价值链和战略成本管理Peter （付华）公司价值最大化和战略成本管理与战略成本管理相关的重要财务理念价值链和战略成本管理成本控制方法及作业成本法战略成本管理和精益成本管理战略成本管理案例研究1
第一部分公司价值最大化和战略成本管理对公司的具体理解假设罗宾汉打算组成一个强盗集团，去抢暴君约翰王的金库。他需要一位射术高超的弓箭手，一位惯使刀枪的打手，一位跑得快的把风者，及一位负责煮饭的阿婆。身为老大的罗宾汉与大家事先约定：每次抢得后，阿婆拿10枚金币，剩下的由弓箭手分得20%、打手得30%、把风者得15%、老大得35%。若是每次抢得的金币少于10枚，则全数归阿婆所有，并且在下次再弥补不足之数。在该公司里，没有所谓的公司所有者。一般所谓的“公司的老板”不能混淆称之为“公司的所有者”。2
影响财务管理目标实现的因素（示例）假设你拥有特殊技术或专利权，投资80万元后，每年可得确定的12万元（有15%的报酬率），外面银行的无风险利率为10%。你会发现：¾若是以10%向银行借10万元，自己出资70万元，则身为股东的你的单位报酬率为%（=（12-1）/70 ）¾若是向外借40万元，自己出资40万元，则报酬率会上升为20% （=（12-4）/40）。因此我们发现：股东的报酬率会随着公司的负债上升而上升，但是与风险毫无关系；¾股东报酬率的上升并没有因为债主先拿造成下降。结论：合理的计划和规划公司的资产结构和资产状况并加以合理高效利用最重要案例：富士康13跳后应对工资增长的对策内迁生产基地，调整产业布局。2010年富士康先后将生产线迁往郑州、廊坊、武汉、成都、天津等内地城市。机器取代人工，优化产业结构。富士康改用无人工厂方式运作、自动化机器生产，以机器取代人工。从劳动密集型产业逐步向资本密集型产业转化，可在一定程度上抵消劳动报酬上涨带来的劳动成本提高争取产业链话语权，转移成本压力。富士康谋求将工资上涨压力部分转移给上游企业苹果公司，苹果公司对其产品进行直接补贴以及iPad产品1%到2%的利润回拨。外包舍管权，集中产业优势。富士康将内地工人宿舍管理和运作交还给大陆地方政府，由政府代替企业承担社会责任，自己可专注于核心力业务的提高。产业转型与升级。中国制造业的劳动力成本优势正逐渐丧失，积极实施渠道扩张战略以及提升自身在产业链中的地位，最终完成从中国制造到中国设计再到中国创造的完美转变，是应对薪酬成本上涨的根本手段。富士康大幅提高科研投入，争取往产业前端发展。3
企业成功的关键要素与逻辑三个关键要素预算管理战略制定工具团队管理工具财务核心竞争力沟通平衡流市客户内部价值链计分卡程场控制改定造位SWOT／标杆管理TQM学习成长激励ABC/ABM企业成功的关键要素与逻辑一个成功逻辑经济价值=（价格－单位成本）×数量•价格与数量：顾客满意、顾客忠诚•成本：具有竞争优势的资源规模经济范围经济企业战略？！专业化与分工流程改造4
企业是资源集合资源取得资源耗用耗用结果市场资源配置：战略规划经营计划业绩表企业预算：战略预算年度预算现资金管理：资金计划财务计划企业经营目标－经济价值最大化财务报表资本结构政策股利政策经济分析—适度负债—股东利益至上增加值如何发挥负债效益？是否发放股利？如何控制负债风险？如何发放股利？损益表企业财务资产负债表价值战略现金流量表营运资本政策投资政策—提高资产流动性—提高投资效益如何减少应收款？寻求什么投资机会？分析降低库存和预付款？投资项目效益如何？可持续财务报表增长5
企业运营管理略图企业（资金）资金流出（资金流/业务流）财务与成本控制资金流入供应需求运输采购加工装配销售分销商搬运搬运搬运运输运输仓库存储存储存储仓库仓库市场市场原材料半成品产成品产成品商品企业（物料）需求信息/ 业务流供应信息/ 物流/ 增值流/ 业务流全面预算管理业资现预债预算管计表计理务本金利资费预预预润产用算算算表负预知名公司战略－强有力的价值诉求E-commerceIBMDirect ModelDellJust do itNikeEveryday low priceWalmart五星级服务海尔集团成本优势＋狼文化华为集团6
案例：华润集团6S管理体系从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称¾利润中心战略（编码）体系(Profit Center number system)¾利润中心管理报告体系(Profit center management account system)¾利润中心预算体系(Profit center budget system)¾利润中心评价体系(Profit center measurement system)¾利润中心审计体系(Profit center audit system)¾利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)等。直接管理25个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：¾公司战略；¾人事任命；¾资金安排；¾预算、评价；¾资源调配；¾统一形象。完整的战略实施全图(航空公司实例)战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理目标指标目标值行动方案预算主题：地面周转利润和RONA·盈利性·市场价值·30%CAGR·收入增长·座位收入·20%CAGR收入增长减少飞机·减少飞机·飞机租赁成本·5%CAGR吸引和保持·70%·实施CRM系统·$×××·吸引和保持更多的·回头客数量更多的客户客户·客户数量·每年提高12%服务最低票·航班准时·FAA准时到达率·第1名·质量管理·$×××准时价·最低票价·客户排序·第1名客户忠诚项目·$×××·快速地面周转·降落时间·30分钟·周转期最优化·$×××快速地面周转·准时起飞·90%·地面员工培训战略工作·战略工作准备度·第1年70%·$×××·开发必要的技能第3年90%舷梯管理第5年100%·完成员工安排战略系统系统·信息系统可用性·100%·$×××·开发支持系统员工安排·战略意识·100%·地面员工与战略协·$×××·沟通项目调一致·地面员工持股比率·100%·$×××地面员工·员工持股计划协调一致预算总额$××××7
财务部门在现代企业财务管理中如何发挥作用？战略成本、竞争力、财务战略关系◇成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉◇价值链管理：战略性成本管理信息的来源◇作业成本法：提高价值增值作业效率的手段◇产品生命周期成本管理：实现成本持续改善的利器◇质量成本管理：实现持续竞争优势的保证要与经济周期的波动相适应要与企业发展阶段相适应财务战略选择的总体原则要与企业核心能力相适应要与企业经济增长方式相适应8
战略成本管理（不同于传统成本管理）战略成本管理：对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程。主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争优势。包括三个方面的内容价值链分析战略定位分析成本动因分析战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，即“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理与传统成本管理的不同成本管理目标由降低成本向提高竞争优势转变。成本管理时间由短期向长期转变。成本管理对象由生产成本向产品周期成本转变。成本动因分析由有形成本动因向无形成本动因转变。成本考核由以财务指标为主向财务指标与非财务指标并重转变。战略成本管理（不同于传统成本管理）成本发生的基础条件劳动资料的技术性能劳动对象的质量标准劳动者的素质和技能产品的技术标准企业的组织结构、职能分工、管理制度企业文化外部协作关系战略上如何降低成本：在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。日常成本管理的重点内容，但成本改善会有一个极限幅度，最后使得降低成本变得异常艰难。改变成本发生的基础条件。进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念，改变成本发生的基础条件成本持续降低的潜力所在，更多地具有战略性，是战略成本管理中的重点。9
第二部分与战略成本管理相关的重要财务理念重要的财务理念－增长速度，盈利水平和风险控制的平衡时刻注重增长速度、盈利水平与风险控制三者之间的平衡y管理增长是从战略的角度规划企业的增长速度，保持公司速度与耐力的平衡；y追求盈利是公司经营与发展的目标；y风险控制是从制度上保障企业的控制力、尤其是现金营运的安全有效;y财务战略性决策必须关注公司增长速度、盈利水平与风险控制之间的最佳平衡。规模增长公司战略与预算三维平衡观风险控制盈利与回报（现金、制度）10
重要财务理念－利润＋现金＋价值＋风险＋成长“利润-现金-价值-风险-成长”（Profit-Cash-Value-Risk-Growth）－现代财务管理的基本理念负债的效应与盈利效应为什么说负债可以节税？负债为什么可以提高ROE？负债的风险是如何形成的？负债的好处：9利息节税与财务杠杆（ROE提高）负债的弊端：9财务风险与财务困境（没有足够的现金支付到期债款）成本管理和控制—提高企业竞争力的法宝重要财务理念－货币时间价值和成本货币时间价值原则货币资金的时间价值就是指货币资金在经过一段时间的投资和再投资后所增加的价值。现值早收晚付Á利息9货币的时间价值9资金需求者为借入资金而支付的成本9资金供给者借出资金而应得到的收益9按照惯例，利息以年为基础，按期初本金额的百分比来表示。Á复利9不仅本金要计算利息，利息也要计算利息。n9终值FV= PV( 1+r)n0 n9现值PV= FV/ ( 1+r)n11
重要财务理念－现金为王（现金流管理对成本的影响）¾企业的价值等于未来企业存续期现金流的贴现加上清算价值¾现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。¾经营性现金流要建立在合理、稳健的商业模式上，过度的赊购也会放大企业的现金风险现金流管理的关键点项目管理关键实例资金结算分子公司有决策权和使用权，并设帐中石化、中远油田号；总部统一调控和结算现金；实行等。收支两条线（库存超定额转入结算中管理心，支出超定额申请）；逐项审批制和超权限审批制；由结算中心统一融关键资。物流中心物流组织：采购、库存、运输和配送海尔、家乐福、麦中心；物流流程优化；软硬件支持。当劳等帐款管理客户信息管理；信用风险分析评估；山东某企业等赊销审批；合同保证；帐款分析监控；帐款催要等。重要财务理念－风险报酬权衡风险—报酬权衡原则风险是预期结果的不确定性高风险高收益低风险低收益报酬期望报酬率风险报酬率无风险报酬率风险12
重要财务理念－财务价值树模型销售增长利润NOPAT短现金税率财EVAWACC期务固定资本追加价长CAPITAL值营运资本追加管期NPV理重要财务理念－经济增加值EVA（价值最大化）企业价值的产生过程：¾第一关—毛利额（即收入与成本的价差）¾第二关—控制经营费用、管理费用（需要控制人员、控制资产规模，提高经营管理的效率）¾第三关—控制财务费用（需要合理的资金控制与安排）¾第四关—控制营业外支出¾第五关—控制各种税收（需要合理的纳税筹划）以上每一个环节操作不到位，都有可能让股东的净利润流失13
重要财务理念－经济增加值EVA（价值最大化）Á经济增加值（EVA，Economic Value Added）：ÀEVA由美国学者Stewart和等人提出并创立，经过Stern Stewart &Co.财务顾问公司近20多年不遗余力的推广，已成为美国资本市场和企业富有竞争力的资本运作绩效评价指标À是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法À所谓“全面”和“真正”是指与传统会计核算的利润相对比而言的¿会计上计算的企业最终利润是指税后利润（税后利润＝营业利润-所得税额）¿经济增加值原理则认为，税后利润并没全面、真正反映企业生产经营的最终盈利或价值，因为它没有考虑资本成本或资本费用。是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额ÀEVA一般计算公式：EVA＝税后利润-资本费用（机会成本）¿资本费用＝总资本×加权平均资本费用率（加权平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率）ÀEVA﹥0，表示资本增值；EVA＝0，表示资本保值；EVA﹤0，表示资本减值Á"Four M’s" 的概念可以最好地阐释EVA体系，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)重要财务理念－经济增加值EVA（价值最大化）由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本,EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量,真正成为了股东所定义的利润践行EVA，公司的管理人员清楚明白增加价值只有四条基本途径：尽可能降低获得可使用资本的综合成本通过更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入投资所期回报率超出公司资本成本的项目；出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，如加快流动资金的运转，加速资本回流，而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。MVA（市场价值增加值）与EVA结合EVA指标纯粹反映企业的经营情况，仅仅关注企业当期的经营情况，没有反映出市场对公司整个未来经营收益预测的修正。在短期内公司市值，会受到很多经营业绩以外因素的影响，包括宏观经济状况、行业状况、资本市场的资金供给状况和许多其他因素。在这种情况下，如果仅仅考虑EVA 指标，有时候会失之偏颇。将股票价格评价（MVA）与EVA指标结合起来，就会比较准确地反映出公司经营业绩以及其发展前景。14
