段控制要点
建筑选材与各类构造做法
结构型式、基础型式、挡墙形式的选择
外立面设计
电梯、空调等大型成套设备选型
管线布置走向
变配电系统
道路断面
公摊面积与公摊系数优化
精装修配置标准与成本
钢筋、砼用量
门窗开启方式及分隔设计
初步设计（扩初设计）阶段控制要点
根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面
积、造价建筑面积进行计算比较，尽量减少公摊
面积增大得房率。
初步设计（扩初设计）阶段控制要点
控制单体建筑的特徵指数，包括：外墙周长、
面积系数，门窗面积系数窗墙比、窗地比指标、体
型系数等对节能保温、消防、抗震设计标准的影
响。
初步设计（扩初设计）阶段控制要点
控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；
比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装
饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准，
在满足必要使用功能的同时成本最合理。
初步设计（扩初设计）阶段控制要点
结构设计方面
基础选型、埋深和布置应合理
楼面恒、活荷载及梁的线荷载，梁、柱或墙的集
中荷载取值合理，安全系数取值合理
主体结构布置、结构体系选型合理，梁、柱、板
钢筋配筋计算配置合理
人防地下室结构选型应正确，设计荷载取值、结
构计算与构造
初步设计（扩初设计）阶段控制要点
强电设计方面
主要电气负荷指标配置、供电范围、变压器台数
合理
进出线通道是否合理
设备选择、出线回路计算电流、断路器容量和电
缆截面配置合理
发电机供电范围、容量和台数选择合理
敷设方式和路径、出线回路、线缆型号截面经济
合理
初步设计（扩初设计）阶段控制要点
弱电设计方面
弱电各系统功能和设备选型合理
各系统管线走向布置合理
初步设计（扩初设计）阶段控制要点
给排水设计方面
设计参数合理、计算指标经济；系统流程合理
设备房设置位置及设备布置合理、使用及维护
方便
主要的设备材料选用经济合理
初步设计（扩初设计）阶段控制要点
综合管网方案，包括：道路工程、雨污水工程、
雨污水处理、强弱电管网、给水管道工程等的走
向作法进行造价分析比较，使布置、走向、作法
更合理，挖沟的土石方量最小。
编制概算，对投资进行控制。
初步设计（扩初设计）阶段控制要点
景观工程控制软硬景面积比例，包括水体面积，
铺装面积，乔木、灌木、草坪面积的比例。
确定项目骨干树种、基调树种
设计阶段控制措施
设计阶段控制措施
产品业态定位模板化
设计任务书模板化
设计合同模板
主要专业施工图设计指引模板化
主要专业施工图设计审图要点模板化
专业配置标准模板化
制定统一标准作法
设计阶段控制措施
模块化：
单体研发、单体组合
会所售楼处结构标准化及装修模块化、
硬景铺装标准化
导视系统标准化
拼合：
增强户型拼合研发
设计阶段控制措施
产品复制
90% 复制 + 10% 创新
（1+10%）n
一年一小改 三年一大改
电梯住宅的公摊面积经济分析
电梯住宅的公摊面积经济分析
电梯住宅的公摊面积经济分析
公摊面积涉及多个利益主体
开发商：花钱而不能直接变为销售收入，希望公摊
小些好；
业主：大堂、电梯间、公共走道等的空间大些，舒
适度好和方便些，希望大些好。
施工单位：管线安装时，希望管井大些好；
物业公司：抄水电表读数、管道检修、垃圾临时存
放、清洁用水处，希望大些好；
政府：只要满足规范最低要求就好
电梯住宅的公摊面积经济分析
对公摊面积（公摊系数）的管控，
第一，要明确规范的刚性要求；
第二，根据项目档次定位和顾客价值敏感度，设
定大堂、电梯间、公共走道的合理尺度；
第三、从技术角度通过各公摊部位的相对位置的
调整、对单个公摊部位的局部优化降低公摊。
电梯住宅的公摊面积经济分析
公摊面积与可售面积之间在建筑面积受容积率限制
时，相互之间也存在此长彼消的关系，设计优化就
是按价值大小进行资源调整
电梯住宅的公摊面积经济分析
公摊面积的组成
垂直通道：楼梯间、电梯井、垃圾道、通风
井、管道井、提物井、室外楼梯；
墙体面积：本幢楼各套与公共建筑之间的分隔
墙和整幢房屋外墙水平投影面积总和的二分之
一；
设备用房和管理用房 ：幢内共同使用的设备用
房 ，辅助或管理用房 ，供本幢使用的其他共同
使用的面积
电梯住宅的公摊面积经济分析
影响公摊系数的因素
公摊系数＝公摊面积 / 套内面积
公摊系数第一层次的影响因素是建筑业态
超高层住宅＞高层公寓＞花园洋房＞叠拼别墅＞
联排和独栋别墅
公摊系数第二层次的影响因素是公摊面积
电梯住宅的公摊面积经济分析
建筑业态 层数 面积类型 建筑面积 套内面积 公摊面积 公摊系数
高层公寓
高层公寓
高层公寓
高层公寓
高层公寓
高层公寓
高层公寓
高层公寓
高层公寓
高层公寓
高层公寓
高层公寓
11
32
18
29
27
26
15
18
31
18
31
31
标准层
标准层
标准层
标准层
标准层
标准层
标准层
标准层
标准层
标准层
标准层
标准层
410
630
603
938
586
690
626
525
720
529
785
801
350
539
510
741
471
570
546
453
614
459
678
693
60
91
93
197
115
120
80
72
105
70
107
108
17%
17%
18%
27%
20%
21%
15%
16%
17%
15%
16%
16%
电梯住宅的公摊面积经济分析
