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德国企业的HRM
德国企业的人力资源管理
主讲：宋典
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德国著名企业
• 1、 Allianz Worldwide Insurance 安联保险
2 、DaimlerChrysler Consumer Durables 戴姆勒克莱斯勒
3、 Deutsche Bank Group Banking 德意志银行
4 、Deutsche Telekom Telecommunications Services 德意志电信
5 、 Utilities 能源公司，业务涉及欧洲
6 、Siemens Group Conglomerates 西门子
7 、Munich Re Insurance 慕尼黑再保险
8 、RWE Group Utilities 莱茵集团
9 、Deutsche Post Transportation 德国运通
10、 BMW Group Consumer Durables 宝马
11 、Volkswagen Group Consumer Durables 大众汽车
12 、BASF Group Chemicals 巴萨夫（世界第一化工企业）
13、 Commerzbank Banking 商行
14 、Bayer Group Chemicals 拜尔化工
15 、Metro AG Retailing 麦得龙 零售
16 、HVB Group Banking HVB 银行
17 、ThyssenKrupp Group Conglomerates 蒂森—克虏伯
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2009中国最佳人力资源典范企业
• 据了解,本次评选以“应对变化,积极变革”为主题,评选出在金融危机下仍积极部
署人力资源战略,继续注重招聘、人才培养,智慧地运用绩效考评、薪酬福利等管理手
段,进一步扩大人才优势的100家企业。
此次评选同时评出“2009中国最佳人力资源典范企业”九大单项奖,选出2009年中国
企业中人力资源战略、招聘、校园招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利、企业文化、
HR管理团队和人气雇主等9个领域的杰出企业。
中德安联荣膺“最佳企业培训典范”,该公司在发展培训方面的专注获得专家评委
的高度认可。2009年,在大部分企业都因为金融危机削减培训预算的时候,中德安联依
然组织了上百场培训发展员工技能。中德安联首席执行官柏思安表示:“我们的目标是
把中德安联打造成为最好的工作场所,让员工的职业生涯升值;更为重要的是,让每一个
安联人感受到工作中的快乐,与安联共同成长。”
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德国企业人力资源开发与管理实践
• 职业培训制度：企业与学校相结合的“双轨制”培训；企业办大学；
跨企业的再培训中心；市场模拟训练公司。
• 劳资协调体制：劳资协议、职工参与决策制——董事会中的工人代表、
联合管理、职工会议。
• 雇佣制度：“自由择业”政策，劳动局提供就业指导。
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德国大众的动态薪酬休系
• 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志
按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-
大众和上海大众分别占有49%的股份。
• 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽
其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。
第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。
• 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成
功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，
通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发
员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发
生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企
业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使
企业成为在市场经济海洋中"有呼吸的企业".
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德国大众的动态薪酬休系
• 构建动态薪酬体系所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他
有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积
极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调
整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对
性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计
划、企业补充养老保险等六项。
• 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。
• 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后
纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。
• 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效
奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。
• 时间有价证券：1998年建立。
• 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。
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德国大众的动态薪酬休系
• 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的
5%.实行以岗位工资为主的工资制度动态薪酬体系中的基本报酬部分，采取了岗位工资
制度形式。实行岗位工资制度，首先要建立职位分析和岗位评价制度。其次，建立以
职位分析和岗位评价制度为基础的岗位（职位）职务等级工资制，共分22级，其中，
蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。
• 第三，根据员工业绩和企业效益建立奖金制度。按照劳资协定，蓝领工人绩效奖金
约占工资总额（基本报酬+奖金）的10%；白领约占30%~40%；高级管理人员约占
40%~50%.
