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（218页PPT）大型矿业集团进出口贸易ORACLE全解决方案.ppt

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目录雄英ERP项目总体需求理解解决方案陈述项目实施建议力度成功实践附录：力度独特的大型项目可见效益规划方法 1 目录第一部分雄英ERP项目总体需求理解 项目总体需求理解综述 项目背景理解 关键问题及原因分析摘要雄英集团ERP项目目标理解 3 目标雄英集团ERP项目控制风险 • 财务业务一体化，强化财务监控 • 主体业务管理信息通畅、透明，撑控风险 • 流程通过IT落地，控制运营风险 • 强化集团管控，增强风险控制能力 • 通过IT技术的创造性应用，将雄英打造成为具有国际竞争力的大型国有企业集团短期远景加强协同，提升效率，降低成本 • 共享的销售运营与管理平台 • 共享的采购运营与管理平台 • 集团预算、绩效管理平台中期支撑转型某省市场 • 支撑深度分销转型 • 支撑掌控资源转型 • 支撑增值及配套服务转型远期 4 信息技术流程优化未来业务及管理模式流程改进自动化传统的纯咨询方法实施关键应用软件，优化核心流程，推动转型持续的改进力度咨询分阶段、循序渐进的IT驱动企业转型的路径 X 加速规划传统的 IT 方法企业现状雄英一期ERP项目进程展望及设计力度前期与雄英十几个项目合作 5 雄英一期ERP项目阶段0：协同业务定义阶段1：分析与设计阶段2：结果与交付 力度协同理解雄英 ERP项目需求 力度两次听取雄英需求说明及答疑  业务及策略理解  前期BPR成果理解聚焦关键问题及考量指标  项目规划  大项目管理办公室  ERP项目实施监控  ERP实现  关键问题驱动因素分析  IT及配套明细行动方案  行动方案可产生收益分析  投资收益  “速盈”方案  一期项目规划  IT远景架构设计  动员与准备建议  变革管理/培训规划实施 获得合作双方高层的认可和支持 雄英集团的预动员和准备  ERP实现配套管理改进跟进 力度建议书研讨与交流 力度高层的审阅与修正成功的雄英 6 雄英集团在商务部组织的2002年中国最大500家进出口企业排名从01年的第10位跃升至02年的第7位，03年又升至第6位，标志着雄英集团经过高速、跨越式发展已发展成为大型国有贸中较为领先的领导者从00年至今公司利润总额CAGR为 % 03年总资产报酬率为%，在同类企业中保持领先 03年净资产收益率为%，在中某著名企业业中表现较好从00年至今，公司主营业务收入CAGR为 % 从00年至03年，公司的总资产 CAGR为% 高速增长外部竞争地位提升集团2003年经营钢材1500万吨，成为国内最大、具有国际竞争力的钢材流通服务商集团有色板块钨、锑贸继续保持前列集团有色板块控制全国1/3强的钨资源，产品覆盖钨原料和成品的整个价值链集团焦某省市场占有率 %，居行业第3位，煤某省市场占有率 %，居行业第4位资料来源：企划部、力度分析雄英集团近几年取得持续快速发展，目前已成为大型国有贸的行业领先者雄英集团架构 7 多层管理结构、以贸业的、多业态集团信息系统经过多年的建设已经有多个专业业务系统转型的战略 8 • 聚焦于钢铁、有色、原材料贸略核心业务，快速培育某省市场主导地位 • 挖掘与核心主业相关金融、物流等协同业务，推动核心业务深化转型，建立可持续发展能力 • 控制相关资源产业链的制高点，形成对核心贸的强大支持 • 发展具有深度服务功能的营销网络，提高盈利能力聚焦战略核心业务、加速深化主业转型主业转型业务聚焦战略整合期 2000－2004年战略发展期 2008－2010年战略领先期 2011年－战略转型期 2005－2007年雄英的领导居安思危并高瞻远瞩的提出要进一步战略聚焦并加速深化核心主业转型以实现规模和盈利能力的平衡增长 ERP项目对转型战略提供支撑 9 前期一个月的规划，明确战略对信息化的支撑要求，以及本项目两年的安排实现与现有系统的接口，整合数据，提供完整、及时的信息实施组织范围：钢铁公司本部、矿产公司本部、有色股份本部及部分下属企业、海外试点企业财务业务一体化实施；集团本部、雄英发展、货运公司、招标公司、投资公司、财务公司、外贸租赁公司、五金制品公司、房地产公司、物业公司、服务公司、广展公司、雄英贸、东方公司等仅实施ERP财务系统 • 关注转型聚焦的钢铁、有色、原材料三大板块：三大板块实现财务业务一体化，以实现财务对三大板块业务运营的监控，控制风险 • 对雄英集团及事业部本部、关键下属公司实现财务的集中管理，促进集团与下属板块/公司的关系适应新的战略 ERP业务系统包含如下业务管理：合同管理、客户管理、供应商管理、销售管理、采购管理、外贸业务管理 ERP财务系统包含如下财务业务：帐务管理、应收及预收管理、应付及预付管理、存货管理、固定资产管理、存货管理、固定资产管理、报表管理（含财务报表、合并报表、管理报告）包含如下接口：与雄英现有的EAI、集团标准代码系统、集团物流系统、钢铁分销系统、财务集中结算系统、预算管理、其他财务系统、外部银行的接口方案对一期两年的项目要有一个月的总体项目规划，并兼顾其他未来项目的考虑项目范围内的前期BPR成果IT固化上述范围内实现前期BPR项目的落地实现雄英需求总结力度理解集团层面关键问题分析 1 0 面临的关键问题原因分析 投资转型与核心业务改善的双重压力 投资资金与经营资金不足制约企业发展 人员冗余与人才结构不合理 面临多业务、多地域管控要求的能力不足 规模增长没有与盈利同步 整体风险增加 海外企业战略不清 整体营运能力下降 公司财务杠杆透支使用 竞争、缺少协同 集团缺乏有效的管控手段和工具 控制和回避风险的能力较弱 对各业务战略态度不够清晰 支柱业务转型速度不均 资本运作能力不强导致 现有组织模式影响 无长债来源 投资过快 信息孤岛与信息滞后 沟通成本高 管理费用高 某著名企业改革成本留存导致钢铁板块关键问题分析 1 1 面临的关键问题原因分析 业务模式致使经营风险增大 供应链环节的信息存在时滞与虚假放大 经营性现金流波动幅度大，流动风险大 存货水平过高且变动幅度大，存在跌价风险 经营性资金占用大 盈利能力低 多头采购 客户关系掌握在业务员手里 风险控制能力不足 业务模式特点决定 经营费用过高 管理费用过高 存货过多 没有实现购销分离 供应商管理能力不足 没有有效的需求管理及针对性的销售计划的制定 信息孤岛与信息滞后 沟通成本高有色板块关键问题分析 1 2 面临的关键问题原因分析 投资缺口比较大 投资后整合难度大 小有色品种的产业整合机会的有效把握 大有色产品竞争压力增大 有色金属的波动风险大 供应商与客户关系的不稳定 多业务品种与多产业链条致使管理难度加大 对未来信息化管理的灵活性、开放性要求较高 风险控制能力不足 投资过快 人员能力不匹配 投资的产品线过长 供应商管理能力不足 没有有效的需求管理及针对性的销售计划的制定 信息孤岛与信息滞后 沟通成本高原材料板块关键问题分析 1 3 面临的关键问题原因分析 盈利模式过于依赖政策性业务 战略转型缺乏资金支持 存货比较高 预付帐款比较高 流动性风险较高 运营效率低 自由性现金流不足 风险控制能力不足 业务模式特点决定 供应商管理能力不足 没有有效的需求管理及针对性的销售计划的制定 信息孤岛与信息滞后 沟通成本较高问题综合分析 1 4 短期中期长期强相关相关弱相关争强资源战略问题财务/业务问题 ERP目标购并目标选择投资项目选择业务竞争购并后整合业务协同差转型速度不均业务战略不清晰快速应对供需变化人员冗余人才结构调整营业费用高管理费用高负债过高债务结构不合理业务组合不合理存货过多应付帐款过多资金毛利率低信息孤岛业务模式不合理 ERP的实施沟通成本高信息滞后短贷长投加强供应商管理加强客户关系管理风控能力弱集团管控力弱目录 1 5 第二部分解决方案陈述 解决方案概要 财务解决方案 业务解决方案 方案总结摘要解决方案 1 6 解决方案概要财务解决方案业务解决方案方案总结 ORACLE解决方案概要 1 7 集成、灵活、开放的系统 提升集团管控能力(财务/IT) 强化风险控制 财务业务一体化贸方案集成的ORACLE整体方案支持雄英可持续发展 1 8 供应商门户客户门户代理商代理商分销商分销商 CRMCRM 电子商务电子商务 iStoreiStore 电话服务电话服务 Tel-ServiceTel-Service 电子服务电子服务 iSupport 销售管理销售管理 Field Sales 市场 Marketing 企业战略指标（BSC），企业计划与预算（EPB） SRMSRM 供应商寻源（Sourcing) 供应商门户 (iSP) 协同计划 (CP) 财务合并中心（FCH）销售订单（OM）销售合同（SC）采购订单(PO）采购合同（PC) 库存（INV）运输（TE,TP）项目管理（ PM）、成本（PC）、收入（PB）、协作（PC）离散制造（离散制造（ODMODM），），流程制造（流程制造（OPMOPM））产品生命（产品生命（PLMPLM）） CADView-3DCADView-3D 工程设计工程设计高级供应链计划高级供应链计划需求计划（需求计划（DPDP））网络优化（网络优化（SNOSNO））设备维护（设备维护（EAMEAM））仓库管理（仓库管理（WMSWMS））物业管理（REM）供应商供应商 PDHPDH（（产品数据中心）产品数据中心）内控（ICM） CDHCDH（（客户数据中心）客户数据中心）商务智能（DBI）财务管理（GL,AR,AP,FA,CM）人力资源（HR）员工门户（Portal): 协作平台（OCS，邮件，网络会议，日历、文档）离散制造（离散制造（ODMODM），），流程制造（流程制造（OPMOPM））产品生命（产品生命（PLMPLM）） CADView-3DCADView-3D 工程设计工程设计高级供应链计划高级供应链计划需求计划（需求计划（DPDP））网络优化（网络优化（SNOSNO））设备维护（设备维护（EAMEAM））仓库管理（仓库管理（WMSWMS））财务管理（GL,AR,AP,FA,CM）集成开放的信息系统架构 1 9 数据平台(共享统一的数据模型) 开发架构管理架构应用软件集成业务流程信息访问工作空间商务智能协作交易网格基础架构数据库应用服务器存储设备适应雄英发展,建立开放的信息化平台 2 0 Oracle应用系统的模块化开放架构 •细粒度模块化代码，积木式拼装，组件化应用 •支持分阶段、分功能实施集成与数据交换总线（Database 、iAS、WorkFlow、接口表、API）根据企业业务需求将数据逻辑模块和用户接口模块按规则灵活拼装，形成企业个性化的管理信息平台应用组件群： •财务管理系统 •采购管理系统 •人力资源系统 •项目管理系统 •… …知识人事资产库存应收总帐应付费用应用层：用户接口逻辑细粒度模块数据组管理用户管理预警管理并发程序菜单职责插件管理弹性域管理工作流管理数据库层：数据逻辑细粒度模块 … 自主开发灵活的Oracle集团体系结构支持组织调整 2 1 业务单元法人单位库存组织业务单元法人单位法人单位业务单元业务单元库存组织库存组织库存组织库存组织集团（集中共享单一系统）专业板块会计帐套 A P . . . . . . . . . . . . 会计帐套 A P . . . . . . . . . . . . 