项目管理七大知识体系
成本管理
究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流
两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。
开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。
在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹
集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项
目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他
业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。
在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”
总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不
能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或
者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流
了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，
决策失误就在所难免了。
成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一
定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确
定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很
多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公
司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概
率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。
项目成本或投资估算
成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资
源成本的近似估算。
美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信
息不足时进行。
参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。
自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通
过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成
本。这种方法最为准确。
PMI 成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设
规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的
基础上，估算项目的总投资。
项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、
损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金
流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、
财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。
（1）财务内部收益率（FIRR）
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的
折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流
量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软 Excel 软件
提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与
行业基准收益率（Ic）比较，如果 FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能
够满足要求。
（2）财务净现值（FNPV）
它是指项目按基准收益率 Ic 将各年净现金流量折现到建设起点
的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基
准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微
软 Excel 软件提供的财务净现值函数计算。若得到的 FNPV≥0，表明
项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。
（3）投资回收期（Pt）
它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵
偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由
负值变为 0 的时点。
投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析
根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感
性分析和概率分析等。
（1）盈亏平衡分析
它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、
可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡
关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。
（2）敏感性分析
它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发
生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变
化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能
了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般
以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏
感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
（3）概率分析
它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指
标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望
值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越
小。
项目挣值管理
挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、
进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实
际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计
划。
要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、
挣 值 （ EV ） 和 实 际 成 本 (AC) 之 间 的 相 互 关 系 ， 以 及 完 工 预 算
（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际
当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当 CV<0，表明成
本超支。
当进度偏差（SV）>0，表明进度超前；反之，当 SV<0，表明进
度滞后。
特别注意的是，这是根据 PMI 的偏差含义做出的推断，与我国
的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。
采购管理
众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一
就是增加销售额。假设某公司购进 50000 元的原材料，加工成本为
50000 元，若销售利润为 10000 元，需实现销售额 110000 元。如果
将销售利润提高到 15000 元而利润率不变，那么销售额就需实现
165000 元。这意味着公司的销售能力必须提高 50%，这是非常困难
的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采
购管理使原材料只花费 45000 元，节余的 5000 元就直接转化为利润，
从而在 110000 元的销售额上把利润提高到 15000 元。
上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利
于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从
制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方
面对采购管理加以探讨。
制定采购计划
1、制造、采购分析
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要
采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成
本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单
一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者
不从外部采购而自行制造。
2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，
因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标
是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖
励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同
可分为以下 5 种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体
情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：
成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前
很少采用。
成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。
成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验
要求多的合同。
固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。
固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方
风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
3、采购计划编制
根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，
说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人
员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非
正式、概括的。
采购过程管理
1、询价（Solicitation）
询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过
程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠
道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家
拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。
2、供方选择（SourceSelection）
这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下
几种：
合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。
加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这
种方式也叫“综合评标法”。
筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最
低价格法。
独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的
参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，
经谈判，买卖双方签订合同。
3、合同管理
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几
个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3）检查和核实分包商产品的质量。
4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该
知情的人员获知变更。
5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6）采购审计。
7）正式验收和合同归档。
采购成本分析
本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长
的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购
成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报
价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购
成本。
1、招标成本
首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查
主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授
权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价
的 2%到 5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时
又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约 1%到 %的
成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的 5%到 30%。表面
上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。
因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批
准等事项。这个总成本可能占合同价的 2%到 5%。如果因为某种原
因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的 10%
到 50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。
2、建设成本
建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。
一般包括如下几个方面：
前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和
保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。
3、所有权损耗成本
所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。
项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设
备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。
综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助
买方选择最好的方案。
采购安全和保密
采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信
息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机
构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。
妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）
要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时
销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。
人力资源管理
天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主
观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以
被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，
因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，
对于项目的成败起着至关重要的作用。
项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它
包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。
排兵布阵
组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配
项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要
参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇
报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界
面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的
惯例、分析项目干系人的需求等。
组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务：
1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，
否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了
使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或
小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项
工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时
间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的
方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图 1。对于大型项目，可