建筑业态 层数 面积类型 建筑面积 套内面积 公摊面积 公摊系数
花园洋房 全部 90015 80905 9110 11%
花园洋房
花园洋房
花园洋房
花园洋房
花园洋房
小商铺
小商铺
小商铺
小商铺
写字楼
主力店
6
5
6
5
6
3
3
26
5
单元
单元
单元
单元
单元
栋
标准层
单元
栋
栋
栋
5135
3516
4874
1183
1638
2664
652
1370
13426
31029
45236
4736
3053
4289
1043
1461
2468
575
1273
11817
22445
39949
399
463
585
139
177
196
76
97
1609
8585
5286
8%
15%
14%
13%
12%
8%
13%
12%
14%
38%
13%
运用价值工程控制投资
投资测算过程包括投资论证阶段测算和设计阶
段测算，这一阶段运用价值工程分析，确定合理功
能，有效控制投资。
价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，
通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以
最低的成本去实现产品的必要功能。
运用价值工程控制投资
如何有效提高产品的价值
功能F
成本C
运用价值工程控制投资
如何有效提高产品的价值
1、功能不变，成本下降
2、功能大幅提高，成本略有增加
3、功能提高，成本降低
4、功能略有降低，成本大幅降低
5、成本不变，功能提高
运用价值工程控制投资
所以上表也表示为：
功能（或效用）
价值=
成本（或费用）
用数学公式表示 V =
F
C
；
运用价值工程控制投资
如何有效提高产品的价值
表中的价值不是从价值构成的角度来理解
的，而是从功能角度出发理解价值的，表现为功
能与成本之比；
成本也不是一般意义上的成本，它是构成产
品寿命周期的成本，包括建造成本和使用成本。
运用价值工程控制投资
（1）推行价值工程管理，提升局部或楼盘的性价比
价值工程兼顾功能、成本，力求以最低成本，实现
必要的功能，提高产品价值。功能品质（销售价
格）与成本的比值即性价比，从单个部品部件到整
个楼盘可提高性价比
运用价值工程控制投资
（2）技术经济比较
人防工程决策
土建车库与机械车库的技术经济比较
电梯、空调的配置方式
地下车库最少车位、面积及收益测算
基础形式、主体结构形式、挡墙形式
运用价值工程控制投资
运用新科技
提高价值的方式 功能不变 成本不变 成本略有增加 降低一些次要功能 、新技术、
既提高功能
分部分项工程 降低成本 提高功能 功能提高更大 使成本大幅度降低
，又降低项
目成本
业主不能直接感
知的工程项目（
包括基础、结构
、综合管网、能
源动力设施等）
√
防水工程
外墙保温
√
√
√
√
家居智能化设施
景观、装修
门窗
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
户型优化 √
注：以绿化工程为例，在成本不变的情况下，改变植物的搭配和密度，可以改善绿
化效果；或者在达到绿化效果的前提下，改变植物品种，可以降低成本。
工程实施阶段控制要点
工程招投标
总分包合同管理
现场签证及设计变更管理
材料设备采购、认价招标及管理
……
工程实施阶段控制要点
合理的工期
确定合理的工期，为了及时达到投资效益，抢工
期可能会增加成本，但抢工期获得的效益是否与
增加的成本等值。
工程实施阶段控制要点
施工方案的比较和造价控制
包括施工平面布置中施工设备的选择和配
置；基础土石方和室内回填土石方平衡、外运方
案比较；
工程实施阶段控制要点
施工方案比选，合理选择优化方案，关注重点例：
1、塔机的选型、安装高度、安装时间的确认（避免
产生不必要的费用）
2、土石方边坡处理方式的选择、边坡系数的确定
（当深度过高是否要考虑使用档土板…）
3、钢筋的搭接方式、角码铁的加工及布置方式、对
拉螺杆的设置方式
4、基础抽水台班中设备的选型（水泵的区别、口径
的选型）及合理确定台班的数量
工程实施阶段控制要点
材料设备采购
施工材料设备采购，对材料要比值比价；对设备除
了满足功能外，要比较质量、价格、运输及运行成
本和使用寿命，还要考虑备品配件价格和维修的费
用；
如：发电机、电梯
讨论
为什么在设计阶段控制成本效果最好，它有哪些
控制重点
总结
项目成本控制要点的内容、方向要根据
项目的定位
市场的情况
工程的特点
客户的敏感点等来确定
景观工程成本管理
景观工程成本管理
景观工程成本管理责任
景观工程成本管理
控制阶段
方案设计阶段
职能部门
设计研发部
职责
落实设计单位
进行方案交底，把控设计效果
初步设计阶段
造价采购部
设计研发部
提供设计项目各项技术指标
景观工程专项成本测算
管理设计变更
工程实施阶段
工程竣工阶段
营销部
造价采购部
工程部
造价采购部
控制景观效果
景观专项成本动态管理
组织现场收方、审核竣工资料
审核竣工结算
完善景观成本数据资料
景观工程成本管理
景观工程主要成本构成
场地整治费
苗木栽植费
苗木价
水体、小品、硬铺铺装、庭院照明等
景观效果调整苗木保活养护管理费
景观工程成本管理
景观工程设计
景观概念设计阶段
此阶段景观设计单位应提出概念性的草图及相
关意向图，与甲方讨论后选择并将其中一个制
作成此阶段成果。
目标：
确定景观主题，空间体系，景观序列,景观特征
要素及景观亮点；进行场地平面及竖向关系布
置，交通组织及视线组织；确定软景造景原则
及手法。
景观工程成本管理
景观方案设计阶段
本阶段景观设计单位与甲方共同讨论并确定各种景