组织结构、人力资源、决策财务结构（科目结构、本位币）公司报表业务控制（采购、销售、收付款）物流管理（制造工厂、仓库）灵活的工作流支持企业业务改进和流程重组 2 2 弹性的会计科目结构支持多维分析客户完全根据自身业务及管理特点，建立自己的弹性会计科目结构会计科目表公司成本中心科目产品每个科目段都有有效的值集列表可自定义多达30段内往项目分层次的会计科目按项目核算区分不同产品费用核算控制到成本中心区分核算不同的会计主体管理思想、组织结构、责任中心均可以通过科目设置来体现 ORACLE解决方案特点 2 4 集成、灵活、开放的系统 提升集团管控能力(财务/IT) 强化风险控制 财务业务一体化贸方案集团管控解决方案 2 5 企业综合战略指标企业预算与计划管理反馈绩效评估财务, 采购、销售、物流、生产、项目管理、人力资源业务流程用户基于预警主动管理 (workflow alert) 旧系统旧系统第三方系统第三方系统 Oracle Data HUB 提供统一真实信息的提供统一真实信息的单一数据模型单一数据模型内控平台平衡记分卡（Oracle BSC）企业综合战略目标企业计划与预算（Oracle EPB）业务预测与建模预算模拟预算协同编制内控平台（Oracle ICM）风险、流程、控制平台战略分析(BSC) 每日智能(DBI) 预算执行分析(EPB) 财务合并中心(FCH) Oracle Discover 业务计划财务预算预算落实执行反馈（业务指标、预算执行情况、财务数据分析）战略调整 Oracle 内控管理平台:ICM 2 6 业务执行：采购、销售、收款、付款流程风险控制控制方式人工、组合、自动（系统配置、工作流、KPI、预警）内审平台企业风险及内控库审计范围、检查内控点、记录结果、实施变革、出具报告审计报告内控方式企业风险库流程支持多种预算控制方式 2 7 预算指标下达配置系统预算额度指定预算控制方式绝对控制建议控制无控制刚性控制弹性控制定义不同期间的预算指标月度控制阶段控制单项控制总额控制系统提供多种标准的预算控制方式可满足公司对预算控制细度方面的要求• 在采购申请、采购发票、记帐凭证输入过程中，系统自动检查可用资金 • 简化审批程序集团财务视角的全面分析Oracle FCH 2 8 Oracle平衡计分卡 2 9 根据关键业务指标评估战略指标实现程度信息系统支持集团管控 3 0 战略制订计划与预算日常业务流程反馈与分析绩效管理核心业务技术支撑业务计划财务预算平衡积分卡 Oracle BSC 预算控制企业计划与预算预算管理系统财务、采购、销售、项目 Oracle GL,AR,AP,PO, OM,INV,PA 基于预警主动管理 (Workflo w Alert) 内控平台（Oracle ICM）风险、流程、控制平台管理反馈与绩效评估每日智能(DBI) 预算执行分析(EPB) 财务合并中心(FCH) Oracle Discover 执行反馈战略调整完整的信息架构集中数据模型工作流弹性域预警机制 ORACLE解决方案特点 3 1 集成、灵活、开放的系统 提升集团管控能力(财务/IT) 强化风险控制 财务业务一体化贸方案 IT应用系统与风险控制 3 2 Oracle EBS核心系统具有2,500 多个系统内自动控制系统实现业务风险控制 3 3 盈亏核算、产品分析与客户分析核算分析财务管理收款结算应收帐款付款结算资金管理应付帐款销售合同执行采购合同执行库存发运计划货物接收贸发运确认业务执行直接发货业务准备销售机会销售报价销售合同采购询价采购合同客户管理及信用控制供应商管理以销定采价格管理降低业务波动风险，提高业务控制能力降低客户信用风险根据不同的业务类型控制审批流程控制合格供应商以及采购来源，信用管理根据物资种类、采购金额等控制采购审批控制采购产品是否检验，降低质量风险控制批次货物有效期降低过期库存风险根据订单及收货确认应付降低付款风险帐龄分析，监控未收款发票，降低应收风险随时获取资金预测信息，降低资金运用风险通过组合配置实现业务风险控制 3 4 客户业务类型付款条件业务部门产品种类业务内容客户授信额度信用控制规则综合信用控制销售合同签定货物出库信用检查环节信用控制条件风险预警及控制货物装箱发运确认风险事件处理客户综合信用指标杭州西湖冰箱厂自营内贸 20%预付钢铁一部板材客户总体及每单授信额度考虑哪些风险因素，在什么环节进行信用检查按部门、产品种类和付款条件确定信用额度及是否进行信用检查客户综合评估模型风险控制规则风险控制客户质量评估客户综合评估综合评估 ORACLE解决方案特点 3 5 集成、灵活、开放的系统 提升集团管控能力(财务/IT) 强化风险控制 财务业务一体化贸方案 Oracle贸解决方案 3 6 供应商客户销售业务财务业务应收账管理总账管理资产管理应付账管理资金管理采购业务企业决策库存业务财务分析销售分析商业智能企业战略管理业务预算业务费用赢例分析信用证库存管理预测业务合同销售订单管理采购管理采购协议贸业务门户单据管理业务活动全面配合企业的业务运作客户管理供应商管理计划和预算预算与预测 EPB AR GL FA AP INV OM PRO PRJ DBI&DIS Oracle雄英解决方案蓝图 3 7 预算管理集团财务管理资金结算管理业务决策与分析业务管理系统物流管理系统财务分析基础财务管理系统分销及其它业务系统集团标准代码系统集团管理层板块管理层客户门户供应商门户 OA系统，员工门户其它财务系统其它财务系统分公司业务层财务数据的合并与追溯资金结算异构财务数据合并异构财务数据合并业务执行过程中的资金及信用额度控制运输、单据产品、客户、供应商收付款及帐务信息异构财务数据合并 Oracle系统和雄英现有系统的集成 3 8 Oracle应用系统 W eb S er vi ce s X M L网关接口表 / A P IsMaster Data 共享数据模型应用数据库业务系统财务系统数据管理转换与映射业务流程管理 Workflow 数据传输与安全路由集成代理元数据共享库集成代理 Oracle 企业服务总线ESB Interconnect ＆BPEL 雄英集团 E A I 平台雄英集团现有系统集团标准代码系统财务集中结算系统集团物流系统钢铁分销系统预算系统力度集中于四个端到端的流程来为雄英实施 3 9 业务计划业务业务预算业务执行业务费用盈亏分析利润业务到利润采购到支付收到采购申请采购分配资源 /签订合同订购材料/服务收货/服务管理应付账款支付收到订单订单处理订单发货开票管理应收账款收款订单到收款定义财务结构和预算核算记录/结算交期间结帐报告结果支持决策 /法规要求管理核算到管理力度使用贸流程经验来落实雄英的流程 4 0 -发货处理 -根据客户要求的批次决定/批次拆分 -发货信用检查 -包装 -发货单发货 -运输路线决定 -质量检验出具质量检验证书 -报关单、重量单、提单、保险单、装箱单等单据、 -开具发票 -贷方凭证 -销售折扣处理雄英的流程 -询价及订单的简高销售量, 避免销售流失 -较少出货后的开票时间 -减少开票错误关键业务指标 -销售订单 -框架合同的交付计划 -销售合同的执行 -信用额供 -可供货情况检查 -退货 -客户投诉 -包装返回订单 -外贸/关税处理 -定价策略获益 -订单录入 -报价准确 -客户流失率 -实时的信用额度检验 -订单录入时的定价集成 -发货出错率 -准时发货 -发货跟踪 -减少人力 -减少应收余额 -减少开票错误 - 询价及订单下达的系统化 -实时的检查信用问题,控制风险 -提高定价的信息集成, 提高销量, 减少错误 -实时的库存检验,从而减少拖延订单 -提货的准确性提高 -准时交货, 提高客户满意度 -运输管理, 减少运输费用 -控制信用风险 -发货日期比对开票日期 -电子开票 -应收管理收到订单订单处理订单发货开票管理应收账款收款 -订单需求和报价 -信用证 -结汇分解雄英的业务将得到… 4 1 -Total planning/procurement cost -Number of vendors change from prior year -销售合同处理 -采购合同处理 -信用证 -报关 -检验 -装船、发运 -保函 -关联销售和采购 -客户需求快速反应 -提高客户关系,满意度 , 提高销量 -加强业务费用管理 -提高费用管理的准确性 -每单业务盈亏分析 -实际和预算的比较 -业务收入/成本的测算 -编制预算表 -预算的批准 -业务的时间 -客户信息 -业务内容 -业务的审批 -采购发票费用 -管理库存费用 -运费 -佣金 -费用分配 -业务开票 -预算的准确性 -订单 -订单准时交付率 -加强业务利润分析 -考评每笔交 -强化业务员业绩考评 -业务的批准 -业务内容的准确性 -加强预算控制 -提高预算的准确性 -减少订单管理成本和处理 -提高订单完成率 -每单业务费用准确性 -业务利润率雄英的流程关键业务指标获益业务计划业务业务预算业务执行业务费用盈亏分析利润确认关键业务指标 4 2 -Total planning/procurement cost -Number of vendors change from prior year - 降低库存, 减少加急订单的成本 -提高、强化批准程序 -质量把关, 降低库存水平 -提高原料质量, 降低成品报废率 -提高收货准确率 -较少发票校对的人工 -提高发票处理的质量和时间, 降低管理费— -较少付款错误 -计划/采购成本 -供应商信息集中化 -货源/定价的在线处理 -订单处理时间 -订单状态监控 -发票校对与付款的集成 -在线应付帐款的处理 -库存,质检与采购的集成 -收货出错率提高物料与采购计划的集成 -提高合同和折扣的使用, 降低成本 -提高对货源和价格的集中控制, 降低单位成本, 付款错误和管理成本 -减少订单管理成本, 订单处理 -订单状态的实时监控 -采购申请到订单的自动化 -合同执行 -订单确认 -根据订单/收货单的发票校验 -数量/价格/质量导致发票冻结 -发票释放 -货源清单 -合同维护 -框架协议、长期协议 -采购信息记录 -循价/报价维护 -供应商评估 -采购申请收集和人工输入 -采购申请批准策略根据订单收货服务接收单根据订单产生质量检验批质检结果和决定雄英的流程关键业务指标获益采购申请采购分配资源 /签订合同订购材料/服务收货/服务管理应付账款支付绩效指标有助于考核业务运作 4 3 自动分录业务、财务一体化资金统一管理同意的资产管理自动分析报表集中的财务管理便于扩展和灵活的会计科目结构正面加强决策能力报表编制简单化便于集团业务扩展和变化提高成本分析程度减少过多的冲帐和改进某些流程提高分析管理每天现金流量分析提高资产利用率通过一体化系统减少支持费用提高应变能力获利最优化外币重估往来清帐自动清帐分录分摊分配重组结转报表系统信息系统资产负债表损益表现金流量表税务报表管理报表财务分析总帐应收帐款应付帐款现金管理资金管理会计科目结构表(多纬度反映雄英业务) 帐户组记帐本位币,并行货币凭证类型及编码获利分析计划版本预算版本报表系统定义财务机构及预算核算记录及结算交易期间结帐报告结果决策支持/法规要求管理自动关帐报告自动化雄英的流程关键业务指标获益正面加强决策能力解决方案 4 4 解决方案概要财务解决方案业务解决方案方案总结雄英财务管理建设的目标 4 5 满足财务信息合并的要求满足不同层面的合并要求；能很好处理关联交易建立雄英未来发展的核心平台！提高报告和分析能力满足财务报表灵活变动的要求，实现主要财务指标动态（或定期）监控建立集中、统一的雄英信息系统管理通过建立集中、统一的信息系统确保财务管理的全面性、一致性实现财务业务一体化实现财务业务一体化确保财务数据更加准确全面适应未来雄英集团的持续发展满足不同业态的财务核算要求，适应雄英未来要工业、采掘业、分销业等业务拓展的要求加强、完善集团管理手段和工具加强集团管控使集团、各业务板块的业务目标和集团战略目标协调一致 4 6 ERP系统支撑集团管理信息环境集中的系统管理架构战略反馈向高管层提供反映公司战略全局的指标信息。