在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。
2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样
的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方
图，如图 2 所示。在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数
目。
由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，
容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有 15 人，
设计阶段需要 10 人；审核阶段可能需要 1 周的时间，但不需要项目
组成员参与；编码阶段是高峰期，需要 20 人，但在测试阶段只需要
8 人。如果专门为高峰期提供 20 人，可能还需要另外招聘 5 人，并
且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况。为
了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工
作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然
后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这
样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会
更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本
的浪费。
3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队
成员之间的工作汇报关系。
招兵买马
在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是
确定如何在合适的时间获得这些人员，或者说开始“招兵买马”，这就
是人员募集要做的工作。人员募集需要根据人员配备管理计划以及组
织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计
划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特
别是对于一些短缺或特殊的资源，可能每个项目组中都希望得到，如
何使你的项目组能够顺利得到，就需要通过谈判来实现。谈判的对象
可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没
有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。
结束这部分工作后，我们就会得到项目团队清单和项目人员分配。
团结就是力量
项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的
组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要
获得成功就必须有一个有效的项目团队。
团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团
队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团
队建设的基础。
通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负
责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效
管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。
进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式：
团队建设活动 团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的
管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：在计划过程中由非管
理层的团队成员参加，或建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确
项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀
请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自
我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，
如工作之余的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。这些
措施作为一种间接效应，可能会提高团队的运作水平。团队建设活动
没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。
绩效考核与激励 它是人力资源管理中最常用的方法。绩效考核
是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及
对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方
法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发
成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。
集中安排 集中安排是把项目团队集中在同一地点，以提高其团
队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相
同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。
因此，集中安排被广泛用于项目管理中。例如，设立一个“作战室”，
队伍可在其中集合并张贴进度计划及新信息。在一些项目中，集中安
排可能无法实现，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替
代，以鼓励相互之间的交流。
培训 培训包括旨在提高项目团队技能的所有活动。培训可以是
正式的（如教室培训、利用计算机培训）或非正式的（如其他队伍成
员的反馈）。如果项目团队缺乏必要的管理技能或技术技能，那么这
些技能必须作为项目的一部分被开发，或必须采取适当的措施为项目
重新分配人员。培训的直接和间接成本通常由执行组织支付。
在项目的人力资源管理中，团队建设的效果会对项目的成败起到
很大的作用，特别是某些较小的项目，项目经理可能是由技术骨干转
换过来的，对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多，经常容易
造成团队成员之间的关系紧张，最终影响项目的实施。这就更加需要
掌握更多的管理知识以适应项目管理的需要。
时间管理
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工
期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一
项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最
佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每
项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、
监控项目进度等内容。
磨刀不误砍柴功
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理
部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会
走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交
付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是
明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要
以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审
定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时
间管理。
怎样把时间“分解”？
1、项目活动定义
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这
些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项
目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队
的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档
形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解
的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影
响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本
可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上
的内容。
2、活动排序
在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关
系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希
望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的
各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的
硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中
关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件
是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项
目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、
条件图示法、网络模板这 4 种方法，最终形成一套项目网络图。其中
比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。
3、活动工期估算
项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需
要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工
期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环
境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风
险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估
算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
一般说来，工期估算可采取以下几种方式：
1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基
础，计算评估工期。
3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则
采用计量单位为基础数据整体估算。
4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项
目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。
4、安排进度表
项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这
是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活
动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、
最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。
进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一
般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动
的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另
一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求
的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。
在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开
始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资
源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进
度表。
关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原
理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最
迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必
须的最长的路径，即为关键路径。
时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、
工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键
路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。
5、进度控制
进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错
误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他
部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。在前几期中曾经
对此进行过探讨，在此不再赘述。
巧用工具来帮忙
目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它
清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管
理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参
与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平
衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印
显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较
强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能
及时给出实际和潜在的影响分析。
质量管理
提起如今的 IT 项目，软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关
注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现
在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成
熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明，
软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而
不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用
是不言而喻的。
在实际的项目质量管理中，质量管理总是围绕着质量保证
(QualityAssurance)过程和质量控制(QualityControl)过程两方面。这两
个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。正如引言所述，
关于软件的质量，很难下一个非常明确的定义。本文主要针对软件工
程中的质量管理来进行讨论。
做软件“大餐”的工序
软件质量保证（SoftwareQualityAssurance，以下简称 SQA）的目
的是验证在软件开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。软件质量
保证过程一般包含以下几项活动：
首先是建立 SQA 组；其次是选择和确定 SQA 活动，即选择 SQA
组所要进行的质量保证活动，这些 SQA 活动将作为 SQA 计划的输入；
然后是制定和维护 SQA 计划，这个计划明确了 SQA 活动与整个软件
开发生命周期中各个阶段的关系；还有执行 SQA 计划、对相关人员
进行培训、选择与整个软件工程环境相适应的质量保证工具；最后是
不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。
独立的 SQA 组是衡量软件开发活动优劣与否的尺度之一。SQA
组的这一独立性，使其享有一项关键权利——“越级上报”。当 SQA
组发现产品质量出现危机时，它有权向项目组的上级机构直接报告这
一危机。这无疑对项目组起到相当的“威慑”作用，也可以看成是促使
项目组重视软件开发质量的一种激励。这一形式使许多问题在组内得
以解决，提高了软件开发的质量和效率。
选择和确定 SQA 活动这一过程的目的是策划在整个项目开发过
程中所需要进行的质量保证活动。质量保证活动应与整个项目的开发
计划和配置管理计划相一致。一般把该活动分为以下五类：
1）评审软件产品、工具与设施
软件产品常被称为“无形”的产品。评审时难度更大。在此要注意
的一点是：在评审时不能只对最终的软件代码进行评审，还要对软件
开发计划、标准、过程、软件需求、软件设计、数据库、手册以及测
试信息等进行评审。评估软件工具主要是为了保证项目组采用合适的
技术和工具。评估项目设施的目的是保证项目组有充足设备和资源进
行软件开发工作。这也为规划今后软件项目的设备购置、资源扩充、
资源共享等提供依据。
2）SQA 活动审查的软件开发过程
SQA 活动审查的软件开发过程主要有：软件产品的评审过程、
项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件设计过程、软件实
现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、子承包商
控制过程、配置管理过程。特别要强调的是，为保证软件质量，应赋
予 SQA 阻止交付某些不符合项目需求和标准产品的权利。
3）参与技术和管理评审
参与技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求，
便于监督问题的解决。
4）做 SQA 报告
SQA 活动的一个重要内容就是报告对软件产品或软件过程评估
的结果，并提出改进建议。SQA 应将其评估的结果文档化
沟通管理
回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检
查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，