重要财务理念－加权平均资本成本（WACC）WACC代表公司整体平均资金成本，可用来衡量一个项目是否值得投资；项目的回报必须不低于WACC。计算WACC时，先算出构成公司资本结构的各个项目如普通股、优先股、公司债及其他长期负债各自的资金成本或要求回报率，然后将这些回报率按各项目在资本结构中的权重加权，即可算出加权平均资本成本。WACC：加权平均资本成本；•K：公司普通权益资本成本；e•K：公司债务资本成本；d•W：权益资本在资本结构中的百分比；e•W：债务资本在资本结构中的百分比；d•T：公司有效的所得税税率。重要财务理念－资本成本资本成本9企业从各种来源筹集的资金不能无偿使用，需要付出代价,也就是要向提供资金的股东、银行、债券持有人等支付股息、利息等作为报酬。资本成本的衡量9资金的时间价值+投资者要求的风险价值9付给资金提供者的报酬/（筹资总额–筹资费用）资本成本的运用场合9筹资决策9投资决策资本预算——固定资产投资决策9投资回收期9投资收益率15
重要财务理念－资本结构理论杠杆公司的价值（V）财务困境成本的现值债务免税的现值含公司税V=V+TB=和债务的LUCL公司价值最大公V=考虑财务困境成本L司价值的杠杆公司的价值V=无杠杆公司的价值U**B/S0LL债务/权益(B/S)最优债务/权益LL杠杆公司的价值重要财务理念－资本结构理论财务困境成本企业借债会有限度，超过一定限度时，不仅权益成本K会持续随着负债率上升而上e升，负债成本也会大幅度上升，使得WACC不仅不随负债率上升而下降，而是相反，随着负债率上升WACC也上升。财务困境成本是合理的解释之一。负债和代理成本在所有权和经营权相分离的情况下，企业运营的成本中含有代理成本。负债所带来的代理成本效应是两方面的。对于一个健康的，负债不高的企业来说，适度借债有可能降低代理成本。增加负债会给企业带来现金流量方面的压力，迫使经营者更努力地工作，更愿意设法降低各种可能降低的成本。而且借款会带来债权人的监督，例如银行贷款会带来银行对企业的监督，也有利于代理成本的降低。但当一个企业负债已经很高时，进一步地借债可能反而增加代理成本，此时的经营者可能会产生投资于坏项目或拒绝投资于好项目等等反常行为，进一步减损企业价值。这种有损企业价值的行为导致利益在债权和股权中的重新分配，一般来说是必定会损害债权人利益的。16
重要财务理念－目标成本和标杆制度目标成本：企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。制定目标售价。进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，竞争者的产品功能与价格。根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润率.市场驱动（market-driven）的目标成本＝目标售价－目标利润确定成本差距：比较目标成本与公司目前的相关产品成本。这是成本降低目标，也是面临的成本压力。可分解为各成本要素（原材料、配件、人工等）,或各部分功能的成本差距，也可按各部门（包括零部件供应商）来分解。竞争对手成本分析法和标竿制度（benchmaking）公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。第三部分价值链和战略成本管理17
成本管理的不同层面成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：战略性SSO策略性T经营性O成本管理不同层面所遇到的商业问题我们在市场/产品/为实现战略我们需要什我们如何使资源配增值服务的战略定么资源并如何在不同的置最优化？位是什么？产品和客户群中分配资源？战略性经营性18
不同层面成本管理相关的商业问题战略层面：在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？9我们专注的市场和产品应是什么？9我们要如何开发与供应商和客户的关系？9我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？9我们如何制定有竞争力的价格？9我们和竞争者比较处于何种地位？9我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？策略层面：我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配？9我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？9自行生产还是向外采购？9我们产品和服务的价格合理吗？9我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？9我们如何作出的战略决定？经营层面：如何使资源配置最优化？9如何控制成本？9如何衡量我们工作的效率？9怎样改进流程？9如何决定预算？9如何认定预算超支的责任？9要采用什么成本基准来衡量目标？9绩效系统如何影响业绩？9如何将日常控制行为同战略相连？9什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？不同层面的成本管理的特性归纳经营性战略性成本的变动性变动固定对决策的影响长期短期决策的频率低高对业绩的影响有效性高效性专注性外部内部准确性低高所需的成本低高19
常用的成本管理框架业绩评估盈亏平衡点分析目标成本成本动因价值链分析成本对象分析产品周期成本复杂性持续改进基于作业战略性的预算策略性经营性通用的成本竞争策略竞争优势相对低成本标歧立异广景竞1、成本领先2、标歧立异目标争框狭架景3a、成本聚集3b、差异聚集目标20
战略成本管理相关理论－企业价值链分析价值链示意企业基础设施辅助人力资源管理利活技术开发动采购润内部生产外部市场服务后勤作业后勤营销基本活动迈克尔·波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。战略成本管理相关理论－行业的价值链分析上游价值链企业价值链下游价值链供应商活动、供应商活动、供应商活动、供应商活动、供应商活动、供应商活动、企业内部活动、渠道伙伴终端用户活动、成本及利润成本及利润成本及利润成本及利润成本及利润成本及利润成本及利润成本及利润成本及利润竞争对手价值链供应商客户价值链价值链本企业价值链21
战略成本管理相关理论－五力分析潜在的新进入者销售者之间的竞争供应商购买者来自企业争夺有利市场地位和竞争优势替代品的其他企业企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，意义不同战略成本管理相关理论－五力分析供应商所提供的产品在企业整体产品供应商前向成本中所占的比重供应商产一体化的战品的标准略意图化程度供应商的讨企业原材料采供应商所在行价还价能力购的转换成本业的集中度供应商所提供的供应商所提供的产品对企业产品供应商所提供的产产品对企业生产质量的影响品的成本与企业自流程的重要性己生产的成本比较22
战略成本管理相关理论－五力分析购买者后向一体产品在购买者成化的战略意图本中占的比重购买者的讨大批量购买产品的标价还价能力的普遍性准化程度替代品的集体购买替代程度购买者对产品质量的关注程度战略成本管理相关理论－五力分析新进入者的威胁行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略购买者的转换成本23
战略成本管理相关理论－五力分析利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，以期帮助客户在制定战略时明晰重大利益相关者对战略制定和实施的可能的影响。几类典型的利益相关者所有者和股东；银行及其他债权人；供应商；购买者和顾客；广告商；管理人员；雇员；工会；竞争对手；地方和国家政府；管制者；媒体；公益利益群体；政党、宗教群体及军队；战略成本管理相关理论－五力分析权力-动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。高可预测性低BA低问题较少不可预测但可管理权力CD高力量强大但可预测危险最大24
战略成本管理相关理论－五力分析竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施。数据分析发展战略情报分析营销战略现有竞争者战略分析研发战略职能分析生产战略业务目标分析财务战略潜在竞争者数据分析情报分析……战略成本管理相关理论－五力分析竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施业务单元战略分析是参照：业务单元分析指标业务单元地位评价集团财务目标的评价业务单元的作用业务单元的增长能力业务单元的目标业务单元的股东期望增长率业务单元的组织架构关键优势和劣势业务单元的控制和激励系统业务单元的变革能力业务单元的战略地位战略决策者的价值观业务单元的环境限制和机遇历史上对竞争行为的反应业务单元的领导地位对竞争者的期望和信心业务单元的业绩表现总体组合投资的特点25
战略成本管理理论－战略地位和行动评估矩阵（SPACE）环境稳定要素产业实力要素竞争优势要素财务实力要素技术变化发展潜力市场份额投资报酬需求变化财务稳定性产品寿命周期资本需要量和可供性进入市场的障碍资本密集性顾客对产品的忠实程度退出市场的难度需求的价格弹性生产率及生产能力的利用程度产品质量偿债能力通货膨胀率利润潜力产品更换周期现金流量竞争产品的价格范围技术、资源利用率经营风险竞争压力进入市场的难度战略成本管理相关理论－波士顿矩阵高明星业务问题业务B市A场C增10%长现金牛业务瘦狗业务E率DF低低高相对市场占有率26
战略成本管理相关理论－通用矩阵的延伸矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况产品-市场发展阶段开发增长整顿成熟—饱和衰退强圆面积代竞争表市场规模地中位阴影面积代表企业的市场占有率弱战略成本管理相关理论－定位（围绕价值的加减法）删除减少增加创造客户最关注客户不关注客户较看重客户较少关注的价值的价值的价值的价值27
成本管理的复杂性－价格对毛利润的影响降价的影响保证毛利润需要提高营业额毛利1 万毛利 万销售额减价5% 后的10 万生产成本销售额生产成本9 万9 万 万减价5% = 毛利减少50%成本管理的复杂性－价格（降价）对毛利润的影响Á保持同样的毛利润= 降价%x100额需要的销售额增长新毛利率例子:在当前的20% 毛利润的基础上降价4%, 销售额必须至少提高:4% x 100 即4 x 100 =25%(20%-4%) 1628
成本管理的复杂性－价格对毛利润的影响（保持毛利润需要提高的销售额）毛利润%10%20%25%30%35%40%45%50%-2%25%1%9%7%6%5%5%4%-3%43%18%14%11%9%8%7%6%降-4%67%25%19%15%13%11%10%9%价-5%100%33%25%20%17%14%13%11%%-10%100%67%50%40%33%29%25%-15%300%150%100%75%60%50%43%成本管理的复杂性－价格对毛利润的影响涨价的影响销售额可能损失而不降低毛利润毛利毛利销售 万1 万额10 万涨价5% 后的销售额生产成本 万生产成本9 万9 万涨价5% = 毛利增加50%29