具体手段可采用“平衡记分卡” 企业预算与计划多层次管理反馈完成全面预算的编制与分析；实现预算控制系统化；连接战略反馈与运营系统。集团组织管理流程自动化完善控制企业预算经营业务应收帐款采购订单应付帐款资金管理费用会计资产管理合并总帐完整的信息架构集中数据模型工作流弹性域预警机制物化视图控制报表集中化管理 - 管理资源的整合 统一的信息规划 明晰的集团管理体系 资源代码标准化、唯一化 流程规范的基础 信息数据高度集中，在集团层面实现一级维护，一级管理 4 7 基础资源统一视图供应商人员客户财务科目商品企业组织数据雄英集团财务管理模式 4 8 1 2 3 4 雄英集团钢铁板块原材料板块下属企业下属企业有色股份金融板块房地产板块发展股份雄英集团管理架构在系统中的设置。。。。。。下属企业下属企业下属企业 • 数据共享集成；减少大量的手工数据重复录入和传递工作 • 统一的财务基本信息维护，实现统一的财务制度、流程和方法 • 财务合并工作加快：实现各类口径财务报表基于全公司统一财务信息平台的编制和输出 • 公司对下属境分支机构实时在线监控和管理：上级公司实现完全在线查询下级公司的帐务和生成报表 • …… 雄英未来账簿建议 4 9 各下属公司钢材业务帐簿原材料业务帐簿雄英发展合并帐簿有色股份帐簿雄英集团合并帐簿招标公司货运公司各下属公司各下属公司雄英总部业务帐簿各下属公司房地产帐簿各下属公司综合帐簿各下属公司邯邢局帐簿各下属公司弹性的会计科目 5 0 “拖放”方式定义新的财务组织结构树、快速更新财务数据汇总方式支持未来业务扩展及管理报表结构财务与业务一体化 5 1 Oracle 总帐发票收款发票付款 Oracle 固定资产固定资产登记固定资产增加、报废折旧 Oracle 应付帐款发票订单匹配应计接受销售成本接受货物, 项目主档案,Oracle 采购管理 Oracle 库存管理 Oracle 订单管理物料主档案, 发货发票 Oracle 应收帐款资金管理 财务帐自动生成、提高效率 在业务执行过程中增强财务的监控能力，实现事前和事中控制 物流、资金流、信息流的同步（从根本上消除帐帐不付、帐实不附） Oracle 项目管理 5 2 输入供应商创建PO 输入发票审批发票支付发票创建日记帐分录匹配PO 输入请购单集中统一的采购资源管理控制供应商信用风险减轻对业务员的依赖度订单处理按单进行供应商信用控制按单核算成本应付发票与采购订单的匹配灵活的业务类型转换,财务业务一体化自动付款，付款凭证自动生成帐龄分析到期付款预警财务智能分析审批控制应付方案要点自动的财务信息流 5 3 实现采购环节的全程管理与控制； 业务与财务信息的完全共享与高度集成； 通过财务的应付模块，与采购模块、库存模块集成，充分发挥其强大的财务控制功能，对各业务部门执行业务的起源、进度、成果进行有效的财务监控全程化采购管理，实现采购、库存与财务的真正集成全程化采购管理，实现采购、库存与财务的真正集成采购订单采购订单发票发票接接收收收料单收料单交交货货检验报告检验报告财务匹配财务匹配 ▲按接受付款/多维匹配请购单自动创建下达订单仓库接收质量检验开具发票核对单据 1 1、采购订单、采购订单 2 2、收料单、收料单 33、入库单、入库单 4 4、发票、发票借：材料采购贷：应计负债借：原材料贷：材料采购借/贷：采购差异借：应计负债应交税金-应交增值税-进项贷：应付帐款——供应商借/贷：材料成本差异-发票价差付款付款借：应付帐款贷：现金 5 4 在采购申请、采购发票、记帐凭证输入等过程中可以设定预算控制点来进行可利用资金检查，做到“事中控制” 预算执行与控制 5 5 应收方案要点客户定单输入定单处理生成发票发票会计信息过入总帐催收核销收款并结清发票报告收到客户款项收款会计信息过入总帐集中统一的销售资源管理控制客户信用风险减轻对业务员的依赖度按单进行客户信用控制按单核算收入根据销售定单自动生成应收发票灵活的业务类型转换,财务业务一体化自动收款，收款凭证自动生成帐龄分析到期收款预警自动催收财务智能分析自动的财务信息流 5 6 与销售与销售、、库存业务集成的财务核算库存业务集成的财务核算客户订货客户订货订单确认订单确认库房发货库房发货开开发发票票收回货款收回货款业务业务成本凭证成本凭证收入凭证收入凭证应收清帐应收清帐财务财务应收凭证应收凭证存货凭证存货凭证发货时成本自动结转借:销售成本(标准成本*数量) 贷:库存商品(标准成本*数量) 自动开票确认收入借:应收帐款贷:销售收入贷:应交税金-应交增值税-销项退货时系统自动产生冲销分录（成本、、收入冲回） 业务财务数据统一，消除重复录入工作 客户档案统一管理 共享应收帐款信息 在线控制客户信用 从销售模块引入发票自动形成应收款业务溯源 5 7 总帐管理应付帐款资产管理采购管理项目管理库存应收帐款销售管理现金管理合并总帐应收帐款过高子公司总帐凭证采购订单追溯追溯追溯追溯业务溯源 5 8 准确记录及管理企业资产固定资产管理  固定资产日常帐务管理－资产增加, 调整, 转移, 报废，查询  用户自定义的资产分类，多种折旧方法  资本预算的编制和控制  独立的公司折旧帐簿，税务折旧帐薄  假设条件折旧分析  资产盘点，担保，维修，保险  在建工程管理  租赁资产分期偿付进度表  各类资产管理报表 Oracle Oracle 资产管理资产管理资产日常帐务管理资产盘存/ 追踪折旧税务会计资本预测风险管理在建工程资产租赁资产报表/ 报告最佳业务管理实践－资产管理 6 0 新资产采购条形码扫描跟踪资产转移信息自动生成会计信息传至到总帐系统自动跟踪相应资产项目的成本 (在建工程) 总帐总帐为资产项目采购的货物自动生成资产卡片信息项目管理项目管理应付帐款应付帐款固定资产固定资产多媒体集成资产保管人的照片等财务合并中心 6 1 系统定义 公司定义  合并结构（管理、法人）  合并方法、持股比例  公司间抵消规则  少数股权计算规则数据导入和规范  支持不同财务数据来源  支持不同财务数据结构  支持不同币种合并过程管理  合并过程在线监控  合并流程自动化  抵消分录自动生成合并报告和分析  同时支持管理报告及法律报告  合并数据可分析  多维数据展示及分析系统设置导入标准化抵销汇总调整分析合并过程流程化、自动化系统定义财务数据导入和规范合并过程管理合并报告及分析支持并购、剥离等重组业务  进行重组假设模拟分析  记录并购、剥离历史  在合并层级结构中增加或删除被合并子公司  定义新合并结构的有效起始日期财务合并过程可视、可控 6 2 财务合并结果可见、可分析 6 3 产品维度销售渠道报表分析- 多层次管理反馈 6 4 财务报表多纬财务分析盈利及成本分析战略反馈随机业务报表财务人员业务人员管理人员管理人员决策者 FSI-ADI Discoverer 多纬度分析工具平衡积分卡ABM 盈利分析 6 5 细分产品、客户、渠道和区域挖掘多层明细 • 按利润 • 按收入 • 按成本地区国家城市公司合同地点地点客户客户识别并分析可加以改善的环节实时商务智能-基于角色的智能仪表板 6 6 管理层每天经营活动的实时“经营报纸”！！！管理人员的个人主页当日收入当日成本费用当日预测当日订货当日人员数当日库存与商务相关电子邮件商务日历绩效指标报表图表预警全面预算管理 6 7 公司战略规划战略意图：远景、使命、核心能力战略：战略蓝图、关键战略、主要措施和行动公司绩效管理：KPIs、目标业务战略业务规划：关键业务战略、业务计划业务部门绩效管理：KPIs、目标规划和目标设定预算制定、审批、下达执行与控制预算调整、滚动预算与预测全面预算管理预算执行控制预算内事项执行控制预算外事项执行控制预算差异报告月、季、年度差异分析执行结果和预算比较绩效报告平衡绩效考核表预算准备预算基本假设预算实施计划准备预算手册、模版预算编制收入预算运营成本预算资本开支预算预算汇总财务报表汇总部门预算汇总业务功能预算汇总预算审核预算假设调整滚动预算收入滚动预算运营成本滚动预算资本开支滚动预算财务报表试算损益表预测资产负债表预测现金流预测 1 2 3 4 支持多种预算控制方式预算指标下达配置系统预算额度指定预算控制方式绝对控制建议控制无控制刚性控制弹性控制定义不同期间的预算指标月度控制阶段控制单项控制总额控制系统提供多种标准的预算控制方式可满足公司对预算控制细度方面的要求• 在采购申请、采购发票、记帐凭证输入过程中，系统自动检查可用资金 • 简化审批程序预算在线检查与控制-凭证输入 6 9 预算在线检查与控制-发票输入 7 0 7 1 预算在线检查与控制-订单输入现有结算系统分析 7 2 目前现状进一步的需求 • 实现统一授信管理 • 实现统一结算管理 • 实现统一票据管理 • 实现银行担保管理 • 实现资金计划功能 • 实现资金预测功能 • 实现银行功能（资金平衡） • 实现与商业银行的接口（银行对帐和银行帐户信息） • 进一步加强和优化现有结算系统的功能 • 建立结算系统与未来ERP财务系统的连接 • 增强资金交的功能（金融衍生工具某省市场等） • 加强风险管理功能（汇率风险、利率风险等） • 增强资金计划和预测的能力 7 3 全面的资金预测  优化投、融资决策  以任意币种、任意时间范围、跨组织预测全集团现金流外部系统收款、发票付款、发票费用报告采购订单、请购单人工, 消耗, 杂项项目预算, 开票事件工资费用销售机会销售订单资金交易预算, 保留款 7 4 财务解决方案特点集团视角的全面分析集团战略及财务解决方案完整的企业绩效管理从战略、规划&计划到执行、反馈&评估集中统一的信息系统平台保证集团财务数据完整、透明财务业务一体化体现对业务关键环节的控制独特的系统结构设计，适应集团未来的发展趋势财务集中化管理提供集团管控架构管理工具解决方案 7 5 解决方案概要财务解决方案业务解决方案方案总结雄英的贸类型 7 6 进口关外贸易出口自营代理纯自营进口纯代理进口自营式代理进口代洽进口自营代理纯自营出口委托自营出口代理式自营代洽出口自营式代理出口纯代理出口关外进口关外出口关外转口转口贸易转口贸易内贸自营纯自营内贸来料加工进料加工作价方式内贸委托加工自营式代理内贸纯代理内贸代理加工加工贸易进料加工委托方式雄英主要业务类型理解 7 7 出口业务类型业务特点流程要点代洽（政策性）只收取佣金，不承担存货风险收取介绍费，业务处理相对简单自营（以销定采) 通常背靠背业务，承担存货价格波动风险，采购销售价格自定。代理性自营通常背靠背业务，承担存货风险，收取固定的差价；有色自货付款，资金占用大业务项目同预算、采购合同执行、销售合同执行、控制供应商/客户信用风险、合同盈亏测算自营（购销分离）集中采购，承担存货价格波动风险，采购销售价格自定。销售机会/预测管理、集中采购数量/价格控制、销售价格的管理、库存可用性控制业务项目同预算、国内（采购）代理合同执行、销售合同执行、跟踪代理库存成本、信用额度/资金额度的控制、合同盈亏测算委托自营纯代理有色委托其他贸开展出口业务，承担存货风险，有色自付货款。