观空间（开放空间、半开放空间、私密空间等）内
的平面布局，景观元素组织，竖向关系梳理，场地
景观亮点形式（喷泉、水景、雕塑），软景布局的
空间关系，软景效果意向及基调树种骨干树种。
景观工程成本管理
目标：
完成景观空间的特征塑造，限定景观要素的尺
度、材质、色彩等，清晰表达设计效果，使整个
小区得以呈现一致的景观风格；提供工程量计算
供甲方进行成本核算。
景观工程成本管理
景观初步设计阶段
此阶段乙方需与建筑师协调有关平面、立面资料，
讨论相关的建筑及景观设施元素材料使用；与项目
各专业工程师协调有关结构设施、地下管线、户外
照明设施、水景循环系统等相关问题，完成景观初
步设计图纸，并向下游设计单位交底。
景观工程成本管理
目标：
确定包括场地总平面控制尺寸及座标关系、竖向
高程及排水关系、材质铺设及材料样板、初步种植
定位及物种规格数量、小品及景观构筑物详图等与
效果相关的全部技术参数，以及景观家具（灯具、
标识、休闲凳、垃圾筒、背景音乐等）布点及选
型；提供工程量计算供甲方进行成本核算。
景观工程成本管理
景观施工图配合
所有除结构、防水、土木、机电等图纸外，均达
施工要求。该阶段景观设计单位将配合下游结
构、防水、土木、机电设计单位进行设计交底。
目标：
控制设计意图、设计效果，确保设计意图在后期
设计过程中不变形。
景观工程成本管理
施工现场设计效果全程把控：
在全程设计--施工过程中，景观设计单位需起到设
计效果的总体把控作用。根据甲乙双方共同选择不
同的关键节点进行效果检查，并提出意见。
目标：
在施工过程中及时发现问题，确保设计意图完全实
施，设计效果总体把控。
景观工程成本管理
景观单方造价限额设计：
道路绿化隔离带：¥元/㎡
外围代征绿化带景观：¥元/㎡
河岸景观：¥元/㎡
样板区景观：¥元/㎡
小区公共景观：¥400元/㎡
私家花园景观: ¥320元/㎡
景观工程成本管理
景观工程成本管理
景观工程成本管理
景观工程成本管理
景观工程成本管理
景观设计成本控制
景观设计时综合考虑景观与建筑立面风格的协
调、统一，结合建筑形态进行总体景观设计，打
造丰富的园林景观
进行丰富的竖向设计，利用绿化造坡合理有效利
用基地与场地的高差
景观工程成本管理
合理利用地块内有的原生植物，处理好沿河
（湖）绿化、组团绿化、道路绿化、公共绿化及
城市道路绿化带的关系；
尽可能保证私家（庭院）的景观面积最大化
在小区内设置水景、水系，面积不宜过大，采用
硬地浅水；设置一些面积小、空间丰富、精致宜
人的景观环境节点（景观小品）
景观工程成本管理
景观工程成本管理
景观工程成本管理
以软景生态植物群落改善视觉效果，重点节点考
虑特色景观树+植物群落。
软景结合部分木质品，如景观亲水木平台、木栈
道、特色景观石局部造景、水生植物等
景观工程成本管理
景观工程成本管理
景观工程成本管理
景观工程成本管理
景观工程费用表
景观工程成本管理
景观工程成本控制的难点
苗木形态不好采用增加和替换苗木的方式进行补救,
这样引起成本增加和返工费用发生
绿量不足增加乔木也是引起成本增加
灌木种植标准与效果，灌木种植面广、品种多、数
量大而且图纸不完善施工随意性大
硬景构筑物与现场关系
建筑场地移交及垃圾、综合管网施工、水电气管网
施工工序等原因造成苗木损失和增加景观工程成本
景观工程成本管理
景观工程成本管理措施
景观工程分不同设计阶段成本控制，方案阶段是
景观工程成本控制最重要的前控制阶段，占景观
工程成本控制的80%以上
乔木或贵重苗木部分由甲供
景观效果过程控制 控制移栽等造成的损失
建立苗木基地或自己的苗圃积累苗木资源
严格管理现场收方结算
景观工程成本管理
控制景观成本的方法
景观工程成本管理
乔木、灌木种在那里
乔木
行道树
楼宇
灌木
道路
景观工程成本管理
景观绿化指标控制
内容
软景：硬景
灌木：草坪
景观单方造价
控制比例
80～85:15～20
5～10:95～90
…
景观工程成本管理
某项目景观成本分解
景观分区 景观面积 配置苗木 单方成本 总造价
香樟、广玉
市政绿化
隔离带
13000平米 兰、银杏、雪
松、刚竹、鸢
270元 351万元
尾、草坪等
景观工程成本管理
景观分区 景观面积 配置苗木 单方成本 总造价
栾树、香樟、
银杏、雪松、
代征地
绿化带
45000平米
朴树、合欢、
金桂、金边黄 200元 900万元
杨，南天竹、
小叶女贞草坪
等
景观工程成本管理
景观分区 景观面积 配置苗木 单方成本 总造价
杨柳、水
杉、刚竹、
河岸
植物配置
8000平米
八角金盘、
云南黄馨、 150元 120万元
迎春花、木
芙蓉、鸢
尾、草坪等
河岸局
部水域改造含
土地流转补偿
180万元
景观工程成本管理
景观分区 景观面积 主要材料 单方成本 总造价
芬兰木，沿河道
木栈道及小
品、灯具
300平米
做2米宽的木栈
道、景观小品
400元 12万元
景观工程成本管理
环境景观成本中软硬景的比例关系须恰当、特别应
关注竖向建筑和小品
合理选择绿化的种植土质，乔木、灌木、草皮的比
例关系
关注硬质铺装中硬景软景的比例，各种材料的搭配
关系；高档材料的使用范围
水景土建费用与水系的形状有密切的关系，合理确
定水景面积数量
景观工程成本管理
环境成本的弹性空间很大，其成本的提高对建安成
本的影响不是非常明显，但对楼盘的档次提升显
著。（这也是一般提高楼盘售价常用的方法之一）
了解掌握市场上标杆楼盘的景观风格走向
交流提纲
准确进行成本测算的基本要求是什么
你体会成本测算的难点有哪些
怎样才能实现成本管理的目标
成本的概念和目标成本的作用
龙湖项目成本的管理