成本管理的复杂性－价格（涨价）对毛利润的影响保持同样的毛利润= 涨价%x100而允许减少的销售额新毛利率例子:在当前的10% 毛利润的基础上涨价5%, 销售额可以减少:5% x 100 即5 x 100 =33%(10%+5%) 15成本管理的复杂性－价格对毛利润的影响（毛利润不变允许的销售额损失）毛利润%10%20%25%30%35%40%45%50%+2%17%9%7%6%5%5%4%4%涨+3%23%13%11%9%8%7%6%6%+4%29%17%14%12%10%9%8%7%价+5%33%20%17%14%13%11%10%9%%+10%50%33%29%25%22%20%18%17%+15%60%43%37%33%30%27%25%23%30
看利润是怎么来的？——一个虚拟案例现状成本费用各减少1%销售额10,000销售额10,000成本9,230成本9,销售费用530销售费用利润240利润增长利润%成本费用各减少1%售价提高1%销售额10,000销售额10,100成本9,成本9,销售费用销售费用利润增长利润利润%看利润是怎么来的？——一个虚拟案例售价提高1%销量提高1%销售额10,100销售额10,200成本9,130成本9,229销售费用销售费用利润增长利润利润%三阶段整体回顾利润增长% =X 100 =%% + 1% + 1% = %31
从战略角度看成本－单因素变动敏感性分析敏感性分析是研究利润的主要影响因素发生变化时，利润发生的相应变化，以判断这些因素对项目经济目标的影响程度。关注对盈亏平衡分析得出的主要参数的研究，在有关参数发生多大变化会使盈利转为亏损，确定哪个参数影响大，哪个参数影响小，即各参数对利润变化的影响程度，以及各参数变化时如何调整经营政策，以保证原目标利润的实现。各参数变化都会引起利润的变化，但其影响程度各不相同。¾某些参数的微小变化，会使利润发生很大的变化，利润相对这些参数的变化十分敏感，称这类参数为敏感因素，一般敏感系数绝对值大于1¾某些参数发生变化后，利润的变化不大，反映比较迟钝，称这类参数为不敏感因素，一般敏感系数的绝对值小于1敏感系数＝目标值变动百分比/参数值变动百分比9利润=销售收入-变动成本-固定成本9利润=销量×（单位销售价格-单位变动成本）-固定成本从战略角度看成本－单因素变动敏感性分析例：假设某子公司啤酒售价为2500元/千升，单位变动成本1800元/千升，预计明年固定成本4000万元，产销量计划为10万千升。分析各参数变化对利润变化的影响程度预计明年的利润=10×（2,500-1,800）-4,000= 3,000万元一、销售量的敏感程度假设销售量增长2%，则：¾销售量=10×（1+2%）= 万千升，按此销售量计算，利润为：¾利润= ×（2500-1800）-4000=3140万元¾利润值变动百分比=（3140-3000）÷3000= %¾敏感系数=4. 6%÷2%= 结论：销售量每上升1%，利润将增加%。敏感系数绝对值大于1，所以销售量为敏感因素。二、单价的敏感程度假设单价增长2%，则：¾单价=2500 ×（1+2%）=2550元/千升，按此单价计算，利润为：¾利润=10 ×（2550-1800）-4000=3500万元¾利润值变动百分比=（3500-3000）÷3000=%¾敏感系数=%÷2%=结论：销售价格每上升1%，利润将增加%。提价是提高盈利的有效手段，价格下跌也将是企业盈利能力的最大威胁。32
从战略角度看成本－单因素变动敏感性分析三、单位变动成本的敏感程度假设单位变动成本增长2%，则：¾单位变动成本=1800×（1+2%）= 1836元/千升，按此单位变动成本计算¾利润=10 ×（2500-1836）-4000=2640万元¾利润值变动百分比=（2640-3000）÷3000= -12%¾敏感系数= -12%÷2%= -6结论：单位变动成本对利润的影响比单价要小，单位变动成本每上升1%，利润将减少6%。四、固定成本的敏感程度假设固定成本增长2%，则：¾固定成本=4000×（1+2%）= 4080万元，按此固定成本计算，利润为：¾利润=10 ×（2500-1800）-4080=2920万元¾利润值变动百分比=（2920-3000）÷3000= %¾敏感系数= %÷2%= 结论：固定成本每上升1%，利润将减少%。从战略角度看成本－单因素变动敏感性分析因素变动-2%-1%0%1%2%销量单价2,450 2,475 2,500 2,525 2,550 单位变动成本1,764 1,782 1,800 1,818 1,836 固定成本3,920 3,960 4,000 4,040 4,080 单位：万元因素变动-2%-1%0%1%2%敏感系数销量2,860 2,930 3,000 3,070 3,140 单价2,500 2,750 3,000 3,250 3,500 单位变动成本3,360 3,180 3,000 2,820 2,640 固定成本3,080 3,040 3,000 2,960 2,920 分析结果：影响利润各因素中最敏感的是单价（敏感系数），其次是单位变动成本（敏感系数-6），再次是销量（敏感系数），最后是固定成本（敏感系数为）。该公司的利润影响因素敏感系数最高的是价格。在此情况下，经营者在决策时，提高利润首先要考虑提高销售价格，或者通过改变产品的品种结构提高高附加值产品的销售在各公司的日常分析中，应该着重就因素变动1%、2%和5%进行重点分析通过分析公司的历史经营数据。33
从战略角度看成本－单因素变动敏感性分析案例：从销量、价格、产品成本的角度分析各自变化对毛利润的影响基本公式：毛利①=上年销量×（上年单位销售收入净额–上年单位销售成本）毛利①=206347×（3721 -2367）= 27939万元替换步骤：销量因素影响：毛利②=本年销量×（上年单位销售收入净额–上年单位销售成本）销量因素影响金额=毛利②-毛利①计算过程：毛利②=227776×（3721-2367）= 30841万元销量因素影响金额= 30841-27939 = 2902万元从战略角度看成本－单因素变动敏感性分析替换步骤：价格因素影响：毛利③=本年销量×（本年单位销售收入净额-去年单位销售成本）影响金额=毛利③-毛利②计算过程：毛利③=227776×（3655-2367）= 29337万元价格因素影响金额= 29337-30841 = -1504万元替换步骤：成本因素影响：毛利④=本年销量×（本年单位销售收入净额-本年单位销售成本）影响金额=毛利④-毛利③计算过程：毛利④=227776×（3655-2145）= 34394万元成本因素影响金额= 34394-29337 = 5057万元34
从战略角度看成本－单因素变动敏感性分析销售毛利影响因素分析结果单位：万元项目影响额占总变动额的比重销售数量2,90245%销售价格-1,504-23%销售成本5,05778%合计6,455100%制造业面临的挑战（成本控制面临的挑战）技术变革日新月异9产品在投产初期利润最高, 在产品成熟后迅速下降9客户总是希望得到最先进的产品，并愿为之多付钱9销售收入和人力资源的15%以上用于检验和试验9制造周期总是小于订货周期9需为客户不断改进设计，以提高性能，降低成本需求变化无常92/3以上的销售额集中于少数几个客户9产品销售需经过制造商、分销商，方可到达消费者手中，难以得到真实和实时的需求，9定单的更改和取消成为家常便饭9由于预测的不可靠，不得不储备大量的材料库存以克服变动，往往导致材料作废。复杂的供应链9产品从零件生产、装配到测试是一个多层次，关系复杂的供应链，9为减少生产周期，零件生产、装配到测试的过程必须同步9部分加工过程需要外包处理9产品的种类和版本繁多35
制造业面临的挑战（成本控制面临的挑战）客户要求不断提高9客户总是在施加压力，要求提高准时交货率9销售交货数量、日期的确定是一个与客户交互沟通的过程9成品合格率%和99%之间的些微差距，决定了是否能接到定单9即使尚无降成本的措施,客户仍有定期逐步降价的要求资本密集度高9建立高标准厂房,精密高新设施需巨额投资9不同的产品需要不同的专用模具,价值昂贵9设备利用率比材料利用率更重要9要求建立合理的产品生产组合,以提高总体设备利用率,最大化有效产出全球化的市场9客户来自世界各地，需求将是24 小时x 7 天9企业在选择供应商时，也不可能局限于在国内9随着企业的发展，需要在全国甚至全球范围设立生产、销售机构9同其他系统的数据双向交流如何应对挑战？挑战竞争战略技术和产品产品生命周期技术变革日新月异管理设计协同产品生命周期不断缩短电子采购需求萎缩,变化无常外包加工质量管理更低的设备管理复杂的供应链更贴近客户和供应商供应链管理成本材料、生产能力不配套更好的MIS质量客户的压力:价格、交货期提升供应链管理更准确股东的压力:利润渠道管理的交期全球化的市场协同生产集成业务分析36
为什么要降低成本？获得利润的方法由于产品的价格由市场决定，因此成本的高低将直接影响企业利润的多少，只有不断降低成本，企业才可能获得好的经济效益。我们利用便宜的价格购买原材料，用高价格卖出产品的想法都是不可能实现的，原因是价格由市场左右。成本取决于制造的方法不同的方法所需要的成本不同，在相同行业中制造产品成本大致由材料费、零部件费、劳务费、能耗、和其他5部分构成，其中有一部分是大家基本相同的费用，如电费、材料等。制造方法不同而造成的成本不同的部分才是构成竞争的部分成本占销售额比例下降10%就相当于企业生产扩大一倍。把工人的活动分成3类：工作：创造附加价值的活动干活：不创造附加价值，但现在需要浪费：不创造附加价值也不需要其中各种异常成本中最为严重的两种浪费第一是人太多第二是库存太大战略成本管理对成本的不同分类和理解Á成本动因：成本发生的驱动力Á变动成本和固定成本À其发生额不受业务量变动影响的固定不变的成本（但会随着产量增加而单位成本变小）À其发生额会随着业务量的变动而变动的成本（通过技术改造和研发替代可以降低）Á直接成本和间接成本Á其他成本概念À差别成本，是指不同方案之间的预计成本的差额，包括增支成本和减支成本。À机会成本，是指拒绝采纳某项行动而损失的潜在利益，此种成本通常在账上不予以记录，但在决策时须予以考虑。À付现成本，是指未来某项决策方案中，需要以现金或现金等价物支付的成本，特别是以现金支付的成本。À可控成本和不可控成本À责任成本À沉没成本À重置成本与历史成本À可延缓成本与不可延缓成本À边际成本37
成本管理信息和成本筑入成本管理信息经理们有效管理企业所需的关于成本收益的财务信息，以及关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息成本管理成功要素的非财务指标：内部经营程序（产品的高质量，生产革新，高生产率，循环时间，废品减少）顾客指标（市场份额与市场份额增长率，顾客服务，准时送货，顾客满意度，品牌认同，在有利市场中的地位）创新与学习（经理的实力和正直能力与品德，士气和企业文化，教育与培训，新产品和生产方法创新）成本筑入在开发产品和设计工艺的阶段，进行成本估算，将成本这种“部件”与其实体部件、加工方法及加工精度等性能值最优结合。其本质是预防性的、前馈式的成本控制。标准制造企业成本汇总信息直接人工费用主营直接材料费用车间管理人员工资福利业务其他直接费用生产性固定资产折旧成本维修费办公费水电费劳保费其他总制造费用成本* 行政管理人员工资和福利费* 办公设施折旧费* 维修费* 办公用品* 低值易耗品摊销* 办公费* 差旅费* 工会经费管理费用* 职工教育培训费* 劳动保险费* 待业保险费* 咨询费期间* 诉讼费* 董事会会费费用* 土地使用费* 土地损失补偿费* 技术转让费* 上交管理费* 无形资产摊销* 存货跌价准备* 坏帐损失准备* 业务招待费销售费用* 广告费*运输装卸费* 展览费* 销售机构经费* 销售人员工资福利佣金* 保险费财务费用* 利息净支出* 汇兑损失* 银行金融中介手续费38
第四部分成本控制方法及作业成本法战略成本管理－全面成本管理全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采作购采采价业消定目质资财营价购购值标灭额标量金务审销格技计工准浪管成保管预计管标术划程化费理本证理算理准采购采准工库制等财预审广价市业购时存造待务算计告值活场谈采工浪过浪制制制管分动调判购程费多费度度度理析查生产成本管理经营成本管理39TQCIE
战略成本管理－成本控制的主要方法成本控制六大方法减少定额标准目标作业价值浪费法成本法成本法成本法成本法工程法直直制资消消成材工人接接造目目目源成价价除除本料时员材人费标标标对本值值七不动定定定料工用售利成象对工分大增因额额额标标标价润本分象程析浪值准准准析费活成成成动本本本传统成本法未考虑以下因素大小和复量的杂程度的不同不同产品1 产品2产品A产品B客户类业务流元件全球性别的不OEM程复杂供应商大企业同性不同客户1 客户2 客户3服务A服务B 40
作业成本法可以克服这一漏洞直接成本产品A总作业1作业中心1成本动因成作业2本作业中心2成本动因作业3产间接成本品作业4作业中心3成本动因B作业成本法（ABC成本法）¾以企业的各项作业活动作为间接成本的归集对象，首先将各种资源耗费归集到各项作业活动中，再通过对作业动因的确认和计量，将作业成本归集到成本对象的一种成本核算方法¾成本对象可以是一种产品，一项服务，也可以是一个特定的客户或一份订单¾企业业务链上的各项活动基础管理设施人力资源客物料采购生产制造储运发送市场营销销售服务财务管理户技术与产品研发41