有色和客户签合同，不承担货物价格波动的风险销售服务项目，收取佣金，偶有掂付货款，业务处理相对简单业务项目同预算、采购合同执行、销售合同执行、控制供应商/客户信用风险、合同盈亏测算以销定采贸解决方案 7 8 业务项目（进口代理-MM- 06-01) 采购合同采购合同采购合同销售合同以销定采业务（如纯自营或代理性自营）：以业务项目方式关联所有采购和销售行为，实现： •按单跟踪每单成本和收益； •按单跟踪现有库存成本和库存量； •集中跟踪采购和销售合同执行情况：以销定采贸解决方案 7 9 预算业务项目收入预算成本预算采购合同采购入库销售合同销售出库应付帐款其它费用应收帐款项目核算实际成本实际收入合同物流结算贸实际核算实现从业务预算到核算的全流程管理出口业务示例 8 0 出口业务环节 8 1 客户客户客户 • __供应商供应商供应商合同预算交易磋商采购盈亏合同销售合同货物准备催开审核修改信用证安排装运制单结汇出口收汇核销和出口退税退货处理索赔清付帐款合同盈利分析供应商 • 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 客户供应商业务执行前的预算控制 8 2 预算的建立 预算的修改 预算的审批销售合同管理 8 3 销售合同销售协议采购合同发运管理库存管理业务项目合同模板与条款合同变更版本跟踪合同审批运输方式乘运人管理费用管理预付款管理合同执行跟踪合同预览与打印应收帐款  服务销售  货物销售采购合同管理 8 4 合同模板与条款合同变更版本跟踪合同审批采购付款控制货物接收控制合同执行跟踪合同预览与打印销售合同库存采购合同业务项目入库物流采购来源控制与价格管理应收帐款  服务采购  货物采购跟踪每单的实际成本 8 5 业务项目（ZE-06-01) 自营出口采购入库（ZE-06-01) 转移货物（ZE-06-01) 代理进口转自营采购成本贸（ZE-06-01) 转移存货成本各种贸运费费保险费报关费采购合同（ZE-06-01) 采购成本业务项目所有成本费用按业务项目归集：采购成本+贸+转移库存成本成本组：ZE-06-01 业务项目：ZE-06-01 成本组：ZE-06-01 业务项目：ZE-06-01 其他业务（AI-06-02) 货物转移按项目进行物流（库存）跟踪 8 6 供应商客户项目-001 货位项目-003 货位项目-002 货位贸库存按项目号自动创建项目货位使贸可以跟踪到每单的库存按项目号出货并自动更新每单的库存数量和成本运输计划和追踪通过项目门户跟踪业务执行情况 8 8 跟踪每单的成本与收入通过项目门户跟踪业务执行情况 8 9 跟踪每单相关的采购、销售、库存数量以及成本信息通过项目门户跟踪业务执行情况 9 0 项目下的所有相关采购订单贸 9 1 灵活定义、打印贸打印方式：发票、装箱单贸 9 2 灵活定义贸打印：发票、装箱单从多个角度核算业务盈亏 9 3 从部门、产品、合同等多个角度进行业务分析从多个角度进行业务分析 9 4 通过综合业务分析及KPI指标实现整体业务监控购销分离业务分析 9 5 销售管理库存管理采购管理销售销售库存库存代理商客户板块二级公司销售机会管理销售预测能力全局库存管理集中采购供应商采购申请价格管理提高销售预测能力：销售线索管理 9 6 提高销售预测能力：销售机会管理 9 7 提高销售预测能力：报价管理 9 8 提高销售预测能力：销售预测 9 9 销售预测滚加 1 0 0 按照渠道销售层次结构滚加 自顶向下查看 自下向上汇总 按机会查看 按产品线查看 按下属查看 提交预测销售预测集中管理集团公司业务板块大区分销公司分销公司分公司销售预测滚加销售预测的集中查看 1 0 1 从汇总销售预测信息到追溯 Oracle库存结构及物流管理 1 0 2 全局库存钢铁板块有色板块库存A 库存B 库存C 子库子库货位货位代理库存自营库存保持全局物流透明度 A合同库存 B合同库存按合同、批次号（进货时间）、序列号（跟踪到单品）进行全局物流跟踪原材料板块采购集中管理 1 0 3 业务板块采购板块统一进行采购收货采购付款分公司采购统一采购供应商供应商发货结算分公司分公司分公司集中采购协议灵活定义不同的业务类型 1 0 4 业务类型合同模板与布局合同审批流程合同处理流程价格控制方式是否使用公司价格信用检查规则检查环节，风险要素货物发运方式默认仓库是否检查财务处理方式开票规则销货成本帐户自营进口自营出口代理进口代理出口。。。。。不同的业务类型控制审批流程 1 0 5 根据不同的业务类型分配处理流程 1 0 6 业务类型转化 1 0 7 合同：合同类型；物流：退货、货物转移；核算：核算口径；所有的合同执行过程由工作流驱动 1 0 8 通过工作流驱动资金额度检查 1 0 9 合同录入合同提交合同审批等待发运信用证管理资金结算系统合同类型：代理进口合同触发代理进口工作流检查资金及信用证额度确认额度后提交审批确认信用证状态信用证已开合同处于等待发运状态触发业务事件（XML）客户管理 1 1 0 销售机会与预测销售合同销售发货应收帐款客户市场活动售后服务客户等级及业务控制客户信用额度客户信用控制销售服务结算记录综合信用评估客户基本信息客户信用风险等级某省市的付款、发运条件客户总体信用额度每单的信用额度信用检查规则风险因素客户信用检查点风险控制方式销售机会销售历史欠款情况服务历史客户综合信用模型动态提取业务数据客户风险排名客户信用风险控制 1 1 1 客户业务类型付款条件业务部门产品种类业务内容客户授信额度信用控制规则综合信用控制销售合同签定货物出库信用检查环节信用控制条件风险预警及控制货物装箱发运确认风险事件处理客户综合信用指标杭州西湖冰箱厂自营内贸 20%预付钢铁一部板材客户总体及每单授信额度考虑哪些风险因素，在什么环节进行信用检查按部门、产品种类和付款条件确定信用额度及是否进行信用检查客户综合评估模型风险控制规则风险控制客户质量评估客户综合评估综合评估供应商管理及风险控制 1 1 2 询价招标采购合同货物接收应付帐款供应商供应商基础数据及分类供应商控制采购历史记录供应商评估供应商基本信息供应商分类供某省市的发运方式、付款条件等采购来源控制供应商付款控制供应商收货控制价格历史记录采购历史记录产品历史记录交货历史记录供应商信用供应商产品质量按时履约能力价格波动情况 Oracle业务解决方案总结 1 1 3 集团视角主业视角发展视角 O r a c l e 业务解决方案管理目标贸解决方案支持业务的纵向管理（集中销售预测，集中采购）集团全局的物流管理集团和板块层面的业务汇总分析同时支持多种贸适应贸特殊需求的解决方案全面提高企业在客户信用、供应商信用、资金管理、库存管理等方面的风险控制能力提高企业对客户资源和供应商资源的管理能力从合同到全局的业务分析与监控支持未来的业务模式拓展和业务类型转化支持未来的业务流程变化提高集团管控能力有效控制贸风险提高资源管理能力支持未来长远的业务创新和管理变革解决方案 1 1 4 解决方案概要财务解决方案业务解决方案方案总结力度的Oracle解决方案帮助雄英 集成、灵活、开放的系统 财务业务一体化贸方案 加强集团管控和风险控制 提高效率,降低成本 某省市场,业务转型 1 1 5 目录 1 1 6 第三部分项目实施建议 实施方法论 项目管理 实施策略与范围 实施计划 项目组织 风险与关键成功因素 变革管理、培训与知识转移摘要项目实施建议实施方法论项目管理实施策略和范围实施计划项目组织风险与关键成功因素变革管理、培训和知识转移 1 1 7 三方面的平衡速度 – 实施进度越快，关键用户就能越早回到重要的业务中去质量 – 确保实施走一条正确的道路价值 – 达成有意义的业务成果。为投入找到回报方案 1 1 8 但是，当和应用系统实施顾问们讨论时，会发现这些需求的实现似乎如此的不尽相同 . . . 当企业实施软件系统之时，可能需要达成三方面的平衡: RAPID 力度 RAPID 方法 – Redesign through Application Package Iterative Development – 帮助达成这个重要的平衡. 1 1 9 速度质量价值 RAPID之阶段 1 2 0 项目定义方案设计方案实现方案实施运行支持 RAPID之概览 1 2 1 项目定义方案设计方案实现方案实施运行支持反复计划现有状态检查现有环境分析未来状态设计案例设计 &分析最终用户培训高层沟通项目筹建 & 启动大会设计和建立 & 管理技术环境开发和交付 & 变革管理和培训业务案例开发 & 完善制订测试策略 CRP 循环 & 系统配置方案审批建立 & 测试组件数据整理模拟转换数据移植项目开始项目执行项目结束用户接受测试（UAT）切换上线上线支持计划采用力度创新加速设计工作组上线问题解决 COE 开始旧系统下线项目管理 RAPID之项目定义阶段 1 2 2 项目开始阶段开始于项目经理进驻项目，结束于客户和力度项目队伍正式同意详细的项目实施方法。这个阶段包括大家对如下的一些东西有一个统一看法，包括项目愿景，目标，范围，实践，效益，项目成功衡量因素，如何克服障碍，领导层的角色，主要流程/组织设计方向和假设，和其他项目的依赖型。同时它也指出了项目的成本/效益分析，让受影响的客户人员都参与进来支持改变，提供技术需求来支持项目和方案制订。 • 管理层培训（项目愿景、目标、计划…） • 关键业务案例构建（成本/效益分析） • 变革管理计划、项目沟通计划 • 技术标准化建立、开发环境建立阶段定义阶段交付品 RAPID之方案设计阶段 1 2 3 在方案设计阶段，联合的项目团队将制订一个将来的解决方案。此方案是基于项目定义阶段的管理层愿景规划和现有状态的分析而得来。将来解决方案给组织、人员、流程和技术设定了长远目标。 • 现有状态调研报告 • 现有环境（架构）分析 • 未来状态设计－未来业务流程描述－关键业务需求－差异清单－工作组演示基础配置 • 业务案例分析和设计 • 技术架构定义 • 组织变动定义 • 数据战略执行－数据战略定义－数据匹配－数据建模－数据转换、整理、备份计划 • 报表策略制订 • 测试策略制订 • 配置管理 • 方案开发计划阶段定义阶段交付品 RAPID之方案实现阶段 1 2 4 在方案开发阶段，联合项目团队将建立、验证和整合系统解决方案。为了建立满足未来状态设计的流程和程序以及应用客户化，安装和配置开发和测试环境。包括最终用户培训材料的准备，并推广。 • 业务案例的完善 • 反复的会议室试验(CRP) • 组织变动和培训 • 测试、培训环境搭建 • 应用系统配置阶段定义阶段交付品 • 数据整理 • 测试计划 • 集成测试 • 最终用户培训准备 • 方案实施计划 RAPID之方案实施阶段 1 2 5 在实施阶段，新的流程和组织将会被实施。完全构建好的系统将要进入正式使用，数据也导入生产系统。当系统开始工作时，这个阶段工作才算完成，最终用户接受培训来使用这个新的解决方案，上线后的支持计划已完成。 • 最终用户培训 • 用户接受测试（UAT） • 进行中的组织变动管理 • 各上线点的准备 • 生产环境切换上线（Cutover） • 生产环境运行支持计划阶段定义阶段交付品 RAPID之运行支持阶段 1 2 6 在实施后的支持阶段，操作职责将转交给用户专家组(Center of Excellence)。旧系统也将下线。实施组将提交给客户有关新系统价值评估的方法 • 业务案例的评估 • 用户专家组的工作开始 • 旧系统下线 • 生产环境问题解决阶段定义阶段交付品项目实施建议实施方法论项目管理实施策略和范围实施计划项目组织风险与关键成功因素变革管理、培训和知识转移 1 2 7 1 2 8 我们的项目管理方法来自于多年的项目经验计划/项目管理建立项目管理办公室 (PMO); 确保项目管理全过程的监督和决策. Program/Project Management 组织变革/培训计划/项目管理技术构架管理数据管理解决方案维护和支持战略发展战略发展股东价值股东价值组织调整端到端的/关联的流程企业资源计划（ERP）/技术项目准备方案设计方案实现方案实施运行支持战略发展股东价值力度和雄英将共用一套综合完整的项目管理系统 1 2 9 力度的项目管理是一个由大量用以改进项目管理和沟通的工具所构成的综合系统。