内容
龙湖项目成本的控制
龙湖的招标投标管理
龙湖的合同管理
招投标职能部门的设置
招投投标管理
一般公司招投标机构设置
有的公司招投标小组：负责公司招投标工作的领
导决策，负责对全部招投标工作的监管
小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财
务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管
理部经理、成本管理部经理、工程管理部招标工
程师、建材采购协调小组成员组成（工程材料设
备采购）。
招投投标管理
龙湖公司部门、项目运营构架
公司总经理
运营副总 项目总监
发展部
设计研发部
工程管理部
成本管理部
精装修项目部
景观项目部
营销部
计划财务部
项目研发经理
项目工程经理
项目成本经理
项目营销经理
项目财务经理
研发专员
专业工程师
成本专员
营销顾问
财务专员
招投投标管理
龙湖造价采购部组织构架
造价工程师
成本中心
造
景观采购工程师
价
采 采购中心
装饰采购工程师
购
部
招标中心
材料采购工程师
设备采购工程师
招标工程师
招投投标管理
龙湖招标小组是根据每单招标工作的具体内容
成立的临时团队
造价采购部负责实施的招标
研发部负 工程部负
分工 责实施的
招标
责实施的
招标 材设
招标
土建安
装工程
精装工程 景观工程
组长
★
研发部职
能负责人
★
工程部职
能负责人
★
造价采购部职能负责人
★ ★ ★ ★
副组长 造价采购部
职能负责人
工程部职
能负责人
精装部职
能负责人
景观部职
能负责人
招投投标管理
●
运营副总
●
精装部职
能负责人
●
景观部职
能负责人
●
运营副总
●
精装部职
能负责人
●
景观部职
能负责人
●
运营副总
●
精装部职
能负责人
●
景观部职
能负责人
●
运营副总
●
精装部职
能负责人
●
景观部职
能负责人
●
运营副总
●
运营副总
组
员
●
工程部职
能负责人
●
招标中
心经理
●
招标中
心经理
★
招标中
心经理
★
招标中
心经理
★
招标中
心经理
★
采购中
心经理
●
采购中
心经理
●
采购中
心经理
●
采购中
心经理
●
工程技术
支持组专
业工程师
●
工程技术
支持组专
业工程师
●
工程技术
支持组专
业工程师
●
工程技术
支持组专
业工程师
●
工程技术
支持组专
业工程师
●
工程技术
支持组专
业工程师
招投投标管理
★
材料设备
工程师
●
材料设备
工程师
●
材料设备
工程师
●
材料设备
工程师
★
项目总监
★
★
项目总监
★
★
项目总监
★
★
项目总监
★
★
项目总监
★
★
项目总监
★
组
员
工程经理
★
成本经理
★
研发经理
●
项目专业
工程师
工程经理
★
成本经理
●
研发经理
●
项目专
业工程师
工程经理
★
成本经理
●
研发经理
●
项目专业
工程师
工程经理
★
成本经理
●
研发经理
●
项目专业
工程师
工程经理
★
成本经理
●
研发经理
●
项目专业
工程师
工程经理
★
成本经理
●
研发经理
●
项目专业
工程师
注：表中标识有“★”符号的为必须参加人员，标识有“●”的成员可视招标的
具体内容选择性参与
招投投标管理
招标小组主要职责
贯彻执行公司有关招标管理办法，维护公司利
益，进行全过程招标管理。
审批招标申请书、招标邀请函、资格预审文
件、招标文件、评标报告、中标通知书；
审批最高限价或评标标底（如有）；
招标过程决策；
定标。
招投投标管理
招标办理主持人
招标中心经理：负责组织由招标中心承担的各类招
标；
采购中心经理：负责组织由采购中心承担的各类材
料设备采购招标；
项目成本经理：负责组织由项目成本组承担的各类
招标；
项目工程经理：负责组织由工程部承担的各类招
标。
项目研发经理：负责组织由研发部承接的各类设计
招标
招投投标管理
工程施工招标条件：
工程施工招标应当具备下列条件：
（一）按照国家有关规定需要履行项目审批手续
的，已经履行审批手续；
（二）工程资金或者资金来源已经落实；
（三）有满足施工招标需要的设计文件及其他技术
资料；
（四）法律、法规、规章规定的其他条件。
1
2
3
招投投标管理
招标范围
序
号
招标方式
公开招标
邀请招标
比价/询价
即简易招标
适用范围
因属于民营企业，一般不采用
50万元以上（含50万元）的单项工程
金额在30万元以上（含30万元）的单次
材料设备采购
小于50万元的单项工程
小于30万元的单次材料设备采购
战略合作或年度合作的分供方选择
招投投标管理
招标范围
金额在50万元以上（含50万元）的单项工程或
合同金额在30万元以上（含30万元）的单次材
料设备采购需进行招标
招投投标管理
招标范围
金额小于50万元的单项工程及小于30万元的单次
材料设备采购，可不执行招标 ，按以下规定执
行：
小于50万元且大于20万元的工程合同，以及小于
30万元且大于10万元的材设采购合同，应至少邀
请两家或两家以上分供方进行议价；
小于20万元的工程合同，以及小于10万元的材设
采购合同，可以与一家或一家以上分供方议价。
招投投标管理
招标范围
以下条件的工程项目和材料设备采购，可不进行招
标
工程类：水、电、气等垄断行业如不具备市场竞争
条件
不具备市场竞条件的及本细则约定不作招标的材料
设备
执行集团集采或区域联动集采的，可根据集采结果
直接签订合同
经总经理审批，并通报集团备案的战略合作或年度
合作的分供方选择，可不进行招标
招投投标管理
招标计划
在项目启动会时，明确项目各单项工程、单位工
程和材料设备合约形式及招标方式, 并形成《项目