作业成本法（ABC成本法）资源¾每一项作业活动都要消耗一定的资源¾将企业看作是一个与外界进行物质交换的投入产出系统（作业系统），则所有进入该系统的人力、物力财力等都属于资源范畴¾作业成本法运用的是资源耗费模型，而不是费用开支模型作业中心¾作业中心是一系列相关作业活动的集合点(又称成本库)，提供每项作业活动的成本信息、每项作业所耗费资源的信息和作业执行状态的信息¾小规模作业中心是某项作业活动，如人工类成本集合点、机器类成本集合点、材料点收集合点。¾大规模作业中心是一个部门/成本中心。如质量控制部就可以作为一个作业中心，其资源耗费是花在对各种产品进行检验的次数/时间成本动因¾成本动因是指作业活动发生的原因，是将作业中心（成本库）中的成本分配给不同成本对象的依据，也是将资源耗费与最终产品联系起来的桥梁。如质量控制部门对产品进行质量检验的次数/时间就是该作业中心的成本动因，其费用按对每种具体产品的检验次数/时间，分配到不同的成本对象（产品）中成本对象¾成本对象是成本分配的最终归集点，它是某项产品、也可以是某张订单/合同，或者某位客户¾分配到某产品或订单中的成本，反映了该成本对象所耗费的作业成本，某个成本对象可能只承担一项单一的作业成本，也可能要承担多项作业成本作业成本法的核算流程第一阶段销售/管理费用各种间接成本成本分配人工成机器成机器装生产指材料点零件管品质检工厂一作业中心(本集合本集合备集合令集合收集合理集合验集合般费用成本库)点点点点点点点集合点第二阶段$/每种机$/直接$/机器$/每次$/每份$/每次$/每次$/每各种基人工小小时装备指令点收零件检验器小时础成本动因时成本对象产品42
作业成本法对成本误区的修正$ABC成本产品价格隐形成本传统成本线隐形利润大量，复杂程度低的产品和服务量少，复杂程度高的产品和服务低高量大大小小低支持工作高低高复杂程度低技术投资高……等作业成本法－影响企业战略的成本动因1、策略性成本能够创造客户认可的附加值，提升企业竞争力的支出。对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性成本不能省。当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱2、非策略性成本经营所必需，但不能提高企业价值的各种支出。对非策略性成本要无情剔除至骨头。固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就要设法剔除43
作业成本法－增值活动与非增值活动1、增值活动：能为客户/企业创造价值的活动¾是不是目标客户所需要的?¾从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，它真正的价值是多少?¾市场上是否有其它更重要的价值?¾要付出多少代价来创造这个价值？¾价值是否会随着需求的改变而改变？2、非增值活动：不能增加企业有效产出的活动¾验货时间¾搬运时间¾等待时间¾储存时间3、如何增加增值活动减少非增值活动将每天的工作分为三类: 1)紧急又重要的工作2)紧急不重要的工作3)重要不紧急的工作将第二类工作与第三类工作的优先顺序调整一下作业成本法－增值活动判断作业活动是否绝对需要？是否是否切合客户需求？是否切合企业需求？是是否实际增加价值企业增加价值非附加价值44
思考问题（小组讨论）Á您所负责的部门策略性成本有哪些？Á非策略成本有哪些，可以从什么地方节约？成本控制流程（建立分级归口成本控制机构）成本预测成本决策成本考核成本控制成本计划成本分析内容成本控制成本核算 45
成本控制思路91成本控制原则事前控制目标成本的制订就是成本的事前控制。在目标成本制订的过程中，剔除各种不合理因素，选择最佳方案，这一过程本身就是一种控制行为。事中控制在费用发生过程中，对各项费用根据目标成本的要求进行严格的控制，同时，对生产计划执行情况，加以密切的关注（因为产量的多少对产品成本有着直接的影响）事后控制所揭示的各种差异进行汇总、分配，计算出产品的实际成本，揭示整个产品脱离目标成本的差异，并分析原因，从中总结经验并找出差距，为制订新的目标成本提供可靠的依据成本费用的构成原材料成本控制工资费用控制制造费用控制企业管理费控制46
成本控制的基本程序制订成本标准计划指标分解法预算法定额法监督成本的形成材料费用的日常控制工资费用的日常控制间接费用的日常控制及时纠正偏差提出课题讨论和决策确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员贯彻执行确定的方案成本控制基本方法—成本预测和成本预算1、成本预测的步骤1、预算的编制程序明确预测的对象成立预算组织决定成本动因确定预算期间收集一致、精确的数据明确预算原则整理数据编制预算草案挑选、使用预测的方法协调预算评价成本预测的精确性复议、审批和调整预算2、成本预测的基本方法2、预算的项目帐户分类法销售预算目测法生产预算高低点法销售和管理费用预算技术测量法加权平均法回归分析法47
成本控制基本方法—成本预测和成本预算如何控制采购成本？1.预估采购量D：每月需求量2.经济订购量（EOQ）S：每次订购费用2DSEOQ=I：储存费用占单位成本百分比IC总C：存货单位成本成本存货持有成本订货QEOQ成本采购数量成本控制基本方法—本量利分析1总收入金额做价格更高的产品总成本(固定+变动)盈亏平衡点盈利2变动成本销售额平衡点人降低变动成本工原费3亏损材固定成本用管市机银房研料理场器行屋究费投折利租开降低固定成本用入旧息金发价格增加销售量4销量销售量平衡点48成本
成本控制：本量利分析－直接成本和间接成本销售量单位产品总额销售收入1000$200$200000直接成本1000$75$750001000$45$45000原材料1000$120$120000劳动力间接成本制造费用$40$40000其他支出$20$20000总成本$180$180000利润$20$20000$200$200000成本分类固定成本总量不受产量影响变动成本总量受产量影响成本控制基本方法—本量利分析(盈亏平衡点)盈亏平衡点：在这一点上，主营业务盈亏平衡。盈亏平衡点（Break Even Point,简称BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。49
成本控制基本方法—本量利分析(盈亏平衡点)盈亏平衡分析关注是企业收入与费用之间的联系。盈亏平衡分析的一个重要部分是对两类费用的区分。变动费用：随销量变化而直接发生变化的费用固定费用：不随销量变化，在销量水平较大的范围内保持不变序号项目公式1一、变动费用总额（万元）变动成本+市场费用+运输装卸费用2单位变动费用变动费用总额÷销售量3二、固定费用总额（万元）固定成本+销售费用+管理费用+财务费用4三、利润计算5销售收入净额（万元）销售收入净额6单位销售收入净额(平均)销售收入净额÷销售量7营业利润（万元）营业利润固定费用总额÷（单位销售收入净额-单位变8四、盈亏平衡点产销量（千升）动费用）9盈亏平衡点产能利用率（%）盈亏平衡点的销量÷总产能成本控制：本量利分析－完全成本法和贡献毛益法完全成本法销售价格$ 200总成本$180利润$20贡献毛益法销售价格$ 200变动成本$120固定成本$60利润$20变动成本$120贡献毛益$80两种方法的区别在于:完全成本法为每一种产品分摊固定成本，贡献毛益法只计算每种产品的变动成本50
成本控制：本量利分析－完全成本法和贡献毛益法销售价格$200销售量×单位贡献毛益1000×$80= $80000变动成本$120贡献毛益$80固定成本利润$60000$20000固定成本+利润$60000+$20000= $80000成本控制：本量利分析：低杠杆企业－固定成本比率低100盈利908070收支平衡点60总费用线50亏损销售收入40变动成本30固定成本20100102030405060708090100变动成本高，贡献毛益低保本点位置较低，但盈利空间小经济萧条时收入的减少对企业经营影响不大，企业抵抗不景气能力较强经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不是十分明显如何增强低杠杆企业的经营体质？提高规模效益，设法降低原材料、运输费等变动成本增加贡献毛益高的产品/服务项目，调整产品/服务结构由于定价的影响比较大，经营重点应放在价格政策上51
成本控制：本量利分析：高杠杆企业－固定成本比率高100利润9080总费用线损失变动费率70收支平衡点6050固定费线40销售额线3020100102030405060708090100变动成本低，贡献毛益高保本点位置较高，但盈利空间较大经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵抗不景气的能力较弱经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加十分明显如何增强高杠杆企业的经营体质？注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资项目的管理采取各种措施增加收入，用较高的贡献毛益将固定成本抵消掉采取各种手段控制固定成本成本控制基本方法—本量利分析(规模效应和边际成本)由于存在固定费用，随着生产量的增加，单位平均成本（发生的总费用/总产量）降低；当超出设计能力增加产量，将会导致效率下降，从而增加单位平均成本。因此管理人员关心的问题之一9如果增加产量，附加的费用是多少？——边际成本9边际成本最小时，企业的生产就达到了最佳点——规模效应当增加生产一单位产品时，边际成本若低于当时的平均成本，这单位产品平均成本生产后会使平均成本降低；而若增加生产一单位产品的边际成本高于当时边际成本的平均成本时，这单位产品生产后会使平均成本提高。产量52
成本控制基本方法—本量利分析(边际收入和利润最大化)Á管理人员关心的问题之二9如果增加产量，附加的收益是多少？——边际收入Á企业利润最大化的必要条件为：边际收入（单位价格）等于边际成本。（为什么？当边际收入大于边际成本时，企业就会继续生产，因为有利可图，直到边际成本等于边际收入时自然停止生产）成本/价格边际成本平均成本S（OAGF）ABCOS（OBHE）D价格IES（OCID）HFG产量成本控制基本方法—本量利分析利润= 销售收入—成本总额= 销售收入—变动成本总额—固定成本总额= 销售量╳ 单位变动成本固定成本总额 单价—销售量╳ —=销售量╳ （单价—单位变动成本）—固定成本总额边际贡献（贡献毛益）= 销售收入—变动成本总额单位边际贡献= 销售单价—单位变动成本利润= 边际贡献—固定成本总额= 销售量╳ 单位边际贡献—固定成本总额边际贡献率=边际贡献变动成本率=变动成本100%100%╳╳销售收入销售收入单位边际贡献单位变动100%=100%╳=销售单价╳销售单价53
成本控制基本方法—本量利分析(保本销售额)在不亏损的前提下，主营业务的销售额可以允许的最低水平，即销售额必须达到这个水平以承担综合费用、折旧和利息。可以直接分摊到每个直接成本保本销售额：销售出去的产品中综合费用+折旧+利息综合费用折旧毛利率（边际贡献率）销售利息毛利率:税金=0直接成本与销售额的比率。净利润=0固定成本总额固定成本总额=保本点销售量=单价—单位变动成本单位边际贡献固定成本总额保本点销售额=边际贡献率成本控制基本方法—本量利分析(保本销售额)案例XX公司所处的位置盈亏平衡点亏损，但有产销量：万千升现金平衡点现金流入单位：万元单位净销售收入—单位可变成本6000折旧/摊销等非现金费用其他现金收支4000现金支出的固定成本现金性营业、市场及运输费用2000亏损，现金流为负036912啤酒产销量（万千升）54
成本控制基本方法—本量利分析(保本销售额)案例现金平衡点盈亏平衡点XX公司所处的位置产销量：万千升亏损，但有单位：万元现金流入单位净销售收入—单6000位可变成本折旧/摊销等非4000现金费用其他现金收支现金支出的固定成本2000现金性营业、市场及运输费用亏损，现金流为负036912啤酒产销量（万千升）成本控制基本方法—责任成本责任中心成本中心:有权发生成本或费用并对其负责进行控制的部门,分为标准成本中心和酌量性费用中心收入中心:典型的是指从企业生产部门得到产品,并负责销售和分配的部门利润中心:同时拥有生产和销售的职责投资中心:不仅负责生产和销售,而且对中心的营运资本和实物资产也具有责任和权利.控制责任中心的预算成本和费用每个责任中心严格按照预算要求进行控制各国研发费用会计处理比较IAS英国美国法国德国日本荷兰中国费用化√√√资本化√有条件的资本化√√√√55