案例研究和价值议案项目工作计划项目规章交流计划知识库问题记录转变管理记录风险、质量管理体系标准及程序状态报告项目管理管理计划支持项目规划状态报告项目跟踪供应商管理质量管理风险管理转变管理范围管理问题管理知识管理沟通管理资源管理团队定位及培训 1 3 0 项目管理阶段项目问题需求或范围变更开票管理供应商审计项目审计或检查务阶段末事务交付阶段启动交付阶段结束项目成员变动交付品完成最终接受项目完成项目经理进驻项目经理职责确定项目组成员确定供应商确定项目组成员进驻项目确认开始执行结束供应商沟通和交付品接收 1 3 1 01 – 了解项目 02 – 启动风险管理 03 – 评估风险 04 – 启动客户关系管理 05 – 启动范围和需求管理 06 – 启动时间和成本管理 07 – 制订项目评估 08 – 制订计划和预算草案 09 – 确认项目经理职责 10 – 确认客户职责 11 – 制订客户接受策略 12 – 确定项目监控范围 13 – 启动沟通管理 14 – 启动问题管理 15 – 启动质量控制 16 – 启动配置管理 17 – 启动知识管理 18 – 启动资源管理 19 – 启动基础设施管理 20 – 启用项目管理办公室 21 – 制订项目监控计划草案项目经理进驻项目经理职责确定 22 – 获得项目成员 23 – 分配项目成员 24 – 建立项目组环境 03 – 评估风险 25 – 更新项目计划和成本预算草案 26 – 更新项目监控计划草案项目组成员确定 27 – 启动采购管理 28 - 评价供应商 03 – 评估风险 29 – 执行供应商审计 30 – 签署供应商合同 25 – 更新项目计划和成本预算草案 26 – 更新项目监控计划草案供应商确定 31 – 检查项目基础设施 32 – 检查任务分配 33 – 管理项目组成员进驻项目组成员进驻项目管理阶段－开始 1 3 2 25 – 更新项目计划和成本预算 26 – 更新项目监控计划 34 - 获得力度对项目的批准 35 – 获得客户对项目的批准项目确认 36 – 控制进度 37 – 控制风险 38 – 控制行动 39 – 通过指示版控制项目进度 40 – 沟通项目进度 32 – 检查任务分配 41 – 管理配置 42 – 更新项目计划和成本预算务 43 – 监督问题解决 44 – 监督质量目标的达成情况 45 – 监督变革管理的实施 46 – 监督知识的效益 47 – 监督沟通情况 48 – 监督供应商 49 – 报告时间和成本 50 – 优化项目组的工作表现 42 – 更新项目计划和成本预算 51 – 更新项目监控计划 52 – 管理客户关系 53 – 监督客户的满意度 54 – 监督项目方向阶段末事务 55 – 管理知识 07 – 制订项目评估 42 – 更新项目计划和成本预算 51 – 更新项目监控计划 32 – 检查任务分配交付阶段启动 56 – 维护配置的集成性 57 – 管理项目组成员的释放 31 – 检查项目基础设施 55 – 管理知识 58 – 执行项目检查交付阶段结束项目管理阶段－开始/执行 1 3 3 59 – 审核项目交付品 60 – 监督需求 61 – 获得交付品的签署交付品完成 63 – 捕获并分析问题 42 – 更新项目计划和成本预算 51 – 更新项目监控计划项目问题 64 – 合并需求 65 –捕获并分析问题 03 – 评估风险 07 – 制订项目评估 11 – 制订客户接受策略 42 – 更新项目计划和成本预算 51 – 更新项目监控计划需求或范围变更 66 – 执行客户开票流程 67 – 执行供应商开票流程开票管理 62 – 分析项目组变动的影响 57 – 执行项目组成员的释放 22 – 获得项目组成员 23 – 分配项目组成员 03 – 评估风险 31 – 检查项目基础设施 32 – 检查任务分配 33 – 管理项目组成员进驻 42 – 更新项目计划和成本预算 51 – 更新项目监控计划项目组成员变动项目管理阶段－执行（续） 1 3 4 68 – 供应商沟通 69 – 处理供应商交付品 48 – 监督供应商 29 – 执行供应商审计 72 – 监控工作移交准备 73 – 获得客户最终接受书 53 – 监督客户满意度 66 – 执行客户开票流程 67 – 执行供应商开票流程 57 – 管理项目组成员释放 74 – 完成时间和成本管理 75 – 完成风险管理 76 – 完成资源管理 77 – 完成客户关系管理 78 – 完成沟通管理 79 – 完成基础设施管理 80 – 完成问题管理 81 – 完成范围和需求管理 82 – 完成质量监控 83 – 完成配置管理 84 – 完成知识管理 85 – 完成采购管理 86 – 完成监控 87 – 项目结束检查 58 – 执行项目检查 70 – 审计项目实施方法 71 – 审计配置管理系统供应商沟通和交付品接收供应商审计项目审计或检查最终接受项目完成项目管理阶段－执行/结束 1 3 5 项目管理流/项目文档库结构项目监控时间和成本管理风险管理资源管理客户关系管理沟通管理基础设施管理问题管理范围和需求管理质量监控配置管理知识管理采购管理标准化和一致的OTACE方法论来评价客户的满意度 – “On-Time, Above Client Expectations” 1 3 6 No Surprises! 及时和超越客户满意－OTACE 在OTACE某著名企业立项目表述你的期望评价你的满意度分析结果我们和球或当地领先的公司合作 98% 的客户满意率 95% 按时交付追踪 4140 多个任务的完成情况平均满意度：（满分为5） 1 3 7 税务局和力度有共同的价值。协同合作的方式和开放、明确是我们共同的特征。我认为，共同的方式和共享的价值十分有用。以实用的方式应用价值对推动工作进展非常重要。” – John Yard （英国税务局的前财务执行官） “将我们的IT外包给国际领先的专家团队使我们能够对迅速变化的航空和防御技术环境下出现的任的需要做出迅速反应。” –首席执行官DARA （英国航空防御修理代理处） “毫无疑问，力度协助我们的销售中心成功实行了转型，提高了售票效率。对我们未来的业务和21 世纪铁路交通前景有重要和积极的启发性意义。” –高级主管 TheTrainline火车在线/Virgin Trains维珍火车 ”我们选择力度，是因为力度有广泛的行业经验和能力来配置创新性的技术，并且力度的全球能力可以确保满足我们的要求。“ – NEMMCO发言人 “我必须祝贺力度，因为力度对这个项目做出绝对性的贡献，以及力度的方式－－他们的管理和顾问始终说到做到。这促成了这个项目的成功，准时交付并在预算之内。” Alain Vaissiere，IRIS项目主任法国 Elf Aquitaine Exploration Production 项目实施建议实施方法论项目管理实施策略和范围实施计划项目组织风险与关键成功因素变革管理、培训和知识转移 1 3 8 贸信息化建设的通用策略 1 3 9  在某著名企业大多把那些在信息化建设上取得成绩的下属公司，当作本集团的标杆企业，在集团进行推广。案例：中国粮油食某著名企业、中国铁路物资总某著名企业  一些集团性质的公司大多会统一的财务管理软件，毕竟财务报表是企业经营的主线。对财务系统进行统一管理是一个好办法，但也会带来另外一个问题。当下属单位打算进行ERP、SCM管理应用软件实施的时候，就会发现在数据整合上存在难度。  结论：业务财务一体化实施较之单独整体财务实施在数据整合上更有效 ? 问题：业务财务一体化实施是否也应该分阶段？  结论：先成功实施标杆公司再推广的策略可达到阶段性的成果 ? 问题：如何选择标杆公司？力度建议的项目实施策略 1 4 0 Phase 1 项目管理层和变革管理层签订合同成功完成阶段 1 阶段 1 可选择延长支持上线 2 3 4 5 6 7 8 2006 9 10 11 2007 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1212 成功完成阶段 2 成功完成阶段 3 1 阶段一体化实施公司财务实施公司矿产公司阶段一集团总部、发展股份、原材料板块内的其他公司阶段二阶段三钢铁公司有色公司钢铁板块本部、金融板块及下属有色板块本部、招标板块、货运板块、房地产板块及下属、综合板块及下属上线上线项目实施建议实施方法论项目管理实施策略和范围实施计划项目组织风险与关键成功因素变革管理、培训和知识转移 1 4 1 1 4 2 初步的项目总体计划项目实施建议实施方法论项目管理实施策略和范围实施计划项目组织风险与关键成功因素变革管理、培训和知识转移 1 4 3 1 4 4 项目组织结构雄英和力度将履行双方同意的角色和职责角色职责雄英力度项目指导委员会项目管理办公室  总体项目管理  监督项目进程  项目组选择的确定  管理项目范围变更项目  确保约定的项目范围要求的实施交付  在项目管理会议中复核项目进程  商议并解决由项目经理提出的项目重大问题  主持项目会议  负责项目后勤事务项目总监项目秘书项目总监质量管理 & 风险控制  项目目标的整体复核  确保力度实施方法得到正确运用  确保项目交付品符合雄英和力度的要求  执行风险管理质量经理项目经理  负责成功管理和实施项目  负责项目交付品符合雄英和力度的要求  根据项目计划安排具体工作、调配项目资源  监控项目进度，确保各项工作按时完成  定期在项目例会上，向综合项目管理办公室提交项目进度报告  在职责范围内，处理下属团队的项目问题项目经理项目经理 1 4 5 雄英和力度将履行双方同意的角色和职责角色职责雄英力度项目功能团队  从战略角度主管业务流程  负责审批系统解决方案  描述具体业务流程和需求  对不同的业务流程作出评估和选择  执行系统的CRP测试  执行系统的UAT测试流程主管关键用户最终用户应用顾问应用顾问功能模块集成组  制定模块之间的集成方案  制定系统与其他外围系统的接口方案  执行系统集成测试应用顾问国际专家组  转移行业知识和经验  对整体解决方案提出意见和建议专家 1 4 6 雄英和力度将履行双方同意的角色和职责角色职责雄英力度项目技术团队  负责ERP系统和外围系统的接口方案的应用层面设计  负责制定接口方案的测试计划和方法  负责具体的程序开发工作  负责ERP系统的技术调试、系统维护工作  负责ERP系统的权限分配和控制维护人员应用顾问开发顾问技术顾问应用顾问系统集成团队  负责解释基于雄英EAI平台的系统集成方案  参与系统集成方案的论证和审批  负责系统集成方案的测试和执行系统集成人员集成顾问变革管理团队  负责制定组织和流程变革的方案流程顾问 1 4 7 项目实施建议实施方法论项目管理实施策略和范围实施计划项目组织风险与关键成功因素变革管理、培训和知识转移 1 4 8 力度运用于风险管理的方法论 1 4 9 •定义风险管理的体系、策略和容差 •预期、主动、全面、完整促使组织看到业务流程、功能和它们对成功以及风险的影响的内在联系 •运作层面和战略计划过程的关键部分 •纵观整个公司共有的风险 •理解相关性 •影响战略、方针、人员和运作过程的新思考 •风险管理深入企业文化风险管理必须成为管理层思考的一部分，必须成为管理层的核心能力方针过程思考识别和定义报告监控管理评估和度量风险管理智能工具风险管理工具  用于更好地管理风险  包括风险评估问题集  记录对风险定期审阅的情况及结果  允个项目进行风险评估项目中一些确定的风险和影响 1 5 0 对项目的影响低高高低高层管理层的承诺和支持项目资源需要管理他们日常的工作和项目本身清晰的项目范围定义对雄英关键业务需求的理解业务流程的及时决策可能性项目确定风险的抑制措施 1 5 1 序号项目风险风险抑制措施 1. 