合约规划》，作为项目启动阶段成果提交集团审
批
招投投标管理
项目合同规划
招投投标管理
如何选择适应企业特点的招标方式？
•
•
•
招投投标管理
招标方式的选择
•
方式：
直接委托
议标
邀请招标、公开招标
单项招标，战略或区域性采购招标；
•
•
•
招投投标管理
招标方式的选择
选取因素
公司的经营环境，内部与外部环境
对资源的掌握程度
对市场的了解程度—包括技术与供方
序
号
招投投标管理
招投标流程及成果
管理流程
1 编制招投标计划
2 编制考察计划
3 考察、确定入围单位
4 编制招标文件
5 招标会
6 回标
7 评标
8 投标澄清
9 定标
10 签约
工作成果
《合约规划》招标方式和招标计划
《考察计划》
《考察报告》
《招标文件》
《招标答疑》及附件
《投标文件》及附件
《评标报告》
《投标澄清函》
《定标报告》《中标通知书》
《合同》及附件
招投投标管理
招标的一般程序 几个阶段的划分
招标准备阶段
发标阶段
投标阶段
评、定标阶段
授标与签约阶段
后续工作
招投投标管理
招标准备阶段
• 提交合同需求
• 确定招标小组与人员
• 供应商考察与资格预审
《中华人民共和国建筑法》第十二条规定：“从事建
筑活动的建筑施工企业，应当具备下列条件：
（1）有符合国家规定的注册资本；
（2）有与其从事的建筑活动相适应的具有法定执业
资格的专业技术人员；
（3）有从事相关建筑活动规定的其他条件；
（4）法律、行政法规规定的其他条件。
招投投标管理
招标准备阶段
招标小组共同确定考察单位，并根据考察结果确定
入围单位。
对考察单位的考察本着广泛性和针对性，公司、项
目、管理、人员，保证充分竞争性
考察报告，确定档次，建库，跟踪行业动态
招投投标管理
型材考察报告
招投投标管理
西城天街施工单位
考察报告
招投投标管理
安装考察报告
招投投标管理
招标准备阶段
确定招标形式
1、工程量清单招标
2、定额结算条件招标
3、单项工程价格包干
4、固定单价招标
5、合同总价招标
•
•
•
•
•
招投投标管理
招标准备阶段
编写招标文件
工程概况
标段与范围划分
招标方式及合同形式，合同条件，评（定）标方
法与原则
技术、图纸、现场、清单、标底
本项招标中一些特殊的事项说明，如现场条件等
准备图纸、编制工程量清单、标底（预算）
招投投标管理
工程招标文件模板
精装修招标文件
招投投标管理
发标阶段
•信息公布
•报名
•收取保证金,资料押金
•发放招标资料
•现场踏勘
•答疑与补充招标文件
招投投标管理
发标阶段
•回标
•投标单位数量不得少于2N+1(N为该次招标的中标
单位数量）
•
•开标
•由招标小组成员进行内部开标，不进行投标单位在
场的公开唱标。
•招标小组2人（含）以上（造价部人员至少1名，其
他职能1名）才能进行开标，并形成书面签字确认的
《开标记录》
招投投标管理
评、定标阶段
经济标由造价采购部负责评标。
技术标由招标范围职能部门评标
根据评标意见确定有效标，对所有投标单位的技术
标、经济标进行一次正式澄清，经济标的澄清仅限
于发包范围与算术错误，不调整投标总价
中标原则是：技术标合格，投标范围与招标要求一
致，合理低价中标，以确定中标单位
开标记录表
春森彼岸开标评标
表
技术标评价表
招投投标管理
评、定标阶段
《评定标报告》
《评定标报告》中定标价格必须与项目目标成（执
行版）、公司相似项目历史成本进行比较分析，或
与行业内类似项目进行比较。
当非最低价中标时，做为特殊事项在定标报告里做
出书面记录，在总经理审批《评定标报告》时，一
并完成审批并抄送集团运营中心备案
招投投标管理
评、定标阶段
评定标报告主要内容：
定标意见 ；准确地描述定标意见。
评标过程及分析
1）.投标单位情况；
2）.招标概况；
3）.招标过程及分析：还原招标过程记录每一详细动
作，并对不同阶段的中间成果作出过程分析。
4）.评标办法；明示招标文件所列明的评标办法；
5）.评标意见；包括技术标（如有）、商务标、经济
标评标意见，综合评标意见。
招投投标管理
评标报告
招投投标管理
授标与签约阶段
确定中标单位后即向中标单位发送《中标通知书》
发送中标通知书后，即尽快按招标文件中合同条件
签订合同
订立书面合同后7日内，中标人应当将合同送县级
以上工程所在地的建设行政主管部门备案。
招投投标管理
电梯中标通知书
招投投标管理
招标周期预估
招标期量表
招投投标管理
甲供材料集中采购及管理
招投投标管理
甲方供应材料的原则
材料价值高
质量不能确定（同一品牌多标准）
观感要统一 （色差偏差）
特殊材料
招投投标管理
甲供设备、材料供应管理
甲供设备、材料是控制工程造价的重要因素之一
甲供材料采购形式
集中招标采购 (产品成熟,市场供应量大)
竞争采购
谈判采购
(产品市场供应较少)
(产品较垄断)
1
2
3
招投投标管理
序号 供应方式
甲方供应
甲方限价、
乙方采购
乙方自
行采购
适用范围
适用于单价高、通用性较强、使用量较
大的材料设备，如商砼、钢筋、主要装
饰材料、电梯、电线电缆等。
适用于用量较大、但市场较成熟、品牌
和价格差异不大的材料设备，如给排水
管、外墙勾缝剂、外墙面砖粘贴剂等。
适用于产品质量差异较小、价格差异不
大的低质高耗量材料，如砂、石、砌筑
用砖等。
招投投标管理
集中采购的意义
短期效益
1、降低成本
2、提升效率
3、统一品牌
4、保证品质
长期效益
1、提升企业的品牌影响力
2、实现内部资源共享
3、通过对产品、设计、施
工 工 艺 的研 究，促进先
进 化 、标 准化 、工 业
化 ， 最 终 实 现 规模 效
益；