成本控制基本方法—标准成本控制标准成本9通过精确的调整、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作业绩的一种预计成本9标准成本和估计成本同属于预计成本，但后者不具有衡量工作效率的尺度性，主要体现可能性，供确定产品销售价格使用。9标准成本要体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。“标准成本”在实际工作中有两种含义：9单位产品的标准成本，它是根据单位产品的标准消耗量和标准单价计算出来的，准确地说来应称为“成本标准”。成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价9实际产量的标准成本，它是根据产品产量和单位产品标准计算出来。标准成本=实际产量×单位产品标准成本成本控制基本方法—标准成本控制实施标准成本系统一般有以下几个步骤：（1）制定单位产品的标准成本；（2）根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本；（3）汇总计算实际成本；（4）计算标准成本与实际成本的差异；（5）分析成本差异的发生原因；如果标准成本纳入帐簿体系的，还要进行标准成本及其成本差异的帐务处理。（6）向成本负责人提供成本控制报告制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本56
成本控制基本方法—标准成本控制（分类）（一）理想标准成本和正常标准成本标准成本按其制定所根据的生产技术和经营管理水平分为理想标准成本和正常标准成本理想标准成本是指在最优的生产条件下，利用现有的规模和设备能够达到的最低成本。制定理想标准成本的依据是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产经营能力水平。理论业绩标准是指在生产过程中毫无技术浪费时生产要素消耗量、最熟练的工人全力以赴工作，不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩。最高生产经营能力利用水平，是指理论上可能达到的设备利用程度，只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备等时间，而不考虑产品销路不佳、生产技术故障等造成的影响理想价格，是指原材料、劳动力等生产要素在计划期间最低的价格水平。正常标准成本是指在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量，预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出来的标准成本。在制定标准成本时，把生产经营活动中一般难以避免的损耗和低效率等情况也计算在内，使之切合下期的实际情况，成为切实可行的控制标准。要达到这种标准不是没有困难，但它们是可能达到的。从具体数量上看，它应大于理想标准成本，但又小于历史平均水平，实施以后实际成本更大的可能是逆差而不是顺差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动职工的积极性。成本控制基本方法—标准成本控制（分类）（二）现行标准成本和基本标准成本标准成本按其适用期，分为现行标准成本和基本标准成本。现行标准成本是指根据其适用期间应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计的标准成本。在决定因素变化时需要按照改变了的情况加以修订。可以成为评价实际成本的依据，也可以用来对存货和销货成本计价。基本标准成本是指一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。生产的基本条件的重大变化是指产品的物理结构变化、重要原材料和劳动价格的重要变化、生产技术和工艺的根本变化等。只有这些条件发生变化，基本标准成本才须要修正。由于市场供求变化导致的售价变化和生产经营能力利用程度变化、由于工作方法改变而引起的效率变化等，不属于生产的基本条件变化，对此不需要修订基本标准成本。基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动趋势。由于基本标准成本不按各期实际修订，不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性。57
成本控制基本方法—标准成本控制（标准成本制定）制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。在制定时，无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，吸收执行标准的部门和职工参加。价格标准包括材料单价、小时工资率、小时制造费用率等，由会计部门和有关部门共同研究制定。采购部门是材料价格的责任部门、劳资部门和生产部门对小时工资率负有责任，各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时要与他们协商。（一）直接材料标准成本直接材料的标准消耗量，是用统计方法、工业工程法，或其他技术分析方法确定的。它是现有技术条件生产单位产品所需的材料数量，其中包括必不可少的消耗，以及各种难以避免的损失。直接材料的价格标准，是预计下一年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票、价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。标准成本的制定－直接材料标准成本示例58
标准成本的制定－直接人工标准成本示例（二）直接人工标准成本直接人工的用量标准是产品的标准工时。确定单位产品所需的直接生产工人工时，需要按产品的加工工序分别进行然后加以汇总。标准工时是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需的时间，包括直接加工操作必不可少的时间，以及必要的间歇和停工，如工间休息、调整设备时间，不可避免的废品耗用工时等。标准工时应以作业研究和工时研究为基础，参考有关统计资料来确定。直接人工的价格标准是指标准工资率。它可能是预定的工资率，也可能是正常的工资率。如果采用计件工资制，标准工资率是预定的每件产品支付的工资除以标准工时，或者是预定的小时工资率；如果采用月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来计算标准工资率（见下表所示）。标准成本的制定－制造费用标准成本（三）制造费用标准成本制造费用的标准成本是按部门分别编制的，然后将同一产品涉及的各部门单位制造费用标准加以汇总，得出整个产品制造费用标准成本。各部门的制造费用标准成本分为变动制造费用标准成本和固定制造费用标准成本两部分。1、变动制造费用标准成本变动制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，它在直接人工标准成本制定时已经确定。有的企业采用机器工时或其他用量标准。作为数量标准的计量单位，应尽可能与变动制造费用保持较好的线性关系。变动制造费用的价格标准是每一工时变动制造费用的标准分配率，它根据变动制造费用预算和直接人工总工时计算求得（见下表所示）。59
标准成本的制定－制造费用标准成本2、固定制造费用标准成本如果企业采用变动成本计算，固定制造费用不计入产品成本，因此，单位产品的标准成本不包括固定制造费用的标准成本。在这种情况下，不需要制定固定制造费用的标准成本，固定制造费用的控制通常预算管理来进行。如果采用完全成本计算，固定制造费用要计入产品成本，还需要确定其标准成本。固定制造费用的用量标准与变动制造费用的用量标准相同，包括直接人工工时、机器工时、其他用量标准等，并且两者要保持一致，以便进行差异分析。这个标准的数量在制定直接人工用量标准时已经确定。固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率，它根据固定制造费用预算和直接人工标准总工时来计算求得（见下表所示）。固定制造费用标准分配率= 确定了用量标准和价格标准之后，两者相乘，即可得出固定制造费用的标准成本：固定制造费用标准成本=单位产品直接人工标准工时×每小时固定制造费用标准分配率各车间固定制造费用的标准成本确定之后，可汇总出单位产品的固定制造费用标准成本。标准成本的制定－制造费用标准成本（示例）变动制造费用标准成本－－各车间变动制造费用标准成本确定之后，可以汇总单位产品的变动制造费用标准成本。60
标准成本的制定－制造费用标准成本（示例）固定制造费用标准成本－－•固定制造费用标准分配率= •确定了用量标准和价格标准之后，两者相乘，即可得出固定制造费用的标准成本：•固定制造费用标准成本=单位产品直接人工标准工时×每小时固定制造费用标准分配率•各车间固定制造费用的标准成本确定之后，可汇总出单位产品的固定制造费用标准成本。成本控制基本方法—标准成本控制（制定汇总）61
成本分析标准成本是一种目标成本，由于种种原因，产品的实际成本会与目标不符。实际成本与标准成本之间的差额，称为标准成本差异，或称为成本差异。成本差异是反映实际成本脱离预定目标程度的信息。为了消除这种偏差，要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。变动费用分析固定费用分析成本分析－变动成本差异分析直接材料、直接人工和变动制造费用都属于变动成本，其成本差异分析的基本方法相同。由于它们的实际成本高低取决于实际用量和实际价格，标准成本的高低取决于标准用量和标准价格，所以其成本差异可以归结为价格脱离标准的价格差异与用量脱离标准造成的数量差异两类。成本差异= 实际成本–标准成本= 实际数量×实际价格–标准数量×标准价格= 实际数量×（实际价格–标准价格）+（实际数量–标准数量）×标准价格= 价格差异+数量差异62
成本分析－变动成本差异分析（直接材料案例）[例1] 本月生产A产品400件，使用材料2500千克，材料单价为元/千克；直接材料的单位产品标准成本为3元，即每件产品耗用6千克直接材料，每千克直接材料的标准价格为元。直接材料价格差异= 2500×（–）=125（元）直接材料数量差异=（2500–400×6）× = 50（元）直接材料成本差异= 125+50 = 175（元）¾材料价格差异是在采购过程中形成的，不应由耗用材料的生产部门负责，而应由采购部门对其作出说明。采购部门未能按标准价格进货的原因有许多：如供应厂家价格变动，未按经济采购批量进货，未能及时订货造成的紧急订货，采购时舍近求远，使运费和途耗增加，不必要的快速运输方式，违反合同被罚款，承接紧急订货造成额外采购等，需要进行具体分析和调查，才能明确最低原因和责任归属。¾材料数量差异是在材料耗用过程中形成的，反映生产部门的成本控制业绩。材料数量差异形成的原因有许多，如操作疏忽造成废品和废料增加、工人用料不精心、操作技术改进而节省材料，新工人上岗造成多用料、机器或工具不适用造成用料增加等。有时多用料等并非生产部门的责任，如购入材料质量低劣、规格不符也会使用料超过标准；又如工艺变更、检验过严也会使数量差异加大。因此要进行具体的调查研究，才能明确责任归属。成本分析－变动成本差异分析（直接人工案例）实际工资率脱离标准工资率，其差额按实际工时计算确定的金额，又称为工资率差异。实际工时脱离标准工时，其差额按标准工资率计算确定的金额，又称人工效率差异。工资率差异=实际工时×（实际工资率–标准工资率）人工效率差异=（实际工时–标准工时）×标准工资率[例2] 本月生产4000件，实际使用890小时，支付工资4539元，直接人工的标准成本是10元/件，即每件产品标准工时为2小时，标准工资率为5元/小时，按上述公式计算：工资率差异=890×（–）=89（元）人工效率差异=（890–400×2）×5=450（元）直接人工成本差异=89+450=539（元）63
成本分析－变动成本差异分析（直接人工案例）¾工资率差异形成的原因，包括直接生产工人升级或降级使用，奖励制度未产生实效、工资率调整、加班或使用临时工、出勤率变化等。原因复杂且难以控制。一般说来，应归属于人事劳动部门管理，差异的具体原因会涉及生产部门或其他部门。¾直接人工效率差异的形成原因，包括工作环境不良、工人经验不足、劳动情绪不佳、新工人上岗太多、机器或工具选用不当、设备故障较多、作业计划安排不当、产量太少无法发挥批量节约优势等。它主要是生产部门的责任，但这也不是绝对的，例如材料质量不好，也会影响生产效率。成本分析－变动成本差异分析（制造费用案例）变动费用耗费差异=实际工时×（变动费用实际分配率–变动费用标准分配率）（反映耗费水平的高低）变动费用效率差异=（实际工时–标准工时）×变动费用标准分配率（反映工作效率变化引起的费用节约或超支）[例3] 本月实际产量400件，使用工时890小时，实际发生变动制造费用1958元，变动制造费用标准成本为4元/件，即每件产品标准工时为2小时，标准的变动制造费用分配率为2元/小时，按上述公式计算：变动费用耗费差异=890×（–2）=178（元）变动费用效率差异=（890–400×2）×2=180（元）变动制造费用差异=178+180=358（元）（实际–标准）¾变动制造费用的耗费差异：是实际支出与按实际工时和标准费用率计算的预算之间的差异。由于后者是在实际工时是必要的前提下计算出来的弹性预算数，因此该项差异反映耗费水平即每小时业务量支出的变动费用脱离了标准。耗费差异是部门经理的责任，他们有责任将变动制造费用控制在弹性预算限额之内。¾变动制造费用效率差异：是由于实际工时脱离了标准多用工时导致的费用增加，因此形成原因与人工效率差异相同。64