高层管理层的承诺和支持可靠的高层管理层承诺贯穿于项目行动的参与和确定运营者的优先权 2. 项目资源需要管理他们日常的工作和项目本身专职的项目小组成员从项目开始需确认和委派并以项目为优先. 所有项目成员需和他们直接的负责经理承诺项目的安排. 详细日常工作的安排可以委任其他同事承担 3. 清晰的项目范围定义建立正确的变革管理程序可以防止“范围差错”情况. 雄英管理层必须承诺项目实施范围 4 对雄英关键业务需求的理解实施商与关键用户组之间的全面沟通。使用业务流程模板对业务流程进行表述 5 业务流程的及时决策雄英流程主管必须有决策的权利，以及负责带领小组接近业务蓝图解决方案我们实施ERP的十大成功关键因素 1 5 2 企业的业务部门与IT部门之间密切合作（ERP不只是IT部门的项目），制定并实现相应的政策、管理以及标准。必须保证高层管理的承诺和支持 – 企业的管理层与咨询顾问应紧密协作，共同确保项目的成功（ERP不只是咨询顾问的项目）。提供转变促成管理，确保组织内转变的实现。企业中的相关人员必须对变化有所准备，并为其安排综合的培训。当业务流程随着ERP发展时，组织结构和职能定义应随之转变。角色我们实施ERP的十大成功关键因素 1 5 3 整个组织必须感受到“紧迫感”，从而确保及时的决策流程。每个项目都必须拥有明确的目标与收益。项目的复杂性要求合格的项目管理行为和工具以及综合的项目设计。企业中项目实施小组成员合格的技能及其背景是成功的前提条件。必须在企业的所有单位与层次中确保开放与透明的交流和沟通。角色项目实施建议实施方法论项目管理实施策略和范围实施计划项目组织风险与关键成功因素变革管理、培训和知识转移 1 5 4 成功的实施在于组织团队的准备程度 1 5 5 变革管理/培训参与架构的建设可以避免失败的风险,变革管理重点在于人员的选拔和创建正确的培训环境. 管理用户的理解和增加变革的准备程度可以达到高效率,变革管理须预先着手准备,甚至解决方案计划更应早准备. 计划/项目管理战略发展战略发展股东价值股东价值组织调整端到端的/关联的流程企业资源计划（ERP）/技术组织变革/培训技术架构管理数据管理解决方案维护和支持项目定义方案设计方案实现方案实施运行支持战略发展股东价值变革管理将贯穿于整个项目的实施 1 5 6 监控/更新变革管理计划和行为继续业务最佳化流程引导上线动员实施实施角色和新的组织架构确定角色和新的组织架构发展品牌扩展沟通计划引导变革准备工作和评估企业文化评估变革管理效率提供变革管理支持发起和引导变革管理风险评估计划和建立监督和领导流程计划和建立沟通流程实施业务最佳化流程评估业务单位准备工作和发展变革计划项目定义方案设计方案实现方案实施运行支持发展培训和知识转移策略和计划发展最终用户培训材料引导最终用户培训个人培训,沟通和提升管理的需求 1 5 7 • 用户组影响项目的人员受项目影响的人员管理层业务流程负责人关键用户最终用户其它组织 • 变革管理将贯穿于整个项目的实施。 • 变革管理的重点在于沟通，培训和决策。力度将提供总体沟通策略。 • 变革管理由雄英人员负责，力度将提供相关的建议及辅助。 1 5 8 当员工具有相当的领导意识，能够积极推动大家的参与、技能的开发和积累、勇于承诺、组织建设、相互理解和支持、并推进事业向成功迈进，企业的转型就算成功了。 Oracle简介 (基于互联网) 业务流程培训 (联网) 基于角色的培训（执行支持 (分层的帮助架构体系) 创建、专注、强化最终用户 • 对功能和业务能力的介绍 • 集成的概念 • 模块配置 • 表的维护 • Oracle 简介 • 对模块和概念的介绍 • 项目组织、实施方法和工具 • 角色和组织结构的定义 LEVEL THREE 知识转移和决策加速 LEVEL TWO 项目组成员战略和策略性组织设计领导能力的齐心协力项目品牌、信息交流培训和能力开拓 LEVEL ONE LEVEL TWO 介绍性指导启动看、做、教 Oracle培训和知识转移目录 1 5 9 第四部分力度成功实践 力度公司介绍 力度成功案例摘要案例一： ATMOS能源公司 1 6 0 ATMOS能源公司介绍案例一： ATMOS能源公司 1 6 1 ATMOS选择Oracle的业务背景案例一： ATMOS能源公司 1 6 2 ATMOS选择力度作为实施商的原因案例一： ATMOS能源公司 1 6 3 力度在ATMOS项目中运用的项目实施方法案例一： ATMOS能源公司 1 6 4 项目收益分析案例二： EEX 公司 1 6 5 客户背景 • 市值3亿美元的石油天然气开采和生产公司 • 战略中心正在从陆上油井转移到海上油井和全球深海勘探 • 需要信息系统的支持，以完成国际化的扩购过程。 • 客户认为Oracle产品最复合其业务需求项目实施模块 • 总账管理 • 应收款管理 • 应付款管理 • 收购 • 库存管理 • 人力资源管理 • 资产管理 • Oracle Energy Upstream (AFE, JIB, Revenue, Land) 案例二： EEX 公司 1 6 6 为客户创造价值 • 满足客户国际化的需求，推动客户未来发展战略 • 优化业务流程，实现管理成本的大幅度下降 • 为客户创造更多的业务利润，每年利润增加230万美元为什么选择力度 • 力度对于客户所在行业的深入了解 • 力度在BPR方面可资借鉴的经验 • 力度具有丰富的Oracle项目管理经验案例三： Phillips Petroleum NAP 1 6 7 客户背景 • 母公司为一家在全球拥有 17,000 雇员的综合性石油公司. • 1917年创立于 Bartlesville, OK 。公司拥有142亿美元资产，年收入160亿美元. • 作为 Phillips Petroleum在北美的分支机构, Phillips Petroleum NAP (North America Production) 负责美国和加拿大的所有石油和天然气的开采及生产. 项目实施模块 • 总账管理 • 应收款管理 • 应付款管理 • 收购 • 库存管理 • 人力资源管理 • 资产管理 • Oracle Energy Upstream (AFE, JIB, Revenue, Land) 案例三： Phillips Petroleum NAP 1 6 8 为客户创造价值 • 满足客户对于数据集成和一致性的要求 • 优化业务流程，实现管理成本的大幅度下降 • 建立统一的报表体系为什么选择力度 • 力度对于客户所在行业的深入了解 • 力度在系统和应用集成方面的经验 • 力度具有丰富的Oracle项目管理经验案例四： Texas Petrochemicals 1 6 9 客户背景 • 在行业内，以具备为客户带来高品质产品的创新能力而著称 • 以其集成的制造系统，专注于四大业务单元的某省市场营销－C4 石蜡－特种化工－石油产品－聚异丁烯项目实施模块 • 总账管理 • 应收款管理 • 应付款管理 • 现金管理 • 人力资源管理 • 采购管理 • 库存管理 • 流程制造 • 企业资产管理案例四： Texas Petrochemicals 1 7 0 为客户创造价值 • 领导层及时掌握公司的财务状况 • 力度包括项目方法论在内的知识转移使得客户的系统团队具备持续开发和实施系统的能力 • 成功替换旧有的分散系统，实现集成化的运作为什么选择力度 • 力度在系统和应用集成方面的经验 • 力度具有丰富的Oracle项目管理经验 • 力度全面而有效的知识转移方法目录 1 7 1 第五部分附录：力度独特的大型项目可见效益规划方法 ──Business Case 示例 模拟案例介绍  BHP案例介绍摘要 Business Case 示例 1 7 2 模拟案例介绍 BHP Billiton 共享服务中心案例力度Bcase方法介绍力度Business Case方法直指项目解决的问题，并将带来的收益反映在财务指标上，并指导项目的设计如目标、行动、时间和范围 1 7 3 了解现状，确定关键财务指标了解与分解关键指标的业务驱动因素根据业务驱动因素形成项目行动计划确定行动计划产生的影响，设计项目绩效衡量模型测算收益与投入校验结果，联接并形成"速盈"项目计划 Bcase模拟案例 1 7 4 了解现状，确定关键财务指标了解与分解关键指标的业务驱动因素根据业务驱动因素形成项目行动计划确定行动计划产生的影响，设计项目绩效衡量模型测算收益与投入校验结果，联接并形成"速盈"项目计划摸拟案例说明 1 7 5 假设一个贸其规模约为雄英规模的一半左右，其面临的机遇与挑战与雄英类同，其选择了与雄英类似的转型战略对该企业进行了调查与分析该企业也拟实施ERP项目来助力面临的关键挑战该企业面临的两个关键挑战为： •降低经营风险 •提升盈利能力 Bcase模拟案例 1 7 6 了解现状，确定关键财务指标了解与分解关键指标的业务驱动因素根据业务驱动因素形成项目行动计划确定行动计划产生的影响，设计项目绩效衡量模型测算收益与投入校验结果，联接并形成"速盈"项目计划降低经营风险的业务驱动因素分析 1 7 7 降低经营风险存货预付帐款占用大量资金代理式自营模式缺乏有效的需求管理没能有效地整合全集团、各地的客户需求，形成统一、准确的客户需求采集，需求计划不准，导致占用资金客户缴纳部分定金，公司却向供应商缴纳全款，一方面导致资金占用，另一方某省市场价格波动、存在客户延期提货等，从而导致资金占用，畅。缺乏客户重要性与资源匹配缺乏有效的客户细分，以及配套的营销模式，低价值的客户或业务 (包括销售非主业的商品)占用了资金购销没有完全分离采购没有完全集中管理，存在多头采购，没能充分整合全集团的需求，降低采购成本，减少资金占用；销售没有统一管理，缺乏统一的需求采集与采购计划，不利某省市场价格波动影响，准确预测采购量，减少占用供应商管控能力弱没能充分整合全集团的需求，影响供应商，降低资金占用信息集成性与及时性差缺乏全集团范围内、各板块间共享的统一的客户及需求、供应商及商品、库存及地点，各相关各方皆于此进行更新、审批，保持数据的及时性与准确性，减少不必要的库存，减少因价格变动，占用的库存 … (见续页) 关键问题及主要表现关键原因及说明降低经营风险的业务驱动因素分析(续) 1 7 8 降低经营风险缺乏长期资金来源规模增长与盈利没有同步兼并整合未达到预期缺乏统一的管理标准、模式、信息化固化流程，管理整合能力不足，导致部分投资企业没有达到预期，影响了资金的积累转型投资及营业规模增长的同时，整体盈利能力下降，缺乏持续良性积累资本性资金来源不足固定资产比重低、难以取得长期借款，短贷长投现象严重；某省市公司融资不足以满足公司规模扩求投资过快、产品线过长投资与自身的积累不匹配，占用资金；对投资企业管控能力不足，导致部分投资企业没有达到预期，影响了资金的积累关键问题及主要表现关键原因及说明提升盈利能力的业务驱动因素分析 1 7 9 提升盈利能力低毛利贸占主体业务模式转型过程中高价值商品及客户比例不高并购企业投资回报不足关键问题及主要表现关键原因及说明采购成本和运营费用高下属公司销售和采购预测没能有效地整合全集团、各地的客户需求，形成统一、准确的客户销售计划及采购计划，计划不准，造成库存成本上升，或呆坏损失分散采购，议价实力不足没能充分整合全集团的需求，整合采购，控制供应商，降低采购成本缺乏对具体业务事项的监控预算管理和绩效考核，对运费用管控及业务运作交尚有不足；项目的全程监控和赢利分析不足；缺乏集成的信息化平台支撑。