招投投标管理
集中采购应考虑的前提
1、规模度----与----多样性
2、标准化----与----多变性
3、地域性----与----市场性
设立材料样品资料库
实物样板间
资料样板库
招投投标管理
甲方供应材料设备的目的
集约方式规模采购有利于市场竞争降低材料设备的
造价和采购成本
可以有效控制主要材料设备的质量
招投投标管理
通过与供方一体化管理达到价值最大化
为提高采购效率，在产品设计阶段就进行价值分
析，评估生命周期成本
建立网络采购平台，促进公平竞争和透明管理与监
督流程
供应商资源整合及关系管理将其发展成为公司的核
心竞争力之一
选取集成分供方供应 百安居
招投投标管理
认质认价材料价格管理
选用造价信息相应材料价格
了解市场材料价格
专业网站材料价格信息
材料的到工地价和采管费
成本的概念和目标成本的作用
龙湖项目成本的管理
内容
龙湖项目成本的控制
龙湖的招标投标管理
龙湖的合同管理
房地产开发企业的合同体系
土
地
合
同
合同管理
合同体系——按开发过程划分
管理类合同： 财务合同 人事合同、办公类合同等
业务类合同：
财 务、 管 理
土地购置 前期 开发建设 销售租赁 物业管理
地勘测绘合同
设计合同
前期工程合同
建安工程合同
配套设施合同
基础设施合同
材料设备采购合同
房屋销售合同
商业运营合同
广告宣传合同
物业管理委托合同
维修整改合同
咨询合同
275
合同管理
合同分类及相关责任部门
合同管理
合同类型
按合同主体：
双方合同 三方合同。
277
合同管理
按计价方式分类：
总价合同
单价合同
成本加酬金合同等。
按责任部门分类
合同管理
279
合同管理
合同职责划分
合同管理
合同管理是核心
质量
合同
成本 工期
合同管理
合同管理职责
综合管理岗位：计划财务部合同管理员
合同承办部门：负责本部门合同起草、会签、校
稿、审核、批准、签章的过程管理
合同会签部门：负责从本部门需求和专业角度提
出会签意见。
计划财务部：负责对合同会签过程进行动态监督
管理
行政部：负责合同审核、用印、存档、查询工作
合同管理
合同签订流程
合同管理
基本流程：
起草→会签→校稿→审核→批准→用印→存档/抄送
合同管理
1、编制合约规划
项目启动阶段编制合约规划
将项目各成本费项对应分解成未来可执行的合同
明确合同招标方式、时间，合同计价方式、标准
随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合同
造价
合同管理
2、提交合同需求
合同需求的内容
工作范围和工作内容
技术要求和验收标准
中间交接验收和时间
开工时间及完成时间
场地情况及配合工作
合同管理
3、合同起草
合同承办人对合同签订的及时性、合理性、合法
性、合规性、完整性、正确性承担主要责任，即第
一责任；
合同承办人应具备的能力？
合同承办人在会签审批过程中，应严格按办理说明
添加相关人员参与会签和审批，不得随意添加合同
会签权限以外的人员参与会签（目的是提高合同会
签效率、明确责任、控制合同流传范围）
合同管理
基本内容：
包括标的物（施工、采购、服务等），数量（范
围及内容）和质量（验收标准），价款，付款节点
和相应的支付条件，合同履行的期限、地点和方
式，违约责任等主要条款。
（不同合同主要内容基本一致）
合同管理
建安合同主要条款
当事人的名称（全称）
工程地址
工程名称
数量（建筑面积）
工程范围
质量要求
工期
价款及价款结算办法
合同管理
材料供应和结算办法
保修条款
违约责任
争议解决方法
其他
（大体分为三方面：基本情况、工程管理、价款
结算）
合同管理
合同名称：
按“地区+公司+项目名称+事项”的原则命名合同；
一般情况下一份合同一个合同主体，若一份合同
多个合同主体需要说明不同主体对应的标的物及
金额；
合同管理
合同正文
施工合同要明确工程范围、工程数量、工程价款
（结算办法）、工期、付款办法、质量标准、技
术资料提供、保修条件等；
采购合同要具体写明产品名称、牌号、商标、生
产厂家、型号、规格、等级、花色、是否成套产
品等，技术质量要求要明确、具体，数量要明确
计量单位、计量方法、自然损耗率等，运输方式
及运费负责人应具体，交（提）货期限、地点及
验收方法应明确；
合同管理
合同正文
合同必须有违约责任，违约责任应具体写明约定
的违约条件、违约金数额、比例及计算方法；
写明何种条件下可以解除合同；
合同必须有质保金及质保期，以保证合同后期服
务的正常进行；
合同应有明确的签约地点及合同生效和执行完毕
的起止时间及签约时间；
合同管理
合同结尾：
双方都必须使用合法的印章（公章或合同专用
章），不得使用财务章或业务章等不合法印章；
合同管理
4、合同会签
会签人对合同内容提出专业意见，提供专业标准规
范或技术要求条款给合同起草人，承担相关专业责
任；
合同承办人必须逐条明确回复会签人意见、直到意
见达成一致（严禁合同承办人“含含糊糊”接受会签
意见、没有充分沟通、甚至没有接受会签意见就送
审批的情况）；
合同承办人在校稿时要保留原稿和校稿，并在附件
合同名称中明示（目的是保留追溯的依据）；
合同管理
5、合同审核：
合同审核人负责对校稿版本的合理性、合法性、合
规性、完整性、正确性进行全面审核，承担合同签
定的第二责任（审核人必须全面检查会签意见并确
认合同承办人已经与会签人达成一致意见）；
合同管理
6、合同批准：
批准人在审核的基础上批准该合同的执行，对签
订合同承担决策责任，不承担因合同的及时性、
合理性、合法性、合规性、完整性、正确性等具
体条款所涉及的相关责任；
合同管理
7、合同审批：