并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为
项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，
你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件
开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……
可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿
呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引
起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可
能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作
背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。
在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是
沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的 75%～90%。良好
的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方
面。
沟通管理的体系
一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几
方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通
计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需
要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效
报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或
项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项
目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对
项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将
来利用）。
项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，
也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常
混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经
验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种
高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落
实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含
沟通计划。
设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应
该是什么呢？召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是，
你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中
描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、
每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透
彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。
在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干
系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比
如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通
计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，
因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，
而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所
有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信
息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希
望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的
客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要
在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟
通体系才会全面、有效。
语言、文字还是“形象”
项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。
书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者
对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非
正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求
等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而
流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一
方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白
纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过
程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因
素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带
有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的
进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的
方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用
标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、
图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口
头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。
两条关键原则
在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不
到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要
点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践
证明它们非常关键。
曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快
到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。
尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅
容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出
现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，
带来的损失越大。
沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种
态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须
要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对
项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的
重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有
利。
保持畅通的沟通渠道
沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如
说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。
典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如
语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织
状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的
理解产生差异。
如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示：
从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信
息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保
持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检
查和反馈，确保沟通的正确性。
如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的
实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，
与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都
要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。
这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。
风险管理
风险在字典中的解释是“损失或伤害的可能性”，一般人们对风险的理
解是“可能发生的问题”。风险与许多事物都有关联，例如，一个已经
投入使用的存有易燃品的仓库，随时会有发生火灾的风险。一个建设
中的项目也会面临许多不确定性的风险。风险就像“隐形杀手”一样，
不知什么时候会出现。无论人们是否喜欢，风险是不以人的意志为转
移的。但这并不意味着风险是无法避免的。比如，人们为了避免“患
上重大疾病”，平时会积极参加各种健身活动，增强体质，提高防病
能力。可以说，风险的存在要求人们要积极面对风险，做到有备无患，
才能将风险的影响减到最小。
挥之不去的“隐形杀手”
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的
最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、
时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐
近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确
定性就是项目的风险所在。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如
导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目
计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。
可以说，风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目
的成功带来负面影响。不过，人们也无须恐惧风险，只要掌握风险发
生的因果关系，风险是完全可以管理的。因此，关注项目风险，掌握
风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套
风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。
“隐形杀手”来自何方
不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环
境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风
险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下四类：
1、技术、性能、质量风险
项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，
项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这
样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则
会影响项目的成功。还有，当人们出于竞争的需要，就会提高项目产
品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。
2、项目管理风险
项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如：项目计划的时
间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理
技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。
3、组织风险
组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范
围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的三个要
素，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从
而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如
人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导
致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。
4、项目外部风险
项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项
目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、
自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。
防范“杀手”四大法宝
风险管理一般包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控这
几个过程，它们之间的关系可见下图：
1、风险识别
它是管理风险的第一步，即识别整个项目过程中可能存在的风险。
一般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果
及其产生的原因来检查风险。收集、整理项目可能的风险并充分征求
各方意见就形成项目的风险列表。
2、风险分析
确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险分析了。风
险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别
出来的项目风险进行量化估计，这里要注意三个概念。
（1）风险影响：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大
小。如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部分再
评估它们。风险影响可用相对数值表示，建议将损失大小折算成对计
划影响的时间表示。
（2）风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主
观判断。
（3）风险值：它是评估风险的重要参数。“风险值”=“风险概率”×
“风险影响”。如：某一风险概率是 25%，一旦发生会导致项目计划延
长 4 周，因而，风险值=25%×4 周=1 周。
3、风险应对
完成了风险分析后，就已经确定了项目中存在的风险以及它们发
生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可
以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风
险应对。制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、
可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定
了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目
策略与计划时必须加以考虑。
确定风险的应对策略后，就可编制风险应对计划，它主要包括：
已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险
对应策略及行动计划、应急计划等等。
4、风险监控
制定了风险防范计划后，风险并非不存在，在项目推进过程中还
可能会增大或者衰退。因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险
的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。
风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变
化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，
衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应
对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、
分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及
时从风险监控列表调整出去。
最有效的风险监控工具之一就是“前 10 个风险列表”，它是一种
简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前 10 个风险
作为控制对象，密切监控项目的前 10 个风险。每次风险检查后，形
成新的“前 10 个风险列表”。
时刻警惕，再警惕
风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过
程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的
重要保证。风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，制定
风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。
同时，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险
管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。