贸尚占公司80%以上的比例，毛利率过低；公司尚在向控制资源及深度分销转型的过程中。没能有效地整合全集团、各地的客户需求，形成统一的客户及商品细分，有效捕捉高价值客户及商品的销售机会。兼并整合未达到预期缺乏统一的管理标准、模式、信息化固化流程，管理整合能力不足，导致部分投资企业没有达到预期，影响了投资回报率 Bcase模拟案例 1 8 0 了解现状，确定关键财务指标了解与分解关键指标的业务驱动因素根据业务驱动因素形成项目行动计划确定行动计划产生的影响，设计项目绩效衡量模型测算收益与投入校验结果，联接并形成"速盈"项目计划分析降低经营风险业务驱动因素，产生行动计划 1 8 1 关键问题拟采取的行动业务模式转型财务业务一体化，强化风险控制 1.代理式自营模式 2.购销没有完全分离 3.缺乏有效的需求管理 4.缺乏客户重要性与资源匹配 5.供应商管控能力弱 6.信息集成性与及时性差 7.规模增长与盈利没有同步 8.兼并整合未达到预期 9.资本性资金来源不足 10.投资过快、产品线过长采购管理模式及流程变革统一的供应商平台，集中的数据存放与更新策略采购及统一的供应商管理销售管理模式及流程变革全集团范围的客户细分与管理统一的销售管理平台，集中的数据存放与更新实施集成灵活的成熟软件销售需求采集与采购计划的自动化制定好与现行软件的过渡策略与良好的接口通过战略平衡规模增长与积累的关系优化管控模式、流程、标准、制度强化资本运作力度与能力通过信息化固化流程、标准、制度分析提升盈利能力业务驱动因素，产生行动计划 1 8 2 关键问题拟采取的行动业务模式转型财务业务一体化，强化风险控制 1.业务模式转型过程中 2.高价值商品及客户比例不高 3.下属公司销售和采购预测 4.分散采购，议价实力不足 5.缺乏对具体业务事项的监控 6.兼并整合未达到预期采购管理模式及流程变革统一的供应商平台，集中的数据存放与更新策略采购及统一的供应商管理销售管理模式及流程变革全集团范围的客户细分与管理统一的销售管理平台，集中的数据存放与更新强化产品及客户盈利分析销售需求采集与采购计划的自动化强化预算管理流程及软件的流程监控优化考核指标，强化绩效考核的贯彻优化管控模式、流程、标准、制度通过信息化固化流程、标准、制度制定好与现行软件的过渡策略与良好的接口 Bcase模拟案例 1 8 3 了解现状，确定关键财务指标了解与分解关键指标的业务驱动因素根据业务驱动因素形成项目行动计划确定行动计划产生的影响，设计项目绩效衡量模型测算收益与投入校验结果，联接并形成"速盈"项目计划测算结果、假设与说明计算假设与说明：以2004 年的实际数和公司的3年（2005～2007）规划为基数以2006 年为实施ERP的第1年销售收入以每年10％的速度增长每年持续有% 的采购某省市销售费用占销售收入％每年持续下降％（其中2006 年的变化为50％）管理费用占销售收入％每年持续下降％（其中2006 年的变化为50％）存货资金占用以2004的为基数，当年销售需用的采购额每年可以减少％（其中2006 年的变化为50％）预付款资金占用以2004的为基数，当年销售需用的预付款额每年可以减少％（其中2006 年的变化为50％）项目实施费用总额预计为3千万人民币集团年维护费用（包括硬件和网络）为初始投资的20％集团项目投资包括：软件（1/2实施）、软件维护费20% 、实施培训费、硬件网络、公司人员投入 (10×500×3000＋额外)6500万. 1 8 4 关键收益要素（以RMB百万计，5年累计) 5 年累计收益 (税前) 1316 764 459 93 5年战略性采某省市的成本总计 5年营运某省市总计 5年财务某省市总计 5年投资总结(以RMB百万计，5年累计) 总收益 1316 总成本（包括初始投资和每年维护费） 65 净收益 1251 Bcase模拟案例 1 8 5 了解现状，确定关键财务指标了解与分解关键指标的业务驱动因素根据业务驱动因素形成项目行动计划确定行动计划产生的影响，设计项目绩效衡量模型测算收益与投入校验结果，联接并形成"速盈"项目计划对行动计划进行归类，与ERP项目联接 1 8 6 1.业务模式转型 4.采购管理模式及流程变革 5.策略采购及统一的供应商管理 6.销售管理模式及流程变革 7.全集团范围的客户细分与管理 2.通过战略平衡规模增长与积累的关系 8.优化管控模式、流程、标准、制度 3.强化资本运作力度与能力一、战略类二、管理及业务运营类 9.强化产品及客户盈利分析 17.强化预算管理流程及软件的流程监控三、IT支撑类 14.统一的供应商平台，集中的数据存放与更新 15.统一的销售管理平台，集中的数据存放与更新 16.销售需求采集与采购计划的自动化 13.财务业务一体化，强化风险控制 10.实施集成灵活的成熟软件 11.制定好与现行软件的过渡策略与良好的接口 12.通过信息化固化流程、标准、制度具体行动计划与ERP项目的关系分析 1 8 7 近期中期远期强相关相关弱相关 ERP的实施 12 7 3 8 4 5 9 6 15 10 12 11 13 17 16 14 强相关：ERP项目建设内容弱相关：公司战略性措施，或与ERP项目建设距离较运的措施相关：ERP项目建设，需配套的管理措施风险评估 1 8 8 风险评估结果： •项目达两年，需要“速盈”方案（快速见效的方案） •ERP实施管理配套措施的同步跟进 •ERP实施的项目管理 •最终取得预期效果项目长，需要阶段性的“速赢”方案 1 8 9 0 12月 18月6月 24月 “这看起来有一些不同，或会发生什么” 寄予希望 “比我想的还要糟糕，每个人都意识到了这点” 陷入悲观 “我发现部分问题真的得到了改善，或真的可以帮助我们找到解决方案” 重燃信心 “我们真的做到了，这太棒了” 目标实现示意：“速赢”方案与持续改善曲线速盈方案的确立 1 9 0 实施风险对公司战略支撑的重要程度高低高 "速盈" 低 16 10 14 1715 11 13 12 仅为示意 17.强化预算管理流程及软件的流程监控 14.统一的供应商平台，集中的数据存放与更新 15.统一的销售管理平台，集中的数据存放与更新 16.销售需求采集与采购计划的自动化 13.财务业务一体化，强化风险控制 10.实施集成灵活的成熟软件 11.制定好与现行软件的过渡策略与良好的接口 12.通过信息化固化流程、标准、制度 7 9 4.采购管理模式及流程变革 5.策略采购及统一的供应商管理 6.销售管理模式及流程变革 7.全集团范围的客户细分与管理 8.优化管控模式、流程、标准、制度 9.强化产品及客户盈利分析 8 4 5 6 Business Case 示例 1 9 1 模拟案例介绍 BHP Billiton 共享服务中心案例案例内容 1 9 2 执行总结项目背景现状分析未来构想目标规划实施策略 1 2 3 4 5 6 共享服务中心能为BHP带来运营成本的大幅下降，并提升 BHP 企业文化和战略共享服务中心的建立是BHP向“业务组合模式”转化的关键里程碑共享服务中心能够将采购、财务和人力资源职能重组为全球共享的服务组织，通过正式的标准服务协议(SLAs)来为经营单元服务。关键点在于这种服务能够削减成本，同时满足经营单元和BHP集团整体要求 1 9 3 FTE 对比 (现状vs 未来) 现状 # FTE 未来 # FTE 采购财务会计合计 %变化率 841 610 305 238 22% 27% 1511 1213 20% 人力资源 365 365 0% *FTE：合计工作当量采购财务会计 #FTE’s 合计人力资源 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 该项目能为BHP带来可观的收益，但需要一流的项目和组织变革管理以保证项目的顺利实施 •本项目能带来巨大的企业文化和组织结构的变革，完成财务流程重组，实现相关支持服务20 ％的成本降低 •在3年附加投入资本确认为$109M的前提下，该项目5年的IRR达到15％ •同时，本项目的顺利实施需要防范以下风险： – 转换过程中带来的工作中断 – 组织变革管理 – 项目管理 – 利益的最终实现 •力度制定了相应的风险管理策略，这些策略的长期执行是项目成功的关键主要收益总结 5年运营成本降低总计 5年战略性采某省市的成本总计 5年各业务单元GSAP维护费用降低总计 5年IT支持成本降低总计 5年总计收益（税前） $448M $134M $165M $118M $31M 5年投资总结总收益 ($M) $448 总成本 ($M) $275 净收益 ($M) $173 附加投入资本 ($M) $109 IRR 15% *GSAP：全球SAP系统案例内容 1 9 5 执行总结项目背景现状分析未来构想目标规划实施策略 1 2 3 4 5 6 共享服务指通过商业协议的方式，将各业务单元非核心服务功能进行共享，实现时间、成本和质量的优化 1 9 6 服务多业务单元避免风险建立规模经济效应流程为基础高效的客户集中服务共享服务中心典型特征： • 市场化运行 • 客户导向 • 全球化的流程 • 技术领先支持 • 可重复的流程环节带来的规模经济效应业务单元 #2 业务单元 #3 业务单元 #1 业务单元 #4 实现文化、组织变革和成本降低是BHP建立共享服务中心的主要驱动因素 1 9 7 • 建立共享服务中心是实现BHP必要的文化和组织结构变革的关键 • 同时，BHP能通过整合、合理配置和流程优化实现人员的减少。力度的一份调查表明，共享服务平均能减少21％的人员和26％的成本执行委员会组合管理咨询服务 B1 B2 B3 B4 B5 Bn 业务单元 Global Core 服务交付业务单元 Source: Capgemini Study on Shared Services - 1998 服务交付成本和服务的改善提高主要通过组织整合和流程改善的共同作用 1 9 8 整合, 转移和标准化流程再造提供附加价值持续改善 20% (运营成本) 25% - 30% (运营成本和时间) 累计增加 (主要的时间和质量) 累计增加 (时间，成本和质量) 累计的节约成本和收益时间力度与BHP共同通过10的时间建立了本项目规划 1 9 9 第一阶段第一阶段现状分析现状分析第二阶段第二阶段未来构想未来构想第三阶段第三阶段目标规划目标规划第四阶段第四阶段实施策略实施策略目标分析现状，确认基准及能通过共享服务实现的改善机会以战略指引和BHP投入状况为标准，评估各种共享服务中心方案基于选择的共享服务中心方案，设计相应的结构、人员、流程、技术和财务模型设计实施策略，制定框架和方案确保实现共享服务中心的潜在收益关键活动 • 现有流程分析 • 现有IT状况分析 • 最佳实践分析 • 定义问题/机会 • 确认决策标准 • 定义可选方案 • 评估可选方案 • 提出建议 • 设计运营模型 • 设计财务模型 • 建立业务案例 • 评估实施风险 •评估关键成功要素 •设计实施方案 •设计程序框架案例内容 2 0 0 执行总结项目背景现状分析未来构想目标规划实施策略 1 2 3 4 5 6 BHP各业务单元在以往的项目中已经实现显著的成本降低，进一步的改善需要通过全球化共享运作来获得 2 0 1 实施容价值 vs 风险分析商业价值低高中等低中等高财务会计财务会计人力资源人力资源采购采购财务/会计 • 通过简化，标准化和合并明显地削减了交报/控制过程的FTE • 每年潜在的成本减少高达$15M，其中50％可以从普通会计/财务关帐和管理报告中实现 • GSAP是实现领先运作的关键驱动，比传统系统站点的改善提升达10%-40% 人力资源 • 在以前的项目中，人力资源效率已经获得极大的提升，本项目对人力资源效果有限采购 • 共享服务中心通过简化，标准化和合并主要环节来削减交的 FTE，每年可能节约超过$5M • GSAP比传统系统站点的改善提升达10%-40% *本案例主要对财务/会计部分进行介绍力度通过分析发现，通过简化、标准化和整合，BHP财务/会计管理存在大量减少FTE的机会 2 0 2 美洲欧洲其它地区澳大利亚各地区FTE百分比各活动FTE百分比美洲澳大利亚欧洲其它地区 117 634 43 47 地区 #FTE 改善机会总结简化和整合普通会计/财务关帐。