审批人同时兼任审核和批准，承担第二责任和决
策责任。
合同管理
8、合同用印归档：
行政部用印前要审核合同是否校稿审批版本，确
定后方能用印，如发现问题可以驳回，拒绝用印
合同管理
合同类别及权限表：
对合同进行分类管理，不同类别的合同对应不同的
起草人、会签人、审核人、审批人和抄送人，
合同管理
合同权限表
合同会签权限表
合同管理
合同示范模板：
合同示范模板是各部门业务经验的积累，是各部
门进行业务培训的重要工具，由合同承办部门负
责建立和管理本部门合同的示范模板；
合同管理
合同的交底
合同交底分类
合同组成及主要条款解读
答疑及改进意见交流
主要的管理制度（合同附件）
合同管理
合同交底分类
第一类：合同内部交底
由合同签订人组织，向项目管理团队交底。
陈述合同形成背景、合同结构、主要条款解读、
执行要点及特殊情况处理，并解答项目管理团队
提出的问题，最后形成书面合同内部交底记录。
合同管理
第二类：合同外部交底
由项目部经理组织，项目管理团队参加，向监理
单位、施工单位项目班子交底。主要是对材料设
备管理（由材料设备组主讲）、合同中对施工单
位的要求及管理规定进行交底，并解答监理单
位、施工单位人员提出的问题，最后形成书面外
部交底纪录。
合同管理
合同交底的内容
总包合同交底内容
合同管理
合同组成及主要条款解读
合同组成及其解释顺序（解释顺序的作用）
合同主要条款（按合同文件重点解读）
合同管理
合同组成及主要条款解读----施工范围
承包范围或施工范围在设计交底后可发送详细施
工界面的通知进行具体明确调整；（项目管理团
队集体决策并进行界面审批）
本合同暂未包含的其他工程，发包人需委托承包
人完成时，应以书面方式委托承包人。
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程分包
包含了发包人指定分包及另行发包的项目。
未包含施工单位自身的分包工程，承包人分包工
程应征得监理及发包人同意。
指定分包并不排斥承包人，承包人在同等条件可
优先承接。
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程价款结算办法
计价原则
• 工程类别划分标准各个项目会略有差异，应注意区
别；
• 附件中关于部分定额执行问题的统一意见 。
• 不同的工程项目执行对应的计价原则，应注意区分
基础工程：深度按实际、断面按设计，工程量按定额计算规则计算
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程价款结算办法
材料价格结算方式
• 甲供材料及设备价格在工程结算时应注意：
不同材料及设备的采保费的区别；商品砼有配合
费，但无采保费（在商品砼采购合同中有专门约
定）；
• 认质认价材料的处理方式：认价材料的采购价和到
工地价的区别
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程价款结算办法
总包管理及配合费
• 注意总包管理及配合费的涵盖范围；
• 指定分包应要求总包履行管理职责，分包人向承包
人负责，承包人向发包人负责，在进度／质量／工
程款（包括质保金）方面体现总包的责任及权利义
务。（以防水工程具体阐述）
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程价款结算办法
安全、文明施工增加费的计取
• 注意该费用的组成及涵盖范围：由定额费用、专项
费用、按实计算费用三部分组成。
定额费用：是指在建筑、装饰、安装、市政、园
林、房屋修缮工程定额及费用定额中已包括的各施
工工序正常施工条件下，采用合理施工工艺所发生
的常规安全生产、文明施工费用。
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程价款结算办法
专项费用：是指按规定标准计算的“安全文明施工
专项费用”，包括《建筑施工安全检查标准》
(JGJ59—99)、《重庆市建筑工地文明施工标准》
(渝建发[2000]39号)、《重庆市市政工程文明施工
暂行标准》(渝建发[2004]132号)中规定的，除“定
额费用”和“按实计算费用”之外的安全文明施工措
施内容所发生的费用。
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程价款结算办法
按实计算费用：是指除上述“定额费用”和“专项费
用”外，在工程建设中实际发生的安全文明施工措
施费用。一般包括：土石方支护、人工挖孔桩支
护、建筑物垂直封闭、垂直防护架、水平防护
架、施工场地硬化、现场出入口道路硬化、控制
噪声措施、现场封闭设施、建筑垃圾外运、易洒
漏物质密闭运输以及为保障施工现场周边建筑
物、构筑物和电力、通信、给排水、天然气等城
市基础设施而采取的安全文明施工措施费用等内
容。
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程价款结算办法
水电费的计取
• 调差。
• 总表分摊水电分表损耗
• 在实际操作中，注意读表的双方确认流程
• 需为分包提供接口水电接口，拆除时应征得发包
人同意。
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程价款结算办法
预结算办理
• 办理时限，包括：造价采购部内部审核及计划财务
部外委审核（平常称之为审计）
• 工程结算／材料结算／财务对帐／财务结算的区
别。
•
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程质量