• 第四，提高工资水平，理顺报酬关系。2000年大众公司总部全体员工年工资平均水
平为万马克，最高工资是最低工资的倍。
• 职位消费大众公司有一套严格的职位消费管理办法，根据职位高低，管理层人员有金
额不等的职位消费权力，既有激励力度，又有约束力度。监事会对董事会成员的职位
消费做出 决定；董事会对高级管理人员的职位消费做出决定。公司中央人事部对职
位消费制定具体实施办法。享有职位消费权力的人员包括高级管理人员120人，中层经
理1700人，基层经理1180人。职位消费包括签单权、车旅费报销等。如国外子公司副
总经理拥有专机，基层科长有两部车，高层管理人员的签单权有分级标准。其中，二
级经理的签单权为一年5万马克等等。
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员工培训
“双轨制”职业教育
德国政府将职工教育放到战略高度上来认识，实行所
谓的“双轨制”职业教育，即在企业里学习实际操作和在
职业学校里学习理论知识平行进行。把教育体制和就业体
制衔接起来。企业对在职员工的 “再教育”涉及的内容
很广，形式多样。
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德国企业文化的特点是理性主义管理方式，技术管理为基础，实
行该国源于1948年的社会市场经济模式，重视员工素质的提高。德国
是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，具有完善的职业培训和
职工广泛参与管理机制。其法律规定的职业培训有三项：一是带职到
高等学校学习；二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专
项职业技能培训。在德国要成功谋职，除了必备的文凭外，没有经过
必要的专业职业教育几乎是不可能的，即使是一个传统经营农业生产
的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承祖业
来从事农业生产。这使得每个德国家庭都要重视教育培训。
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在德国，职工培训有较长的历史传统。19世纪末，为适应工业发展的需
要，工业界开始对青年工人进行大规模培训。到了20世纪70年代学徒工在企
业和学校同时接受培训的双轨制培训制度开始实行。二战后，职工培训作为
重建经济的一部分，受到极大的重视，国家用法律的形式规定了受训的专业，
政府各部还制定了各类工作的培训标准。据统计，在15-18岁的青年中，每两
个人就有一个在职业学校学习，学徒工的培训对德国经济发展和技术水平的
提高起了重大的作用。二战期间，德国经济受到巨大的破坏，但是技术人才
大部分被保存下来了，正是依靠这批技术人才，加上不断培养出的大批的熟
练工人，才会有战后的“经济奇迹”，并使德国成为西方生产率和工资水平
较高的国家之一。
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在德国的学徒工培训中，学校、企业各自负有明确的责任。学徒工培训统一实行
双轨制，即在企业里学习实际操作，在学校里学习理论知识。在3年学徒期间，每周3天
到4天在企业学习，1天到1天半在学校学习，双方共同负责培训，学徒工生活费由企业
支付。企业对徒工培训十分重视，一般投入了大量的时间、人力和财力。大型企业，均
建有自己的培训中心，选聘具有资格证书或被认可的工程技术人员担任徒工培训的指导
教师，用最现代化的设备、教学设施和手段对徒工(包括企业职工)进行专业技能培训。
部分企业无能力单独组建培训中心的，则由国家及有关单位资助，迈过几个企业联合建
立培训中心。学徒工在这些培训基地从最简单的钳工基本功训练到学会操作使用现代化
数控机床、计算机控制设备等，接受非常严格、规范而又系统科学的职业训练。学徒期
满后需经过严格的统考，合格者准予毕业，并取得相应的学历证书和从业资格证书。
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其它培训特色
• 企业办大学，企业大学可以办各种严格考试，合格后的证书全国有效
• 跨企业的再培训中心。商会、工会、教会和其它机构举办。
• 市场模拟训练公司
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西门子大学
• 最佳实践：西门子管理学院每年投入7亿马克
• 西门子公司之所以发展成为世界电气界的明星，离不开其对人才培训的重视。公
司对员工进行系统的职业培训始于1891年，至今有100 多年的历史。西门子公司总部设
有一个管理干部培训中心和13 个基层管理培训中心。在公司的全体员工中，每年参加
各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，西门子公司每年投资6～7 亿马克用
于培训及购置最先进的培训设备。
• 为了体现公司对管理培训的重视，西门子于1997年10月决定将其在中国的培训机
构命名为「西门子管理学院」；其特点是学习环境宽大、舒适，适合成人学习，并能
实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学手段。特别针对西门子合资
企业的职业教育和商务培训以及与中国高校的合作培养后备力量。加速管理人员本土
化。
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劳资关系
• 以严密的法律体系规范企业劳资关系
德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的。劳资双方的代表，有权在不受国