采用GSAP潜在收益为30％，采用传统站点收益为20％，预计收益$4m 每年 11 简化管理报告。采用GSAP潜在收益为30％，采用传统站点收益为20％，预计收益$4m 每年 22 大规模简化预算管理，采用GSAP潜在收益为50％，采用传统站点收益为40％，预计收益$3m 每年 33 将薪酬支付集中于共享服务中心。采用GSAP潜在收益为55％，采用传统站点收益为10％，预计收益$3m 每年 44 55 整合票据、信用管理。采用GSAP潜在收益为45％，采用传统站点收益为10％，预计收益$ 每年价值 vs 风险分析商业价值低高中等低中高 11 2233 44 55 二级流程 (46%) 薪酬支付 (9%) 现金申请 (12%) 普通会计 (17%) 应付帐款 (13%)固定资产 (3%) 实施容案例内容 2 0 3 执行总结项目背景现状分析未来构想目标规划实施策略 1 2 3 4 5 6 未来构想方案分析建立于一系列与收益和风险相关的标准之上 22 根据范围、技术和地点确定可供选择的共享服务中心方案可选方案一：最广泛的覆盖，利用现有系统（单站点）可选方案二：有限的覆盖，利用现有系统（单站点）可选方案三：有限的覆盖，利用GSAP和现有系统（单站点）可选方案三：有限的覆盖，利用GSAP和现有系统（单站点） 11 设立一系列标准来衡量价值和风险财务目标共享服务中心范围/个数客户导向流程特点 BHP 战略驱动因素 . 所有权结构技术影响 33 根据价值和风险参数评估可选方案通过对各种可选方案的分析后发现，方案四实现了价值/风险的最佳平衡，并与战略有非常好的匹配最广泛的覆盖，利用现有系统（单站点） •现有系统严重限制了流程改善的空间，降低了共享服务中心所能带来的收益 •内含的HR系统对总体价值有负面影响 •单站点带来诸多文化及物流问题有限的覆盖，利用现有系统（单站点） •通过排除HR系统和消除高成本业务单元提升IRR •除了IRR获得提升外，价值-风险的平衡性并不太好实现容可选方案分析商业价值低高中低中高 3 1 2 4 有限的覆盖，利用GSAP和现有系统（单站点） • GSAP作为技术驱动器能带来极大的收益 (改善比传统系统高10%-40%) •单站点能实现较高的IRR，但增加了由文化、资源调配和技术带来的风险有限的覆盖，利用GSAP和现有系统（单站点） • GSAP作为技术驱动器能带来极大的收益 (改善比传统系统高10%-40%) •双站点虽然降低了IRR，却能够降低由文化和物流方面所带来的风险 •该方案还包括对HR的策略性投入 *详细的比照分析请参照附件方案四能为BHP带来可观的价值回报 • BHP独立投资，分别在美国和澳大利亚建立共享服务中心 • 在有选择性的业务单元进行财务/会计、采购、人力资源流程重组 • 关键业务单元在两年内实现以GSAP进行支撑如果.... 那么.... 从而.... • BHP将能实现巨大的企业文化和组织结构的变革 • 实现相关支持服务20％的成本降低 • 战略性采购5某省市成本$165 M • GSAP维护成本每年降低4％共享服务成为BHP实现组合业务模型转变的关键助推器，并就本项目而言实现15％的IRR 方案四为 BHP带来的价值回报FTE 对比(现状vs 未来) 现状 # FTE 未来 # FTE 采购财务会计合计 %变化率 841 610 305 238 22% 27% 1511 1213 20% 人力资源 365 365 0% 采购财务会计 #FTE’s 合计人力资源 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 案例内容 2 0 7 执行总结项目背景现状分析未来构想目标规划实施策略 1 2 3 4 5 6 财务和会计未来构想导致下述价值主作特点价值主张如果我们能够认同并在同一技术平台上实施统一的财务流程，并有效管理组织变革问题；那么我们就可以降低财务成本，提升BHP信息管理质量；实现5年$115M的总收益，并享受由最佳实践流程和决策带来的其它利益在单一整合系统(GSAP)上共同的帐户11 简化、一致和重点突出的管理报告季度预测和预算最佳实践流程 22 33 44 核心特点：薪酬支付整合在共享服务中心标准平台上 55 根据可行性/价值评估在共享服务中心进行帐单、应收帐款和信用管理 66 关帐和法定报告在共享服务中心完成各员工级别FTE百分比经理 (10%) 专业人员 (50%) 支持性员工 (40%) 各活动FTE百分比二级流程 (46%) 薪酬支付 (9%) 现金申请 (12%) 普通会计 (17%) 应付帐款 (13%)固定资产 (3%) 业务单元和共享服务中心之间清晰的职责界定是成功的关键因素当地应付帐项合同磋商战术资源战略资源工资准备及时记录薪水调查异常帐目下单所有票据现金应用借贷管理帐目询问生产记录货物发送出货归档及运输现金管理财务操作选择固定资产决策支持当地财务管理财务评价预测准备预测工具/ 手段财务结帐结帐程序帐目调整政策&程序分类帐系统界面日常记帐应计帐项合并帐项主档案的维护明细成本帐目管理报告仓储数据录入数据通路合资报告简报董事会报告异常报告明细差异分析法定帐项仓储数据管理税金返还法定报告外部审计职员工作总结审计经理问卷税务预测税务服务共享服务中心建立服务水平协议（SLA）以界定相关的问题。SLA应遵循这样一个原则：即任何业务单元所支付的价格不应高于他们目前的成本 • 核心原则：任何业务单元所支付的价格不应高于他们目前开展该服务的成本 • 最常见的支付方式是按交，或采用季度或年度总费用的方式 • SLA包含诸多的问题，如收费方式、服务范围、KPI和管理流程服务水平协议主要内容收费方式按月支付 13% 其它 13% 按交 41% 季度、年度总费用 33% Based on Capgemini Shared Services Survey 1998 技术在流程优化和实现共享服务中心高效率的交付和管理上起着核心作用流程运用支付申请薪酬支付 Imaging GSAP Workflow Emerce 薪酬财务采购维护建库 Decision Supp 共享服务中心业务单元申请库存管理维护管理考勤预算管理报告财务报告开列发票固定资产现有系统 PL/1 Pay Timeroll Infinium 基于功能基于地点 SAP R/2 Walker Infinium SAP R/2 MIMS Infinium SAP R/2 MIMS/FMMS Marcam StockMan/SAP MIMS Marcam 聚合聚合通过对投资组合的分析来揭示以下共享服务中心规划中的关键成本和收益要素关键成本要素 5年累计成本 (税前) $275M SSC 建立和过渡成本 (包括现有系统的过渡) 冗余 5年以上的共享服务中心的附加额外运作成本财务重组维护重建 GSAP 实施 $44M $60M $58M $10M $9M $94M 关键收益要素 5 年累计收益 (税前) $448M $134M $165M $118M $31M 5年运营成本降低总计 5年战略性采某省市的成本总计 5年各业务单元GSAP维护费用降低总计 5年IT支持成本降低总计该项目附加资本预计为$109M，并在5年内实现15％的IRR 5 年投资概要总收益 ($M) $448 总成本 ($M) $275 净收益 ($M) $173 需要的附加资本 ($M) $109 IRR 15% IRR 仅针对孤立的实体，税收损失保留在实体，对应税率为30％对实施中的潜在风险进行分析并提出风险管理策略组织结构变化的范围现有业务流程和企业文化将产生巨大的变化，这种变化将伴随着人员的变动和冗员的处理程序大小和复杂性关键风险风险管理战略 •建立组织变革管理系统，并明确说明与人员有关的所有问题 •采用以往BHP组织变革中的成功经验和方法 •建立一支国际化的具有变革经验的专业队伍共享服务中心、财务流程重组和GSAP项目组合的复杂性是显而 •组建中小型团队，并明确各自的责任义务 •建立明确的里程标 •建立协调组织，以保证规划管理的一致性及严格性。同时保证管理不同任务小组间的独立性 •主动建立一个包括资深经理和商业发起人在内的风险监察会，检查会应每月定期会晤以确保对显著风险的警觉性收益的实现整个项目成功的关键是商业收益的达成，而这往往容略 •建立明晰的责任体系 (组织内、外部) 以实现商业收益 •建立收益获取程序，及能够保证收益透明性的报告制度对实施中的潜在风险进行分析并提出风险管理策略（续）关键程序风险风险管理战略文化集中化共享服务过程的实施中，存在业务单元之间脱节的风险，将会损坏共享服务中心中各单元的联系 •协议及管理框架的履行应坚持客户导向 •建立帐户管理以促进共享服务中心与操作单元的关系管理 •整合共享服务中心文化发展目标和行动为整体的变革管理系统未达到客户需求共享服务中心在BHP的实施将产生巨大的结构和文化的变化，同时也产生不能满足客户某些要求的风险，尤其是在过渡阶段 •以实现服务水平协议和业绩管理作为第一要素 •实行明晰的治理结构，为问题的确认和定义提供有效的渠道。 •签订战略协议使过渡阶段的偏离最小化，例如工作庇护的延长，共享服务中心过程中其他部门人员的短期借调等对流程的共同认可各业务单元对流程设计的共同认可是提供一致解决方案的核心，有利于GSAP开发成本的降低和共享服务中心流程的简化 •在规划开始阶段，BHP高层管理人员在达成的协议时应以战略为指导 •在日常程序设计中预定一支跨行业的团队 •建立跨行业的专业高层指导委员会，及明确的问题解决规划案例内容 2 1 6 执行总结项目背景现状分析未来构想目标规划实施策略 1 2 3 4 5 6 实施方案基于一系列的指导原则，以管理风险和实现价值的最早传递 2 1 7 实施指导策略实施指导策略价值优先导向在选择各业务单元相关运作整合到共享服务中心的顺序时，优先考虑能通过共享实现最高收益的业务单元整合的组织变革管理组织变革管理活动深入项目中的每一个过程全面的项目管理项目管理具有整个项目的核心调配职能，以保证整体项目的一致性和对风险、问题和范围的管理实地考察共享服务中心有关务单元大量的实地考察是了解和解决当地问题的关键 GSAP配合 GSAP站点融入共享服务中心的时间应与GSAP的实施一致，减少由于分步整合而带来的成本上升 IT 战略指导在可能的情况下，共享服务中心的技术架构应尽可能与BHP信息系统保持一致，以保证已有知识、方法和支持能力能得到最大程度的利用集中的方案设计 GSAP模块应采用集中的方式进行展开。这能保证方案的一致性，并降低成本和接口的不匹配确保过渡阶段服务水平过渡阶段，应确保服务水平，以提高客户忠诚度和对共享服务中心的支持。减少各业务单元由于变动所带来的不适应问题 2 1 8 ！