成本分析－固定成本差异分析（二因素分析法）固定制造费用的差异分析与各项变动成本差异分析不同，其分析方法有“二因素分析法”和“三因素分析法”两种。（一）二因素分析法将固定制造费用差异分为耗费差异和能量差异。耗费差异是指固定制造费用的实际金额与固定制造费用预算金额之间的差额。固定费用不因业务量而变，故差异分析有别于变动费用。在考核时不考虑业务量的变动，以原来的预算数作为标准，实际数超过预算数即视为耗费过量。固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数–固定制造费用预算数能量差异是指固定制造费用预算与固定制造费用标准成本的差额，或者说是实际业务量的标准工时与生产能量的差额用标准分配率计算的金额。它反映未能充分使用现有生产能量而造成的损失。固定制造费用能量差异=固定制造费用预算数–固定制造费用标准成本=（生产能量–实际产量标准工时）×固定制造费用标准分配率成本分析－固定成本差异分析（二因素分析法案例）例4] 本月实际产量400件，发生固定制造费用1424元，实际工时为890小时，企业生产能量为500件即1000小时；每件产品固定制造费用标准成本为3元/件，即每件产品标准工时为2小时，标准分配率为元/小时，根据上述公式计算：固定制造费用耗费差异=1424–1000×=–76（元）固定制造费用能量差异=1000×–400×2×=300（元）固定制造费用成本差异=1424–400×3=–76+300=224 （元）65
成本分析－固定成本差异分析（三因素分析法）二、三因素分析法将固定制造费用成本差异为耗费差异、效率差异和闲置能量差异三部分。耗费差异的计算与二因素分析法相同。不同的是将二因素分析法中的“能量差异”进一步分为两部分：实际工时未达到标准能量而形成的闲置能量差异，以及实际工时脱离标准工时而形成的效率差异。固定制造费用闲置能量差异=（生产能量–实际工时）×固定制造费用标准分配率固定制造费用效率差异=（实际工时–实际产量标准工时）×固定制造费用标准分配率依例4资料计算：固定制造费用闲置能量差异=（1000–890）×=165（元）固定制造费用效率差异=（890–400×2）×=135（元）成本控制措施根据成本动因，可分为以下几个方面：1、节约材料物资消耗方面：9改进产品结构和配料比例，采用先进的工艺流程，节约材料消耗，降低单位产品成本中的材料成本；9在保证产品质量和性能的前提下，采用廉价材料作代用品，充分利用回收的废旧材料和副产品9控制生产中的材料废损，对各道工序的废料建立起考核指标，专人负责监督。9改进材料收发、保管等方面的工作，减少和消灭各环节上的浪费和损耗，对生产车间期末的专用材料及时办理退料或假退料手续。9适时、适量及尽量避免远距离采购、节约采购费用。2、提高劳动生产率，节约人工成本方面：9合理调配劳动力，改善劳动组织，认真实行定员定额，按月检查用工标准。9加强职工培训，提高工人的文化知识和生产操作水平。9控制职工出勤率高低，非生产人员的比例，以及临时工的使用情况。9进行技术革新和技术改造，提高工人的生产效率并及时修改劳动定额。9改善工厂设备和生产条件，保障工人的健康，提高工人的工作积极性。9实行合理的工资制度和奖惩制度，合理支付各种加班加点工资和补贴。66
成本控制措施3、提高设备利用率和产品质量，降低变动制造费用方面：9按照机器设备的性能和能力使用设备，正确制定设备利用定额。9改善劳动组织，实行机械自动化，提高效率，节省费用。9建立与健全设备管理的各项责任制和维修保养制度，减少故障停工时间。9根据质量和工艺要求，制定合理的技术标准，严格控制废次品的发生，并严格规范产品质量检验制度。成本控制措施4、严格费用开支，降低固定成本方面：固定成本的控制应分别其不同类别加以控制。固定成本按其性质可以分为约束性固定资产和酌量性固定成本。9约束性固定成本的控制。约束性固定成本是指企业因拥有固定资产和存在某种基本组织而产生的固定成本。属于这种成本的有折旧、保险费和长期租赁费等。约束性固定成本很少受企业短期决策的影响，这些成本主要受长期销售预测的影响，而该预测反过来又影响着企业长期经营目标和经营规模的确定。审慎的长期计划，而不是逐月控制，是控制约束成本的关键。因此，资本支出预算是控制约束成本的主要方法。9酌量性固定成本的控制。酌量性固定成本是指非近期组织和管理生产必不可少的费用，而是可以由人们主观因素进行调节的费用。如广告费、职工培训费、产品开发研究费、法律和会计咨询费、公共关系费等。这些成本在特定的年份或企业财务紧张时，可以全部紧缩。控制酌量性成本最普通的方法是协议静态预算。酌量性固定成本在预算开始时是由管理当局决定的。选择目标，选择达到目标的方法，规定费用开支的最高限额，以及支出拨款总额。如果确定得不确切，通过实地观察的方法，在预算下一期及时进行补救。酌量性固定成本有一显著特点，就是很难说多少是比较适当的数额，它主要看费用支出后的长期效益。67
案例分析－因素测算法计算结果的分析某企业2001年生产甲、乙两种产品，2002年继续生产这两种产品。已知企业按上年预计平均单位成本、按计划年度产量计算的产品总成本为800000元，产品成本中各项目的比重为：1、直接材料费65%2、直接工资费15%3、制造费用18%4、废品损失2%合计100%根据企业总体发展要求，老总要求计划年度生产增长20%，产品成本降低7%。为实现这一目标，财务部门经过分析研究，决定采取措施，预计2002年其他有关技术经济指标变动如下：1、原材料消耗定额降低10%，2、原材料价格平均上涨4%，3、生产工人劳动生产率提高15%，4、生产工人平均工资增长%，5、制造费用增加14%，6、废品损失减少50%根据以上资料，测算计划年度可比产品成本降低率和降低额。案例分析－因素测算法计算结果的分析1、由于直接材料费用变动对产品成本的影响成本降低率=[1-（1-10%）×（1+4%）] ×65%=%成本降低额=800000 ×%=33280（元）2、由于直接工资费用变动对产品成本的影响成本降低额=800000 ×%=9600（元）1+%成本降低率=（1−）×15%=%1+15%3、由于制造费用变动对产品成本的影响成本降低额=800000 ×%=7200（元）1+14%成本降低率=（1−）×18%=%1+20%4、由于废品损失变动对成本的影响成本降低率=50% ×2%=1%成本降低额=800000 ×1%=8000（元）68
案例分析－因素测算法计算结果的分析按上年预计平均单位成各项项成本降本计划年度降低后的计划成本项目目的比低率成本降低额产量计算的总成本重(%)（%）可比产品总成本(1)(2)(3)(4)=(2)合计×（3）(5)=(2)-(4)直接材料费用直接工资费用制造费用废品损失合计第五部分战略成本管理和精益成本管理69
全新的成本管理方式--精益成本管理精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。以客户价值增值为导向，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念（一）精益采购成本管理采购费用约占销售收入的40％一60％，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一精益采购成本管理正是以采购为切入点，规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。精益采购成本管理依托于精益采购来实现建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低以公正、公开的原则，来选择好供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本实施适时采购，缩短提前期、减少物料库存VMI （Vender Managed Inventory），JIT（Just in Time）全新的成本管理方式--精益成本管理（二）精益设计成本管理确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。（三）精益生产成本管理改善制造技术降低成本一种是生产技术，又称固有技术另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理采用作业成本管理70
全新的成本管理方式--精益成本管理（四）精益物流成本管理在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化（五）精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。精益成本管理的应用－厂外成本管理战略成本管理将成本管理拓广至工厂围墙之外，成本分配不仅包括产品，而且纳入供应商和客户，以有效分配非制造成本。采购成本：以价格、质量、可靠性和交货效率等的总成本去评价供应商。选择供应商的标准是，是否有助于公司生产出满足用户需求的高质量产品;能否加强公司的战略地位。采用作业成本法，按因果联系将其分配到产品，使产品分配其特定的采购成本而非所有产品的平均成本，以便能更准确评价产品盈利能力。客户服务成本：采用作业量为基础，通过将与用户相关的费用分摊到发生费用的每一位客户来评价客户的盈利性，并以此达到提高盈利性与非盈利性客户比例的总目标。盈利性客户ａ识别高盈利性客户，通过更高的服务水平提高其满意度；ｂ对高盈利性顾客，在预先知道在竞争中有失去他们可能的情况下，可降低售价；ｃ可以而且应该寻找新的途径服务于顾客，使服务费用较低的同时，使之满意。非盈利性顾客ａ尽量使他们要求服务的效率更高；ｂ可提高售价，以反映所耗资源成本；ｃ可减少对这类用户的促销努力。在限度内，这意味着拒绝对非盈利性客户服务。71
精益成本管理的应用－超越公司边界的成本管理找到比公司、供应商、客户各自可能降低的成本更低的成本措施。1、使供求关系更加有效。公司与供应商、购货商一起寻求使其联系更加有效的途径供应商改进措施：供应商如何改变其行为以降低公司采购成本；购货商改进措施：购货商如何改变其行为以降低公司用户服务费用；公司的改进措施。2、降低价值链间的制造成本。若公司、购货方和供货方联合起来寻找降低制造成本的方法，价值链可以变得更为有效，链节及位于其中的公司的战略地位可以得到加强。战略成本管理利用目标成本法和改善成本法识别公司、供应商和购货商在何处联合起来共同努力降低成本。目标成本法用于产品设计阶段，而改善成本法用于产品制造阶段。精益成本管理的应用－内部市场的成本管理公司将其成本管理扩充于内部市场以保持其竞争力1、管理部门成本管理将成本管理过程扩展到管理多个操作部门的公共部门。通过采用作业成本法，把管理费用首先记入不同的管理项目业务中，然后归因于以成本动因为基础的单个车间。这些成本动因反映了车间对劳务的需求与各项管理费用项目之间的因果联系，提高了成本的准确性和透明度。2、以作业量为基础的内部转移价格战略成本管理采用以作业量为基础的转移价格，促进了对成本的内在动因的了解，使得所使用的转移价格具有更大的正确性和明晰性。3、微利润中心将大的责任中心转化成小得多的利润中心，使传统被视为成本中心的责任中心创造性地赋予以利润压力。分为虚拟利润中心和真实利润中心。前者是在无法有效估计独立核算的一般收入时进行，尤其是用于半成品的无市价的情况下，因此，收入是人为的；后者用于可以估计其一般收入的情况下，收入以市价为基础。每个微利润中心都象一个小小的企业，谋求最大限度的盈利，其力量来自全体职工的企业精神。72
精益成本管理的应用－组织外成本分析公司战略成本管理方案不应将注意力局限于公司或其所在价值链的成本结构，还应监控公司与其他单位，尤其是与竞争者相关的成本实效。组织外成本分析提供了使公司认识到如何加速提高其绩效以保持竞争力的有力方法。产品剖析：将产品的有关材质、元件、功能和制造方式等加以解剖，从市场上的其他产品特别是竞争对手产品分析出获得改进产品、降低成本的思路。专题讨论：寻求提高公司竞争能力的新技术，同时寻找顺利利用该技术的见解。由大学、企业集团和其他非盈利性机构组织讨论一些与成员公司有着特殊利益关系的话题。邀请其他非竞争性公司的非正式会面，讨论一些设想。一种更正式的方式是成立一个协会，以定期会议、研究组、培训计划等形式联合协调供求关系，讨论商业策略和技术、成本信息,共享最佳做法，起着论坛作用。最佳做法的基准调查：基本调查机构收集最佳成本降低做法统计资料，在得到正确衡量情况下而用于评价公司大范围业务活动和过程中的业绩，从而深入了解如何高效进行经营。竞争者成本分析：洞悉竞争者是如何在成本效率方面优于公司的。主要包括筛选公共信息，剖析竞争者产品，识别竞争者的供应商以及其购货成本，精益成本控制要点序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件目标销售价格按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表目标成本设计、技术、相关国家、行1工艺、财会业标准产品零部件标准化国家、行业、通用性标准协调。事先设计无相应文件参材料通用性、尽量少采用难采购、单价高的材与采购供应照惯例便利性选型料联络最佳性价比价值工程导向2合同合法性及内容不与合同法发生冲突合同评审组合同法及相关签订审核法规最大利己性和可接受性供应方选择合格供方内或可靠论证后供方评定表供应部交货和质量的合同执行情况跟踪，异常后立即原料检验规程可靠性采取措施合同执行记录3采购采购数量不提前、不缺货、不压库供应部与生产部门沟通掌握进度与生产需要同步货款结算分期、延缓付款供应、财务以互利合作为前提73