有关质量的相关条款：
补充协议及合同协议书约定的“工程质量”标准；
专用条款约定的“质量与验收”；通用条款约定的
“质量及检验”
•
•
•
合同管理
合同组成及主要条款解读----工期目标
绝对工期的概念。
合同中可引发工期延后的因素：图纸延后，重大
变更，场地条件不具备，不可抗力，甲供材料供
货延期等属于发包人原因造成的各类原因。
工期索赔时注意识别关键线路。仅能对关键线路
延期同意索赔。
合同组成及主要条款解读----工程保险和不可抗力
施工人员意外伤害险
工程保险
工程保险及不可抗
力
•
•
•
•
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程付款
进度款的拨付流程及控制要点
甲供材料款的扣回原则。
注意履约保函/或保证金的提交、退还。
工程保修金扣留和退还
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程进度计划
• 项目施工进度计划
• 月度进度计划
• 甲供材料计划等
• 完成工作量报表
•
•
合同管理
合同组成及主要条款解读----材料供应
由材料及设备组另行交底。
供应周期及计划管理。
•
•
•
合同管理
合同组成及主要条款解读----工程保修
竣工备案后6个月起算质保期的意义及目的。
注意分包合同也应符合上述原则。
总包对分包质保、维保的管理承担连带责任。
•
•
•
合同管理
合同组成及主要条款解读----违约责任
注意补充条款，专用条款，通用条款中均有违约
责任的相关约定；
违约处理应注意有理有据：有违约事实，有可执
行的条款或依据（如项目例会纪要上的约定但应
注意其合法性）。
违约处理应按公司规定的审批程序处理。
合同管理
合同组成及主要条款解读----仲裁和起诉
仲裁：时间快、收费低，仲裁不服执行难（上述
法院执行）一般纠纷采用
起诉：时间长、收费高，重大纠纷采用
合同管理
龙湖合同附件
合同管理
附件一：龙湖工程观感质量验收标准（2003版）
附件1观感标准
合同管理
附件二：龙湖建设工程施工合同保修维修条款
附件2保修条款
合同管理
附件三：合同部分定额执行问题的统一意见
附件3定额统一问
题
合同管理
附件四：工程预（结）算编制审核规定
附件4预结算编制
合同管理
附件五: 甲供及认质认价材料清单列表
附件5甲供材料表
合同管理
附件六：文明施工管理办法
附件6文明施工要
求
合同管理
附件七：项目技术管理规定
附件7技术管理规
定
合同管理
附件八：项目计划管理办法
附件8计划管理要
求
合同管理
附件九：设计变更、现场签证、竣工图编制的协议
附件9变更签证管
理
合同管理
答疑及改进意见交流
答疑
收集反馈及改进意见
总结
合同管理
合同标准化
总包合同模板
设计合同模板
分包合同模板
防水工程合同模板
弱电安防合同模板
消防安装合同模板
环境景观合同模板
市政管网合同模板……
合同管理
合同风险防范
风险防范的目的是促进交易
合同风险是可以防范的
任何风险防范方法都不可能消除所有的风险
通过建立适当的合同风险防范机制，是将风险控
制在可以承受的范围内
合同管理
风险防范的方法
风险回避
风险转移
风险承受
任何风险的防范都是要付出成本的
合同管理
合同风险的防范---合同管理（事前）
合同管理
合同签订时应注意
主体审查
问题讨论: 分、子公司身份问题（如公司更名、
公章如何签等）;
问题讨论：自然人和法人混同问题（如商业租赁
两层商铺，一为自然人签，一为自然人任法定代
表人的法人签问题）。
注意保存相关身份、资质、许可等证明作为合同
附件
合同管理
合同签订时应注意
细节把关、忌用生僻词语（以日常审查合同为例）:
“颠覆性” 改为“否定性”
同一合同前后概念表述一致：“设计费”与“服务费”
无付款标准：“乙方根据甲方意见要求，修改完成方案设计阶
段最终成果” 增加“并经甲方确认后 *日内”
过后时间应封闭: **后3日内或**后3个工作日内;
不能循环定义: 小修\中修\大修(小修是指两个小时能完成);
应有衡量标准：“小问题”“重大技术问题”----等
合同管理
合同风险的防范—合同管理（事中）
建立合同管理台帐，注意对履行周期长的合同随
时跟进
建立合同跟踪检查制度
建立风险防范及应对机制
合同管理
合同风险的防范—合同管理（事后）
建立合同档案管理制度，合同档案（特别是原
件）要统一管理，专人管理
企业应根据自己需要建立完备的合同执行评价制
度，指导合同模板内容调整
合同管理
影响合约关系和合约范围的因素
1、政府或垄断部门的规定或市场习惯
2、业主方项目管理的特点、项目本身的特点
3、对成本的要求
4、对品质的要求
5、对责任和效率的要求
6、设计图纸和技术要求
7、工程进度
8、公司所面临的市场情况和市场地位
9、承包商的条件和心态
合同管理
合同的更改和解除
变更、解除合同，必需采用书面形式（包括当事
人双方的信件、函电、电传等），
因变更、解除合同而使公司利益遭受损失的，除
法律允许免负责任的以外，均应承担相应的责
任，并在变更、解除合同的协议书中明确规定。
合同转让必须有三方协议；
变更、解除合同，一律依合同流转基本流程办理
手续。
合同管理
合同管理责任
各部门自行负责本部门合同承办人员承办合同的
资格审查，对多次出现低级错误的合同承办人，
应取消其承办合同的资格（合同计算错误、大小
写错误等低级问题反映出员工的基本工作态度和
基本工作质量）。
越权处理合同事宜、未及时汇报情况和遗失合同
有关资料而给公司造成损失的，追究其经济和行
政责任；
谢谢