家干预的情况下，缔结劳资协议。劳资协议具有法律约束力，当双方发生重大矛盾或
冲突时，运用以双方妥协为主要特征的一套协调机制。
职工参与决定是德劳资关系中的又一大特色。目前，职工参与决策体制主要体现在
以下几方面：董事会须有工人参与；联合管理；工会；充当劳资双方之间的协调角色。
在雇员超过２０００人的公司中，雇员与工会在监事会中拥有一半的投票权，而
在５００－２０００人之间则有1/3投票权。
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劳资关系－－员工参与管理
德国企业通过“社会契约”和“共同决策”来平衡各方面利益关系。在发展
经济的同时，兼顾社会公正，不断完善面向社会各阶层的社会保障体系；而让
员工参与企业管理，也利于建立稳定的劳资关系，缓解劳资矛盾。这种由劳资
双方共同治理企业的做法不但使劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛
盾和冲突，而且共决制能让资方更多地考虑企业的长期发展，避免短期行为。
事实上，让员工参与企业民主化管理，并不会拖慢企业发展的步伐，相反，由
于形成了比较稳健的内部制衡机制，能较为充分地反映和体现员工利益，如员
工的劳动条件、薪酬待遇等问题能够通过劳资共同协商得到改善和解决，反而
使劳动生产率得以大大提高。据１９９５－１９９９年期间的一项统计资料表
明，德国实行员工参与管理的企业，每个工人的产值每年提高了８％，而美国
企业的每个员工每年的产值只增长了３．５％。
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西门子人力资源管理特色
• CPD体制沟通无极限
为了了解员工内心的想法和让员工更好地成长，西门子公司制定了一个称为
“CPD（Comprehensive Personnel Development）”的沟通体制。
“CPD”流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，
参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议的内容包括：1.
参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；2.回顾过去一年的业绩；3.提出改进后
的与业绩挂钩的薪酬体系；4.制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施；5.为员
工提供发展渠道——充分预测潜能的培育计划。该计划包含青年管理项目、技术培训、
管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
“CPD”员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写
“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容
涉及：1.员工职能及责任范围；2.业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；3.潜能预测；
4.未来任务及目标设定；5.员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；6.员工本人
对职业发展的看法；7.双方共同商定的发展措施等。
总之，CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等）
做出明确的决定和计划，并保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。
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德国公司治理的组织
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参与管理制度争论
• 对企业绩效的影响
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参与决策制与雇员刚性
批评者指出, 共决制偏向工会、工会对企业事务干预太多, 劳动委员会偏向在
职雇员利益。Gold 认为劳动委员会使得企业出现雇佣僵化和雇佣调整成本上
升,工人流动率低, 高工资以及技术工人与非熟练工人间的低工资差别。
随着经济全球化竞争的日益激烈, 特别是欧盟一体化进程加快, 共决制被视为
德国企业缺乏竞争活力、封闭和僵化保守的代名词。
德国工业同盟和雇主协会强烈要求废除共决制, 而工会则力主维护共决制。
共决制在德国数字逐渐减少
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雇佣制度
严格选拔和使用人员
德国企业一向力求人员少、素质高。不论管理人员还是工人都有必
须完全符合岗位要求求的条件，并经过严格的考试合格才被企业聘用。
员工进入企业后，建立人事档案，有严格的工作绩效考评体系。
德国基本上由专家来管理企业，只受过高等教育和有学位的人才能
担任高级职务。德国企业内部组织结构严密，技术人员与管理人员界线
分明。
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西门子招聘
• 据西门子中国区人力资源部负责人介绍，西门子公司人事部经理的日常工作之
一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。他们
对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实