精益成本控制要点序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三行政部委托协议方运输费用降低吨公里费用行政、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装营销、供应包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化营销、供应7贮存贮存数量不多不少，不早不迟供应部采购计划积压库存一年以上不动用处理供应、财务盘存表战略成本管理（1）－优化业务流程优化业务流程的最终目的9增加收入客户通常愿意为了得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一小笔额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程可以提高客户的满意度9降低成本优化业务流程可帮助企业将成本优势转变为竞争优势，通过价值链分析，去掉/减少不能增加客户价值的活动，有助于企业降低运营成本，提高劳动生产率影响企业竞争力的两个时间9新产品/服务项目开发及推向市场的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/服务，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低9顾客需求反应时间从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功74
战略成本管理（1）－业务流程改进步骤1.找出系统中存在的制约因素(瓶颈)2.尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作3.让非制约因素迁就制约因素4.给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素5.回到第一步，谨防惰性成为系统的约束战略成本管理（1）－冰山原理和制约理论(Theory of Constraints)解决瓶颈环节¾瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益¾调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节¾将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑¾对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益¾采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能力如何给瓶颈松绑？¾拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动¾计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率¾合并相关工序¾将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去75
战略成本管理（1）－优化流程的基本思路分担转移法：作业改善压缩法：作作业业作时时业间间改善工序2345工序123451¾工序1为瓶颈工序通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，¾将工序1的一部分作业活动转移整个流程的作业时间随之缩到工序2中短，效益也相应提高¾新的瓶颈工序在哪里？战略成本管理（1）－优化流程的基本思路加人缩短瓶颈环节循环时间：拆解去除法：作作业业1人时时间间2人作业工序12345工序12345有时瓶颈产生的原因是工作当流程中某个工序的作业时量太大，作业人员不够用，间特别少时，可以干脆将这直接增加作业人员，由多人一工序拆解掉，将作业活动分摊原来的工作量，可直接分配到其他工序中去，可有消除原来的瓶颈效提高整个流程的平衡率76
战略成本管理（1）－优化流程的基本思路重排法：作业改善后合并法：作作作业业业时时改间间善合并工序23451工序12345可以将其它工序的一部分作当用前面几种方法改善工序流程后，再业分配到作业时间较少的工重新思考新的流程之间是否还存在着合序中，可大大提高整个流程并的空间，将可以合并的工序尽可能合的平衡率并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升战略成本管理（2）－项目成本管理项目管理知识体系(PMI)项目的范围管理项目的时间管理主要功能项目的成本管理项目的质量管理项目的风险管理项目的人力资源管理支持功能项目的沟通管理项目的采购管理项目的综合管理77
战略成本管理（2）－项目成本管理（挣得值体系Earned-Value Terms）挣得值体系形成于1968年, 发展变成一种监督和跟踪项目进展的公认标准及最佳方式, 。BCWS: 计划工作预算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled）计划工作预算成本是指针对项目计划中包含的工作所要预计发生的成本ACWP:完成工作实际成本(Actual Cost of Work Performed).在项目执行中已实际支出的累积成本BCWP: 已完成工作预算成本(Budgeted Cost of Work Performed).也称为“挣得值”.指在计划到期时,计划应完成的工作预算成本中实际已完成的部分(实现的工作预算成本).战略成本管理（2）－项目预算成本执行效果累积成本(预算和计划完成日期实际发生)额外费用发生ACWP = $1100BCWS = $1000BCWP = $800未按计划完成工作时间78
战略成本管理（2）－项目成本偏差与进度偏差成本偏差与进度偏差是测量项目进展的两个基本指标。通过挣得值确定的：成本偏差(CV) Cost Variance= BCWP -ACWP (完成工作预算成本-完成工作实际成本)进度偏差(SV) Schedule Variance = BCWP -BCWS (完成工作预算成本-计划工作预算成本)¾如果CV 和SV = 0; 则项目正按计划实施/完成¾如果CV 和SV = +; 则项目支出在预算成本之内(比预算成本少支出)，且进度提前于计划¾如果CV 和SV =－; 则项目支出超出预算成本，且进度落后于计划¾如果CV = +; 但SV =－; 则项目支出虽在预算成本之内，但进度落后于计划¾如果CV =－; 但SV = +; 则项目支出超出预算成本，但进度提前于计划战略成本管理（2）－项目成本/进度执行效果指数(1) 成本执行效果指数(CPI) Cost Performance Index 成本效率, 表示实际支出成本和已完成工作价值之间的关系CPI = BCWP / ACWP(2) 进度执行效果指数(SPI) Schedule Performance Index进度效率, 表示按计划进度的完成值和已完成工作价值之间的关系SPI =BCWP / BCWS¾CPI and SPI = 1, 则项目支出与预算成本同步,且进度按计划执行¾CPI and SPI< 1, 则项目支出超出预算成本，且落进度落后于计划¾CPI and SPI > 1, 则项目支出在预算成本之内，且提前于计划¾CPI < 1 且SPI > 1, 即支出超出预算, 进度提前于计划¾CPI > 1 且SPI < 1, 即支出在预算内，进度落后于计划CV 和SV 表示计划和实际执行结果之间的偏离量CPI 和SPI 表示计划和实际执行结果之间的偏离比率79
战略成本管理（2）－项目竣工估算(EAC)Estimate At Completion和竣工尚需要的估算(ETC)Estimate To Complete¾竣工估算：EAC是某一时点估算的项目预计总成本EAC = BAC / CPIBAC（Budget At completion）是竣工预算，最初估算的项目竣工的成本CPI = 成本执行效果指数每一次检测项目进展时，项目经理都应该重新计算一次EAC (因为CPI 提供最新的实际成本数据) 如果CPI < 1, 则EAC 大于BAC (最初的估算)(竣工估算大于竣工预算)如果CPI > 1,则EAC 小于BAC¾竣工尚需要的估算：ETC 是某一时点上至项目完成需要投入资金的剩余数量(依据已发生的实际支出).ETC= EAC -ACWPETC 对于现金流量的需求是一个重要的指标战略成本管理（2）－项目进度控制（甘特图使用）例：办公室搬迁进度控制 活动 负责人 月份 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 布局规划 修缮装潢 设备布线 设备安装 用品整理 打包 客户通知 搬迁 计划进度实际进度80
战略成本管理（3）－资金成本管理应收帐款管理：按月审核应收款帐龄分析表9过期应收帐款的比例9坏帐的比例9坏帐准备的提取-按应收帐款帐面余额提取-根据发生坏帐的概率提取应收帐款成本：9机会成本9管理成本9短缺成本9坏账成本缩短应收帐款周转天数应收帐款周转率=销售收入净额/应收帐款平均占用额应收帐款平均占用额=（期初应收款余额+期末应收款余额）/2应收帐款周转天数= 360天/应收帐款周转率战略成本管理（3）－资金成本管理（营业周期）第0天收到第44天售第85天收原材料出产品到顾客付款存货周转应收帐款周转流动天数44天天数41天资金应付帐款周转周转现金流出与流入的时间差天数26天天数企业需筹集59天经营所需的资金第26天付第85天由款给供应商顾客处获得现金81
战略成本管理（3）－资金成本管理固定资产管理固定资产周转率= 销售收入/平均固定资产净值¾固定资产周转率受行业性质影响比较大，对管理活动的依从性较弱¾很多资本密集型企业难以获得高额收益，除非存在某些垄断性因素¾不要随意扩充固定资产-高固定资产意味着低流动资产9投资后，固定成本将增加多少？9投资后，盈亏平衡点将变成多少？9投资后，营业额能提高多少？9投资后，利润能增加多少？9投资后，流动资金需要增加多少？¾重视无形资产开发以及提升软实力-产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力-向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度-开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势战略成本管理（3）－资金成本管理企业获利的三个发动机销售收入总资产净利润净利润××权益报酬率==股东权益销售收入总资产股东权益=净利润率总资产周转率财务杠杆××财务风险或财务杠杆程度（DFL）：是度量净盈利变动对息税前盈利变动的敏感程度的指标。设ＮＩ为净盈利；Ｉ为固定利息，则净利润变动率△ＮＩ／ＮＩＤＦＬ＝------------------= ─────────────EBIT变动率△ＥＢＩＴ／ＥＢＩＴ(△ＥＢＩＴ－△Ｉ)(１－Ｔ)／(ＥＢＩＴ－Ｉ)(１－Ｔ)＝─────────────────────────△ＥＢＩＴ／ＥＢＩＴ＝ＥＢＩＴ／（ＥＢＩＴ－Ｉ）(因△Ｉ＝０)＝〔Ｑ（Ｐ－Ｖ）－Ｆ〕／〔ＱＰ－ＱＶ－Ｆ－Ｉ〕销售收入-总变动成本-总固定成本= ——————————————————销售收入-总变动成本-总固定成本-利息ＤＦＬ公式表明ＥＢＩＴ每增长一单位，ＮＩ增长多少单位。负债（比例）越大，利息越大，结果ＤＦＬ越大，说明财务杠杆程度越大；反之越小。82
战略成本管理（3）－资金成本管理经济附加值(EVA)经营成本销售与管理费用资本成本（WACC）= 投入资本X税金加权平均资金成本率息税前利润税后息前利润经济附加值销售收入战略成本管理（3）－资金成本管理（EVA计算）会计调整税后净营业利润(NOPAT)=营业利润+财务费用+当年计提的坏帐准备+当年计提的存货跌价准备+当年计提的长短期投资减值准备+当年提的委托贷款减值准备+投资收益+期货收益-EVA税收调整EVA税收调整=利润表上的所得税+税率×(财务费用+营业外支出一固定资产/无形资产/在建工程准备-营业外收入-补贴收入) 债务资本=短期借款+一年内到期长期借款+长期借款+应付债券股本资本=股东权益合计+少数股东权益约当股权资本=坏帐准备+存货跌价准备+长短期投资|/委托贷款减值准备+固定资产/无形资产减值准备计算EVA的资本=债务资本+股本资本+约当股权资本-在建工程净值资本成本率计算加权平均资本成本=债务资本成本率x 债务资本/(股本资本+债务资本）+ 股本资本成本率×股本资本/（股本资本+债务资本) 债务资本成本率3一5年期中长期银行贷款基准利率(%) 股本资本成本率=无风险收益率+BETA系数×(市场风险溢价) 无风险收益率计算上海证券交易所交易的当年最长期的国债年收益率(20年，%)，市场风险溢价按4%计算。BETA系数计算日值可通过公司股票收益率对同期股票市场指数(上证综指)的收益率回归计算得来。83
战略成本管理（3）－资金成本管理跨国公司常用投入资本计算公式固定资产净值+) 应收帐款余额+）存货余额-) 应付帐款余额-) 预收货款余额投入资本战略成本管理（3）－资金成本管理确定加权资金成本率（COC）资金(0000)所有者权益权重税后成本加权成本420662%12%%长期贷款100015%7%%短期贷款154423%5%%6750100%%资金的加权平均成本WACC84
战略成本管理（3）－资金成本管理如何提高经济附加值？经济附加值=息税前利润X(1-所得税率)-投入资本X加权资金成本率¾提高息税前利润-取决于企业的成本管理¾降低所得税率-取决于税务局和企业的税务筹划¾降低加权资金成本率–取决于企业的资本结构和财务政策¾降低投入资本–取决于企业的资产管理战略成本管理（3）－资金成本管理资产负债表资产20000负债0权益（1000股）20000筹集10000的新资本的三个方案方案1：10000权益，负债0 资产30000负债0权益（1500股）30000方案2：5000权益，负债5000 资产30000负债5000权益（1250股）25000方案1：0权益，负债10000 资产30000负债10000权益（1000股）2000085
战略成本管理（3）－资金成本管理板块A：ROA=15%方案1方案2方案3营业利润450045004500利息支出05001000净利润450040003500总股本板块A：ROA=10%方案1方案2方案3营业利润300030003000利息支出05001000净利润300025002000总股本150012501000EPS222战略成本管理（3）－资金成本管理板块A：ROA=5%方案1方案2方案3营业利润150015001500利息支出05001000净利润15001000500总股本结论：¾随着资产回报率的变化，每股收益也随之变化¾资本结构中债务融资越多，每股收益的波动就越大¾根据不同的经济收入的预期得到不同的预期收益¾收益不足以支付利息时的三种选择：增加借款、出售资产、增发股票¾通过不同的资产回报率的概率，可以计算每股收益的标准差，评估融资方案的风险（不确定性）86
战略成本管理（4）－成本和绩效考核责任中心分类1. 利润中心：向市场销售商品、提供服务。业绩衡量指标有：¾销售收入/增长率¾销售费用¾应收款周转天数（DSO）2. 成本中心：只对本责任中心的成本负责。业绩衡量指标有：¾对标准成本中心的考核-一定产品质量水平下的标准成本¾对费用中心的考核-预算、业务质量、服务水平¾能否将职能部门作为利润中心考核？-虚报费用、工作不到位3. 投资中心：既对成本利润负责，又对投资负责。业绩衡量指标有：¾营业收入¾息税前利润¾经济附加值（EVA）¾资产收益率战略成本管理（5）－质量成本管理¾质量成本是企业为解决质量问题而发生的成本¾质量问题包括已经发生的和潜在的问题¾质量成本由故障成本、鉴定成本和预防成本三部分构成¾故障成本包括内部故障和外部故障¾降低质量成本就是要降低企业在上述几方面发生的成本质总质量成本量成本预防成本内外部故障成本+ 鉴定成本100%合格100%不合格P87
第六部分战略成本管理案例研究案例1：格兰仕八大成本管理法1. 采购成本2. 技术成本成本零计库划存，大流3. 质水量成本4. 消耗成本5. 能源成本6. 工资成本7. 资金成本8. 管理成本88••
案例1：格兰仕八大成本管理法设计成本采购成本o供应商的选择o降低设计成本——从开始就计划成本o战略性合作目标成本——产品设计——预算o管理供应商成本——计划成本o供应商开发目标成本着眼于未来市场o自配套和外购的平衡o尽量采用通用件o价值工程：功能合理、小型化、o采购组织及采购中腐败的防便于装配范案例1：格兰仕八大成本管理法消耗成本质量成本o质量对成本的影响o对格兰仕来说，1％的消耗是惊人的高质量可减少废品、加快周转、提高信心主要零部件o格兰仕低价易耗品无质无效是最大的浪费（确o表格记录，考核保供应商的质量水平）89
案例1：格兰仕八大成本管理法检验废品传统的质量成本质量保证(容易识别)返工退货(可见的)隐藏的质量成本销售下降(难以衡量)客户满意度下降过长的加工周期超时现场更改滞后的发运(不可见的)更多的加工准备过量的库存增长的成本失去的机会过长的安装时间客户生产率的下降降低客户忠诚度工程更改员工操守, 生产率, 和轮岗高质量，低成本和准时率. . . 提高客户满意度案例1：格兰仕八大成本管理法能源成本工资成本o计件制为主o水、电、气的成本o工人工资较高，劳动生产率也高o自己建厂o单位加工费用较低o仪表记录管理o骨干人员非常稳定90
案例1：格兰仕八大成本管理法资金成本管理成本o职能直线式的三层组织机构o与现款现货、一竿子到底；o供应商付款90天(过去为45天)反应快；o管理人员精简：85亿的销售额o尽量不贷款，20000名员工，只有160多人的o投融资、股利分配管理人员（2002年）案例1：格兰仕八大成本管理法管理成本o文化营销o几乎不做电视广告o刚性营销（降价让利给消费者，但不做广告）o与媒体保持良好合作o格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一o广告宣传模式（知识之窗、新闻炒作、软广告）o经销商合作o--厂商合作，共同降价o在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率o--利益回报o--现款现货o--降价完全补水o骨干人员非常稳定o高层激励成本低且廉洁（特别是无“自留地”）o高层的生产力高老梁总：不追求当官陆总：“我们很少参与各种外部会议”91
案例1：格兰仕八大成本管理法管理成本o销售队伍¾格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成；--内销100人，外销60人¾国内同行--TCL，上万人的销售体系，生存困难；--海尔，42家工贸公司，600多家专卖店（店中店）o办事处定位--销售办事处条件为家电行业内最简陋；--诚信、理念基础上建立与商家的合作关系；--销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。案例2：晋亿螺丝的成本垂直整合2005年8月29日，"卡特里娜"飓风导致了美国新奥尔良地区有史以来最为严重的灾害，95%以上的电力、网络、无线通信等设施变成了一堆废墟。为了尽快恢复供电，美国进口商MIDAS同步向全球各螺丝厂发出1200吨电力螺丝的订单。这种电力螺丝每颗重达一公斤，所有生产企业都是接到订单之后才安排生产，这样算来，仅仅生产这批螺丝就需要45天的时间，加上运输时间，最快都需要60天的时间新奥尔良才能恢复电力供应。而位于浙江嘉善的晋亿现代化仓库中，早已经贮备了600吨这种电力螺丝；而其余600吨电力螺丝，接到订单后仅仅耗费了一周的时间即完成了生产任务。10月初，全部1200吨电力螺丝已经运抵美国新奥尔良，与其他螺丝生产企业相比整整提前了30天的时间。92
案例2：晋亿螺丝的成本垂直整合案例2：晋亿螺丝的成本垂直整合靠整合大赚效率和物流的钱。支持晋亿这个庞大螺丝王国的核心秘密在于，利用垂直整合的利润优势支持超级库存的规模效益，二者在信息系统和物流系统的高效准确支持下形成良好的互动和有效循环，在即时制造和零库存风行的当今制造业领域创造了库存生产的工业奇迹。螺丝又称为“工业之米”。就如同经营粮食一样，螺丝制造行业也面临着规模和利润的两难选择：螺丝的单位利润微薄，必须依靠规模实现效益，而且螺丝种类繁多，扩大规模必将带来大量库存，这样会占用大量周转资金，资金利用率不高，进而更加拉低利润率的负循环窘境。这样的负循环也决定了螺丝生产行业的企业特点：规模小且分散（这种分散不仅表现在企业地点分布上，更多表现在螺丝的种类分布上），低端产品（通用件）可以采取规模化生产，但由于生产企业太多、产品同质化严重，大大拉低了利润率；高端市场（非标件）利润丰厚，但是难以实现规模化只能采取订单式生产，生产企业数量有限，规模不大。这样，几方面原因的综合都决定了螺丝生产行业企业规模有限，缺乏龙头的现状。为突破这个瓶颈，晋亿采取了与众不同的商业模式：向上游整合原材料供应，向下游整合物流配送，利用垂直整合的成本优势打破库存瓶颈，支持库存的规模扩张；超级库存的规模又可以形成极强的磁场效应，拉动销售量的提升，二者在信息系统的有效配合下形成高绩效的互动循环。93
案例2：晋亿螺丝的成本垂直整合影响螺丝成本的四项主要因素分别是原材料、模具、运输和管理，为了提高利润率，必须降低成本，而晋亿的整合之路就先从原材料和物流运输开始。产品主要定位于螺丝的高端产品上，对原材料要求严格，采购价格普遍偏高。而巴西、俄罗斯、中国大陆与韩国的廉价钢材价格优势明显，但无法生产出优质的螺丝产品，一般同业不敢采购。为了降低原材料成本，开始整合上游原材料供应企业，投资上游工厂设备整合钢铁材料与材质处理技术，光是建造钢材再加工处理设备，投资金额就高达上亿元，其中一套球化炉，价格即达800万元。下游整合运输环节。由于运输成本约占总成本的25%～30％，基于这一至关重要的原因，晋亿从一开始就对运输环节加以系统规划。选址位于沪杭铁路、302国道和大运河三线"交汇"的浙江嘉善，有高速公路直通，离火车站不到５分钟车程。并且，为了利用运河水运的成本优势，晋亿就将自己的原料库与大运河河岸直接相通，并自建三座私人码头接驳货物。建立了自动化立体仓库。自动化立体仓库采用开放式立体储存结构，其存放高度达18米，可存放15层，存放空间相当于传统仓库的5倍。其中内部又按照半成品、模具和制成品区分为3个子仓库，分别设计了4968个、14400个和41488个库位单元。这样区分不仅提高了进出效率，同时也解决了空间的有序利用问题，仅就空间而言，晋亿公司3个自动仓库相比于传统仓库节省了6万平方米，相当于4个足球场的面积。案例2：晋亿螺丝的成本垂直整合－信息平台晋亿的信息管理系统包括业务、生产、技术、成本、采购、材料及制成品等相互关联的子系统，晋亿藉此实现生产、采购、配置库存和交货。信息化就成为晋亿实现地尽其利、货畅其流的主要技术基础。晋亿就有计划地搜集世界各国螺丝市场交易现况，建立一个国家整体螺丝进出口与使用现况的信息库。公司的信息系统随时可以查询到全球各大代理商的所有买卖资料，清清楚楚掌握整个螺丝市场交易与库存状况，这样就为生产排期、合理配置安全库存提供了准确指导为了保证信息的及时与准确性，晋亿每年不断地搜集包括各国最大代理商当年度买卖状况，输入计算机建立资料与分析。如果搜集不到代理商资料，就直接花钱向当地海关购买，不计代价与成本也要取得该国在该年度进出口螺丝的种类与数量。晋亿公司不仅精确掌握全美最大螺丝代理商Fastenal下给全球各大螺丝厂订单的数量，还帮助Fastenal分析整体美国市场的最新状况，教Fastenal怎么抓住螺丝市场的商机。在信息系统的帮助下，还可以实现物流运输的低成本运行。过去螺丝交货是一个个货柜运往洛杉矶，Fastenal收货之后再自行依不同规格与数量分装送往各大据点，而通过晋亿的自动仓储与两万种螺丝分类，Fastenal只要告知各据点需求与数量，晋亿的工厂就按照这些需求，直接送往美国各地，节省了Fastenal自行分装的人力与物流的费用。94
Ｑ＆Ａ95
我们的理念是：培养未来的行业领袖 一直秉承“唯有专业，方显卓越”理念，率先提出财税理论，围绕财税支持领导决策、促进战略落地、撑开利润空间、控制公司风险、推进资本运作、提升财税系统等近20个方向，开发近百个内训、咨询产品，财税内训、咨询培训课程包含/OFC财务总监系列、高管财务系列、非财务系列、IPO系列、金融系列、信用控制系列、资金管理系列、财务分析系列、成本系列、内控、内审系列、预算管理系列、风险管理系列、利润管理系列、税收风险管理系列、会计管理系列、高级经理人系列、财务经理人技能系列、财务战略系列、中层财务系列、xElec系列等，为两百多家大型企业集团、上市公司、跨国公司、民营企业提供个性化的专业财务管理咨询培训服务…… 随着杰联咨询（北京汉育融智财税顾问中心）的发展，我们将给企业财税人员提供越来越多便利的优质服务，全力以赴将企业财税培训，内训、管理咨询、顾问、职业资格认证等做专、做精、做细！截止今天杰联咨询已累计培训财务及税务管理者达49000人次，是全国500强企业财务及税务为核心的服务平台。