习成绩良好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好
奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
在西门子，招聘人员考核应聘者时不单看知识，而是把知识、经验、能力三
方面结合起来。其中能力考核占40分钟，考察经验花30分钟，而考察知识仅用
５分钟就够了。在他们看来，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经
验也会随之改变。但是，能力的提高是很慢的，所以西门子考核人才时特别注
重他们具备的能力。
应聘者一旦成为西门子的一员后，他从第一天起就会感觉到公司特有的文化和
人力资源管理方式。比如说新员工第一天上班，他报到后就会发现，自己的电
脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提
醒。据称，这样做的目的就是让新员工有一种温暖的被关注的感觉，从而尽快
地投入到工作中。
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自由雇佣的政策
• 德国《基本法》第１２条明文规定，所有德国人都享有选择职业、工作岗位
和培训场所的权利。
• 德国劳工局作为一个公益机构，其宗旨是为每一个有需要的人服务。
• 就业指导的内容：区域人才需求情况，免费提供情报工作，心理测试
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相关法令
• 德国的劳资关系明确规定不能突然解雇工人，解雇名单须在每季度前
６周给以宣布，给工人有足够的时间去另寻职业。
• 企业规定，一般工人只要工作表现突出，可以连续被聘用１０年以上。
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培训与参与管理的综合
德国的职业培训和员工共决模式，经过大半个世纪
的实践发展至今仍长盛不衰，其主要原因在于它理论与实
践相结合的运行机制，较为成功地解决了培训与就业的衔
接，从而使大多数的年轻人在就业前学到一门从业技能和
知识，为他们今后就业创造了很好的条件。也就是说，在
进入企业之前，就已经具备了当员工的基本条件。
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德国企业的HRM
• 任何人都设立人事档案，定期考核，庸者劝退
• 德国企业人员晋升的速度较慢，一般３５以上的人才有资格做管理者，晋升时强调
技术第一的方针。
• 对企业管理者的要求，必须是技术专业的毕业生，参加工作后，企业往往先把他们
派遣到研究部门工作几年，然后再到实际工作部门去学习管理知识与经验，所以他
们的晋级比较缓慢，即使是他们中的优秀者，也不会享受照顾待遇，通常要到４０
岁，甚至５０岁才能出任总经理。这样就保证了企业高级管理者都是受过高等教育
和有位的人，基本上由专家来治理企业。
德国企业其它的人力资源管理特点
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德国企业工资谈判新变化
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德国企业薪酬
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德国企业的年薪制
德国年薪制是以企业以有关经营业绩指标为依据，确定经营者年度薪酬的一种制
度。管理人员的报酬大致包括固定年薪、浮动收人(企业红利提成、年终奖金等)和养
老金预支。不同管理人员年薪的构成比例各异，但固定年薪占了相当比重，平均在65
％左右。此外，管理人员还享受相当可观的福利待遇。针对不同层次的管理人员，企
业的具体做法也不尽相同，如有些企业只对中高管理人员的报酬进行单独确定，初级
管理人员的工资则由劳资谈判来决定。更多的企业对所有管理人员的工资都单独确定，
实行年薪制。年薪的多少一般取决于以下因素：
企业规模
企业经营状况
员工工作年限
养老金（企业养老金）
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德国企业薪酬管理
股票期权是指企业所有者向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一约定价
格购买的一定数量本公司股份的权利。德国引入股票期权概念后，更加注重公平和效
率之间的平衡，从而对经理人员提出了更高的要求。德国股票期权具有以下原则：
①期权的执行有一定的时间间隔。德国股票期权要求的时间更长，至少两年，大
多数是三年。
②管理入员还必须使本企业的股价在期权持有期内或每年至少上升10％，这是一
个本企业股票的绝对参量。
③本企业股票的表现必须达到或超过某个股票指数的表现，例如欧洲或美国的菜
市场指数或行业指数，这是一个(本企业)相对(于市场)的目标参量。
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德国企业薪酬管理特色
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德国大众的薪酬体系
参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，2%，交由基金机构运营
补充养老保险：５％
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德国企业的HRM
时间有价证券
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德国企业的HRM
有价时间证券
